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Graus de Maturidade da Liderana Sucessores Liderana Situacional

GRAUS DE MATURIDADE DA LIDERANA


5. personalidade
Respeito As pessoas o seguem por causa daquilo que voc e o que voc representa

4. Desenvolvimento Reproduo de pessoas As pessoas o seguem por causa daquilo


que voc fez por elas

3. Produo

Resultados As pessoas o seguem por causa daquilo que voc fez pela organizao Relacionamentos As pessoas o seguem porque querem faz-lo Direitos As pessoas o seguem porque tm que faz-lo

2. Permisso

1. Posio

GRAUS DE MATURIDADE DA LIDERANA


1. Posio
Direitos As pessoas o seguem porque tm que faz-lo

Sua influncia no ultrapassar as linhas da descrio de seu trabalho. Quanto mais tempo permanecer nesse nvel, maior ser a rotatividade e mais baixo ser o moral.

GRAUS DE MATURIDADE DA LIDERANA

As pessoas iro segui-lo alm de sua autoridade declarada. Esse nvel permite que o trabalho seja divertido. Mas, cuidado: permanecer por muito tempo nesse nvel sem crescer far com que pessoas altamente motivadas fiquem inquietas.

2. Permisso

Relacionamentos As pessoas o seguem porque querem faz-lo Direitos As pessoas o seguem porque tm que faz-lo

1. Posio

GRAUS DE MATURIDADE DA LIDERANA

3. Produo

aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam de voc e daquilo que est fazendo. Problemas so solucionados com o Resultados mnimo esforo em virtude do momento. As pessoas o seguem por causa daquilo que voc fez pela organizao

2. Permisso

Relacionamentos As pessoas o seguem porque querem faz-lo Direitos As pessoas o seguem porque tm que faz-lo

1. Posio

GRAUS DE MATURIDADE DA LIDERANA

4. Desenvolvimento Reproduo de pessoas As pessoas acontece o crescimento de aqui que o seguem por causa daquilo que alcance. Seu compromisso com o longovoc fez por elas desenvolvimento de lderes assegurar o 3. Produo Resultados crescimento contnuo da organizao e do As pessoas o seguem por causa daquilo pessoal. Faa todo o possvel para atingir e que voc fez pela organizao permanecer nesse nvel. 2. Permisso Relacionamentos
As pessoas o seguem porque querem faz-lo

1. Posio

Direitos As pessoas o seguem porque tm que faz-lo

GRAUS DE MATURIDADE DA LIDERANA


5. personalidade
Respeito As pessoas o seguem por causa daquilo que voc e o que voc representa

4. Desenvolvimento Reproduo Esse passo se destina a lderes que passaram de pessoas As promovendo o crescimento de pessoas anospessoas o seguem por causa daquilo
que voc fez por elasPoucos conseguem. e organizaes.

3. Produo

Os que conseguem so muito bons. Resultados As pessoas o seguem por causa daquilo que voc fez pela organizao

2. Permisso

Relacionamentos As pessoas o seguem porque querem faz-lo Direitos As pessoas o seguem porque tm que faz-lo

1. Posio

O Perfil da Liderana que ajuda a tornar empresas competitivas

Quais so as caractersticas que definem esse perfil?

TREINADOR SOLCITO PERSISTENTE ECONMICO MODESTO MOTIVADOR IDEALISTA PRTICO ASSUME RISCOS FRANCO LEAL FIRME DIPLOMATA SIMPTICO S MUDANAS CONSCILIADOR BUSCA O EXCELENTE ENTUSIASTA

COMPETITIVO COMPROMETIDO JUSTO

SOCIVEL

PLANEJADOR AUTO-CONFIANTE

PRESTATIVO ANALTICO VIGOROSO NEGOCIADOR

MINUSCIOSO RPIDO NO AGIR FLEXVEL REALISTA

CONFIANTE TICO

CONTROLADOR COOPERADOR EMPREENDEDOR

PERSUASIVO RESILIENTE

PACIENTE

TREINADOR SOLCITO PERSISTENTE ECONMICO MODESTO ENTUSIASTA JUSTO PRESTATIVO ANALTICO VIGOROSO PRTICO ASSUME RISCOS CONSCILIADOR LEAL FIRME DIPLOMATA SIMPTICO S MUDANAS BUSCA O EXCELENTE NEGOCIADOR CONFIANTE COMPETITIVO

SOCIVEL

PLANEJADOR AUTO-CONFIANTE

MINUSCIOSO

EMPTICO
IDEALISTA

INFLUENTE
FLEXVEL REALISTA

RPIDO NO AGIR

HUMILDE

CONTROLADOR COOPERADOR EMPREENDEDOR

PERSUASIVO RESILIENTE

PACIENTE

Em equipe, relacione as 7 competncias essenciais de um lder de linha operacional (Coordenador)


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Grupo 1
PROATIVIDADE SINCERIDADE VISAO COMERCIAL CONFIANCA ECONOMICO FLEXIBILIDADE TREINADOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Grupo 2
VISAO HOLISTICA NEGOCIADOR EMPATIA SABE DECIDIR RESILIENCIA AUTOCONFIANTE TREINADOR FLEXIVEL MOTIVADOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Grupo 3
NEGOCIADOR CONFIAVEL FLEXIVEL BUSCA A EXCELENCIA MOTIVADOR PLANEJADOR TREINADOR

Proatividade, disciplina, treinador, negociador, controle emocional, confianca

Estilos de Liderana

1/9

9/9
Gesto em Equipe Os resultados provm da Equipe

Clube Recreativo
Ateno concentrada nas pessoas

5/5

Gesto Moderada
Equilbrio entre resultados e manuteno do moral a nvel satisfatrio

SS EP R OP ESS E RE TN I

1/1

Gesto Empobrecida
Esforo mnimo para executar o trabalho

9/1
Gesto Autoritria
Eficincia com mnima interferncia do grupo

5
INTERESSE POR PRODUO

1/9

9/9
Gesto em Equipe Participativa Lder Servidor/ Modelo Inspirador/ Treinador

Gesto Paternalista Permissiva

5/5

Gesto Democrtica

SS EP R OP ESS E RE TN I

1/1

Gesto Empobrecida irresponsvel sem compromisso

9/1
Gesto Autocrtica
Lder Autoritrio

5
INTERESSE POR PRODUO

CLIMA E AMBIENTE DE TRABALHO


GRADUAO DA DISPOSIO E DA INFLUNCIA DAS PESSOAS

(sabotagem)

BOICOTE
Baixo compromisso

APATIA

APOIO

DECISO
Alto compromisso

Mdio compromisso

Liderana Situacional

LIDERANA SITUACIONAL
MODELO DE LIDERANA DESENVOLVIDO POR PAUL HERSEY E KENNETH BLANCHARD QUE SE INTERLIGA AO GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON. NO EXISTE UM PERFIL IDEAL DE LDER E NEM UM ESTILO IDEAL DE LIDERANA; EXISTE UM ESTILO MAIS ADEQUADO SITUAO EXISTENTE.

LIDERANA SITUACIONAL
A EFICCIA DO LDER DEPENDE DE 3 FATORES:
Eficcia da liderana E = f(L,S,l)

Estilo predominante do lder (L)

Situao (S)

Maturidade do liderado (l)

ESTILOS DE LIDERANA
COERCIVO SERVIDOR PATERNALISTA DEMOCRTICO AUTORITRIO TREINADOR

ESTILOS DE LIDERANA
COERCIVO
Fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo; Acaba com qualquer iniciativa e sentimento de orgulho das pessoas; Dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que absolutamente indispensvel; o menos eficaz na maioria das situaes.

ESTILOS DE LIDERANA
PATERNALISTA
Valoriza os indivduos e as suas emoes muito mais do que as suas tarefas ou objetivos; So mestres em construir um sentimento de pertencimento; Crescimento e o desenvolvimento apenas do lder, que toma decises, comete erros e aprende com a prpria experincia;
...

ESTILOS DE LIDERANA
PATERNALISTA
Evitam ao mximo dar feedbacks corretivos; Deve ser usado particularmente nas situaes em que necessrio buscar harmonia na equipe, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a confiana perdida.

ESTILOS DE LIDERANA
DEMOCRTICO
Permite que os funcionrios tenham uma palavra a dizer nas decises que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho; Escuta as preocupaes dos funcionrios, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta;
...

ESTILOS DE LIDERANA
DEMOCRTICO
Reunies interminveis, onde as idias so repisadas, o consenso pode ser ilusrio e o resultado agendar novas reunies; Lderes democrticos frequentemente adiam decises cruciais; Os funcionrios tendem a sentirem-se confusos e desorientados. E isso poder intensificar conflitos; ...

ESTILOS DE LIDERANA
DEMOCRTICO
Este estilo no deve ser praticado quando os funcionrios no so competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos teis... Ou quando, por exemplo, a empresa est pressionada pela concorrncia e tem de tomar decises rpidas.
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ESTILOS DE LIDERANA
DEMOCRTICO
Este estilo de liderana ideal nos casos em que o prprio lder no tem certeza quanto melhor direo a tomar e precisa de idias e de orientao de colaboradores capazes.

ESTILOS DE LIDERANA
AUTORITRIO
Estabelece elevados padres de desempenho; obcecado em fazer as coisas melhor e de forma mais rpida e exige o mesmo dos que o rodeiam; Toma as decises, determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes; S ele conhece a seqncia de passos futuros nas atividades do grupo;
...

ESTILOS DE LIDERANA
AUTORITRIO

S ele dita as atividades dos membros e o padro de inter-relaes entre eles; No tem confiana em que as pessoas possam tomar decises, escolher os objetivos mais adequados, e poder vencer as dificuldades; Tende a produzir, depois de certo tempo, indivduos imaturos;
...

ESTILOS DE LIDERANA
AUTORITRIO

Identifica os colaboradores com fraco desempenho e busca exigir mais deles. Se no estiverem altura das exigncias, sero substitudos por quem esteja; Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigncias de excelncia e, ao mesmo tempo, sentem que o lder no confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa;
...

ESTILOS DE LIDERANA
AUTORITRIO
A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; O trabalho to rotineiro, que se torna extremamente aborrecido; No h qualquer tipo de feedback s pessoas; Simplesmente assume o controle quando pensa existirem atrasos;
...

ESTILOS DE LIDERANA
AUTORITRIO

Contudo, este estilo funciona bem quando todos os funcionrios se sentem motivados, so competentes e precisam de pouca orientao e coordenao; E quando se tem uma equipe talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se prope: cumpre, ou at antecipa, os prazos determinados.

ESTILOS DE LIDERANA
TREINADOR

Encoraja os funcionrios a estabelecer objetivos de longo prazo e ajuda-os a conceber um plano para atingi-los; Estes lderes so exmios em delegar. Do aos seus funcionrios tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade;
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ESTILOS DE LIDERANA
TREINADOR

Esto dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar numa aprendizagem para o futuro; No entanto, este estilo no funciona quando os funcionrios so resistentes mudanas ou aprendizagem; Falha quando o lder no possui as competncias necessrias para ajud-los a progredir.

ESTILOS DE LIDERANA
SERVIDOR

Motiva as pessoas. Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que faz importante e porqu; Quando d feedback sobre o desempenho, o critrio que utiliza se ele est de acordo com a viso ou no.
...

ESTILOS DE LIDERANA
SERVIDOR

As medidas para o sucesso so claras para todos, tal como as recompensas; define o fim a atingir, mas geralmente d s pessoas espao de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados;
...

ESTILOS DE LIDERANA
SERVIDOR

Contudo, apresenta tambm alguns possveis fracassos. Por exemplo, quando um lder est trabalhando com uma equipe que tem mais experincia do que ele, pois podem consider-lo como algum pomposo ou intocvel;
Dos

seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho.

QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS ESTILOS


1 Coercivo
O modus operandi do lder Exige concordn-cia imediata

2 Servidor
Mobiliza as pessoas em torno da viso. "Venha comigo"

3 4 5 Paternalista Democrtico Autoritrio

5 Treinador

Cria harmonia Procura o Estabelece Prepara os e constri consenso elevados nveis colaboradores laos atravs da de para o futuro emocionais. participao. performance. "As pessoas "O que voc "Faa como eu esto sempre pensa sobre o fao, j." em primeiro assunto?" lugar" Fora para atingir objetivos, iniciativa. "Tente dessa forma"

O seu estilo numa frase

"Faa aquilo que eu digo"

Competncias Determinado AutoconfianEmpatia, Cooperao, de inteligncia para atingir a, empatia, construo de liderana emocional objetivos, catalisador de relacionade equipa, iniciativa, mudana. mentos, comunicao. autocontrole. comunicao.

Desenvolver os outros, empatia, autoconscincia.

Quando que o estilo funciona melhor

Numa crise, Quando a Quando Atingir Obter Ajudar um numa mudana necessrio consensos ou resultados empregado a reestruturarequer uma motivar as o empenho de rpidos de uma aumentar a sua o ou em nova viso ou pessoas que empregados equipa muito performance problemas uma esto sob de valor. motivada e com orientao forte presso. competente. determinadas clara. pessoas.

VARIVEIS QUE DETERMINAM O ESTILO A SER ADOTADO NO MOMENTO


Maturidade da equipe ou da pessoa Inter-relacionamento da equipe Crenas e valores pessoais Dificuldades para a realizao da tarefa Urgncia da realizao da tarefa

ESTILOS DE LIDERANA
Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana no o que acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham. Por este motivo tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo que se passa em sua volta. A realidade aquilo que o mundo enxerga. Paul Hersey

QUAL ESTILO DE LIDERANA DEVE SER ADOTADO NOS CASES DA APOSTILA:


400 ptos cada