СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра Менеджмента

ДИСЦИПЛИНА: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ЦЕЛЬ Модуль 2.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

ЗАДАЧИ

Лекция 8.
ФУНКЦИИ  Организация как функция у п р а в л е н и я

ИСПОЛНЕНИЕ

Лекция Молоткова Ю.И.

профессора кафедры менеджмента
д.т.н. доцента.
РЕЗУЛЬТАТ E-mail: molotkov-yi@ranepa.ru

ИЗМЕНЕНИЕ

Новосибирск, 2021
 СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра Менеджмента

ДИСЦИПЛИНА: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Модуль 2. Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Лекция 8.

Тема 2.3.  Организации как функция управления

 
Цели учебного модуля:
— Знать понятие организации и ее основные функции.
— Понимать структуру и систему деятельности организации.
— Уметь различать процессы деятельности в организации.

План темы:

1. Организация как функция управлении.

2. Структуризация и систематизация деятельности организации. 
3.  Проектирование структуры объекта и субъекта управления.
4. Формирование процесса управления в организации.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления
Основные понятия
1. Организация как функция управления – это создание системы, включающей управляющую и
управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения
конечных целей деятельности организации.
2. Организация как структура-это формирование иерархической структуры управления обеспечивающей
функциональную деятельность субъектов в объекте.
3. Организационная деятельность - это взаимодействие в рамках функциональных обязанностей субъектов и
объектов включённых в деятельность организации.
4. Функция организации- это цели и задачи, которые должен функционально реализовать персонал в
процессе деятельности организации.
5. Функция управления – это процесс деятельности субъектов (взаимодействие персонала) направленный на
реализацию целей и задач принятых в организации.
6. Структуризация организации – это перечень (состав) объектов и хозяйствующих субъектов входящих в
организацию и обеспечивающий эффективную деятельность организации.
7. Систематизация деятельности организации – это упорядочение функционального взаимодействия
структурных подразделений, прописанное в должностных обязанностях, технических и технологических
регламентах обеспечивающих эффективную деятельность организации.
8. Формирование структуры организации – это выбор типа структуры и расчет графа соподчинённости по
уровням иерархической структуры управления организации.
9. Объект управления - это все типы организаций образованных по ГК производящие продукцию или
услуги востребованные в обществе.
10. Субъект управления – это прежде всего хозяйствующая организация и персонал выполняющий свои
функциональны обязанности, а также организации взаимодействующие по договорам.
11. Процессы в организации – это технологические, организационно-докуметационные процессы, а также
методы, способы, технологические приёмы, процедуры, действия и цифровизация документооборота
сопровождающего весь цикл деятельности организации.
12. Эффективность деятельности организации – это достижение конечных целей организации с
наименьшими затратами в заданные сроки и соответствующим уровнем качества продукции или услуг
13. Ресурсы организации - это все типы ресурсов (материальные, финансовые, трудовые, временные) которые
необходимы для достижения целей организации.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления

Организация как функция управления

Организация- это прежде всего объект и субъект хозяйственной (финансово-экономической) деятельности
обеспечивающий в социуме производство продукции или услуг для потребления обществом.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения общих целей.
Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы тем
целям, которые установлены в плановых заданиях. Если система не соответствует, то организацию
трансформируют под заданные цели деятельности.
Функция организации – должна быть направлена на создание необходимых функциональных условий для
достижения поставленных целей деятельности организации.
Основными задачами организации являются:
• формирование структуры организации, исходя из размера, целей, технологии, персонала и других данных;
• установление конкретных параметров, режимов работы и взаимоотношений подразделений организации,
• обеспечение деятельности организации ресурсами: материальными, трудовыми, финансовыми, временными,
информационными.

Этапы формирования функции организации:

1. Нормативное проектирование организационной структуры, формирование структурных подразделений
под стратегические цели и задачи и определения функциональной ответственности за конечные результаты
деятельности организации.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей в иерархической структуре управления, на этом этапе

необходимо прописать взаимосвязь, взаимоотношения делегирование полномочий структурных единиц и
должностей в организации (как горизонтальных, так и вертикальных связей).
3. Обеспечение функциональных взаимоотношений внутри организации - распорядительство, т.е. доведение
до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется посредством
приказов, распоряжений, устных указаний и других способов и методов коммуникаций.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления

Основная функция организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных
целей деятельности организации и ее коллектива.
Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять руководитель организации в процессе
организации совместного трудового процесса, а именно:
1. Сформировать или скорректировать структуру организации;
2. Определить методы и способы управления;
3. Установить параметры организации, режим работы и взаимоотношений между подразделениями;
4. Обеспечить организацию необходимыми ресурсами;
5. Сформировать внутреннюю корпоративную культуру организации.
6. Организовать труд целенаправленной деятельности коллектива.
7. Определить рациональные формы и технологию трудовой деятельности.
8. Распределить функциональную ответственности в процессной организации труда.
9. Сформировать должностные обязанности по функциям управления организацией.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления
Принципы осуществления функции организации
Принципы которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые
рабочие группы или подразделения;
3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления
рабочих взаимоотношений , включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного
подчиненного не может быть двух начальников),
Ответственность и делегирование полномочий
Достижение нормальных взаимоотношений между уровнями управления обеспечивается делегированием
полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя
ответственность за их выполнение.
Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
 разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие
условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
 повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
 активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий:
1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они
переданы руководителем подчиненному;
2. Современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты
подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
- формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления
Методы и способы управления организацией
Методы и способы управления
Метод управления - это способ осуществления управляющего воздействия или способ
достижения целей управления организацией. Выбор метода определятся целью управления.
Совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления.
Все методы деятельности в управлении подразделяются на два типа:
первый тип включает общие методы, относящиеся ко всей системе управления в целом ;
второй тип- включает локальные методы, относящиеся к ее отдельным частям организации.
Общие методы управления подразделяются на две группы:
методы прямого воздействия: плановые задания, установление цен, кредитование,
финансирование;
методы косвенного воздействия на управляемый объект и субъект, осуществляется за счет
стимулирования деятельности коллектива.

По содержанию методы управления делятся на:

1. экономические;
2. организационно-админист­ративные;
3. социально-психологические.
  Направленность методов управления:
4. Методы материальной мотивации имеют положительную мотивационную характеристику
(материальное стимулирование) и отрицательную (материальные санкции).
5. Методы принудительной мотивации - это инструмент воздействия коллектива на каждого
его члена в интересах организации в целом
6. Методы социальной мотивации включают средства морального воздействия - от агитации
до разных форм индивидуального поощрения.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

1. Организация как функция управления
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Основные понятия структуризации
1. Структуризация может быть ориентирована на организацию, или на отдельные
объекты управления (например на жизненный цикла проекта).
2. Структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту информацию,
которая необходима для дальней шей работы организации.
3. Структуризация может быть внешнего и внутреннего порядка.
4. Структуризация бизнес процессов определяет технологию деятельности
персонала в организации. Бизнес процессе различают:
• Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
• Бизнес-процессы управления – управляют компанией ,
• Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

Рис. Классификация бизнес-процессов.

 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации. 
Структуризация бизнес - процессов
Таблица 1. Объекты управления и соответствующие им бизнес-процессы верхнего уровня

№ Объект управления Бизнес-процесс верхнего уровня

Бизнес-система (бизнес-процессы, Выработка согласованных условий

1. стратегия развития) деятельности

2. Персонал Воспроизводство трудовых ресурсов

3. Ресурсы Материально-техническое обеспечение

4. Продукт Разработка и модификация продуктов

5. Технология Воспроизводство средств производства

6. Клиент Продвижение и продажи

7. Производственный цикл Производство продукции

8. Финансы Финансирование деятельности и расчеты по

обязательствам
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Формирование организационной структуры
Планирование и организационное проектирование сформулированы Альфредом Чандлером, который изучая как
трансформируются организационные структуры компаний: «Дюпон», «Дженераль Моторс», «Стэндарт Ойл оф Нью
Джерси и «Сирс», пришел к выводу, что сформированный принцип Альфредом Чандлером справедлив что: «Стратегия
определяет структуру».
Нормативное проектирование организационной структуры включает прежде всего формирование организационной
структуры и ее структурных подразделений, отделов и служб под стратегические цели и задачи организации
производящей продукцию или услуги востребованные в обществе, а также формирование и распределение функций для
выполнения плановых конечных результатов совместной деятельности персонала в организации.
Пример организационной структуры управления предприятием ОАО «ЭЛСИБ» приведен ниже
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Формирование организационной структуры
Планирование и организационное проектирование сформулированы Альфредом Чандлером, который изучая
как трансформируются организационные структуры компаний: «Дюпон», «Дженераль Моторс», «Стэндарт Ойл
оф Нью Джерси и «Сирс», пришел к выводу, что сформированный принцип Альфредом Чандлером справедлив
что: «Стратегия определяет структуру».
Нормативное проектирование организационной структуры включает прежде всего формирование
организационной структуры и ее структурных подразделений, отделов и служб под стратегические цели и
задачи организации производящей продукцию или услуги востребованные в обществе, а также формирование и
распределение функций для выполнения плановых конечных результатов совместной деятельности персонала в
организации.
Пример подразделений входящих в организационную структуру управления предприятием ОАО «ЭЛСИБ»

Перечень структурных подразделений, входящих в состав предприятия

 Отдел подготовке персонала.  Отдел гл. конструктора.
 Отдел по связям с общественностью.  Отдел гл. технолога.
 Отдел труда и з/пл.  Отдел организации производства.
 Отдел маркетинга.  Планово-экономический отдел.
 Отдел продаж.  Производственно - диспетчерский отдел.
 Финансовый отдел.  Отдел главного механика.
 Отдел ценных бумаг.  Отдел главного энергетика.
 Отдел кап. Строительства.  Транспортный отдел.
 Планово-экономический отдел.  Отдел гл. механика.
 Бухгалтерия.  Отдел кап. Строительства.
 Основные цехи.  Отдел материально- технического снабжения.
 Вспомогательные цехи.  Отдел внешней кооперации.
 Обслуживающие цехи.  Отдел кадров.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Формирование организационной структуры по функциональному признаку
Планирование и организационное проектирование сформулированы Альфредом Чандлером, который изучая как
трансформируются организационные структуры компаний: «Дюпон», «Дженераль Моторс», «Стэндарт Ойл оф Нью Джерси и «Сирс»,
пришел к выводу, что сформированный принцип Альфредом Чандлером справедлив что: «Стратегия определяет структуру».
Нормативное проектирование организационной структуры включает прежде всего формирование организационной структуры и
ее структурных подразделений, отделов и служб под стратегические цели и задачи организации производящей продукцию или услуги
востребованные в обществе, а также формирование и распределение функций для выполнения плановых конечных результатов
совместной деятельности персонала в организации.
Маркетинговая структура управления по типу географического региона

Рис. 4.10. Маркетинговая организация по географическим регионам

В организационной структуре управления маркетингом региона приведены основные функции организации,

которые позволяют реализовать принцип конкуренции продукта на рынке. Для этого необходимо соединить
производителя и потребителя продукции через систему продаж, построенную по региональному принципу.
Модуль II. Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.

Рис. 1. Мод ель формир ования р азвития ОАО «НПК»

 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Структуризация управления в органах власти
Основные принципы рациональной организации как управленческой функции:
Первый принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников
должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;
Второй принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна
способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами..
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Структуризация управления в органах власти
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Основные положения осуществления функции организации 
 Формирование или корректировка организационной структуры;
 Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;
 Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации
путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности. Каждое подразделение должно иметь
четко определен­ные задачи и функции.
Организационная структура управления - упорядоченная совокупность структурных звеньев управления и
связей между ними.
Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные
функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют
горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное
предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении
возникающих проблем.
Вертикальные связи– это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления.
Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными
руководителями.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по
функциям управления.
Главное функции организации - создание необходимых условий для реализации поставленных целей. 
Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и
обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.
Организация как функция управления должна содержать:– наличие целей, что является результатом
реализации функции планирования;– четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в
должностных инструкциях;– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь
информационными;– формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2 . Структуризация и систематизация деятельности организации.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Отвесность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное
решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого
руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно
ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и
далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию
уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными
полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного
согласования; параллельные; функциональные. 
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном
к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает
расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный
круг решений со штабным аппаратом. 
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают
право отклонять определенные решения линейного руководства. 
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и
запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
• Единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель,
т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
• Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора,
определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один
менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым
сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными,
сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2. Структуризация и систематизация деятельности организации
Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение
функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она
определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).
Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и
определяются многими факторами: характером деятельности предприятия, размером (объемом)
производственной (коммерческой) деятельности, формой организации управления предприятием,
соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления, соотношением между
отраслевой и территориальной формами управления, уровнем информатизации и цифровизации
управленческих работ, квалификацией работников.
Процесс развития организации, структуризация ее деятельности включает в себя следующие стадии
формирования деятельности в организационных структурах:
1. Процесс производства реализации продукции (функционирования структуры управления, должна
соответствовать требованиям: непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
2. Количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для
нормального функционирования, а также количество уровней управления;
3. Организационная структура должна быть гибкой и быстро перестраиваться в соответствии с
происходящими изменениями;
4. Коммуникации между элементами системы управления организацией, между системой и окружающей
средой должны быть четкими;
5. Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования и
развития предприятия.
6. Эффективность деятельности организации обеспечивается востребованностью продукции, ценой и
качеством производимой продукции.
При формировании организационной структуры следует учитывать также степень управляемости, т.е.
соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления.
Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления.
Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников,
подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии
обеспечения эффективного управления.

Считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно
превышать цифру 7. , это рекомендуют психологи, это связано с особенностями работы головного мозга.
В нижнем звене организации нормы управляемости могут достигать 20-30 человек на руководителя, что
связано с меньшей сложностью здесь управленческих функций.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2. Структуризация и систематизация деятельности организации
Современный менеджмент стремится к реализации системного управления, так как рыночные отношения
требуют постоянного изучения конъюнктуры продукта и определения местоположения предприятия в сегменте
рынка. Для успешного функционирования организации необходим стратегический маркетинг, результаты
изучения которого и являются основой формирования системного стратегического управления СЭО.
Методика проектирования социально-экономических объектов, их создание и управление их деятельностью
на практике предполагают наличие знаний, умений и навыков теоретических и методологических основ
системного формирования и управления объектами такого типа.

Для того чтобы спроектировать организацию как объект управления, нужно знать:
1. Теоретические основы управления объектами;
2. Состав производственной структуры проектируемой организации, предприятия, фирмы;
3. Способы описания и моделирования процессов и самого объекта управления;
4. Процесс декомпозиции целей и функций деятельности организации;
5. Процесс управления организацией, предприятием, фирмой;
6. Процесс формирования управленческих решений для конкретных ситуаций;
7. Порядок расчета программы производства продукта;
8. Процесс формулирования сущности проблем и способы их разрешения;
9. Методы и способы стимулирования и управления персоналом организации;
10. Порядок формирования и расчета системных показателей организации;
11. Методы и способы системного управления организацией, предприятием, фирмой.

Исходными данными формирования структуры организации являются:

12. Устав предприятия;
13. Коллективный договор;
14. План производства и реализации продукции;
15. Финансовый план;
16. План закупок и продаж;
17. Статистическая отчетность предприятия;
18. Бухгалтерская отчетность (бухгалтерский баланс и формы статотчетности № 2, 3);
19. Отчет о финансово-хозяйственной деятельности предприятия за год;
20. Действующая структура управления, штатное расписание организации;
21. Должностные обязанности и функции ключевых фигур управления предприятием.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2. Структуризация и систематизация деятельности организации
Описание проектируемой или реформируемой структуры организации можно осуществить в следующей
последовательности:

1. Введение. (актуальность, объект, предмет, цели, задачи, методы исследования)

2. Нормативно правовое обеспечение деятельности организации.
3. Краткая характеристика деятельности организации.
4. Основные индикативные показатели результатов деятельности организации.
5. Организационная структура управления предприятием (организацией).
5.1. Структура управления и процесс управления организацией.
5.2. Штатное расписание организации.
5.3. Функциональные обязанности в иерархической структуре организации.
6. План основной деятельности организации.
6.1. План производства и реализации продукции или услуг.
6.2. План поставок (закупок) ресурсов
6.3. План продаж произведений продукции или услуг.
7. Финансовый план социально-экономического объекта.
8. Бухгалтерский баланс предприятия или организации.
9. Финансовые результаты деятельности предприятия.
9.1. Образование и использование прибыли.
9.2. График безубыточности предприятия.
9.3. Оценка конечного результата деятельности предприятия.
9.4. Разработка управленческих решений по развитию организации.
10. Заключение.
11. Приложения.
Выполнение описания исследуемой организации, как объекта управления по вышеприведенной структуре
дает достаточно полную картину состояния данного объекта, что позволяет понять, какие меры исходя из
достижения установленной (принятой) конечной цели деятельности организации необходимо принимать.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2. Структуризация и систематизация деятельности организации
Создание и открытие предприятия — это прежде всего нормативно-правовой акт, направленный на развитие
деятельности организаций и людей в области создания и потребления продукта с целью удовлетворения
потребностей общества. Поэтому при открытии любого предприятия организаторы должны последовательно
выполнить следующие операции:
1. Определить цель и предмет деятельности организации.
2. Выбрать организационно-правовую форму предприятия исходя из ГК.
3. Определить учредителей и подготовить учредительные документы.
4. Определить источники покрытия уставного капитала и деятельности предприятия.
5. Зарегистрировать предприятие в органах государственной власти.
6. Создать проект конструкции и модели управления организацией.
7. Выделить основные функции и конструктивные элементы организации для управления.
8. Составить план выведения на полную мощность производства продукта.
9. Осуществить мероприятия по этапам выхода на рынок сбыта продукта.
10. Сделать оценку достигнутого успеха в реализации целей деятельности организации.
11. Создать бизнес-план развития деятельности органенизации или иной аналогичный документ.
При открытии предприятие должно иметь пакет документов (бизнес-план, инвестиционный проект и т. д.),
отражающих все подготовительные процессы.
В практике управления деятельностью организации разрабатываются специальные бизнес-планы, такие как:
— план бизнес-анализа состояния предприятия;
— план развития предприятия;
— инвестиционный бизнес-план;
— инновационный бизнес-план;
— бизнес-план производства продукта;
— бизнес-план выхода на новые рынки сбыта продукта и др.
Каждый вид бизнес-плана разрабатывается по определенной структуре.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

2. Структуризация и систематизация деятельности организации
Каждый вид бизнес-плана разрабатывается по определенной структуре. Наиболее распространенная структура
бизнес плана деятельности организации имеет соответствующую структуру:
Примерная структура бизнес-плана
1. Оглавление.
2. Исполнительное резюме.
3. Общее описание компании.
4. Продукция и услуги.
5. Маркетинг-план.
6. Производственный план.
7. Управление и организация.
8. Капитал и юридическая форма компании.
9. Финансовый план.
10. Приложения:
а) краткие сведения о конкурентах;
б) проектирование объема продаж по рынкам и ассортиментным наборам продукции;
в) анализ прибыльности ассортиментных наборов.

Процесс формирования организации осуществляется в определенной логической последовательности

Сначала определяются цель создания социально-экономического объекта и потребитель продукции. Затем
рассматриваются условия его функционирования и стратегия развития организации.
Такая последовательность не единственная, и на все вопросы, стоящие при создании предприятия, должны
ответить, прежде всего, учредители, которые хотят действовать в условиях рыночной конкуренции и
производить конкретный продукт или услугу востребованную в обществе.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

3. Проектирование структуры объекта и субъекта управления

Рис.8.3. Логическая последовательность проектирования СЭО

 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

3. Проектирование структуры объекта и субъекта управления
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

3. Проектирование структуры объекта и субъекта управления
При этом проектируемая или реформируемая организационная структура и система организации в процессе
своего жизненного цикла должна обеспечивать выполнение следующих основных функций:
 выявление потребности в продукте (маркетинг продукта);
 организация производства продукта;
 формирование системы продаж;
 формирование системы закупок ресурсов.
В случае отклонений для реализации этих основных функций СЭО необходимо построить новую или
реформировать существующую нормативную модель организации и на ее базе осуществить перестройку
организационной системы, постепенно приближая ее к нормативной.
Нормативное проектирование организационной структуры и системы организации целесообразно
осуществлять в следующей последовательности:
1. Определение целей;
2. Определение функций, необходимых для достижения целей;
3. Разработка организационной структуры управления;
4. Разработка или выбор технологии решения проблем;
5. Разработка системы управления;
6. Выявление и обеспечение необходимых ресурсов;
7. Разработка или выбор информационной системы.
Реализация функций в организационной структуре и ее системе ориентируется на достижение
промежуточных или конечных целей, и это осуществляется в рамках нормативной модели организации. Все
элементы такой системы взаимосвязаны между собой, а процесс функционирования системы должен
обеспечить качественно новые конечные результаты деятельности организации.
Взаимосвязь существующих и вводимых структурных компонентов и элементов организационной системы
организации и их адаптация к изменившимся условиям функционирования будут наиболее оптимальными, если
эти элементы конструктивно встроить в саму структуру и ее систему управления, «состыковав» их входы и
выходы. Это означает, что надо построить структуру организации и ее систему по системному принципу и
представить ее, например, в виде организационной технологической последовательности, «состыковав» с
другими системными компонентами и элементами по функциям. Такие организационные структуры и системы
относятся к классу функционально-организационных систем.
Такие системы должны «встраиваться» в общую организационную структуру организации и функционировать в
рамках современных структур управления: программно-целевой, матричной, проектной, дивизиональной,
многомерной, сетевой и др.
Структуры управления тоже необходимо разрабатывать применительно к новой организационной структуре
предприятия. Такой подход дает возможность планировать стабильное развитие организации и обеспечивает ее
нормальное функционирование и развитие до появления новых проблем и введения каких-либо новых изменений
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

3. Проектирование структуры объекта и субъекта управления
Структура организационной системы состоит из отдельных систем и подсистем, которые могут быть объединены в единую
конструкцию (например, организационно-аналитическая система «Галактика»). В таблице приведены основные системы и
подсистемы, которые используются на крупных предприятиях и в организациях и в основе которых лежит кибернетическая модель
управления.Сама организационная система создается для решения проблем, которые возникают в ходе деятельности организации,
предприятия, фирмы как результат рассогласования поставленной на входе цели и конечного результата на выходе.
Процесс управления организационной системой в целом или отдельными ее структурными компонентами и элементами
(которые, в свою очередь, могут выступать в виде отдельных систем или подсистем) заключается в создании нормативной модели и
процесса управления этой моделью.
Инструментом решения выявленных проблем в нормативной модели являются проектируемые системы и подсистемы,
закрепленные за ними функции и те разработанные управленческие решения, которые регулируют деятельность организации при
отклонениях и сбоях в работе организационной системы.
Структура организации должна быть гибкой и обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования
организации и это достигается путем установления обратной связи. Если декомпозиция систем и подсистем не удовлетворяет желаемым
результатам на выходе организационной системы и поставленным целям, то декомпозиция и корректировка всех структурных
элементов системы осуществляется заново и повторяется до тех пор, пока не будет получен желаемый результат
Таким образом, подсистема — это структурный компонент организационной структуры ее системы, реализующий какую-либо отдельную
функцию или ее часть (например, управление кадрами, бухгалтерским учетом, финансами и т. д.).
Процесс управления системой или подсистемой заключается в воздействии на элемент, субъект, объект или любой другой
компонент, включенный в эту организационную структуру и ее систему управления. Такое воздействие осуществляется с помощью
решений, принятых в органах управления. Принятые управленческие решения вводятся в действие менеджерами-руководителями,
которые отвечают за эффективность и правильность принимаемых решений. Это воздействие направлено на перестройку либо
коррекцию самой структуры или на систему и ее отдельные элементы.
Ниже в таблице приведена классификация систем и подсистем, разработанная для АСУ предприятия. Управление такими системами и
подсистемами может быть реализовано посредством современных информационно-технологических средств, таких как «Галактика»,
Project Expert, «Парус», «Инфо-бухгалтер», «1С» и других, с помощью которых реализуются группы функций в системе. Передовые
организации применяют автоматизированную информационную технологию уп­равления, основанную, например, на системе «Галактика»,
которая позволяет:
1. Делать глубокий аналитический учет производственно-хозяйственной деятельности, оказывать поддержку полного комплекса
задач бухгалтерского и оперативного учета, финансового и экономического анализа в едином информационном пространстве;
2. Использовать современные финансовые инструменты-векселя и кредиты;
3. Внедрять сквозной управленческий и бухгалтерский учет;
4. Осуществлять автоматизированный расчет заработной платы;
5. Оптимизировать налоговые платежи;
6. Осуществлять контроль исполнения бюджета;
7. Использовать современный инструментарий для проведения балансовой политики;
8. Вести параллельную поддержку нескольких планов счетов.
Применение таких систем и подсистем дает возможность управлять производством и бюджетом в режиме реального времени
организации и за счет этого иметь лучшие результаты конечной деятельности СЭО. Для управления функциями, заложенными в
системы и подсистемы, нужна оптимальная и эффективная структура управления организацией.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

3. Проектирование структуры объекта и субъекта управления
Структура организационно-функциональных систем и подсистем организации
Системы и подсистемы по управленческому циклу

Оперативное регулирование
Организация деятельности

Текущее планирование
Прогнозирование

Стратегическое

Учет, контроль
планирование
Структурные подразделения,

и анализ
Организационно-функ­циональные системы и
отвечающие за исполнение
подсистемы, обеспечивающие реализацию функций
функций

1 2 3 4 5 6 7 8
Управление НИОКР Отдел гл. конст­руктора + + + + + +
Отдел гл. техно­лога + + + + + +
Управление процессом фор­миро­вания производственной Отдел организации
структуры производства + + + + + +
Управление производством основной продукции Планово-эконо­мический
отдел + + – + – +
Производственно-диспетчер­
ский отдел – – – + + +
Управление вспомогательным обслуживающим Отдел гл. механика + + + + + +
производством
Отдел гл. энергетика + + + + + +
Управление транспортным процессом Транспортный отдел + + + + + +
Управление производственными мощностями и Отдел гл. механика + + + + + +
использованием основных фондов
Отдел кап. строительства + + + + + +
Управление материально-техничес­ким снабжением Отдел матер.-техн.
снабжения – + + + + +
Отдел внешней кооперации – + + + + +
Управление персоналом и трудовыми ресурсами Отдел кадров – – – – + +
Отдел по подготовке
– + + + + +
персонала
Отдел по связям с
– + + + + +
общественностью
Отдел труда и заработной + + – + – +
платы
Управление продажами продукции Отдел маркетинга – – – + + +
Отдел продаж – – – + + +
Управление финансами и денежными потоками Финансовый отдел
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
Образование и функционирование любой организации, ее организационной структуры и системы и процесса
управления можно спроектировать в последовательности, приведённой ниже. Проектирование организации и
системы управления позволит обеспечить функционирование и развитие предприятия как объекта управления,
так и его отдельных структурных компонентов и элементов.

В практике исследования и описания

объектов управления и их
организационных систем применяют три
основных системных подхода:
— структурный;
— функциональный;
— структурно-функциональный.
На рис. 4.1. приведена логическая
модель нормативного проектирования
организации и ее систем, построенную на
принципах структурно-системного подхода
и системного анализа компонентов и
элементов входящих в эти системы,
которые и образуют организационные
структуры и систему управления
организацией.

Рис. 4.1. Модель управления образованием, функционированием и развитием организации 

 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Компоненты модели образования функционирования и развития организации
Потребность (и) — рассматривается как запрос(ы) самореализующегося индивидуума в обществе, требующий(ие)
удовлетворения, а также запросы самого общества, создающего условия совместного проживания людей в социуме,
главная цель которого — развитие как социума, так и человека в нем. При удовлетворения той или иной потребности
человека или общества в том или ином продукте всегда возникают проблемы, которые требуют разрешения теми или
иными методами или способами.
Проблема (ы) — системный элемент в модели образования, функционирования и развития СЭО, который определяет
общие контуры организационной системы. Описание проблемы позволяет определить цель(и). Процесс образования и
функционирования любой системы порождается существующими потребностями человека и общества. Поэтому
возникают проблемы удовлетворения имеющихся потребностей, которые осуществляются через деятельность
организаций.
Цель (и) — то, к чему стремятся, что намечено достигнуть, предел, намерение, которое должно осуществиться в
организации или у человека. Цель деятельности организации — производство продукции или услуг. Цели конкретного
человека многообразны и связаны с удовлетворением потребностей функционирования и развития личности. Для
выделения целей деятельности исследуемой организации или субъекта (человека) используется методика декомпозиции
целей — расчленение целей по основаниям целеполагания. Декомпозиция целей приводит к выделению функций.
Функция (и) — системный элемент в нормативной модели образования, функционирования и развития СЭО, который
при декомпозиции целей превращается в функции деятельности любого социально-экономического объекта
(предприятия, организации, фирмы или учреждения). Декомпозиция целей позволяет выделить функции в организации, с
помощью которых и достигается сама цель(и). Известная методика декомпозиции позволяет построить формальную
структуру дерева целей и функций применительно к конкретному объекту управления. Эту декомпозицию целей и
функций можно выполнить по десяти основаниям деятельности СЭО. Каждое основание имеет свою технологическую
последовательность декомпозиции.
Системы и подсистемы —Компоненты и элементы входящие в организационную систему, которые образуются по
функциональному признаку и объединяются в единую информационно-управляющую систему тип АСУ. Как правило,
организационная система состоит из определенного количества систем и подсистем разной степени автоматизации.
Оценка эффективности функционирования организации начинается с анализа существующей организационной системы
управления.
Объект управления организация (СЭО) — основной компонент всей организационной структуры и системы со
всеми присущими им структурными элементами, образующими производственную систему и всю необходимую
инфраструктуру предприятия.
Вывод. Таким образом, процесс образования, функционирования и развития СЭО — это логически выстроенная
конструкция организации, а также последовательность процедур и технологий, которая позволяет управлять процессом
формирования организации и ее структурных компонентов и элементов. Для исследования и формирования организации
выделяют следующие основные компоненты:
1. организационно-производственная структура и состав;
2. структура и система управления;
3. информационная система;
4. технология принятия решений;
5. производственная система;
6. финансовая система, и д.р.
Все выделенные компоненты и элементы входящие в организацию подвергаются анализу, исследованию и описанию
связей, взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимостей. Это изучение и описание выполняют эксперты или
высокопрофессиональные специалисты, которые и определяют, как должна быть построена организация и ее
организационная система, как должны взаимодействовать выделенные компоненты, и разрабатывают уп­равленческие
решения по выбору систем и подсистем, которые в конечном итоге и формируют саму организацию ее структуру и
организационную систему СЭО, а также другие ее структурные элементы, обеспечивающие деятельность предприятия .
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
Компоненты функции управления организацией
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
Основные компоненты функции управления организацией
Управленчески
Характеристика компонентов управленческого цикла
й цикл
Прогнозирован Это метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущее предложение
ие относительно будущего. Любая организация производства начинается с прогнозирования, т. е. предположения,
основанного на разработке концепций, стратегических планов и сценариев будущего. С помощью прогнозов
предопределяется будущий результат деятельности организации, предприятия, фирмы, объединения.
Планирование После того как мы прописали желаемое будущее, мы можем спланировать нашу деятельность по каждому сценарию
развития событий и составить план. Планирование ведется на каждом структурном уровне управления и подразделениям
Организация Разработанный план нужно ввести в дело, и здесь требуются организационные усилия, направленные на реализацию
этого плана, при этом необходимо: разработать технологическую последовательность реализации принятого плана;
разработать и издать приказы, распоряжения, дать указания о закреплении за конкретными лицами ответственности
по каждому разделу вводимого плана действий и технологии их исполнения
Мотивация Мотивация исполнения функций каждым работником предприятия по изготовлению и реализации продукта является
ключевым моментом и стимулом заинтересованности в конечном результате труда всего коллектива.
Другими словами, система мотивации должна обеспечивать заинтересованность исполнения закрепленных за
каждым участником процесса производства функций. Мотивация труда коллектива и отдельного его работника
способствует эффективному управлению всей системой производства продукта
Координация Координация возникает при обнаружениии отклонения в исполнении технологических последовательностей.
Координация — это реакция на сбой. Координацией вынуждены заниматься руководители на всех уровнях управления.
Координация осуществляется с помощью совещаний, заседаний, экспертиз, что дает понять причину сбоя и выработать
реакцию (управленческое решение), устраняющую проблему, возникшую в работе организации в целом или в
отдельных ее структурных подразделениях. Приняв и введя в действие соответствующее управленческое решение,
руководитель рассчитывает на компенсацию сбоя в работе и надеется на выполнение принятого плана
Контроль В любой системе предусматривается контроль. Наличие контроля — это непременное условие существования
системы, именно с помощью контроля можно установить входные и выходные параметры организации и отдельных
ее структурных компонентов и элементов. На предприятии специально разрабатывают различные системы контроля.
Например: контроль за процессом управления; контроль за качеством продукции; контроль за принимаемыми
решениями
Анализ Сравнение плана (нормы) с результатом и выявление отклонений — это и есть процесс анализа. Процесс анализа
может быть более глубоким. Его проводят тогда, когда надо выявить какие-либо тенденции движения объекта
управления. В ряде случаев данному этапу предшествует этап диагностического обследования, который возникает
тогда, когда необходимо более глубокое изучение причин отклонения, вызванных каким-либо процессом воздействия
на объект управления. Управленческое диагностирование применяют и при разработке стратегических планов
организации.
Управление Это система планирования, организации, координации, мотивации, анализа, контроля и принятия управленческих
решений, необходимых для достижения целей организации.
Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности и определения отклонений от запланированных, выяснения
причин отклонений руководитель предприятия или структурного подразделения совместно со специалистами
разрабатывает варианты решений, направленных на ликвидацию отклонений и причин, породивших эти отклонения
Воздействие субъекта управления на объект осуществляется с помощью конкретного решения. Процесс управления
осуществляется в виде приказов, распоряжений или прямых указаний, как действовать тому или иному лицу или
целому подразделению по достижению цели в организации
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
Объект управления организация (СЭО) — это системный компонент модели организационной системы
управления — непосредственно предприятие, организация, фирма со всеми присущими им компонентами и
структурными элементами, образующими структуру организации, производственную систему и
инфраструктуру предприятия.

Моделирование управления социально-экономическим объектом

Коэффициент оптимального
управления в целом по СЭО
определяется как:
Коу = f’(x’) / f(x)  1,
где: f(x) — план производства
продукта или услуг;
f’(x’) — факт выполнения
плана производства продукта
или услуг.

Кибернетическая модель управления на рис. 4.1. дает возможность не только объяснить процесс управления в
такой системе, но и количественно измерить значение входа и выхода такой системы, если задаться целевыми
параметрами и на основе результатов деятельности осуществить управляющие воздействия, с цель получения более
эффективного результата (количественно и качественного)

Рис. 4.1. Кибернетическая модель управления организацией

 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса
Элементы системной управления
технологии в организации
управленческого цикла
Процесс управления предполагает построение модели не только в целом на объект, но и на отдельные его элементы. Для
того чтобы понять, что такое социально-экономический объект, необходимо представить его как совокупность входящих в
него системных элементов (компонентов). С помощью такой модели удается изучить степень влияния элементов в
системах и подсистемах СЭО, осуществляющих управление этими элементами, которые и взаимодействуют между собой
в процессе целесообразной деятельности людей в организациях по производству продукции или услуг. Особое место в
модели управления СЭО занимает регулятор управления (РУ).
Регулятор управления — в нем сравнивается конечный результат с установленной нормой и по результатам анализа
разрабатывает оптимальное управленческое решение, которое влияет на объект в целом либо на его систему или
отдельный ее элемент.
Главная задача регулятора управления — это выработка оптимального управленческого решения, с помощью которого и
осуществляется сам процесс управления. По существу, это встроенный механизм в голове самого менеджера, умеющего
проводить анализ, сравнивать нормы с результатом и принимать управленческие решения (рис. 2.4).

Регулятор управления (РУ) — это система,

состоящая из следующих структурных элементов:
— блок законов, норм, правил, критериев;
— конечные результаты в виде информации, в
объекте управления и степень достижения цели;
— система аналитического сравнения результата
деятельности с действующей нормой;
— механизм выявления не сходимостей и поиск
решений по их компенсации;
— принятая технология разработки решений.

В системе регулятора управления для достижения оптимальных конечных результатов на выходе организации (СЭО), а
также когда имеются серьезные отклонения и требуется оперативное вмешательство в процесс деятельности, применяется
технология управления, основанная на принятии эффективных решений.
Разработка эффективных управленческих решений осуществляется на логически построенной взаимосвязи — сравнении
и анализе существующей нормы и имеющегося результата.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
В кибернетической модели системы управления организацией важным компонентом модели является регулятор
управления и его управленческая функция. Его основана на взаимодействии двух областей (зон), в которых возникают
противоречия между желанием иметь целевой конечный результат и фактическими результатами по целевым установкам
на выходе системы объекта управления. Представим зону анализа результата и конечной цели в виде взаимодействия двух
несовпадающих значений в областях (рис. 3.). При этом цель деятельности предприятия, организации, фирмы
определяется той нормой, которая установлена для каждого ее структурного подразделения.
Как правило, структурные подразделения, стремясь достигнуть установленную цель-норму, встречают на своем пути
препятствия, которые мешают ее достижению, и в этих случаях всегда возникают отклонения, которые требуют анализа и
выявления причин их появления. Такой анализ позволяет выявить:
а) причину отклонения;
б) величину отклонения;
в) факторы, приведшие к отклонению;
г) степень влияния факторов, приведших к отклонению.
На основании системного анализа оператор связи (менеджер-руководитель или коллегиальный орган — совет директоров
и д.р.) разрабатывает управленческие решения, направленные на достижение нормы и сравнивает на соответствие принятой
цели деятельности организации (сравнивает результат с нормой и при отклонении вырабатывает решение).

Оптимизация процесса управления организационной системой с помощью регулятора управления

заключается в суммировании достижений нормы каждым структурным подразделением по вышеприведенным
характеристикам и их параметрам.

Рис. 3. Схема взаимодействия процессов в регуляторе управления объектом

 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте
Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления
Два механизма системного
4. Формирование управления
процесса объектом всоциального
управления типа
организации

 Рис.1. Этапы управленческого цикла в МО  Рис. 2 . Технология принятия управленческих решений в МО

В Кибернетической модели управления объектом приведенной на рис. 1. можно объяснить процесс управления с
помощью двух механизмов определить результаты входа и выхода в модели и задаться целевыми параметрами для
достижения результатов деятельности СЭО, при отклонениях осуществить оперативные управляющие
воздействия, с цель получения более эффективного результата (количественно и качественного)
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
Математическая модель управления объектом
Параметры объекта:
1. Вход F(х) - ( цель Q; ресурсы R, информация I).
2. Выход F(х)– (конечный результат Q, состояние ресурсов R, информация об достижении цели и состоянии объекта I).
3. Выделенные компоненты для системного управления в кибернетической модели СО, таблица 1.
4. Основные показатели для оценки конечного результата в социальном объекте .
5. Параметры объекта {СО} и его систем, технология воздей ствия управленческими решениями Пр для достижения
конечного результата Q;
6. Расчетные показатели для управления СО, а именно: {Пэп от 1до n} и {Пур отт 1до n}, {Пдр от 1до n};
7. Границы оптимального управления СО {Коу}, с учетом ограничений по ресурсам R и влияния окружающей среды Si .
Задача управления в СО заключается в выявлении причин, мешающих достижению целевого конечного
результата F(Q). То есть  в установлении коэффициента {Коу} — оптимального управления социальным
объектом, который не может быть более единицы, так как конечная цель деятельности управленцев в СО — это
удовлетворить потребность населения Чi в соответствии с планом социально-экономического развития и его
бюджетным обеспечением. Тогда Коу будет равен отношению:
  Коу = F (Q) / F (Q )  1; (1)
где: F (Q) — заданная целевая функция по системным показателям;
F (Q) — факт достижения целевой функции по системным показателям.
Процесс управления объектом – СО осуществляется за счет принятия операторами связи – руководителями
структурных подразделений , из всего множества Ø {Пр} разработанных управленческих решений , которые
выбираются и вводятся в дей ствия, наиболее эффективные управленческие решения, с целью воздей ствия на
объект в целом или на его отдельную компоненту (персонал, бюджет, план, программу).
Этот процесс можно представить в виде операционной зависимости, а именно:
n
Qсп =∑ Ø   {Пр}) →{Qсп}; (3)
t=1
при условии: R → opt, min, от {t1—tn};
где: Qсп— выходные параметры СО могут быть получены за счет воздей ствия управленческими решениями на структурные
компоненты СО;
Ø — оператор связи, в данном случае руководитель СО, способный принимать из множества ({Пр}) эффективные
управленческие решения, влияющие на конечный результат жизнедеятельности СО;
Si — факторы и параметры внешней среды, которые влияют на конечный результат деятельности СО. Они определяются
самим оператором связи — руководителем СО, руководителями структурных подразделений СО или экспертной группой ;
Qсп — целевые входные плановые показатели СО, которые формируются исходя из потребности населения, на основании
установленных норм законами РФ и субъекта РФ.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Формирование процесса управления в организации
Модель технологии принятия управленческих решений
1. Выявление проблем. Проектирование, реорганизация или реформирование системы управления СЭО начинается с разработки или уточнения
целей деятельности организации и выявления проблем, мешающих достижению этих целей. При этом проблема рассматривается как системный
элемент в нормативной модели образования, функционирования и развития СЭО. Описание проблемы позволяет определить цель(и) деятельности
организации. Процесс образования и функционирования любой системы обусловлен существующими потребностями человека и общества. В связи с
этими обстоятельствами возникают проблемы удовлетворения имеющихся потребностей за счет организации деятельности социально-экономических
объектов — организаций, предприятий, фирм. Для выделения целей деятельности любого исследуемого объекта или субъекта управления
используется методика декомпозиции целей (расчленение целей по основаниям целеполагания), которая приводит к выделению функций и структур
для их исполнения. В действующей организации выявление проблем осуществляется в основном экспертным путем и ведет к формированию
управленческих решений, направленных на их решение.
2. Исследование проблем. Этап необходим для того, чтобы понять область и степень влияния возникающих проблем на результаты деятельности
организации или ее отдельных компонентов и элементов, которые «встроены» в общую систему управления объектом. Главная задача этого этапа —
определить области несовпадения входов и выходов компонентов и элементов системы, другими словами, найти причину, вызывающую сбой в работе
системы, понять, почему система не выдает желаемый конечный результат.
3. Поиск вариантов решений. Этот этап проводится менеджерами и специалистами того направления деятельности организации, где возникла
проблема. Выявленная причина отклонения системы от заданной цели на выходе позволяет найти один или несколько вариантов решения проблем,
т. е. устранения причин сбоя в работе системы. Следует иметь в виду, что не всегда удается найти одно оптимальное решение, которое позволит сразу
устранить причину сбоя и достичь желаемого конечного результата на выходе всей системы или отдельного ее компонента. Поэтому необходим
поиск вариантов решений, проверка их на оптимальность и фиксация для повторного их применения.
4. Согласование решений. Прежде чем ввести в действие управленческое решение, необходимо его согласовать прежде всего с исполнителями и
руководителями тех подразделений, отделов и служб, которых коснется вводимое в действие принятое к исполнению управленческое решение. Этап
согласования важен еще и как психологический фактор, обеспечивающий не отторжение принятого и вводимого в действие решения. Этот этап позволяет
уточнить обеспеченность необходимыми ресурсами для исполнения принятого управленческого решения.
5. Утверждение решения. Этот этап важен как фиксация факта принимаемого решения, а также потому что при утверждении принимаемого
управленческого решения, например в виде приказа, происходит закрепление ответственных лиц, исполнителей и соисполнителей, а также
необходимых ресурсов для выполнения принятого к исполнению решения с указанием сроков его реализации и ожидаемого конечного результата.
Такие решения заносятся в банк управленческих ситуаций, что позволяет повторно использовать их в практике деятельности организации или на их
базе разрабатывать новое управленческое решение с учетом изменившейся ситуации.
6. Подготовка к вводу в действие. Данный этап предполагает проведение координирующих заседаний и совещаний, которые позволяют более
подробно довести до сведения исполнителей и соисполнителей значение разработанного управленческого решения. Такая технология способствует
уточнению деталей реализации принятого к исполнению управленческого решения, а иногда — формулировок и разграничения ответственности в
приказе или ином документе, с помощью которого фиксируется технологическая последовательность и контроль исполнения решения.
7. Управление принятым решением. Этот этап предполагает процесс организации, координации, анализа и коррекции процесса реализации
принятого к исполнению управленческого решения. На этом этапе возможны существенные изменения, которые могут быть вызваны изменившимися
внешними или внутренними условиями функционирования организации или отдельного структурного подразделения. Руководитель организации или
структурного подразделения на этом этапе должен руководствоваться технологией управленческого цикла, изложенной в п. 4.1 данной главы.
8. Оценка эффективности принятого решения. Оценка осуществляется по параметрам конечного результата деятельности организации. Если
результат всей системы или ее отдельной части удовлетворяет установленной норме, то решение достигло цели. Если не удовлетворяет, то
руководитель, отвечающий за конечный результат в организации или в подразделении, инициирует разработку нового управленческого решения.
Стимулирование исполнителей, соисполнителей и руководящего персонала существенно влияет на исполнение решений, и оценка их действий
должна осуществляться по системным показателям, например по коэффициентам исполнительности и исполнения принятых решений, которые
фиксируют уровень исполнительской дисциплины.
 Лекция 3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В МЕНЕДЖМЕНТЕ
(понятие система, организация, свойства и признаки систем)

4. Процесс образования и развития организационных систем

4.5. Системный подход и системный анализ в управлении

Системный подход рассматривает объект как систему, ориентирующее исследователя
(практического работника) на раскрытие целостности объектов, на выявление многообразных
типов связей в них и сведение их в единую схему. Он предполагает, что решение относительно
любого компонента должно исходить из интересов всей системы.
Основными характеристиками системного подхода являются:
- ориентация на выявление всех взаимосвязей и взаимодействий с использованием
кибернетического моделирования объектов их математического описания процессов
управления, формирования алгоритмов управления, междисциплинарных наук и и экспертных
оценок состояния и результатов управления;
- четкое формирование целей и функций всех компонентов системы и методов управления
по достижению конечных целей деятельности организации и ее структурных подразделений;
- формирование вариантов альтернатив для достижения целей и учет долгосрочных
последствий каждого варианта;
- моделирование поведения организации при реализации каждой из альтернатив с учетом
воздействия внутренней и внешней среды;
- рассмотрение альтернативных видов деятельности как в процессе исследования, так и в
процессе реализации его результатов.
Важную роль системный подход играет в реализации задач проектирования и организации
функционирования систем управления. В данном случае предстоит отобрать, отладить и
внедрить в эксплуатацию взаимосвязанный комплекс методов и средств, которые и составят
новую систему. Одним из таких эффективных методов системного управления объектами
социального типа является кибернетическое моделирование.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Процесс образования и развития организационных систем

4.5. Системный подход и системный анализ в управлении
Системный подход рассматривает объект как систему, одним из таких эффективных методов системного управления
объектами социального типа является кибернетическое моделирование.

Рис. 3.6. Кибернетическая модель управления организационной системой (подсистемой)

Для объяснения процессов управления социально-экономическим объектом, в учебной дисциплине применяется
моделирование,Системные элементыкомпонентов
и структуризация объекта: СЭО и для исследования Системные и внесистемные
выделяются системные элементы:
элементы объекта
управления, такие как:
Объект управления;  Ограничения внешней и внутренней среды существования
 Вход; объекта управления;
 Выход;  Коммуникативные связи;
 Обратная связь;  Агрегированная информация для управления;
 Орган принятия решений;  Технология принятия управленческих решений;
 Регулятор управления;  Субъекты управления;
 Процесс управления;  Иерархические связи, взаимосвязи и взаимозависимость;
 Внешняя и внутренняя среда;  Оператор связи –менеджер (человек умеющий принимать
 Управленческие решения. решения и достигать целей деятельности).
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Процесс образования и развития организационных систем

4.6. Инструменты системного управления

Системный подход рассматривает объект как систему, основным инструментом системного
управления СЭО является управленческое решение. Управление осуществляется путем
принятия и введение в действие управленческих решений в действие.

Решения принимаются в виде:

1. Законов;
2. Норм и правил
3. Приказов, распоряжений;
4. Планов, программ, проектов и др.
Все принимаемые решения имеют свою структуру, состав и свою технологическую
последовательность введения в действие, а также технологию исполнения решений.
С помощью структурно-системного подхода, используемого при изучении учебной
дисциплины «Основы менеджмента», формируются теоретические и практические знания,
навыки анализа и прогнозирования тенденции движения социально-экономических объектов.
Такие объекты управления действуют в новой социально-экономической жесткой
конкурентной среде в условиях рыночных отношений, а управление в них сводится к
достижению заданной цели на входе и получению конечного результата на выходе.
Такие решения формируются с помощью системного анализа состояния внутренней и
внешней среды.
Системный анализ — это методология которая используется для разработки и обоснования
управленческих решений по сложным проблемам различного характера. Он опирается на
системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

4. Процесс образования и развития организационных систем

4.6. Инструменты системного управления
Системный анализ — это методология которая используется для разработки и обоснования
управленческих решений по сложным проблемам различного характера. Он опирается на
системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов
управления.
Научный инструментарий системного анализа объединяет все научные знания, методы и
действия для решения сложных проблем. Он включает неформальные, графические,
количественные методы и методы математического моделирования.
Формирование компонент системы организации при системном анализе:
1) анализ проблемы,
2) определение системы,
3) анализ структуры системы,
4) формулирование общей цели и критерия системы,
5) декомпозиция цели, выявление потребности в ресурсах и процессах,
6) выявление ресурсов и процессов, композиция целей,
7) прогноз и анализ будущих условий,
8) оценка целей и средств,
9) отбор вариантов,
10) диагноз существующей системы,
11) построение комплексной программы развития,
12) проектирование организации для достижения целей.
При исследовании формируются цели и задачи на каждом этапе формирования организации.

Научным инструментарием системного анализа являются методы моделирования, а именно:

1) Кибернетические модели, отображающие процессы управления в экономических системах.
2) Экономико-математические модели, представляют экономические системы и описывают их в процессе
системного анализа достоверной количественной информацией.
 Модуль II.
Функции, методы, структуры и управленческие решения в менеджменте

Тема 8 (2.3.)  Организации как функция управления

Контрольные вопросы , задание, литература
Контрольные вопросы и задание
1. Понятие организации и ее основная функция.
2. Что означает субъект управления и его роль в организации.
3. Что означает объект управления и его роль в организации
4. Организационные взаимодействия субъекта и объекта управления организацией.
5. В чем смысл структуризации и систематизации деятельности организации.
6. Что означает организация как процесс и организация как структура.
7. Что включает систематизация деятельности организации
8. Какие компоненты включает модель управления организацией.
9. Назовите два системных механизма управления организацией.
10. Какова роль регулятора управления в модели управления организацией
11. Как осуществляется проектирование организации.
12. Какую роль играет организационная структура управления организацией .

Задание № 8. Описать организационную структуру управления организации 

Библиографический список
Основной
13. Виханский , О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский , А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
Экономистъ, 2006. – 318-360.
14. Глухов, В.В. Менеджмент: учеб./ В.В. Глухов. – 3-изд. СПб.: Питер, 2008. – С.36-40
15. Молотков Ю. И. Менеджмент социально-экономических обьектов: Учеб. пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2004.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 704 с.
Дополнительный
17. Ван Гиг Дж. Прикладная и общая теория систем. — М.: Мир, 1981.
18. Ме с арович М. И. Теория иерархических многоуровневых систем / М. И. Месарович, Д. Мако, И. Такахара. — М.:
Мир, 1973.
19. Ме скон М . Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.— М., 1992.
20. Мильнер Б. З. Организационные структуры управления. — М.: Экономика, 1975.
21. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Сов. радио, 1972.
22.  Друкер П. Эффективное управление: Экон. задачи и оптим. решения / П. Друкер. - М.: Гранд, 2002. - 288 с.
23. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратег. и операц. маркетинг / Ламбен Ж.-Ж.; [пер. с
англ. под ред. В. Б. Колчанова]. - СПб.: Питер, 2007. - 800 с.