Toma de decisiones

Introduccin
La toma de decisiones es muy importante en todas las reas del conocimiento, ya que es la que nos da una manera de elegir entre una o varias alternativas para dar solucin a un problema dentro del sistema de una empresa. Aqu observaremos las formas de tomar decisiones y los criterios que se deben tener en cuenta a la hora de elegir una decisin ya que esta puede determinar el futuro de la empresa.

Concepto
y

Decisin es sin duda una palabra popular y frecuentemente usada. Es usada con correccin y propiedad. Es un acto ntimamente ligado a la naturaleza de la actividad humana. La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son presentadas.

Elementos
y

AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de accin. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. GUSTOSY/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.

Elementos
y

ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control. LOGROSY RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN AL TOMAR DECISIONES

Presupuestos

Planeacin

Propsitos

Programas Polticas Estrategias

Objetivos

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN AL TOMAR DECISIONES

Divisin del Trabajo

Organizacin

Jerarquizacin

Descripcin de Funciones

Departamentalizacin

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN AL TOMAR DECISIONES

Supervisin

Direccin

Integracin

Comunicaci n

Motivacin

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN AL TOMAR DECISIONES

Retroalimentacin

Control

Medicin

Correccin

IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

1)

Racionalidad Limitada Relatividad de las Decisiones Jerarquizacin de las Decisiones Racionalidad Administrativa Influencia Organizacional

2)

3)

4)

5)

PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES

y y y y y y

Determinar la Necesidad de una Decisin Identificar los criterios de decisin Asignar peso a los criterios Desarrollar todas las alternativas Evaluar las Alternativas Seleccionar la Mejor Alternativa

PROCESO CREATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES

Primera Fase (Exploracin Inconsciente)

Segunda Fase(Intuicin)

Tercera Fase (El Discernimiento)

Cuarta Fase (Formulacin/Verificacin Lgica)

TCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

Lluvias de Ideas
Una de las tcnicas mas conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn.

La Sinctica

Originalmente conocido como tcnica de Gordon - se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificacin y diagnstico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. As que los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: Maximizar, satisfacer y optimizar.

es tomar la mejor decisin posible

es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

y y y y

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan . Pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico de los pasos. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.

Evaluar la decisin , forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso.

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas .De acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice.

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados.

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar. 2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. 3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance. 4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.

6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

Caracterstica De La Decisin
1.

2.

3. 4.

5.

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Reversibilidad: La velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Impacto: Refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Calidad: se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.

Ingredientes de la Decisin
a) Informacin: Aspectos del problema, definir sus limitaciones. b) Conocimientos: Que puedan utilizarse como tcnica. c) Experiencia: Proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. d) Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento. e) Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

Requisitos para la toma de Decisiones:

Hay que definir bien cuales son las restricciones y las limitaciones. y Establecer una relacin costo-beneficio, especificando los hasta los ms mnimos rendimientos que se esperan.
y

Se deben reconocer los factores

Factores internos formales: - Cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc. y Factores internos informales: - Polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.
y y

Factores externos - Clientes, proveedores, economa, competencia, etc

Tipos de Decisiones
1) 2) 3) 4) 5)

6)

INDIVIDUALES: Frente a problemas fciles de resolver GERENCIALES: aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. PROGRAMABLES: Problemas estructurados, rutinarios y repetitivos. NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

Otra clasificacin :
1. 2. 3.

En condicin de riesgo Rutinarias Operativas

MODELOS DE DECISION

MODELO RACIONAL
Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto slo sera plausible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores.

MODELO ORGANIZACIONAL
Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. No buscan la decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin est ntimamente ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones.

MODELO POLITICO
Este se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o empeora".

MODELO DE LA NO DECISION RACIONAL

Parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad. Este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotoma donde slo existen: los dominadores y los dominados.

MODELO DE LOS CESTOS O BOTES DE BASURA

Son aquellos que se esperan de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin, como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que existan.

MODELO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La idea fundamental que est detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. La opinin en base a este modelo es, si nuestro trabajo genera algn impacto, este regresar hacia nosotros de una forma natural.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La elaboracin de la toma de decisiones podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. y Identificacin de alternativas. y Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. y Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
y

Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcterde quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.

Conclusin
La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.

Conclusin
La toma de decisiones grupales tienen muchas ventajas y sus resoluciones pueden ser muy eficientes, pero estas reuniones deben ser manejadas por un verdadero Lder que pueda orientar y controlar los juicios de las otras personas. Entre sus herramientas estn La lluvia de ideas, El grupo nominal, La tcnica Delphi y Las reuniones electrnicas.

Gracias