tica y Filosofa Empresarial y

Gerencial
Maestra en Administracin de Negocios
Especialidad en Recursos Humanos
Mtro. Ian Monroy Galindo
UNIVER Tijuana - 2011
Resumen
tica Se desarroll un mapa conceptual entre los
integrantes de la clase donde se definieron los
elementos que integran y se relacionan con el
concepto de tica.

Dilema tico tr vs los

mplos os por los
lumnos s nt n l
on pto un l m
t o l l
pro l m so r mo
t su s mp o l or l
qu r sult os tuvo t nto
l nt r or su mpl o o
mpr s omo t m n sus
r p r us on s p rson l s s
r qu xp r n o
l n l s l l m
t o

Resumen
Tambin llegamos a la conclusin de que:

La tica es indivisible: tanto en la casa como en el

mbito laboral es una
sta no se ensea a los adultos, uno se educa a travs
de su casa, escuela, asociaciones y los trabajos con
valores socialmente aceptados. La Buena Moral o
Buenas Costumbres
El Carcter y el Hbito son elementos imprescindibles
de la tica pues es en base a la fortaleza y la
constancia que esta se construye da a da.

Y es importante la tica
Porque es la manera en que uno debe de llevar
_________

Ya que con ella uno construye su __________

As que tanto en la persona como en la empresa

como persona jurdica y social es
imprescindible que tengan tica en sus actos,
convirtindola en tica Aplicada

Rompehielos
Dinmica de Grupo El Reportero Traductor

Dos Voluntarios
Un Reportero/Traductor
Entrevistado (Extranjero)

Tema: La visita del entrevistado a Tijuana

Rompehielo
A escena el reportero/traductor con el
visitante

5 minutos

tica y Cultura Organizacional

Qu es Cultura?

tica y Cultura Organizacional

Qu es Cultura?
Valores
Tradiciones
Historia
Usos y Costumbres
Lenguaje
tica y Cultura Organizacional

Qu es Cultura? Segn la RAE

(Del lat. cultra).

1. f. cultivo.

2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su

juicio crtico.

3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado

de desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una poca, grupo
social, etc.

4. f. ant. Culto religioso.

~ fsica.

1. f. Conjunto de conocimientos sobre gimnasia y deportes, y prctica

de ellos, encaminados al pleno desarrollo de las facultades
corporales.

~ popular.

1. f. Conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida

tradicional de un pueblo.

tica y Cultura Organizacional

Cmo aplicamos la definicin de Cultura
a una empresa?
Valores
Tradiciones
Historia
Usos y Costumbres
Lenguaje
tica y Cultura Organizacional
Empleados
Proveedores
Clientes
Prensa
Gobierno
Poltica
Accionistas
http://www.youtube.com/watch?
v=cJa6sIbMQ88
Small Dog Electronics
Lectura de Ejemplos
Lectura de Ejemplos
Lectura de Ejemplos
Lectura de Ejemplos
Qu es Globalizacin?

Qu es Interdependencia?
Contexto
En un contexto de economa y sociedad
global imparable, caracterizado por una
mayor interdependencia, el terreno de las
consecuencias de nuestros actos como
personas fsicas, gerentes de una
organizacin y la empresa se amplia
considerablemente

Por qu?

Se acuerdan del video del

incendio en la planta?

La responsabilidad de la empresa aumenta a la hora de

tomar decisiones, cuyas consecuencias afectan a los
diferentes grupos de inters.

Qu entendemos por grupos de inters?

Clientes
Trabajadores
Proveedores
Sociedad
Gobierno
Prensa
Propietarios
Accionistas

Contexto
El liderazgo tico de las empresas en nuestra
sociedad es necesario para modelar el tipo de
globalizacin (interaccin) que queremos y
para paliar las consecuencias negativas que
sta tiene.

Cules podran ser estas consecuencias

negativas?
_________
_________
_________
Contexto

Al controlar estas consecuencias se

busca llegar a un desarrollo econmico,
social y medioambiental sostenible. Y
ser as ejemplo para las dems
organizaciones que participan en
nuestro mundo.
Al ser Empresas Responsables

Aumenta la confianza de los diferentes actores

adentro y fuera de la empresa

Y por ons u nt l
omp t t v l
mpr s r s
sost n
No sol m nt s mport nt
s r ll r s no
t m n m nt n rs
l s r omp t t v s l s
mpr s s qu r n
r put n
p rt p n l
m r o Tornn os s
l r s no slo n su
m to n o os
t m n n l so
p s l mun o

Un m or
nt r p n n l
n s r up r r
um nt r l
on n l
pot n n l
omp t t v l s
mpr s s son l unos
los l m ntos l v l
ont xto n l qu s
r st r l x n
t l
R spons l
o l l mpr s Y
por n l mport n
un s rrollo t o
l s mpr s s
or l s
xp t t v s t s
pos t s por l
so n sts

Pero qu fue primero?

El Huevo?

O la Gallina?
tica de la Responsabilidad

st s r nt l
r spons l qu
t n l mpr s nt los
r nt s rupos
nt rs o st ol rs
qu l mpr s n su
tu r r o t
tom s on s qu
t n los nt r s s
l t mos stos

or lo t nto l mpr s
tom r
ons n stos
nt r s s n orpor rlos
l st n ll
orr spon os orm
s t s tor
tica de la Responsabilidad
Qu es la responsabilidad?

Es la consciencia y accin sobre los

deberes

Buscar una definicin

Existen Dos Aspectos
Fundamentales

Responsabilidad se refiere al concepto de

accountability

Responsabilidad tambin se refiere al

concepto de responsability o dar
respuesta
Existen Dos Aspectos
Fundamentales

Responsabilidad se refiere al concepto de

accountability (rendir cuentas):

A ser cada vez ms transparentes en el

manejo de su informacin respecto a sus
operaciones y transacciones.
Existen Dos Aspectos
Fundamentales

Responsabilidad tambin se refiere al

concepto de responsability o dar
respuesta

A las expectativas depositadas por la

sociedad en la empresa
La Empresa
Es una institucin social que como tal
requiere de legitimarse para seguir
manteniendo su papel en la sociedad y
perdurar en el tiempo.
Esta legitimidad se obtiene al dar
respuesta a las expectativas de la
sociedad siendo transparente en sus
acciones y transacciones tanto al interior
como al exterior de la misma
Circulo Virtuoso

B
e
n
e
f
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o
s
C
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n
f
i
a
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z
a
Sociedad
Empresa
Tercera Semana
Encuesta en Lnea

Revisin de las Pelculas

Filosofa Gerencial

Revisin de Proyecto Final

Encuesta
Puede un adulto aprender tica?

Encuesta
Puede un adulto aprender tica?

Encuesta
Tienes un cdigo de tica para tu Casa/
Familia y otro para el Trabajo?

Encuesta
Tienes un cdigo de tica para tu Casa/
Familia y otro para el Trabajo?

Encuesta
En qu sector considera Usted que hay
ms comportamientos poco ticos?

Encuesta
En qu sector considera Usted que hay
ms comportamientos poco ticos?

Aprendizaje en Adultos
Lo Publico vs. Lo Privado
Las Pelculas

Entrega del Pancho

Estas son las nominadas:

- Ciudadano Kane
- Gandhi
- Sociedad de los Poetas Muertos

Estas son las nominadas:

- Ciudadano Kane

- Gandhi
-
-
- Sociedad de los Poetas Muertos

Mtodo de Calificacin

Los alumnos elegirn a los ganadores de

cada categora y la suma de stas dar
el resultado a la Mejor Pelcula tica

Categoras
Mejor Vestuario
Mejor Direccion
Mejor Pelcula Extranjera
Mejor Fotografa
Mejores Efectos Especiales
Mejor Pelcula

Mejor Vestuario

Qu personaje de viste de los mejores

valores ticos? Por qu?
Mejor Direccin

Qu pelcula nos hace meditar mas

sobre la direccin de nuestros actos y
sus consecuencias? Por qu?
Mejor Pelcula Extranjera

Cul pelcula de plano no le entendieron

el mensaje? Por qu?
Mejor Fotografa

Qu pelcula retrata mejor la actualidad?

Por qu?
Mejores Efectos Especiales

Qu pelcula habl de todos los valores

del ser humano? Por qu?
Mejor Pelcula

Y la ganadora es

Filosofa Gerencial

Calidad Total
Mejora Continua

Calidad Total o TQM

Debe de comprender lo siguiente:

El TQM es un acercamiento enfocado al cliente que se centra en
satisfacer sus necesidades o cumplir sus expectativas

Provee la mejor calidad del producto al mejor precio posible

Es una estrategia corporativa completa e involucra a todos en la

organizacin

Prevencin de defectos es el camino a seguir y la meta es cero

defectos

El TQM es Metdico y se mueve debido a la informacin

Es un proceso continuo

TQM
El TQM es un proceso y una filosofa de
obtener los mejores resultados de las
entradas, usndolas de manera efectiva
y eficiente para entonces poder entregar
el mejor valor al cliente , mientras se
cumplen los objetivos a largo plazo de la
empresa.
Mejora Continua de Calidad

Mejora Continua de Calidad es el termino

que describe a las mejoras que ocurren
en pasos graduales ascendentes.
Nunca se detiene. La Mejora Continua
es el mtodo que asegura que los
procesos continuamente se mejoran.

Los pasos del proceso de Mejora

Continua son los siguientes:

Tener un programa especifico con una meta

especfica

Definir el Proceso de Mejora

Definir variabilidad y problemas en el proceso

Encontrar las causas raz del problema

Los pasos del proceso de Mejora
Continua son los siguientes:
Recomendar Mejoras

Implementar, monitorear y evaluar las mejoras.

El proceso de Mejora Continua debe de ser

empujado por la gerencia pero implementado
desde la base.

El equipo asignado a los equipos de Mejora

Continua deben de entender los procesos
para poder llevar a cabo proyectos de mejora
CICLO PDCA

Planear - Un cambio o revisin para obtener la Mejora

En esta fase las mejoras buscadas deben de ser

analizadas, buscando las reas que tienen las oportunidades
de cambio. Para identificar estas reas de cambio, el uso de
una grfica de Pareto o de Flujo deben de ser considerado.

Hacer El cambio o mejora (preferentemente a menor escala)

debe de llevarse a cabo.

Checar o Estudiar Los resultados. Que se aprendi? Que sali

mal?

Actuar El cambio debe de ser adoptado, abandonado o debe

de correrse el ciclo de nueva cuenta.

CICLO PDAC
El Arte de la Guerra
Los Trece Captulos del Arte de la
Guerra
1. Sobre las Evaluaciones revisa los 5 elementos clave que
definen una posicin competitiva: Misin, clima,
Terreno, liderazgo y Mtodos; as como evaluar las
fuerzas competitivas con respecto al adversario
2.
3. Sobre el Inicio de Operaciones explica como entender la
naturaleza econmica de la competencia y como el
xito requiere que se haga una jugada ganadora, lo
cual implica que se limite el costo del conflicto
4.
5. Sobre la Victoria y la Derrota define la fuente de la
fortaleza como la unidad y no el tamao; as como los
cinco ingredientes que se requieren para tener xito
en cualquier situacin competitiva.
6.
7. Disposiciones Tcticas explica la importancia de
defender posiciones existentes hasta que se puedan
avanzar a partir de ellas y como hay que reconocer
oportunidades y no tratar de crearlas.
8.
Los Trece Captulos del Arte de la
Guerra
5.
6.
7. Sobre la Firmeza/Energa explica el uso de la creatividad y
el manejo de los tiempos en crear el momentum
competitivo
8.
9. Sobre puntos Dbiles y Fortalezasexplica como las
oportunidades vienen de las aperturas en el ambiente
creados por la debilidad relativa de los adversarios en un
rea determinada
10.
11.Sobre el Enfrentamiento Directo e Indirecto explica los
peligros del conflicto directo y como ganar en esas
confrontaciones cuando no hay otra alternativa
12.
13.Sobre la Variacin de las Tcticas se enfoca en la
necesidad de flexibilidad en las respuestas de uno, como
acomodarse a las condiciones cambiantes de manera
exitosa

5.
6.
Los Trece Captulos del Arte de la
Guerra
9. Sobre el Ejercito en Campaa describe las diferentes situaciones en las
cuales se puede encontrar uno cuando se introduce en mbitos
competitivos y como responder a ellos. Mucho de ello se enfoca en
evaluar la intencin del adversario.
10.
11.Sobre el Terreno analiza tres reas generales de resistencia
(distancia, peligros y barreras) y los seis tipos de terrenos que se
derivan de ellas. Cada una de estas seis posiciones en el campo
ofrecen ventajas y desventajas.
12.
13.Sobre las Nueve Situaciones describe nueve situaciones comunes (o
etapas) en una campaa competitiva, desde las desparpajadas a
las mortales, as como el enfoque especifico que uno debe de
adoptar para navegar exitosamente a travs de ellas.

Los Trece Captulos del Arte de la

Guerra
12.Sobre el Arte de Atacar con Fuego explica el uso general de las
armas y el uso del medio ambiente como un arma. Examina los
cinco blancos a atacar, los cinco tipos de ataque de acuerdo a
medio ambiente, y las respuestas adecuadas para cada ataque
13.
14.Sobre el uso de Espas se enfoca en la importancia de desarrollar
buenas fuentes de informacin, en especifico cinco tipos de
fuentes de informacin y como usarlas.
El Arte de la Guerra
http://www.youtube.com/watch?
v=MgMuojUadvM&p=E5A30182700A07
21
Randy Pausch
Randolph Frederick Pausch (23 de octubre de 1960 25 de julio de 2008)
fue un profesor de ingeniera informtica, de interaccin hombre-
mquina y de diseo en la Universidad Carnegie Mellon (CMU) en
Pittsburgh, Pensilvania, Estados Unidos. Adems como autor tuvo un
elevado nmero de ventas en sus libros, consiguiendo fama mundial por
su trabajo The Last Lecture, titulado Really Achieving Your
Childhood Dreams, discurso que dio el 18 de septiembre de 2007 en la
Universidad Carnegie Mellon. El texto de la conferencia se adapt y
ampli en el libro La ltima leccin.
En agosto del 2006, a Pausch se le diagnostic un cncer de pncreas.
Comenz un tratamiento muy agresivo para el cncer que inclua ciruga
mayor y quimioterapia experimental; sin embargo, en agosto del 2007,
le dijeron que el cncer haba metastatizado al hgado y al bazo, lo que
significaba que era terminal. Entonces comenz una quimioterapia
paliativa, intentando prolongar su vida todo lo que fuese posible. El
2 de mayo del 2008, un PET scan mostr que su cncer se haba
extendido a sus pulmones, algunos ganglios linfticos en el pecho,
peritoneo y el retroperitoneo.
El 26 de junio de 2008, Pausch indic que estaba considerando la
posibilidad de detener an ms la quimioterapia, debido a los posibles
efectos secundarios adversos.
El da 25 de julio de 2008 falleci a causa del cncer de pncreas.
[1

La Ultima Leccin
http://www.youtube.com/watch?v=yJjN9ivIkf8

http://www.youtube.com/watch?v=e0ZwxhFUAOo&feature=BFa&list=PL569DCA4D8EBEAB8D&index=1

Presentaciones Efectivas
La Naturaleza Divergente de la Investigacin

Antes de discutir la propuesta en s, es oportuno revisar brevemente la

naturaleza de la investigacin propiamente dicha. La investigacin tiene

una caracterstica divergente. Mientras ms incurrimos en un tema, ms

revelaciones y complejidades encontramos.

Lo que al comienzo pareca muy simple, en la medida en que emergen

los detalles, se hace ms interesante e involucrador. De esta manera se

van descubriendo los hechos. Para quienes hacen buena investigacin,

este es un proceso apasionante y placentero. Por otro lado, la verdadera

investigacin no tiene fin.

Presentaciones Efectivas
Los errores ms comunes

Cuando los empleados tienen la oportunidad de presentar a la gerencia

sus ideas para cambiar los procesos de trabajo, generalmente llevan a

cabo una preparacin especial. Sin embargo, puede que

no se preparen como es debido.

Antes de entrar en el tema, debemos tener en cuenta ciertas

precauciones para evitar caer en errores muy comunes.

Presentaciones Efectivas
Impresionar a la Gerencia

Lo primero es evitar impresionar a la gerencia haciendo alardes de

inteligencia, enfatizando caprichos y exagerando los hechos.

Proponer lo que usted cree que la Gerencia quiere escuchar

Siguiendo este mismo esquema, bajo ninguna circunstancia se deben

presentar recomendaciones en las que usted mismo no cree slo porque

se piensa que la gerencia le gustara escucharlas. Usted no debe

cohibirse de presentar sus ideas slo por el hecho de que sern

desagradables para la gerencia.

Presentaciones Efectivas
Autenticidad

Autenticidad es la clave en la presentacin de la propuesta. No piense

que la gerencia no desea los mejor para la organizacin. Presente slo lo

que usted realmente cree que debe ser. Lo contrario sera predecir el

fracaso. Si usted no presenta la verdad, adems de mezquino, nunca

sabr qu hubiese pasado si usted hubiese tenido el valor de expresar

sus verdaderas ideas.

Actitud de Indiferencia

Esta es una falla adicional. No haga la presentacin con la actitud de que

no le importa si sus ideas son aceptadas o no. Existe un mecanismo que

la mayora de los nios aprenden: Si no pruebo, no me equivoco.

Presentaciones Efectivas

l le teme demasiado a su destino o sus mritos son muy pequeos,

porque quien no se atreve, ni pierde ni gana. The Great Montrose
(Scottish Hero, 1650)

Impetuosidad

La ltima precaucin, no se deje llevar por una valenta ciega. Su mpetu

debe surgir de la propuesta de soluciones que han sido cuidadosa y

detalladamente estudiada.

No sea Perfeccionista

No se preocupe si no tiene todas las soluciones. Deje esto para los

perfeccionistas quienes se llevarn sus esfuerzos brillantes a la tumba.

Presentaciones Efectivas
Trabajo Completo del Equipo

El Trabajo Completo del Equipo es un mtodo que se utiliza para reportar a la gerencia

las conclusiones a las que se llegaron durante el estudio. Es una manera de reconocer

que la gerencia tiene su tiempo limitado y est diseado para que los gerentes, de una

manera fcil, rpida y precisa, comprendan lo que se propone y tomen las decisiones

pertinentes.

Existe dos reglas para realizar el Trabajo Completo del Equipo:

1. Limitar el reporte a una pgina.

2. Estar presente cuando el reporte es presentado.

Presentaciones Efectivas
Reglas de Oro

Less is More nos s s

KISS K p t mpl
tup

Grficos con contenido, no Grafiti