BALANCED BALANCED SCORECARD SCORECARD

DANIEL VALDS GMEZ

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DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO INDUSTRIA
PRESIN INTERNACIONAL

EMPRESA

PRESIN NACIONAL

PRESIN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores, empleados

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Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa u organizacin.

Alineamiento Organizacional
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas estratgicas:
Estrategia Estructura Sistemas Capital Humano Cultura y Valores.
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LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO DEBE SER CONOCIDA POR TODOS DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIN

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CREACIN DE VALOR
Valor Pblico y Valor Privado Toda empresa u organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor para personas externas a la organizacin.
Valor Pblico: Es el bienestar que debe generar una entidad pblica hacia toda la sociedad o algn sector de sta. La creacin de valor pblico en una entidad pblica define el propsito central de la entidad. Es la razn de ser, tambin llamada la MISIN de la entidad. Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.
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Diferencia entre Valor Pblico y Valor Privado Lo explicaremos a travs de un ejemplo Cul es la diferencia entre la seguridad pblica y la seguridad privada? La primera est al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y estn pagando por el. Una entidad pblica puede crear valor privado adems de valor pblico, as como una empresa privada tambin puede crear valor pblico.
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En el Sector Pblico el VALOR es creado a travs del cumplimiento del mandato poltico, la misin de la organizacin y la aspiracin de los ciudadanos. Algunos ejemplos de la creacin de valor pblico y de valor privado por parte de algunas entidades pblicas.
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VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES

SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS DIRECCIN DE TRNSITO (Municipalidad)

Recaudacin de Impuestos Bajas Tasas de Evasin

Agilidad y transparencia en la atencin del contribuyente.

Cumplimiento de las normas de trnsito. Autorizacin para la conduccin de vehculos (Licencia de Conducir)

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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Restricciones originadas por la poltica de la empresa

Z B
A A VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin

A(meta N2) A(meta N1)

IA TEG A STR E

SITUACIN ACTUAL

OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 aos, 5 aos)

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

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Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del mercado en el que se competir Donde operar, la forma en que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se propone alcanzar Qu quiere conseguir. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organizacin obtendr sus ventajas competitivas. Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser ejecutadas eficazmente Revista Fortune

LA ESTRATEGIA

RESULTADOS SIGNIFICATIVOS

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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia 90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.

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CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS? Alineando a los empleados con la Estrategia a travs de tres procesos:
Programas de Comunicacin y Capacitacin. Qu los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratgicos Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

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ACTIVOS INTANGIBLES Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa. Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre s. Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Informacin, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc
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POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
Activos Intangibles Activos tangibles 62 % 1982 1. 2.

38% 1992

20% 2007

Brookings Institute Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Anlisis Externo Oportunidades, Amenazas, Anlisis de la Industria Visin - Misin
Objetivos de Mediano y Largo plazo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor.

Identificacin de estrategias alternativas - Revisar misin-visin - Anticipar acciones de competidores - Identificar y Evaluar Estrategias -Seleccin de estrategia (Formulacin) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos Adecuacin estructura-estrategia-control Ejecucin del cambio estratgico - Poder, poltica, conflicto - Liderazgo - Cambio

Diseo de la Estructura

Diseo de sistemas De control estratgico

Evaluacin y Control

- Mide resultados - Controla constantemente las etapas del proceso.

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PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIN VALORES MISIN OBJETIVOS ESTRATGICOS METAS ESTRATEGIAS POLTICAS FACTORES CLAVES DE XITO PLANES PROGRAMAS

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VISIN - Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa? - Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente VALORES - Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin MISIN - Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, por qu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. - Una declaracin eficaz de misin responde bsicamente a una pregunta: Cmo nos proponemos triunfar en este negocio?

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OBJETIVOS - Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia METAS - Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar a los objetivos. Implican una definicin cuantitativa y la definicin de un lapso para cumplirlos ESTRATEGIAS - Cursos de accin para alcanzar los objetivos POLTICAS - Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales

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FACTORES CLAVES DE XITO - Son factores clave de xito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria PLANES - Especificacin detallada de cmo se va a llevar a cabo la estrategia elegida PROGRAMAS - Planes detallados en lapsos ms breves (planes semanales de produccin)

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISIN Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISIN Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Qu deberamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISION Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin? BALANCED SCORECARD Traduccin, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cules son las prioridades? GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Qu deberamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas

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LIMITACIONES TRADICIONALES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS

No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el valor de la cartera de clientes, la informacin, las capacidades de los empleados, etc.? Slo Conducir guindose por el espejo retrovisor explican el pasado. No Tendencia a reforzar los indicadores funcionales facilitan la coordinacin de reas. Se busca la Sacrificio del pensamiento a largo plazo rentabilidad en el corto plazo. No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

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El Mercurio 14/05/2006
El uso de esta herramienta en el sector pblico es ms efectivo que en el privado, porque sin l, la nica medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se est creando valor para los ciudadanos.

Robert S. Kaplan.
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Por qu Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 80% 80%

97% 97%

52% 52%

33% 33%

Visin

Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

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Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organizacin Rpidos Flexibles Econmicos

Nombres del Sistema de Gestin

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral

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QU ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas

BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin y alinear la operacin con la estrategia.

EL BSC es un modelo de planeacin y administracin del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular Administrar

ESTRATEGIA
Medir

Comunicar

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Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. 2.
Un buen Balanced Scorecard debera contar la estrategia en trminos ejecutables

3.

4. 5.

Involucramiento ejecutivo Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus respectivas mediciones. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas de causa-efecto. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestin anticipatoria. Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero. Relacin entre iniciativas y mediciones. Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
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Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseo
Muchos indicadores Indicadores poco relevantes Indicadores no balanceados Falta de alineacin con la estrategia

Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo Pocos gerentes relevantes comprometidos Un solo gerente se arranca con los tarros Mantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de lo bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

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BENEFICIOS DEL BSC

Alineamiento estratgico

Beneficios del Balanced Scorecard

Integracin de la informacin entre las diversas reas de negocios

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin, Motivacin e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.

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MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

1
Creacin sostenible de valor (Objetivo Final)

2
Crecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros)

3
Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesos y capacidades de la Organizacin)

4
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos (No solo de la alta direccin)

5
Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control)

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Quines deben implantar un BSC ?
Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes Empresas u Organizaciones que presentan una situacin de cambio radical debido a un proceso de reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo. Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creacin de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansin y estabilidad del negocio.
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FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Direccin Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos

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ELEMENTOS DE UN BSC
MISIN VISIN VALORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES

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La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms largo plazo. Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Internos

Cuadro de Mando Integral

Clientes

Aprendizaje Y Crecimiento

LA VISIN

Qu Objetivos financieros debemos alcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?

Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Iniciativas

Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a travs de cuatro perspectivas de Negocio.

Qu necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?

Perspectiva del Cliente

Objetivos Imagen Calidad de Servicio Relacin Precio/Costo Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva Interna

En qu PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes.

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Ciclo del Producto Calidad

Productividad

Perspectiva de Aprendizaje

Cmo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?

Objetivos Innovacin

Indicadores

Metas

Iniciativas

Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO

VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qu objetivos financieros debemos alcanzar?

Resultados

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Visin Integral

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?

1) Comprensin de la Visin Estratgica y de La forma de competir. 2) Transformacin en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemosaprender, innovar y crecer?

Facilitadores

BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL

MISIN
CLIENTE

PERSP. FINANCIERA

A quin definimos como nuestro cliente? Cmo creamos valor para nuestro cliente?

PROCESOS INTERNOS

Cmo aadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?

ESTRATEGIA

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias En qu procesos debemos destacar?

Cmo nos ponemos en situacin de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

La misin se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC

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Elementos de un BSC
VISION: Aspiramos a ser una institucin de excelencia, con procesos giles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo. MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades acadmicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institucin de la Institucin, acercndole la informacin oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores. VALORES: Vocacin de servicio Flexibilidad Compromiso.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS (OE) Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin.

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MAPAS ESTRATGICOS
Es una representacin grafica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro Es una representacin visual de las relaciones causaefecto entre los componentes de la estrategia de una empresa Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores Proporciona el eslabn que faltaba entre formulacin de la estrategia y su ejecucin la

BALANCED SCORECARD
EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos La estrategia consta de temas simultneos y complementarios La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles En resumen, el modelo del mapa estratgico, hecho a la medida de la estrategia particular de la empresa, describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

... Y alcanzar ... Y alcanzar Nuestra VISIN! Nuestra VISIN!

Resultados financieros

... Con el objetivo de conseguir valor fijado

Beneficios para el cliente

... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja nuestros clientes

Capacidades internas

...para construir nuestras capacidades estratgicas

Conocimientos, Competencias Sistemas Conocimientos, Competencias yySistemas

Invertir en nuestras personas... 47

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MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS GERENCIA

MAXIMIZAR RENTABILIDAD

OBJETIVOS PLANTA

REDUCIR COSTOS UNITARIOS

AUMENTAR INGRESOS

OBJETIVO ASERRO

AUMENTAR PRODUCTIVIDAD

ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD

OBJETIVOS DESCORTEZADO

AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR

MEJORAR GESTIN DE STOCKS

REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO

CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO

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MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

La estrategia de crecimiento de los ingresos
Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales

La estrategia de productividad
Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribucin ms rentables

Perspectiva financiera
Ampliar la mezcla de ingresos

Mejorar los rendimientos Mejorar la eficiencia operativa

Perspectiva del cliente

Perspectiva Interna
Comprender a los Segmentos de clientes

Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero

Aumentar la satisfaccin del cliente por medio de una ejecucin superior

Desarrollar nuevos productos

La venta cruzada de la lnea de productos

Pasar al canal adecuado

Reducir al mnimo los problemas

Proporcionar una respuesta rpida

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Aumentar la productividad de los empleados

Desarrollar las habilidades estratgicas

Acceder a la informacin estratgica

Alinear las metas personales

MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Mantener una cantidad ptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales

Ciudadano

Usuarios Directos

Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD)

Entregar un Servicio de Calidad

Maximizar la resolucin de conflictos por robos hurtos y lesiones

Mantener informado a los denunciantes y victimas.

Minimizar los tiempos tramitacin

Obtener el mximo de Informacin de las Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones

Realizar un contacto oportuno con los denunciantes

Reducir las causas vigentes

Procesos Internos

Carga de Trabajo Homognea

Asignar slo las causas con imputado Conocido a los Equipos Especializados

Asignar slo las causas con imputado desconocido a la UGP

Asignar oportunamente los casos segn prioridad

RRHH

Organizar el personal segn competencia

Ausentismo laboral

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MAPA ESTRATEGICO DE MTR CRECIMIENTO

Perspectiva Financiera
Mejora en el nmero de clientes en las estaciones; participacin de mercado Estrategias para los ingresos no derivados de los pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultora

PRODUCTIVIDAD
Obtener el mximo valor de los activos. Reduccin de los costos unitarios; uso de la tecnologa para mejorar la eficiencia; tercerizacin; reduccin de uso de energa.

Perspectiva de seguridad
Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con valor agregado. Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos polticos y Los crculos acadmicos

Perspectiva del Cliente

Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental

Mejoras continuas al desempeo en el rea de seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Regin Administrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas; seguridad

Perspectiva de los Procesos internos

Sistema confiable; recuperacin rpida para minimizar el impacto

El servicio cumple con el pronstico de demanda; investigar y aplicar las mejores prcticas; planeacin d extensin de vas frreas.

Perspectiva de la Eficiencia

Ratio de capacitacin; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo

Personal competente; organizacin eficiente; mano de obra optimizada; mentalidad emprendedora.

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INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.

INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.

RESPONSABLES
Uno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organizacin.
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Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultado: miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u outcome measures. Ej.: El ndice de satisfaccin de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls, lead indicators o performance driven: Ejm. N de horas de capacitacin de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.
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Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.

Objetivos
Mejorar la calidad de la recepcin

Indicadores
Rapidez del check-out ndice de satisfaccin de clientes

Metas
2 minutos/ Cliente >7,5 de 10

Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.

Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico

BALANCED SCORECARD
EJEMPLO
Objetivos
Captar ms oportunida des de negocio

Indicadores
N de propuestas Presentadas N de foros Telecom. En los que se ha participado

Metas
5 / mes 6 / ao

Iniciativa
Llamadas mensuales para mantener relacin con nuestros clientes Participar en principales foros.

OBJETIVO ESTRATEGICO Incrementar los ingresos de Alumnos Diversificar Ingresos

INDICADOR % de incremento de ingresos % Ingresos por nuevos servicios

META 15%

INICIATIVA Plan de Marketing

5%

Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa

% Ingresos por servicios extras Mejorar la utilizacin % de m2 utilizados/ del edificio en espacio y utilizables horas
Entregar un Servicio de N de reclamos recibidos Calidad: Se define como por mes. la percepcin global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.

25% 70% Generacin de Cursos Seminarios Charlas Actividades Culturales

Reducir el Curso de atencin de Clientes. nmero de reclamos a dos mensualmente.

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MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
OBJETIVOS GERENCIA ROI

OBJETIVOS PLANTA

COSTOS {($)/M3}

INGRESO {($)/m3}

OBJETIVO ASERRO

Productividad {m3/$}

Calidad y Oportunidad {OTIF}

OBJETIVOS DESCORTEZADO

Disponibilidad {%} Stocks {m3}

Variabilidad Abastecimiento {entrega}

Cumplir Programa {%}

CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEO BSC

SEGUIMIENTO DEL BSC

GESTIN DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN DEL BSC

INTEGRACIN BSC

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CONSTRUCCIN DE UN BSC
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o Sistemas de Informacin. INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

BALANCED SCORECARD
DISEO DEL BSC
Anlisis de la situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria. Planificacin:
Carta Gantt de Proyecto Organizacin del Proyecto Sistema de Documentacin Equipo de Trabajo

Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores. Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional Desarrollo del Mapa Estratgico
Perspectivas Objetivos Estratgicos Indicadores Relaciones Causa-Efecto Metas Iniciativas
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IMPLEMENTACIN DE UN BSC En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.

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Etapas en la Implementacin Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integracin de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

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SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.

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PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin. El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.

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El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la construccin e implementacin de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo. Exige un claro sentido de propsitos. El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organizacin. El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

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POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE? Para lograr que la implementacin sea exitosa. La implementacin de un BSC con cierto grado de automatizacin, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacin. El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

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Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y caractersticas generales: Accesibilidad de la Informacin Flexibilidad en la Configuracin Trazabilidad Multiusuario Amigable Rpido Implementable por Etapas Robusto y Escalable Tenga Consistencia e Integridad en los Datos

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CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la empresa Los formatos de los indicadores son compatibles con las caractersticas de los indicadores de la empresa Posee carga de indicadores en forma manual Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la empresa) Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable

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Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegacin sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a informacin histrica Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio

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REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas - En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. - Nmero de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratgicos - Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado - Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas. Indicadores - No existen indicadores perfectos. - Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual - Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. - Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas - Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas - Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

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Relaciones de causa-efecto
- Su discusin produce un gran aprendizaje. - Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.

Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. - Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. - El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio

- La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

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UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicacin Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y recursos. Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organizacin. Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la organizacin. Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)

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A TENER EN CUENTA ... No existen dos implantaciones iguales Es vital conocer bien: Qu es el CMI y lo que permite. Por qu se necesita, por que se quiere implantar. Otras experiencias similares. Puntos claves de la implantacin, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantacin

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Futuro
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO

Mejora Desarrollo Aprendizaje

GESTIN DE CALIDAD

GESTIN POR COMPETENCIAS

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