GESTION EMPRESARIAL

QU ES LA GESTIN?

Gestin: accin y efecto de administrar.La gestin se apoya y funciona a

travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. FUNCIONES PLANIFICACIN "Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos" ORGANIZACIN "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados" PERSONAL "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIN "Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa CONTROL "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados REPRESENTATIVIDAD "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,etc."

En una poca de cambios radicales, el futuro es

de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe Eric Hoffer

PARADIGMAS EN LA GESTION
1. Dios quiera que...!. Este paradigma que invoca el Gran Poder de Dios, estaba basado en el deseo de que ojal las cosas funcionen como esperamos que funcionen Modelo basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los resultados. Se esperaba que ocurrieran cosas como: Dios quiera que alcancen los recursos!, Dios quiera que no pase nada malo!,Dios quiera no cambien las cosas!, Dios quiera que todo salga bien!, Dios quiera que la empresa sobreviva!.

2. Planificacin Presupuestaria si establecemos con claridad el presupuesto del prximo ao, probablemente estemos mejor preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo menos all vamos a tener control. Se piensa que controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestin de la organizacin. An hoy en da muchos creen en el Poder del Dinero para llevar adelante una gestin. Este enfoque, basado en el orden en el manejo de los recursos, no garantiza que estemos gastndolos en lo que hay que gastarlos. Solamente se ordena el gasto, pero no se determina si el mismo garantiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales, ya que estos no estn determinados de manera global, sino en trminos de objetivos individuales de cada organizacin o departamento.

3. Planificacin Estratgica y representa el llamado Poder Central.

El problema que plantea la planificacin estratgica, es que hace suponer a los Gerentes de las empresas, que la planificacin es un problema de los planificadores ubicados en los Centros de Poder y no una responsabilidad gerencial. Al final, se termina estableciendo bellsimos planes que nadie cumple, y que solo sirven para adornar las bibliotecas de los ejecutivos de las organizaciones.

TODO LO DEBE HACER EL GERENTE Establece que cada Gerente o Lder es quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo

LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY

Aquellos que no creen, no deben interponerse en

el camino de los que lo estn haciendo Joel Arthur Barker

LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY

INNOVACION

EXCELENCIA

ANTICIPACIN

EXCELENCIA
Por qu la excelencia se convierte en la base mnima de partida?. La excelencia es el fundamento bsico de las organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes lo estn haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del maana, hay que hacer, por lo menos, lo que ellos estn haciendo; si no, estaremos fuera del mercado. Es un problema de comparacin, ya que hay toda una gerencia (como es el caso de la gerencia japonesa), conceptualizada bajo estos principios y cualquiera que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos a ese nivel, de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos. Cuales son los componentes que tiene esta Gerencia de la excelencia: primero la calidad total que involucra calidad humana y calidad de procesos Cuando hablamos de calidad humana, hablamos de desarrollo personal, autoestima, visin personal y profesionalismo. Profesionalismo no significa ttulos, ms bien estamos hablando de entender nuestro rol dentro de la organizacin con un sentido de profesin Cuando hablamos de calidad de procesos, hablamos de mejoramiento continuo, control estadstico y de un aspecto fundamental del elemento humano, que es la participacin. Son los trabajadores, es decir, la gente, quien hace el trabajo y quienes mejor saben cmo hacerlo, aunque probablemente casi nunca les damos la oportunidad de participar para que digan cual es la mejor manera.

Si Ud. no tiene un competidor realmente difcil, invntelo... la competencia es una forma de vida. Bill Smithburg Presidente de Quaker Oats Herramienta Gerencial: El benchmarking permite hacer rediseo de nuestros procesos internos. El benchmarking se refiere a las mejores prcticas del mercado, se busca a los ms competitivos y los mejores en un rea especfica y utilizamos estos elementos para generar una gua que nos permita redisear nuestros procesos internos.

INNOVACION
segn Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organizacin.

Cules son esos modelos que impiden que yo diga las cosas que se me
ocurren y que pienso que pueden funcionar?. Existe una gran cantidad de modelos que me lo impiden: van a pensar que estoy loco, si lo digo a lo mejor se ponen bravos conmigo, y si no obtengo el puesto que quiero?, y muchos otros que expresan nuestro deseo de quedar bien y ser aceptados.

ANTICIPACION
La organizacin proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca.

Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes. La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al principio y decepcionada despus -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa. Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la formacin adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los problemas, salvo que est dispuesto a auto desarrollarse. Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple dependencia basada en la informacin, la autoridad y los elementos de las comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organizacin.

Tiene que establecer un sistema de interrelacin que indique: El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos. El personal debe participar directamente en la fijacin de sus objetivos de trabajo. Esto propiciar la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y har que el subordinado se sienta ms comprometido y dispuesto a colaborar. El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y humanos necesarios para lograr sus objetivos. El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudar a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formacin adicional.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que l. Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa. Un ejemplo claro, es la funcin del responsable del rea de recursos humanos que ante sus compaeros de la direccin, su tarea resultar aparentemente- menos productiva que las de produccin o comercial. Los programas de formacin o adiestramiento para el personal parecern una prdida de tiempo y dinero. Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reas funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de todos ellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros y tendrn a partir de ese momento ms dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la Direccin General.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL

Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculo principal para el completo desarrollo de su crecimiento. El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa. Un ejemplo tpico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Galeras Preciados S, A. Don Jos Fernndez fund estos grandes almacenes, luch duramente para hacer lder en ventas hasta asegurar el crecimiento de su firma y convertirla en los almacenes de venta al detalle ms importante de Espaa. Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empez a decaer y a perder terreno con respecto a su principal competidor El Corte Ingls. La incapacidad de D. Jos Fernndez de adaptar la empresa de su forma piramidal basada en el jefe nico y absoluto a una organizacin diversificada con autnticos profesionales de la gestin empresarial, llevo a la empresa casi a la ruina, pese a los importantes logros alcanzados en etapas anteriores.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL

Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestin, incorporando a buenos profesionales con historiales acadmicos muy brillantes con una estructura de gestin bien preparada, su crecimiento y expansin ya estaban deteriorados, por la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte Ingls, que si supo aprovechar sus ventajas competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a esta empresa en detrimento de Galeras Preciados. En contraste con D. Jos Fernndez, Don Ramn Areces, de El Corte Ingls, demostr como los modernos sistemas de gestin aplicados en su empresa aseguraba el rpido crecimiento la misma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro de su empresa, Don Ramn Areces estableci la base de una estructura directiva que hoy sobrevive en su esencia. Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursos naturales del empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar la estructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos y tcnicos que la componen y le afectan.