Dirección y Administración de Empresas

DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Instituto Alas Peruanas 2008

Docente Claudio Zevallos Portilla
INTRODUCCIN
LOS GERENTES Y EL ESTUDIO DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS
LA EMPRESA COMO REALIDAD SOCIO-ECONMICA
EL PROCESO DE DIRECCIN
EL PROCESO DE DIRECCIN
LA PLANIFICACIN
LA ORGANIZACIN
LA DIRECCIN
EL CONTROL
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LOS GERENTES Y SU ENTORNO
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LA DIRECCIN DE EMPRESAS EN UN ENTORNO GLOBAL
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LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Definicin:
La junta general de accionistas es el rgano supremo de la sociedad. Los accionistas constituidos en junta general debidamente convocada, y con el qurum correspondiente, deciden por la mayora que establece esta ley los asuntos propios de su competencia. Todos los accionistas, incluso los disidentes y los que no hubieren participado en la reunin, estn sometidos a los acuerdos adoptados por la junta general. (Ley General de Sociedades. Seccin cuarta, ttulo primero, art. 111)
Clasificacin:
Junta General Ordinaria, y Junta General Extraordinaria.

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LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Todos los aos, se realiza por ley una Junta para la aprobacin de las Cuentas Anuales y el resto de temas que se quieran plantear. A esa Junta, que se realiza todos los aos y es obligatoria, se le denomina Junta Ordinaria de Accionistas. Sin embargo, se puede convocar ms de una Junta en un ao si se estima conveniente. Todas aquellas Juntas diferentes a la Junta Ordinaria son Juntas Extraordinarias de Accionistas. Lo habitual es que la Junta ordinaria trate los asuntos ordinarios y comunes de la marcha de la empresa (eleccin del Consejo de Administracin o similar, distribucin de dividendos, monto de la remuneracin de los directores, etc), mientras que la segunda versa sobre puntos de gran importancia que surgen a lo largo del ao, tales como:
La disolucin, fusin, transformacin y divisin de la sociedad. Reforma de los estatutos sociales.

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EL DIRECTORIO Y SUS FUNCIONES

Directorio:
Grupo de personas, propietarias del 100% del paquete de acciones que forman parte del capital de la empresa o institucin. Son el mximo organismo de decisin de la misma.
Funciones: Elegir de su seno al Presidente. Designar y remover al gerente general y a los ejecutivos de alto nivel jerrquico. Fijar la poltica de remuneraciones del personal. Otorgar los poderes necesarios al personal responsable de la direccin y/o de la administracin para celebrar todo tipo de contratos, as como para realizar operaciones bancarias y financieras. Someter a la Asamblea para su aprobacin, la Memoria Anual, el Balance y los Estados Financieros. Proponer y someter a la Asamblea para su consideracin y eventual aprobacin las modificaciones estatutarias que crea pertinente.
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La
EL GERENTE GENERAL Y SUS FUNCIONES

Gerencia:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administradr, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
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Tipos

de Gerencia:
Objetivos de la gerencia:

La Gerencia Patrimonial. La Gerencia Poltica. La Gerencia por Objetivos. Posicin en el mercado. Innovacin. Productividad. Recursos fsicos y financieros. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios). Actuacin y desarrollo gerencial. Actuacin y actitud del trabajador. Responsabilidad social.
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Funciones de la Gerencia:

Organizar y dirigir las operaciones comerciales y administrativas. Representar a la sociedad ante toda clase y tipo de autoridades polticas, administrativas, militares, etc. Representar a la sociedad en juicio o fuera de l y ante toda clase de juicios penales. Inspeccionar y fiscalizar el desarrollo de las actividades de la empresa. Cuidar bajo responsabilidad, los activos y bienes de la sociedad. Celebrar todos los actos jurdicos y contratos necesarios, relacionados con el objeto de la empresa. Abrir y efectuar operaciones bancarias. Nombrar, contratar, remover, suspender, sancionar y despedir a los funcionarios, empleados, obreros y en general a todo trabajador de la empresa que no cumpla con sus funciones encomendadas.
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LAS GERENCIAS FUNCIONALES

Las Gerencias Funcionales son los rganos tcnicos especializados en las materias de competencia o los rganos responsables del funcionamiento administrativo de una empresa. Las Gerencias estn a cargo de un Gerente, quien es el responsable del cumplimento de las funciones que se les asigne. Cuenta con el personal de apoyo que se establezca segn las necesidades del rea a su cargo. Estas algunas de la gerencias funcionales ms utilizadas por la mayora de empresas u organizaciones:

La Gerencia de Marketing. La Gerencia de Operaciones. La Gerencia Financiera. La Gerencia Logstica. La Gerencia de Recursos Humanos.
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LA GERENCIA DE MARKETING
Este puesto, cuando existe y no est contenido dentro del mbito del Gerente de Ventas o Comercial, cubre el campo de actuacin de una actividad de la empresa destinada a facilitar el camino de la venta. El marketing tiene su razn de ser en llegar a abrir nuevos mercados o ampliar los existentes. Estar constituido por las tcnicas y mtodos que se utilicen para alcanzar esa finalidad. Por tanto, llevar consigo actividades tales como: Conocimiento de los productos o servicios objeto de la actividad de la empresa Conocimiento del mercado y del sector en que opera la empresa Prospeccin o investigacin de mercados Tcnicas de marketing Estudios de mercado de nuevos productos Anlisis de la competencia Prospeccin de ventas para fijar volmenes de fabricacin o compras Estudios de puntos dbiles y fuertes de la empresa
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LA GERENCIA DE OPERACIONES
A veces se le denomina de Produccin. Es el mximo responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la que la empresa se dedica. Podr ser fabricar algo, vender, prestar determinados servicios, distribuir productos o cualquier otra. Por tanto, el Gerente de Produccin suele tener a su cargo, por lo general, la mayor parte de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa. Independientemente de cmo se estructure ese departamento internamente, diversas funciones o reas le son propias. Podra ser el caso de: Planificacin Oficina Tcnica Mtodos y tiempos Talleres Secciones productivas Administracin de la produccin Almacenes de materias primas Almacenes comerciales Almacenes de productos terminados Mantenimiento Control de Calidad
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LA GERENCIA DE FINANZAS
A veces se le denomina Gerente o Director Econmico- Financiero. Este mbito del organigrama es muy amplio y diverso en funciones y tareas. De hecho a veces se subdivide y separa en: Administracin, Econmico-Financiero y Contabilidad. En cualquier caso, su campo es el de toda la Administracin de los recursos humanos y materiales, los que al final acaban concretndose en recursos econmicos y documentos o justificantes en soportes papel o informatizado. Dicha Administracin puede tener unos lmites muy amplios, casi adentrndose en el de Produccin, Comercializacin y otros, o puede tenerlos muy restringidos. Sea como sea, son habituales entre las tareas y funciones del Gerente de Administracin o Finanzas:
Contabilidad Costes Gestin y previsin de tesorera Cobros y pagos Relacin con clientes y proveedores Administracin general Gestin de los RRHH
Elaboracin y control de presupuestos Auditoria Interna Relaciones Laborales Relacin con asesoras externas fiscales, contables y/o laborales Seleccin de personal Poltica salarial.
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GERENCIA DE LOGSTICA
La Gerencia de Logstica y Servicios Generales, es el rgano de apoyo encargado de planificar, organizar, normar, ejecutar el control patrimonial y marges de bienes, y proporcionar los recursos materiales de todos los bienes y servicios que requieren las reas de la organizacin, en optima medida, calidad y en la oportunidad requerida. La Gerencia de Logstica y Servicios Generales depende funcional y jerrquicamente de la Gerencia General y se encuentra a cargo de un funcionario de confianza designado por el Gerente General, con nivel de Gerente. Corresponde a la Gerencia de Logstica y Servicios Generales las siguientes funciones:
controlar el sistema de abastecimiento de los bienes y servicios. Estructurar y hacer aprobar el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones. Dirigir y controlar la gestin de almacenamiento y distribucin de los bienes.

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GERENCIA DE RR.HH
Cuando existe esta figura en el organigrama de la empresa, se la atribuye todo el campo de accin de lo relativo a la gestin del personal en sentido amplio. Desde captar o recoger las necesidades de contratacin de nuevo personal hasta el despido o baja del mismo, pasando por la gestin de los recursos humanos en forma permanente, todo esto es materia nica de esta gerencia. As, tendr como funciones o tareas habituales:

Seleccin y contratacin de personal. Formacin del personal. Valoracin tareas. Elaborar el sistema de remuneraciones. Administracin de salarios. Comunicacin interna. Resolucin de conflictos laborales. Despidos de personal.
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LA GERENCIA EN LA PRCTICA
El
Trabajo del Gerente General:
La funcin del gerente conlleva variadas actividades dirigidas a maximizar la produccin por medio de medidas que configuren un escenario de riesgos controlados o controlables y a impedir las acciones de posibles amenazas que afecten el patrimonio. Para ello, ningn recurso que se encuadre en las normas de la organizacin deber ser descartado, por el contrario, toda herramienta til que contribuya a la finalidad de su funcin ser bienvenida. Ahora les propongo incorporar en ellas a tres disciplinas que cobran especial importancia en las tareas gerenciales:

La Prospectiva (mirar el futuro) La Empata. (inteligencia emocional) El Pensamiento Lateral. (De Bono, pensamiento divergente)
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Modelar
el Ambiente de Trabajo:
Toda compaa tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cmo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar o remodelar es una tarea de importancia crtica. Y esto es tan cierto en las compaas pequeas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric. Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compaa:

Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente; Los conceptos mercantiles que definen cmo es la compaa y cmo opera; y Los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cmo se trabaja all.
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Fijar
la Estrategia:
El gerente general es el nico ejecutivo que puede comprometer a toda la organizacin en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulacin de estrategias; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecucin. Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar slo lo interior, obtienen informacin de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la conviccin de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
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Asegurar
Recursos:
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuracin, estaban preparados para cambiar de nfasis y obtener ms por su inversin. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayora de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compaa como si fuera ajeno.
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Formar
Los
Gerentes:
mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organizacin. No tratan de racionalizar engaosamente la inaccin con la esperanza de que ms experiencia transformar automticamente a un gerente dbil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada ao tienen mejores gerentes en los puntos crticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada ao un ao ms de viejo. Para tomar decisiones difciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la accin, racionalizan engaosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratacin de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalizacin. Por esta razn los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de divisin.
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Fortalecer

la Organizacin:
Los mejores gerentes generales organizan en torno a personas ms bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habindolo encontrado, delegan en l la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten ms responsables de los resultados, por la sencilla razn de que, en realidad, son ms responsables. Los mejores gerente generales renen a los dems gerentes para hablar del negocio, or mltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por ltimo, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que ste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran lderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de lnea, polticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no nicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a travs de toda la organizacin.
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Supervisin

de Actividades:
La sexta y ltima tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecucin. Eso significa dirigir el negocio da por da, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos. Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los nmeros y lo que se necesita para alcanzarlos, pero tambin saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volmenes. Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la informacin para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestin de disponer de ms informacin; simplemente usan mejor la informacin.
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HERRAMIENTAS PARA EL TRABAJO GERENCIAL

Tcnicas para el Anlisis de Problemas:

El anlisis de problemas es un conjunto de tcnicas para: Analizar la situacin desde el punto de vista de los involucrados; Identificar los problemas principales en este contexto; Visualizar las relaciones de causa - efecto en el rbol de problemas; Mostrar las interrelaciones entre los problemas; y Mostrar el camino para solucionar los problemas.
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CMO REALIZAR PROBLEMAS?
EL
ANLISIS
DE
Reunir a los involucrados en una sala, entregndole a cada uno un conjunto de tarjetas. En ellas los involucrados debern identificar los problemas que encuentran en la organizacin y en su relacin con otras reas. Las reglas del ejercicio son:
Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo. 2. Un problema no es la ausencia de una solucin - es un estado existente negativo. 3. Escribir un slo problema por tarjeta. 4. Identificar nicamente los problemas existentes (percibidos por los involucrados) - no los posibles o potenciales. 5. La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de problemas.
1.
33

CMO ELABORAR EL RBOL DE PROBLEMAS? Con la ayuda de un facilitador y la participacin de todos los involucrados se debern obtener consensos relativos a:
1. 2.
3.
4.
Identificar los problemas principales en la situacin que se est analizando. Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones de causa - efecto. Tratar de enfocar el anlisis a travs de la seleccin de un problema central. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa -efecto en forma de un rbol de problemas. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
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QU SE DEBE TENER EN CUENTA DURANTE LA CONSTRUCCION DEL ARBOL DE PROBLEMAS?

1.
2.
3.
Los mayores grupos de inters que estn vinculados al problema deben estar representados. Si no est participando una persona de cada uno de estos grupos estudie el problema desde la perspectiva de cada grupo. Enumere tantos problemas como sea necesario desde cada perspectiva, tome en cuenta que un problema no es la ausencia de una solucin sino la diferencia entre lo que se desea y lo que se tiene. Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son (o podran ser) sus causas ms importantes. Agregue a la lista de problemas, cualquier problema nuevo que ha descubierto.
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4. 5.
6.
7. 8.
Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son los efectos ms importantes. Agregue a la lista nuevos problemas. Estructure los problemas enumerados en relaciones de causa a efecto, cuidndose de no olvidar ligazones u otras causas y efectos importantes. Revise su razonamiento para ver si las relaciones de causa-a-efecto son correctas y para asegurarse que no ha omitido alguna ligazn o causas a efectos mayores. Puede ser til mostrar la lista a alguien que no ha participado en su diseo, para obtener una crtica objetiva. Si es necesario haga cambios.
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Tcnicas para la Toma de Decisiones:

A
qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
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Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
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Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
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Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
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Evaluar las alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.
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Tcnica para Potenciales:
el
Anlisis
de
Problemas
Anlisis Modal de Fallos y Efectos Potenciales (AMFE)

Ahora les hablar sobre una tcnica poco conocida y novedosa, que nos ayudara a mejorar la calidad en la organizacin. Se trata del AMFE, o simplemente Anlisis Modal de Fallos y Efectos. Es una tcnica sistemtica y exhaustiva de anlisis de modos de fallos potenciales, sus causas y sus efectos. El trmino potenciales se incluye porque el AMFE es una herramienta de prediccin de futuros problemas, es decir, que se adelanta y previene los posibles fallos que puedan surgir antes de que aparezcan evitando costos negativos innecesarios que pudieran afectar el precio de venta del producto.
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Lo que se busca con esta tcnica es averiguar que tanto podemos confiar en los productos, servicios, procesos y medios de fabricacin de la organizacin. Desde mi punto de vista, el AMFE apuesta por la filosofa de realizar un mayor esfuerzo en las etapas previas de diseo y desarrollo, evaluando los posibles problemas futuros y realizando las acciones correctivas pertinentes para evitar que aparezcan. De esta forma, los esfuerzos para lograr la calidad en las posteriores etapas de fabricacin y produccin se reducirn de manera notoria ya que dichos problemas no aparecern y, por consiguiente, no ser necesario resolverlos.
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As se logra que el nmero de modificaciones en las etapas cercanas al lanzamiento del producto sean mnimas, fundamentalmente por la adecuada prediccin y prevencin de los problemas antes de que ocurran. La implementacin del AMFE se basa fundamentalmente en dos aspectos: 1. En la experiencia del grupo que lo lleva a cabo. 2.En los datos que se tengan sobre los problemas o fallos surgidos en el pasado.
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El grupo de trabajo que debe llevar a cabo el proceso de AMFE no debe ser numeroso, pero ha de estar formado por personas lo suficientemente experimentadas en el mbito en que se desarrolle el estudio, o en situaciones similares, como productos o procesos semejantes, etc. Dicho grupo de trabajo debe contar con el apoyo consistente de la gerencia para llevar a cabo de forma efectiva el estudio y alcanzar los objetivos perseguidos. Es importante al respecto, fijar unos plazos adecuados y determinar los lmites tcnicos del estudio.
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En la actualidad el AMFE representa una importante tcnica para identificar y prevenir problemas, mxime cuando los gustos y expectativas de los clientes son tan cambiantes y es necesario satisfacer de forma rpida y continua, y sin problemas que originen retrasos, las necesidades y demandas requeridas. Se puede decir que el AMFE consiste, ni ms ni menos, que en aplicar la lgica, la razn y el orden. Muchas ideas que surgen parecern simples, obvias y lgicas despus de ser ledas. Al fin y al cabo, constituye un resumen escrito y documentado del pensamiento del directivo que proyecta el producto o proceso, basado en su experiencia y en problemas pasados.
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El AMFE se aplica tanto en el diseo del producto o servicio, como en el proceso de fabricacin y en los medios necesarios para llevarlo a cabo. Por este motivo, existen tres tipos bsicos de AMFE, aunque bsicamente el proceso de realizacin es el mismo. No obstante existen algunos matices o pequeas diferencias, en cuanto a los diferentes elementos y objetivos del AMFE y en los diferentes apartados que, en particular, tiene cada uno de ellos. A continuacin se describirn brevemente los diferentes tipos de AMFE, sin entrar en detalles ya que ello supondra un estudio demasiado minucioso que queda fuera de nuestros objetivos.
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1. AMFE de Diseo, est orientado hacia el producto o servicio nuevo, cuando se modifiquen las condiciones medioambientales o, simplemente, cuando se quiera realizar un nuevo diseo para optimizarlo. 2. AMFE de Proceso, es una consecucin del AMFE de diseo, pero aplicado a la bsqueda de fallos y causas en el siguiente paso: el proceso de fabricacin. Su objetivo es analizar las caractersticas del producto en relacin al proceso de fabricacin o de montaje, para lograr que las expectativas del cliente estn aseguradas. Se debe realizar antes de que comience el proceso en s.
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3. AMFE de medios, en la actualidad las empresas estn muy interesadas en obtener la mayor disponibilidad de sus medios de produccin. Para lograrlo es esencial trabajar en pro de la fiabilidad, con el objetivo principal de reducir la tasa de fallo de las mquinas, utensilios, motores, etc., que se emplean para llevar a cabo el diseo, desarrollo, produccin, mantenimiento, medida y otras actividades diferentes. Por tanto, el AMFE de medios se convierte en una herramienta esencial en el anlisis y prevencin de fallos en los medios de produccin que se emplean para obtener el producto o servicio, asegurando su adecuada disponibilidad.
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El AMFE de medios abarca todos los departamentos y reas en que estn involucrados los medios de produccin, diseo, desarrollo, mantenimiento, atencin al cliente, etc., tanto en su elaboracin como en su utilizacin y puede establecerse como punto de partida para dar lugar a un plan de mantenimiento preventivo global que abarque a todos los estamentos de la empresa y no slo a los relacionados con los medios de produccin.
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En mi opinin es importante basarse en los datos sobre problemas ocurridos en el pasado, pues desde all empezaremos a trabajar. Esta herramienta nueva que poco a poco esta siendo utilizada con mayor frecuencia, tiene la gran capacidad de servir como sistema de previsin ante futuros problemas. Para las empresas se constituye en una tcnica importante ya que persigue resolver los problemas que puedan surgir en el diseo de un producto o proceso antes de que stos puedan aparecer, por ello considero que debe tenerse en cuenta al momento de planificar un nuevo producto.
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Tcnica para el Anlisis de Situaciones
1.
1.
Anlisis Interno Resultados:

1. 2. 3. 4.
Anlisis Externo Entorno:

1. 2. 3. 4.
2.
Capacidades:
Historial de ventas Part Mercado Posicionamiento Segmentacin

2.
Competencia:
1. 2. 3.
Fact. Econmicos Fact. Polt-Leg. Fact. Socio-Cult. Fact. Tecnolgicos Directa Indirecta Fuerzas Competitivas (Porter).
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1. 2. 3. 4.
Administrativas Financieras Marketing RR.HH

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter:
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LA COMUNICACIN EN LA DIRECCIN
La Comunicacin es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
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Tipos de Comunicacin:
1.
siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Formal: Es aquella que se da de carcter formal
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
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2.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
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Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. 4. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. 5. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas 6. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
3.
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Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. 8. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
7.
58

Proceso de Comunicacin:
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:
1. 2. 3.
4. 5.
Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
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En el Da a Da Empresarial:
Las Ordenes Las Instrucciones Las Reglas Las Quejas Las Sugerencias Los Reportes Las Consultas Las Recomendaciones
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La Comunicacin en la Direccin:
En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas Rpido que antes, inclusive una breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida puede ser muy costosa en trminos de produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de Produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas Correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de Informacin, que ha crecido enormemente en los ltimos aos, lo Que provoca una sobrecarga de informacin. Es necesario determinar que clase de informacin necesita el gerente para una toma de Decisiones eficaz. Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar Datos de los superiores y subordinados del gerente y tambin de Departamentos y otros miembros de la organizacin.
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La Necesidad de Informacin Gerentes:
por parte de los
Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria para desempear sus funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia carece de informacin vital para la toma de Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce una sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el nacido de informacin, sino informacin pertinente. Es claro que no existe un sistema de comunicacin que se aplique universalmente; por lo contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades de cada gerente.
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Flujo de Comunicacin en la Organizacin:

En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas direcciones. Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la ms importante, pero existen pruebas consistentes de que si la comunicacin solamente fluye de arriba hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra argumentar que la comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y esto significa primordialmente informacin hacia arriba. La Comunicacin fluye tambin en forma horizontal, es decir, entre personas en niveles organizaciones iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin.
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Barreras y Brechas de la Comunicacin:

Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas de la comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala planeacin podra Ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el Mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseada podra No comunicar claramente las relaciones organizaciones. Los Criterios vagos del desempeo podran crear incertidumbre en los Gerentes sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El gerente Sagaz buscara primero las causas de los problemas de comunicacin Y no se limitara simplemente a tratar los sntomas. Es posible que Haya barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el Receptor o en la retroalimentacion.
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La Junta:
El Comit:
La Junta General de Accionistas es un rgano de administracin y fiscalizacin dentro de la sociedad annima, donde se toman las decisiones clave para la marcha y funcionamiento de la sociedad.
La Conferencia:
Grupo de personas encargadas de un asunto, especialmente si lo hacen en representacin de un rea o departamento. Reunin de representantes de diferentes empresariales para tratar asuntos especficos. estamentos
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La Mesa Rodonda:
Se efecta cuando se desea conocer el punto de vista de distintas personas sobre un tema determinado. En esta tcnica grupal se siguen una serie de pasos , que permiten el mejor desempeo de la misma.
La Entrevista:
Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de preguntas que propone el analista.
La Escucha Activa:
La escucha activa se focaliza intencionalmente en la persona que uno escucha, ya sea en un grupo o slo dos personas, para comprender lo qu se est diciendo. Como oyente, debera ser capaz de repetir en sus propias palabras lo que la otra persona haya dicho. Esto no implica estar de acuerdo con lo que el otro est diciendo, sino comprender lo que se dice.
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EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Introduccin:
La empresa en el presente afronta grandes retos suscitados por la competitividad, adems de aspectos relevantes como el desarrollo tecnolgico, nuevas aperturas econmica, alianzas, nueva demanda de los consumidores, intervencin del Estado, as como los nuevos alcances, repercusiones de los mercados modernos, en donde se destacan los mercados emergentes que mantienen un dinmico proactivo. Ante esta realidad es necesario que la gerencia este preparada para afrontarlo, saber gestionar los cambios, dar paso a las estrategias necesarias que conlleven a resultados que beneficien su desarrollo y participacin en los escenarios en donde compite.
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Necesidad del cambio:

En general la necesidad de cambio se impone cuando surgen problemas: no se vende, se pierden mercados, no se crece al mismo ritmo que los competidores, aparecen dificultades financieras, los clientes se quejan de la calidad de los productos, los costos siguen aumentando o el personal perdi motivacin; puede haber docenas de causas, pero su denominador comn es una sensacin de insatisfaccin con el desempeo actual.
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Esta sensacin puede no ser compartida por todo el equipo directivo; con frecuencia hay una parte del equipo ms sensible, entrenada o perceptiva que llama la atencin de la organizacin: no podemos seguir as, algo hay que hacer. En el peor de los casos se llega la necesidad de un cambio por la aparicin de una crisis importante, que puede amenazar la supervivencia misma de la organizacin.
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Qu tipo de trabajo requiere?

Mucho trabajo para sostenerlo y mejorarlo. Pero ese trabajo debe ser antecedido por la decisin poltica de cambiar. Sin esa decisin, el cambio no va a ocurrir. Hay un punto fundamental, en todo grupo humano, por cada 12 apstoles, siempre hay un Judas. No lo cambia ni l mismo. Pero, por cada Judas, hay 11 que s quieren hacerlo. Ahora, cmo genero ese cambio, sobre todo en organizaciones de cientos o miles de personas? Eso es lo que los ejecutivos llaman "lograr que el elefante baile".
70

Cmo empieza ese trabajo?

Con el tema del liderazgo, con el lder como agente de cambio. Es difcil que una persona cambie las cosas, pero un lder s. Tomemos un ejemplo de la historia: Alejandro Magno, que es lo ms similar a un presidente del directorio de una empresa peruana o multinacional que est compitiendo con empresas globales. Cuando los sabios le preguntaban cul era la clave para no ser derrotado, l deca: primero, la estrategia. Pero la otra mitad, aun ms importante que la anterior, era el corazn de la gente. Eso haca que cada uno de sus soldados valiera por 20 del enemigo.
71

Y cul es el rol del lder?

Si no est el lder, es difcil que ese cambio ocurra. El cambio comienza por una verdadera y profunda transformacin de mentalidad y comportamiento. Los grandes lderes logran meter en los corazones de su gente una filosofa sabia, basada en valores superiores: honestidad, amor al trabajo, autoestima, soar en grande, perseverar, ser puntuales, sinceros y sencillos. En Interbank, por ejemplo, tienen Graceland, que es un programa de induccin de 10 das en los que la persona entra viendo en blanco y negro y sale viendo a color. En esos 10 das comienza una transformacin de mentalidad y comportamiento.
72

Qu ocurre all?
Una serie de talleres que hace que la persona comience a transformarse por dentro. Por ejemplo, es comn que las personas digan que el ms vivo es el que menos trabaja. Despus de unos talleres de cambio de mentalidad, la gente sale pensando que el trabajo es la nica fuente de progreso en la vida y el verdadero lder es el que ms trabaja, el que ms problemas resuelve, el que es el primero en llegar y el ltimo en irse. Esa persona pasa a pensar que cuanto ms trabaje, ms ganador ser. El lder funciona all como un agente externo que le dice a uno que s puede ser ms trabajador, mejor trabajador, buen gerente. Se rompe el paradigma de que no se puede. En unos el proceso es rpido, en otros ms lento.
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Qu ms se necesita?
Que todos entiendan nuestro pensamiento, una nueva forma de ver la vida. Y mi jefe la aplica? Con eso compro la idea, la filosofa y te sigo. El jefe es el modelo por seguir. Ese es el segundo eje del cambio. Para que los hijos sean puntuales, necesitamos que los padres lo sean. Es decir, el cambio no debe ser impulsado por una sola persona. Debe haber la arcilla mnima para lograr el cambio. Primero, una filosofa sabia, que entre en los corazones. Si se pide ms trabajo descuidando a la gente, el cambio no surtir efecto. El trabajador se dar cuenta de que lo quieren manipular. Segundo, se necesita el compromiso mximo del lder. El tercer requisito es que haya un lder a cargo de la transformacin cultural, un gerente de recursos humanos que vea que lo fundamental es la gestin del talento. Y luego est el eje de la comunicacin. Ya sea que use palabras mgicas o no, el lder siempre comunica.
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Cmo se mide el cambio?

El indicador ms importante siempre es el de utilidades. Otro es la satisfaccin de los trabajadores. Por ejemplo, el presidente de Southern Per ha hablado de un piloto de cambio en su organizacin de US$3 millones, de una iniciativa total de US$15 millones. Esta iniciativa se va a medir porque al 2011 se va a duplicar la produccin, estando entre las mejores 25 empresas para trabajar en el Per. Otros indicadores clave pueden ser el nivel de rotacin del personal, el ndice de huelgas y el ndice de accidentes en el trabajo.
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REINGENIERA Y GESTIN DE CAMBIO:

Muchas empresas estn buscando introducir cambios significativos en la forma en que hacen las cosas. Sus directivos son personas capaces y bien intencionadas, frecuentemente cuentan con los recursos necesarios, en ocasiones contratan consultores reconocidos, y la mayor parte del personal tambin desea hacer las cosas mejor. Sin embargo, as y todo la mayor parte de los esfuerzos de cambio fracasa. Una gestin adecuada del cambio disminuye sus costos materiales y humanos, mejora sustancialmente el clima organizacional, y permite que su desarrollo gane velocidad y profundidad. Para ello es imprescindible realizar un diagnstico adecuado previo a la accin. Este anlisis, por sobre todo, debe evitar caer en enfoques parciales o simplistas de la situacin.
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LAS RESPUESTAS HABITUALES: Las tres respuestas clsicas al reclamo de cambio son: 1. Negar el problema: Muchos directivos directamente estn ciegos a todo lo que no coincida con su propia percepcin de la situacin de la empresa, o creen que la mala situacin se trata solamente de un mal momento, que ya va a pasar. Ellos conocen el mercado, saben como son estas cosas y, por supuesto, conocen el negocio mejor que sus subordinados. Esto les parece lgico: por algo estn arriba.
77

2.
Atacar el sntoma: Cuando aparece un problema en el rea de marketing y ventas, hay que a) Echar al gerente y traer a otro que sepa, o b) Contratar a un consultor en marketing. Lo mismo ocurre con los problemas financieros, de calidad, costos, recursos humanos o cualquier otro. Se emprenden procesos de capacitacin, calidad total o reingeniera, o se busca bajar los costos eliminando grasa -y la grasa siempre son otras personas-. Cuando se elige atacar el sntoma, generalmente se parte de una visin fragmentada de la organizacin. Se percibe que hay una funcin que se est realizando mal y hay que mejorarla; se considera que la organizacin va a tener un desempeo adecuado si se soluciona el problema funcional de ese momento.
78

3.
Resolver el problema de fondo: Remediar la situacin implica abordarla desde un enfoque sistmico, evitando la fragmentacin funcional. En este caso se trabaja sobre la organizacin completa, no sobre sus resultados; y por sobre todo, se busca que la organizacin, al final del proceso, gane nuevas capacidades que eviten que en el futuro aparezcan problemas similares.
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EL ENFOQUE EFECTIVO:
Un enfoque sistmico de los problemas de una organizacin evita gastar tiempo y dinero en soluciones parciales, generalmente ineficaces. Cuando se aborda a la organizacin del modo adecuado se consigue instalar nuevas habilidades, se gana la capacidad para usar mejor los recursos disponibles, y se alcanzan condiciones adecuadas para que cada colaborador pueda hacer un trabajo ms eficaz, satisfactorio y productivo. Para esto se requiere una decisin poltica clara desde la presidencia, un enfoque multidisciplinario del problema, y el compromiso personal visible del equipo directivo. El fracaso del cambio est garantizado si se permite que una parte del estrato gerencial o directivo se oponga al proceso, de modo frontal o solapado.
80

Con gran frecuencia, la etapa inicial de diagnstico suele requerir ayuda externa. Cuando la propia organizacin es capaz de realizar un diagnstico correcto por s misma, en general no llega a las situaciones crticas de las que estamos hablando. A partir de este diagnstico se pone en marcha un plan de trabajo, y se realiza la evaluacin y seguimiento del proceso.
81

Retos para la Gerencia:

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia del Siglo XXI se encuentran las siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin; De la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); De la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; Del control por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y valores; Del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin; De la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; De la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; Del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; De la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
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Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control). En la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son:
1. 2.
3. 4. 5.
El trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia. El anlisis del pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si). Del plan y la implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico, integrando ambas. De la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos como el ms estratgico. De la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
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En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven:
De las estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles. 2. De los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores principales para la integracin del trabajo en las organizaciones. 3. De la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones.
1.
84

En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones:
De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador. 2. De dirigir a los hombres a dirigir con los hombres. 3. De los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia. 4. De la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
1.
85

En la funcin de control, se trabaja por moverse:
De la autoridad, al autocontrol y compromiso. 2. De la orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el jefe defina el que y el subordinado genere el como. 3. Los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin, lo que Quinn le llama control de clan.
1.
86

En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
1.
2.
3. 4.
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad. De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre sus seguidores. De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos. De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.
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Retros De La Direccin De Empresas Para El Siglo XXI

Introduccin:
Antes de reflexionar sobre los retos concretos y ms relevantes a que tendr que enfrentarse la empresa en los aos venideros, parece oportuno, exponer los rasgos que caracterizan la sociedad del conocimiento en una economa global, una sociedad compleja, difcil de manejar, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres; razones que abren en exceso los finales posibles de los procesos sociales iniciados, situacin caracterstica y que estudia la teora del caos, como movimiento cientfico relacionado con las dimensiones de la complejidad.
88

Nos enfrentamos a un mundo sin certezas, esperando nuevas creencias y guas para movernos ante tanto cambio, tan veloz y tan discontinuo; un mundo desconfiado en que nos hemos olvidado de esencias, valores y respeto a las personas, y en donde la responsabilidad social y la tica deben recuperar un papel principal.
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Una nueva realidad que obliga a la direccin de empresas a saber dirigir las tres esferas o estructuras en que aqulla se configura (Bueno, 2000):
La economa real, basada en las transacciones con activos tangibles en los mercados convencionales. La economa financiera, basada en las transacciones con activos financieros, tanto para facilitar las operaciones anteriores como para desarrollar sus actividades propias y especficas en los mercados financieros La economa de la informacin y del conocimiento, basada en las transacciones con activos intangibles derivados del conocimiento en accin y del uso de las nuevas tecnologas, cuyo mximo exponente es la red.
90
Direccin de Empresas en el Nuevo Milenio: Retos y Oportunidades

Basndonos
1.
en el conocimiento, el talento y las capacidades:

Preocuparse por expandir su negocio al mundo entero. 2. Estar abiertos a alianzas temporales y acuerdos de colaboracin. 3. Considerar la rapidez en las decisiones y acciones como una cuestin primordial. 4. Reevaluar y revisar el modelo de empresa empleado en los pases desarrollados para crear valor, pero para todos.
91

A Ttulo Meramente Orientativo:

La importancia del desarrollo o direccin del conocimiento y del talento 2. La importancia del aprendizaje organizativo y transorganizativo 3. La importancia de los cibernegocios, del e-business y del ecommerce 4. La importancia de la internacionalizacin de la empresa 5. La importancia de la internacionalizacin y transculturalidad de la direccin 6. La importancia de las alianzas y de la cooperacin empresarial 7. La importancia de la tica y del compromiso social de la empresa en el nuevo milenio
1.
92

Competitividad:
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
93

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
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Refuerzo Competitivo:
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos del negocio, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
95

Calidad Total: Competitividad.
Estrategia
Clave
de
la
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
96

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresacomo una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
97

La Revolucin de la Informacin:
Hace 39 aos, los humanos pudimos ver por primera vez la imagen de la Tierra desde la Luna. La Tierra era una pequea esfera azul rodeada de la negrura del espacio punteado por la luz de miles y miles de astros. En ese momento, nuestra conciencia colectiva dio un salto cualitativo. Por primera vez, miles de millones de hombres y mujeres nos vimos en la perspectiva correcta. Las fronteras de los casi cien pases existentes no se podan distinguir desde all arriba. De hecho, no se poda distinguir ninguna estructura creada por nosotros. Y sin embargo, habamos logrado enviar a tres personas a nuestro satlite. La tarea no fue nada fcil.
98

La Productividad del Conocimiento:
99
100
101
102
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL CONTEXTO LATINOAMERICANO
QU ES RSE?
Es una visin de negocios, planificada y evaluada, cuya finalidad es contribuir al logro de los objetivos estratgicos de las empresas, mejorando su competitividad, sustentabilidad y simultneamente la calidad de vida de las personas".
104
FUNDAMENTACIN
Gestin Socialmente Responsable
Buenas Relaciones con Grupos de Inters
Buen Negocio para la Empresa

105
CONTEXTO INTERNACIONAL
Globalizacin
Tratados de Libre Comercio
Estndares Calidad Emergentes
Nuevos consumidores
EMPRESA
Desalineamiento Agenda Pblico/Privado
ONG s Transnacionales Competencia entre pases y continentes

106
UNA NUEVA DEMANDA DE LA SOCIEDAD

QUE CREA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las empresas lderes en sustentabilidad han convertido la gestin de sus cadenas de aprovisionamiento en un elemento estratgico de la gestin empresarial.
Se est incrementando el nivel de exigencia social y ambiental a las empresas que participan en cadenas de aprovisionamiento globales.
107


Los consumidores exigen nuevas cualidades a empresas (reputacin) y productos (sustentabilidad) y tienen mayor capacidad de eleccin (movilidad de un proveedor a otro).
La cuota de consumo justo/tico en el Reino Unido ha crecido un 15% desde 1999 a 2001, comparado con un crecimiento total del mercado del 2 8% en el mismo periodo. (New Economics Foundation, 2001).
108


Los inversores y accionistas prestan una creciente atencin a las prcticas sociales y medioambientales de las empresas como indicador de buen gobierno.
Alrededor del 13% del dinero invertido en fondos en EE.UU. sigue algn criterio social o ambiental (Social Investment Forum 2002).
109

QUE CREA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las nuevas tecnologas de informacin facilitan el rpido intercambio de informacin aumentando la exposicin de las empresas a la opinin pblica.
La sociedad civil ejerce un creciente escrutinio sobre las actividades de las empresas.
110

UNA NUEVA DEMANDA DE LA SOCIEDAD Los reguladores empiezan a crear marcos legislativos que incentivan la RSE.
Numerosos pases europeos estn introduciendo normativa RSE: transparencia informativa, sellos sociales, inversin socialmente responsable, etc.
111
Marzo 2000 El Reino Unido design un Minister for Corporate Social Responsibility. Julio 2000 Lanzamiento del Global Compact de la ONU. Junio 2001 Unin Europea comienza desarrollo de estrategia RSE en Europa.
Marzo/00
Julio/00
Junio/01
112
Marzo 2002 Ley francesa hace obligatorio el reporte social y ambiental. Abril 2002 El Global Reporting Initiative (GRI), se convierte en una institucin permanente. Junio 2002 Comienza el Corporate Social Responsability:European Business Campaign. Julio 2002 Creacin de la European Academy on Corporate Social Responsability.
Julio/01 Marzo/00 Julio/00
Marzo/02 Junio/02
Junio/01 Agosto/01 Febrero/02 Abril/02 Julio/02 Octubre/02

113

Junio/2004 ISO estableci un cronograma para el establecimiento de una norma ISO-RS. www.iso.org/sr Que sea compatible con las normas ISO 9000 e ISO 14000, esfuerzos internacional (Global Compact, etc.) y esfuerzos privados (SAI, AA, etc.) ISO RS ser considerada la tercera generacin de estndares de calidad.
Calidad
Medio Ambiente
Responsabilidad Social
114
BENEFICIOS ESTRATGICOS

Comercial: mejora imagen pblica, reputacin, facilita acceso a mercados globales, aumenta ventas al diferenciar productos y servicios, anticipa tendencias, fideliza clientes. Legal: mejora entendimiento de requerimientos legales y exigencias de reguladores, reduce presin de agencias fiscalizadoras. Laboral: facilita reclutamiento de personal de primer nivel y retencin de talentos, genera relaciones de largo plazo con personal de trabajo, alinea expectativas individuales con empresa. Financiero: incrementa confianza de accionistas, mejora percepcin de riesgo, facilita acceso a financiamiento, facilita obtencin de socios estratgicos y facilita atraccin de inversiones.
115
CONTEXTO RSE EN LATINOAMRICA
Latinoamrica Visiones
de RSE Prioridades Resultados Generales Desafos
116
VISIONES DE RSE
Enfoque Filantrpico/origen religioso Inversin necesaria Tendencia emergente Nuevos estndares y requerimientos Oportunidad de Negocio Herramienta de competitividad

117
PRIORIDADES

Buenas prcticas laborales Cumplimiento de la Ley Lucha contra la corrupcin y mayor transparencia Compromiso con la comunidad/desarrollo econmico Colaboracin con polticas pblicas/gobierno Buen manejo ambiental Transferencia de know-how y desarrollo de cadena productiva (desarrollo de capacidades empresariales locales) Lderes visibles que prediquen con el ejemplo
118
RESULTADOS GENERALES

Empresas Globales estn actuando, pero con insuficiente coneccin con temas y expectativas locales. Grandes empresas locales estn mejor alineadas con expectativas locales, pero les falta estrategia. Empresas del Estado, les falta estrategia, pero cuentan con algunas buenas prcticas. Escasa transferencia de know-how en RSE a cadena de aprovisionamiento. Escaso liderazgo y proactividad de gremios empresariales. Escaso involucramiento Gubernamental en facilitar el desarrollo de RSE (cultura de garrote v/s zanahoria)
119
DESAFIOS

Alinear mejor compromisos corporativos con prcticas locales Conectar mejor con cultura, temticas locales y expectativas de stakeholders Mejor involucramiento con comunidades y no slo con autoridades Mejorar el ambiente general de negocios y no slo las operaciones propias Mayor creatividad y eficiencia en aportes, ms all de dinero (in-kind, cadena productiva, I+D, liderazgo) Comunicar mejor, mejorando reputacin y no slo imagen. Desarrollo de capacidades a nivel de operaciones locales Liderazgo desde las Asociaciones Empresariales Involucramiento gubernamental/colaboracin pblicoprivado
120
DESAFIOS

121
DESAFIOS

122
FUTURO DE LA RSE Rol Para Gobierno Rol Para Empresa

Grandes Empresas Globales Grandes Empresas Estatales Grandes Empresas Locales Gremios Empresariales Empresas Pequeas y Medianas

Rol Para Sociedad Civil
123
ROL PARA GOBIERNO Mayor transparencia y facilitar formalizacin de empresas Educar a funcionarios en RSE y buscar colaboracin y facilitacin de iniciativas Integrar RSE hacia proveedores y concesionarias del Estado y sus proveedores Integrar RSE a empresas del Estado y sus proveedores

124
ROL PARA EMPRESAS

Grandes Empresas Globales

Alinear prcticas locales con compromisos globales de RSE
Grandes Empresas Estatales

Adoptar estndares ms altos en RSE Encadenar a proveedores
Grandes Empresas Locales

Tender a estndares ms altos en RSE Transferir know how en RSE/Ejercer liderazgo Encadenar a proveedores
125
ROL PARA EMPRESAS

Gremios Empresariales
Desarrollar estrategias sectoriales en RSE Asumir liderazgo y ser voz de la RSE
Empresas Pequeas y Medianas

Encadenarse a procesos mayores que integran RSE
126
ROL PARA SOCIEDAD CIVIL Facilitar innovaciones en RSE Servir de puente entre Gobierno y Empresas Sistematizar y visibilizar las buenas prcticas empresariales Educar al consumidor y ciudadano en RSE Educar a futuros lderes en RSE ONGs: Convertirse en el mejor socio para empresas

127
Haciendo Negocios Internacionales a travs de un Proceso Interactivo

Clases
Experiencias de los Equipos
Aplicacin
128
La Gestin - Marketing
Dimensin Anlisis Dimensin Accin
Marketing Estratgico
Marketing Operativo
Comprensin
MERCADOS
Conquista
129
Porqu exportar ? - el comienzo de todo
* Motivos estratgicos
130

Situacin del mercado interno Agotamiento del CV del producto Mejorar la economa de escala Crecimiento de la Demanda en el exterior
131

Diversificacin de riesgos Oportunidad / innovacin Mejorar la rentabilidad del negocio Desarrollar un negocio internacional Otros !!
132
Las grandes cuestiones a resolver

Qu productos vender? Dnde venderlos? A quin se los venderemos? Con qu canales? A qu precio?
133
Las grandes cuestiones a resolver

Cmo presentar mi empresa y propuesta ? Cmo negociar? Cmo enviar los productos? Cmo cobrar por los productos vendidos? Cmo diferenciarse de la competencia? Con quin asociarse?
134
Circuito de ingreso a un Negocio Internacional

Idea / Producto Evaluacin y comprensin de la dinmica del mercado Evaluacin del potencial comercial Desarrollo y Administracin del Mercado
Diseo e implementacin del Negocio

135
Mdulo 1 Producto / Servicio

Seleccin o desarrollo de un Producto o Portafolio

Temas a trabajar :
definicin del Producto, descripcin, diferenciacin, Proposicin de Valor Usuario Competidores Amplificacin del producto
136
Mdulo 2 Identificacin de Mercados potenciales

Seleccin de Mercados potenciales Estadsticas de importacin Accesibilidad y potencial de/los mercados Entornos : poltico, econmico, demogrfico, sociocultural. Prcticas comerciales Nivel de intensidad competitiva Estimacin de consumo actual y potencial Potencial de ventas
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Mdulo 3 Segmentacin estratgica Internacional

Segmentacin tradicional: variables geogrficas, demogrficas, conductuales. Segmentacin por Unidades Representacionales Optimas URO : Determinacin de vnculos consumidor/producto y sus caractersticas. Estructuras URO de atributos : funcionales y simblicos del producto. Determinacin de Grados de compatibilizacin.
138
Mdulo 4 Investigacin e Inteligencia de Mercado

Investigacin sobre concepto del producto. Investigacin en 3 planos :

Observacin Datos Secundarios: Internet, bibliografa, sondeos, etc. Datos Primarios :

Realizacin de una Investigacin Exploratoria Cuantitativa, con preguntas abiertas y cerradas Por e-mail a contactos en los pases seleccionados
139
Mdulo 5 Posicionamiento Internacional

Desarrollo de Modelo MAPOS (Matrices de posicionamiento) Matrices :

1 orden: grado de compatibilizacin de aspectos simblicos 2 orden: anlisis descriptivo 3 orden: ventas
Construccin del posicionamiento: diferenciacin y ventajas competitivas
140
Mdulo 6 Maniobra Estratgica

Decisiones de Portafolio y Posicionamiento Desarrollo de una curva de experiencia y evaluacin de la posicin potencial de la empresa. Matriz de participacin/crecimiento (BCG) Matriz fortalezas/atractivo de la industria (Mc Kinsey) Matriz de poltica direccional (DPM) de capacidad competitiva/rentabilidad del Sector
141
Mdulo 7 Estrategias de entrada y Operacin

Desarrollo secuencial en el tiempo por etapa empresaria. Opciones estratgicas : Ventas con mnima inversin. Exportacin directa Exportacin indirecta Esquemas de exportacin conjunta Inversiones en el exterior Adquisiciones y consorcios
142
Mdulo 8 Organizacin empresaria y estructura para competir Internacionalmente

Diseo Organizacional y estructura. Desarrollo de tipo de estructuras :

UN Internacional Estructura funcional global UEN Internacional Unidades geogrficas regionales Estructuras matriciales o mixtas.
143
Mdulo 9 El Mix de Marketing y la Direccin Comercial

Funciones de la Direccin comercial y estructura Mix: estandarizado o diferenciado ? Planeamiento Comercial y desarrollo de productos y mercados. MIX de Marketing :
Logstica, Impulsin , Precios
Desarrollo de Campaas: mensajes, propuesta de valor, creatividad, medios.

144
Mdulo 10 Direccin Financiera y Finanzas del negocio

Estructura, funciones, responsables. Normas legales, contables, arancelarias e impositivas. Administracin : caja, capital de trabajo, planeamiento financiero, presupuesto financiero, y de inversiones.

145
Mdulo 11 Clusters y Alianzas estratgicas

Condiciones para la Competitividad empresarial. Desarrollo del Diamante Competitivo de M.Porter Sistema de Alianzas. Efectos sinrgicos sobre el negocio

146
Mdulo 12 Business Plan Internacional

Ordenamiento de la informacin Desarrollo de un Business Plan del Negocio:

Entorno FODA Objetivos Estrategias Resultados Controles y mediciones Accin correctiva
147
GRUPO SACRUZ S.A.
148
Contenido

Destacar la importancia de la Pymes en el proceso exportador. Razones para Exportar Gustos y Preferencias y Pedido de los Estados Unidos Desafos Actividades del Grupo Sacruz S.A.

149
La Globalizacin de la economa y el desarrollo tecnolgico de las comunicaciones han cambiado la forma de hacer negocios. Estas ventajas no la podemos aprovechar debido a la falta de un ente articulador y facilitador con los agentes generadores de riqueza, que segn las estadsticas del ministerio de trabajo, son las Microempresas y Pequeas Empresas (Mypes)
150
Nmero de MYPEs a nivel nacional

Nmero Nmero de Nmero de de empresas empresas FORMALES INFORMALES empresas TOTALES Micro Pequeas MYPE 622,209 25,938 648,147 1 855,075 15,395 1 870,470 2 477,28 4 41,333 2 518,61 7
151
Fuente: SUNAT 2009, INEI 2010 Elaboracin propia
Las PYMES, al igual que en la mayora de los pases, son el motor de la economa. Generan ms del 90% del empleo nacional, y el 40% de la produccin total del pas, lo cual demuestra su importancia y su gran potencial de crecimiento. Sin embargo, su crecimiento ha estado marcado bsicamente por el mercado local y solo cuando la demanda nacional se ha reducido han buscado el mercado mundial.
152
Sectores Productivos: Concentracin en el Sector Terciario

Distribucion de la MYPE formal segun sectores productivos. 2006
Construccion 2% Agropecuario 1% Otros 1%
Manufactura 7% Comercio 52% Servicios 38%

Fuente: SUNAT 2005. Elaboracin propia
153
Una de las mayores dificultades que se presenta al proceso de Desarrollo de las PYMES es su baja capacidad administrativa para vincularse con el sector externo, manifestada en la falta de informacin adecuada y sistematizada sobre oportunidades de exportaciones competitivas con altos niveles de valor agregado local, el acceso a canales de distribucin, baja penetracin en los mercados y adecuacin del producto a los
154
requerimientos internacionales, todo ello como resultado de una mnima Capacitacin y Gestin Gerencial Es importante sealar que, sin superar estas falencias, es poco probable que se aprovechen las oportunidades que ofrece el mercado mundial, particularmente las que se presentan como resultado de los acuerdos de integracin y de los acuerdos comerciales a suscribirse prximamente
155
Problemas a superar
Las MYPES tienen baja competitividad...
Uso inadecuado De tecnologa Falta Orientacin al mercado mundial Desarticulacin Empresarial Dificultad de acceso A Financiamiento MENOR RENTABILIDAD
156
Escasa Capacidad operativa Problemas De Informacin
Limitada Capacidades Gerenciales

Para aprovechar la capacidad ociosa e incrementar el empleo. Para diversificar el riesgo de operar en un solo mercado Para ganar competitividad al luchar con competidores ms eficientes Para seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha quedado pequeo. Para avanzar en tecnologa
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Empresas y exportadores en el Per (2006)

RANGO DE VENTAS NUMERO DE EMPRESAS
A MICRO PEQUEA SUBTOTAL MYPE MED+GRAN TOTAL 622,209 25,938
NUMERO DE EMP. EXPORTADORAS

B 918 756
ORIENTACION EXPORTADORA
B/A 0.14 2.91
648,147
10,899 659,046
1,674
1,383 3,057
0.26
12.69 0.46
30% 45%
MI PEQUEA ME .+ AN
158
Fuente: SUNAT
25%
PERO....QUE ES LO MAS IMPORTANTE EN SU EMPRESA ????

COMPETITIVIDAD O PRODUCTIVIDAD
VIDEO SOY TU CLIENTE
159
160
161
Para saber que quiere el cliente, el GRUPO SACRUZ S.A ha realizado actividades durante los ltimos tres aos orientadas a iniciar el proceso exportador. Es por ello que con buen criterio se decidi hacer una convocatoria a todas las empresas e implementar las Ferias a nivel Nacional e Internacional, como mecanismo para promocionar nuestros productos. Se consigui exportar panetones a USA y hemos recibido algunas demandas de productos de Italia, Espaa y los Estados Unidos. Luego de la Feria realizada en Estados Unidos pudimos contactar algunas empresas con la que se ha podido coordinar algunos aspectos relevante de las exportaciones, cuya experiencia la comparto,
162
La empresa Gynday fue fundada en 1963, especficamente para la importacin de productos alimenticios de distintos pases europeos y asiticos, pero en el ao 2000 recin empez con la importacin de productos alimenticios de origen latinoamericano para distribuir en autoservicios y restaurantes, para lo cual cuenta con la autorizacin correspondiente. Se evalu la posibilidad de promocionar los productos con potencial exportador a travs de los 120 puntos de venta, que tiene la cadena de distribucin concentrado en: Restaurantes: Existen alrededor de 80 restaurantes latinos, en los cuales se vende gaseosas de 12 oz y de 20 oz para lo que son pollerias.
163
- Autoservicios: Existen en Washington alrededor de 150 autoservicios, latinos en su gran mayora, los cuales le proveen al publico bebidas en los siguientes tamaos: -Botellas de plstico de 2 litros - Botellas de plstico de 20 oz y 24 oz (en 6 packs) -Latas de 12 onzas (en 6 packs) La distribucin actualmente de los productos alimenticios son hechos con una pequea flota de camionetas de carga -cargo vans- (3). Se enviamos carga a distribuidores en Carolina del Norte (Charlotte, Greensboro), Georgia (Atlanta), New Jersey (Newark, Elizabeth, Patterson, Passaic,etc) y NY (NY city, Long Island, etc). 164
El Estimacin del tamao de mercado. - La poblacin mexicana en la ciudad (Washington DCBaltimore-Northern Virginia) esta en constante crecimiento. Hay ciudades enteras, como el caso de Manassas, VA, Riverdale, MD, etc, en las cuales la poblacin es en su mayora de origen mexicano. Clculos no oficiales indican que la poblacin mexicana en la zona metropolitana es de aproximadamente 200,000 habitantes. -La poblacin peruana es estas ciudades es de aproximadamente unas 150,000 personas. Alrededor del 90% son de origen provinciano, pero con un promedio de 5 aos de haber emigrado de Per.
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-Esto quizs tenga incidencia en el reconocimiento de marca pero lo que si es un hecho es que la poblacin de origen mexicano y peruano sigue creciendo y estos nuevos inmigrantes llegan con una predisposicin rpida de reconocer marcas actualmente comercializadas en estos 2 pases. Se estima que en el ao 2050 la poblacin latina ser representativa en los Estados Unidos.
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DEMANDA DE PRODUCTOS USA

MAIZ MORADO: Sacos 50 LB. o Caja de 20 bol de 1 LB. C/U. AJI AMARILLO: Bolsas de 100 gr. o caja de 24 bolsas TRIGO PELADO, QUINUA, PALLARES, PARA AMARILLA,MAIZ MOTE GIGANTE DEL CUZCO: Bolsas de 16 onzas cajas de 24 bolsas CHUO BLANCO O CHUO NEGRO: Bolsas de 1 lb. 24 bolsas por caja ACEITUNA MORADA: En baldes de 13 y 45 kgr. Netos,tamao gigante con pepas y despepadas. CHICHA MORADA BEBIBLE: Caja de 24 botellas de 16 onzas c/u. FREJOL CANARIO: Sacos de 100 libras
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PEDIDO DE EXPORTACION -100 sacos de Maiz Morado de 50 Lbs/saco -30 sacos de Aji Panca seco de 30 Lbs/saco -20 sacos de Aji Amarillo seco de 30 Lbs/saco -40 sacos de Maiz Cancha Chulpe de 100 Lbs/saco -20 sacos de Maiz Montana de 100 Lbs/saco -30 sacos de Frijol Canario de 100 Lbs/saco -20 sacos de Maiz Mote de 100 Lbs/saco
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Orden de compra: -Indicar nombre, direccin, oficial responsable y telfonos de compaa -beneficiaria de orden de compra. -Indicar fecha estimada de embarque una vez recibida orden de compra. -Indicar lugar y fecha estimada para inspeccin de mercadera a ser embarcada. -Indicar coordenadas bancarias para envi de fondos. -Indicar No. de registro ante FDA para lucha contra Bioterrorismo. Forma de Pago: -30% contra inspeccin de carga en Per (a discutir). -Balance: 10 das despus de recibida la carga en almacenes.
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Instrucciones de embarque: -Puerto de destino: Baltimore, USA -Indicar compaa naviera a ser utilizada para embarque y posible fecha de zarpe y arribo. Aspectos adicionales: Embarque: en container de 20' Peso total aprox. de la carga: 7.94 TM No. Parihuelas: 10 0 Lbs/saco Aspectos Sanitarios: -Sacos de Maz Morado debern estar fumigados, protegidos contra humedad y con pastillas para evitar contaminacin. -Maz Chulpe, Maz montaa, Aj Panca seco, Aj Amarillo y Maz Mote debern estar fumigados, libres de gorgojos, polillas, etc.
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Documentos requeridos con embarque: -Certificado fitosanitario, que demuestre que estn libres de organismos extraos y plagas. -Certificado de Origen emitido por Cmara de Comercio o ADEX Embarque: -Cada saco enviado deber estar marcado con el tipo de producto (ingles y espaol) y el peso correspondiente por saco. -Carga deber estar en parihuelas (10 parihuelas por container de 20'). -Cada parihuela deber estar protegida contra movimiento con plstico (shrink wrap)
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-Carga deber estar asegurada por 120%, siendo el beneficiario el comprador, contra plagas y cualquier fenmeno que ponga en riesgo la integridad fsica y alimentaria de la carga. Indicar nombre de compaa de seguros y agente correspondiente en USA. Frecuencia de embarques: -Teniendo en cuenta los precios recibidos y las proyecciones de venta, la frecuencia de embarques ser de un container de 20' cada 45 das. Los productos a embarcarse debern ser sometidos a un estricto control de calidad por parte del vendedor.
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PROPUESTA PRODUCTOS PRESENTACION FOB CALLAO/ US$ LB. FOB /US$ SACO Q sacos aiz orado sacos x 50 libras 0,36 18,00 100 az Chulpe sacos x 100 libras 0,41 41,00 40 az ontaa sacos x 100 libras 0,34 34,00 20 aiz ote Blanco sacos x 100 libras 0,39 39,00 20 Canario Camanejo sacos x 100 libras 0,48 48,00 30 Aji Panca Seco entero sacos x 50 libras 0,91 45,50 30 Aji Amarillo Seco entero sacos x 50 libras 1,05 52,50 20 Chuo Blanco entero sacos x 50 libras 0,70 35,00 20 Chuo negro entero sacos x 50 libras 0,56 28,00 20 total US$ 1.800,00 1.640,00 680,00 780,00 1.440,00 1.365,00 1.050,00 700,00 560,00 10.015,00
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Lista de Pedidos
Exportacin de granos secos (Washington) Chicha Morada en botella 16 onzas (Washigton) Exportacin de productos hidrobiologicos (Italia) Exportacin de frijoles caraota (Venezuela) Oro en polvo (Miami) Maca y Kiwicha (Argentina) Quinua Brasil Exportacin de Perico (Venezuela)
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1. 2. 3.
4. 5.
6.
7.
Convocar a las empresas interesadas en participar en este proceso exportador. Clasificacin por actividad econmica segn mbito de influencia. Iniciar un proceso de Capacitacin y Asistencia Tcnica, para uniformizar calidad del producto y garantizar volmenes de produccin. Inicio de las Ferias a nivel nacional e internacional. Fomentar la Asociatividad a efectos de garantizar la oferta de exportacin y atender las ordenes de compra. Implementar los Centros de Informacin y Comunicacin para las Micro y Pequeas Empresas (Mypes), que sirvan como una base de apoyo, para acceder a las herramientas, recursos y relaciones que necesita para la solucin de sus problemas en las diferentes etapas de su desarrollo,. Elaborar un Plan de Negocios
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Un Plan de Negocios, es un anlisis detallado de la posibilidad de xito de una idea empresarial, para saber de antemano algunas variables. Mientras mas profundo sea este anlisis ,mayor ahorro y menores probabilidades de fracaso tendremos. A nosotros los peruanos no nos faltan ni ganas, ni fuerza y menos empuje para desarrollar una idea, yo dira que eso nos sobra. Lo que si nos falta es humildad, paciencia y minuciosidad. Desarrollar un Plan de Negocios exige, justamente, estas tres virtudes: Humildad para reconocer que no lo sabemos todo;
Paciencia para controlar nuestras ganas de iniciar algo apresuradamente y Minuciosidad para hurgar en los detalles, para afirmar los criterios que llevaran a que nuestra empresa tenga xito .
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ESTAMOS LISTO, PARA SATISFACER LA DEMANDA QUE EL MERCADO EXIGE ?
COMPRADOR
VENDEDOR
INICIO DE OPERACIONES
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Quieres importar o exportar desde y hacia cualquier parte del mundo? Quieres reducir tus costos en las Operaciones de Comercio Exterior? Quieres que tus clientes reciban el producto en sus manos? Deseas confirmar la recepcin de tu carga y envos? Quieres ir al mercado objetivo eficientemente? Quieres dar a conocer las caractersticas y bondades de tus productos a travs de las Ferias Nacionales e Internacionales?
Las respuestas a stas y otras preguntas las encontrar Ud. en GRUPO SACRUZ S.A.
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Fomentar y facilitar la participacin de las mujeres emprendedoras, empresarios y trabajadores para ofrecerles las herramientas de gestin que les asegure agilidad de conduccin, oportuna toma de decisiones y dinmica operativa en los procesos de produccin y del comercio exterior; creando las condiciones para su internacionalizacin mediante la participacin en Rueda de Negocios y Ferias, como un factor decisivo para el Progreso Econmico y Comercial del Pas.
182

Dirección y Administración de Empresas

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