Управление проектами

Основные источники
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition, 2008.
2. Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе
MBA. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.
3. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов / под
ред. Н.Ш. Кремера. – М.: ЮНИТИ, 2006.
4. Муравьев В.И., Тавридович С.А. Экстремальные модели менеджмента:
учебное пособие / Балт. гос. техн. ун-т. – СПб., 2006.
5. Лапшина С.Н., Ташлыков В.В. Информационные технологии
управления: Методические указания к выполнению лабораторной
работы для студентов специальности 061100 – Менеджмент
организации. – Екатеринбург: ООО «Издательство УМЦ УПИ», 2004.
6. Web-cайт «Корпоративные финансы»: http://www.cfin.ru/itm/project/
7. Web-site «Профессионал управления проектами»:
http://www.pmprofy.ru/

2
 Структура курса

Введение
1. Инициация проекта
2. Планирование проекта
3. Исполнение проекта
Лабораторные работы

3
 Введение

Самым распространенным международным стандартом по управлению

проектами является A Guide to the Project Managament Body of
Knowledge (PMBOK Guide). Он был разработан Project Management
Institute (PMI) как национальный стандарт США и стал в последствии
международным стандартом де-факто. Насчитывает четыре редакции.
Первая вышла в 1987 году, а последняя редакция опубликована в 2008.

Вторым по популярности стандартом является международный

квалификационный стандарт Международной ассоциации управления
проектами (IPMA) — International Competence Baseline (ICB).
Документ описывает требования к компетентности владения знаниями
в области управления проектами. Последняя версия стандарта —
третья, опубликована в 2006 году.
4
 Национальные стандарты
по управлению проектами
PRINCE2 — британский стандарт, созданный в 1989 году для управления
государственными проектами в области информационных технологий.
Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году.
Project & Program Management (P2M) — японский стандарт,
привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего
мира. В основе модели P2M лежит тесная связь между стратегией
организации и путями ее реализации через проекты.
C-PMBOK — видоизмененный под реалии Китая PMBOK. Первая версия
стандарта опубликована в 2002 году. Этот документ используется в
качестве руководства для профессионалов в управлении проектами при
подготовке к сертификации.
НТК СОВНЕТ – национальные требования к компетенции (Россия).
Документ является базой для проведения квалификационной
сертификации менеджеров. В основе лежат Международные требования к
компетенции специалистов по управлению проектами — International
Competence Baseline (ICB), развиваемые IPMA.

5
 Сетевое планирование
и управление (СПУ)

 1956 г. Фирмы «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд» –

Critical Path Method (CPM)
 1958 г. Корпорация «Локхид» и
консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд
Гамильтон» – Program Evaluation and Review
Technique (PERT)
 1960 гг. Министерство обороны СССР

6
 Системы управления проектами

Системы начального Профессиональные

уровня (до $1000) системы ($1000 и выше)

 Microsoft Project  Primavera Project Planner

 Time Line  Open Plan
 SureTrak Project Manager  Spider Project

7
 Проекты
Проект – это временное предприятие,
предназначенное для создания уникальных
продуктов, услуг или результатов (PMBOK).

Проект – особым образом организованный

комплекс действий, направленный на достижение
определенной цели, выполнение которого
ограничено во времени, а также связано с
потреблением конкретных финансовых,
материальных и трудовых ресурсов.
8
 Особенности проекта
как объекта управления:

 комплексность
 направленность на достижение целей
 ограниченность по времени и ресурсам
 уникальность

9
Возможные результаты проекта:

 продукт (элемент другого изделия или

конечное изделие)
 способность предоставлять услуги
 информация

10
 Программы и портфели
Программа – это ряд связанных друг с другом
проектов, управление которыми координируется для
достижения преимуществ и степени управляемости,
недоступных при управлении ими по отдельности.

Портфель – это набор проектов или программ и

других работ, объединенных вместе с целью
эффективного управления данными работами для
достижения стратегических целей.
11
 Операционная деятельность
Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное
выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению
повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции).
Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует
управления бизнес-процессами или управления операциями.
Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла
продукта.

12
 Управление проектами
Управление проектами – это приложение знаний, навыков,
инструментов и методов к операциям проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту
(PMBOK).
Под управлением проектом подразумевается
деятельность, направленная на реализацию проекта
с максимально возможной эффективностью при
заданных ограничениях по времени, ресурсам, а
также качеству конечных результатов проекта.

13
Проектный треугольник

14
Жизненный цикл проекта (фазы)

• начало
• организация и подготовка
• выполнение работ
• завершение

15
Потребность в ресурсах

16
Влияние на проект

17
 Процессы проектов
Процессы
управления
проектами
Обеспечивают результативное
выполнение проекта в течение
всего времени его существования,
охватывают инструменты и
методы, связанные с применением
навыков и знаний, описанных в
областях знаний
Процессы,
ориентированные
на продукты
Определяют и создают продукт
проекта, взаимосвязаны с
жизненным циклом продукта и
могут различаться в зависимости
от предметной области
18
Группы процессов управления проектами

19
Области знаний управления проектами (4-6)
4. Управление 5. Управление 6. Управление
интеграцией содержанием сроками
проекта проекта проекта
4.1 Разработка Устава проекта 5.1 Сбор требований 6.1 Определение операций
4.2 Разработка плана 5.2 Определение содержания 6.2 Определение
управления проектом 5.3 Создание WBS последовательности
4.3 Руководство и управление 5.4 Подтверждение содержания операций
исполнением проекта 6.3 Оценка ресурсов операции
5.5 Контроль содержания
4.4 Мониторинг и управление 6.4 Оценка длительности
работами проекта операции
4.5 Осуществление 6.5 Разработка расписания
интегрированного 6.6 Контроль расписания
управления изменениями
4.6 Завершение проекта или
фазы

20
Области знаний управления проектами (7-9)
7. Управление 8. Управление 9. Управление
стоимостью качеством человеческими
проекта проекта ресурсами проекта
7.1 Оценка затрат 8.1 Планирование качества 9.1 Разработка плана
7.2 Определение бюджета 8.2 Осуществление обеспечения управления
качества человеческими ресурсами
7.3 Контроль затрат
8.3 Осуществление контроля 9.2 Набор команды проекта
качества 9.3 Развитие команды проекта
9.4 Управление командой
проекта

21
Области знаний управления проектами (10-12)
10. Управление 11. Управление 12. Управление
коммуникациями рисками закупками
проекта проекта проекта
10.1 Определение 11.1 Планирование управления 12.1 Планирование закупок
заинтересованных сторон рисками 12.2 Осуществление закупок
проекта 11.2 Идентификация рисков 12.3 Управление закупочной
10.2 Планирование 11.3 Проведение качественного деятельностью
коммуникаций анализа рисков 12.4 Закрытие закупок
10.3 Распределение 11.4 Проведение
информации количественного анализа
10.4 Управление ожиданиями рисков
заинтересованных сторон 11.5 Планирование
проекта реагирования на риски
10.5 Отчеты об исполнении 11.6 Мониторинг и контроль
рисков

22
 1. Инициация проекта

1. Определение заинтересованных сторон

2. Разработка Устава проекта

23
1.1. Определение заинтересованных сторон

24
Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут
пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта.
Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по
отношению к исполняющей организации.

Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют

финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для
проекта.

Менеджер проекта назначается исполняющей организацией для

достижения целей проекта. Эта роль требует гибкости,
осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения
договариваться, а также солидного знания практики управления
проектами. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий
между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.

25
Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления
проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу,
но не обязательно участвуют в управлении проектом.
Продавцы (агенты, поставщики или подрядчики) – это сторонние
компании, заключившие договор на предоставление компонентов или
услуг, необходимых для проекта.
Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими
руководящую роль в рамках административной или функциональной области
предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел
поставок.

Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую

роль в основной области деятельности предприятия, например в
области исследований и разработок, проектирования, производства,
подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания.

26
Функциональная организация

27
Слабая матричная организация

28
Сбалансированная матричная организация

29
Сильная матричная организация

30
Проектная организация

31
32
Смешанная организация

33
 1.2. Разработка Устава проекта
Устав проекта – это документ, который формально санкционирует
проект или фазу и документирует первоначальные требования,
удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных
сторон проекта.

Инструменты
Входы Выходы
и методы
• Описание работ (Statement of work, SOW) • •
– это словесное описание продуктов или
Экспертные Устав проекта
услуг, которые должен произвести проект оценки
• Экономическое обоснование
• Контракт
• Факторы среды предприятия
• Активы процессов организации

34
 Устав проекта включает:
• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования высокого уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• риски высокого уровня;
• сводное расписание контрольных событий;
• сводный бюджет;
• требования к одобрению проекта;
• назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав
проекта.

35
 2. Планирование проекта

1. Управление содержанием проекта

2. Составление календарного плана
проекта
3. Планирование ресурсов проекта
4. Управление рисками проекта
5. Управление стоимостью проекта
36
 2.1. Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя

процессы, обеспечивающие включение в проект
тех и только тех работ, которые необходимы для
успешного завершения проекта. Управление
содержанием проекта непосредственно связано с
определением и контролем того, что включено и
что не включено в проект.

37
 2.1.1. Сбор требований
Сбор требований – процесс определения и документирования
потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения
целей проекта.

Инструменты
Входы Выходы
и методы

• Устав проекта • Интервью • Документы по

• Реестр заинтересованных • Фокус-группы требованиям
сторон проекта • Групповые • План управления
методы требованиями
• Наблюдение • Матрица
• Прототипы отслеживания
требований

38
 2.1.2. Определение целей и содержания
Определение целей и содержания – процесс разработки детального
описания проекта и продукта.

Инструменты
Входы Выходы
и методы
• Устав проекта • Экспертные • Описание содержания
• Документы по требованиям оценки проекта
• Активы процессов • Анализ продукта • Обновления документов
организации • проекта (Реестр
Поиск
альтернатив заинтересованных сторон
• проекта, документы по
Семинары с
участием требованиям, матрица
отслеживания требований)
модератора

39
Описание содержания проекта:

• Описание содержания продукта

• Критерии приемки продукта
• Результаты проекта
• Исключения проекта
• Ограничения проекта
• Допущения проекта

40
2.1.3. Создание иерархической структуры работ
Создание иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure,
WBS) – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на
меньшие элементы, которыми легче управлять. Нижний уровень – пакеты
работ (Work Packages).
Работа, операция, задача (Activity, Task) – элементарная, неделимая часть
комплекса действий, выполняемых при реализации проекта.
Работы характеризуются длительностью (продолжительностью,
временем выполнения, Duration), объемом трудозатрат (Work) и
стоимостью (Cost).
Работы могут выполняться параллельно или последовательно.
Работы могут объединяться в группы (фазы, Phases).
Работы, выполнение которых приводит к достижению важного результата
или завершает фазу, называются вехами (Milestones).

41
 Правила декомпозиции работ:

• Правило «8/80»
• Правило отчетного периода
• Правило «если это полезно» (легче
оценить, легче распределить, легче
отследить)
• Правило «набегающей волны»

42
 2.2. Составление календарного плана проекта
Работы связаны друг с другом зависимостями (связями,
Dependences), определяющими порядок их выполнения
относительно друг друга.
Все работы по проекту объединяются в график работ
(календарный план, Schedule).
Работы, задержка выполнения которых может отразиться на
сроках выполнения проекта, называются критическими
работами (Critical Tasks).

Критические работы образуют критический путь (Critical

Path). Продолжительность критического пути определяет
продолжительность проекта.
43
 Длительность работы

Объем работы, ед.

Длительность,
дн. =
Производительность
ресурсов, ед./дн.

Трудозатраты, чел.-дн.
Длительность,
дн. =
Объем ресурсов, чел.

44
Методы оценки длительности работ

• Экспертные оценки
• Оценка по аналогам
• Параметрическая оценка
• Оценка по трем точкам (PERT)
• Анализ резервов

45
Калиброванная модель оценки времени
выполнения работ (1 исполнитель)
T = 5 месяцев x 1,2^C

35

30
T - время выполнения, месяцы

25

20

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C - количество "сложностей"

46
 Калиброванная модель оценки времени
выполнения работ (несколько исполнителей)
T = 5 месяцев x 1,2^[C/N+0,5*(N-1)] при C=9

30

25
T - время выполнения, месяцы

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
N - количество разработчиков

47
 Типы зависимостей работ (1)

• финиш – старт (FS)

• финиш – финиш (FF)
• старт – старт (SS)
• старт – финиш (SF)

48
Типы зависимостей работ (2)

• обязательные
• дискреционные
• внешние

49
 Сетевые графики
Проект удобно представлять в виде сетевого графика –
ориентированного графа, представляющего собой
совокупность вершин (точек, Nodes), соединенных между
собой дугами (направленными отрезками линий, Arrows).

 с работами на дугах (Activities on Arrows, AoA),

«события – работы»
 с работами на вершинах (Activities on Nodes,
AoN), «работы – связи»

50
 2.2.1. Сетевые графики AoA

Сетевые графики AoA состоят из двух типов

элементов: работ (представляются дугами) и событий
(представляются вершинами).

Виды работ:
 действительные работы
 ожидания
 фиктивные работы

Событие – это момент завершения какого-либо процесса,

отражающий отдельный этап выполнения проекта. У любой
работы есть начальное и конечное события.
51
 а) Правила построения
сетевых графиков AoA

1. На графике должно быть только одно исходное и

одно завершающее событие.
2. На графике не должно быть замкнутых контуров и
петель – работ, соединяющих события с ними же
самими.
3. Любые два события должны быть непосредственно
связаны не более чем одной работой.

52
Пример. Проект строительства склада
Время
Предшествующие
№ Наименование работы выполнения,
работы
t(i, j),
дней

Монтаж металлоконструкций нижней

A – 5
обвязки каркаса
B Устройство бетона под стойки A 3
C Монтаж стоек B 10
D Монтаж опорных столиков C 5
E Монтаж балок A 7
Монтаж металлоконструкций ворот
F E 7

Обшивка стен и кровли волнистым

G E 12
листом
H Монтаж козлового крана F 5
Устройство асфальтобетонных
I G 5
покрытий

53
 Структурная схема
проекта строительства склада
Переход

54
 Сетевой график AoA
проекта строительства склада
Переход

55
Путем называется любая последовательность работ, в
которой конечное событие каждой работы совпадает с
начальным событием следующей за ней работы.

Полными путями называются пути, начало которых

совпадает с исходным событием сетевого графика, а конец
– с завершающим.

Критическим путем называется полный путь наибольшей

продолжительности tкр.
Переход

56
б) Временные параметры событий

 ранний срок наступления

 поздний срок наступления
 резерв времени

57
 Ранний срок наступления события
показывает время наступления события в том случае,
когда все предшествующие ему работы будут выполнены
без задержек, а все предшествующие события свершатся
в ранние сроки.

Ранний срок наступления i-го события определяется

продолжительностью максимального пути,
предшествующего этому событию:
t p (i )  max t ( Lпi )
Lпi

58
 Поздний срок наступления события
показывает максимально возможное время наступление
события, при котором общая продолжительность
выполнения проекта еще не увеличивается.

Поздний срок наступления i-го события определяется как

разница между продолжительностью критического пути и
продолжительностью максимального пути, следующего за
этим событием:
t п (i )  t кр  max t ( Lсi )
Lсi

59
 Резерв времени события
показывает, на какой максимально допустимый период
времени можно задержать наступление этого события, не
вызывая при этом увеличения срока выполнения всего
проекта в целом.

Резерв времени i-го события определяется как разность

между поздним и ранним сроками его наступления:
R (i )  t п (i )  t p (i )

60
 Временные параметры событий
проекта строительства склада
Переход

Событие Ранний срок Поздний срок Резерв

наступления, наступления, времени,
t p (i ) t п (i ) R(i )

0
1
2
3
4
5
6
7

61
в) Временные параметры работ

 ранний срок начала

 ранний срок окончания
 поздний срок начала
 поздний срок окончания
 полный резерв времени
 частный резерв времени первого вида
 частный резерв времени второго вида
 независимый резерв времени

62
 Сроки начала и окончания работ
Ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком
наступления ее начального события:
t рн (i, j )  t p (i )

Ранний срок окончания работы (i, j) определяется по формуле:

t pо (i, j )  t p (i )  t (i, j )

63
Поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним
сроком наступления ее конечного события.

t по (i, j )  t п ( j )

Поздний срок начала работы (i, j) определяется по формуле:

t пн (i, j )  t п ( j )  t (i, j )

64
 Резервы времени работ
t р (i ) tп (i ) t р ( j) tп ( j )

R (i ) R( j )

t (i , j ) Rп (i , j )  tп ( j )  t p (i )  t (i , j )

t (i , j ) R1 (i, j )  Rп (i, j )  R(i )

t (i , j ) R2 (i, j )  Rп (i, j )  R( j )

t (i , j ) Rн (i , j )  Rп (i , j )  R (i )  R ( j )

Начальное Конечное
событие событие 65
Полный резерв времени работы, Rп(i, j) показывает, на сколько
можно увеличить время выполнения данной работы при
условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится.
При использовании полного резерва времени только для одной
работы резервы времени других работ, лежащих на пути
максимальной длины, проходящих через эту работу, будут
полностью исчерпаны.

66
Частный резерв времени первого вида работы, R1(i, j) – часть
полного резерва времени работы, на которую можно
увеличить продолжительность работы, не изменив при этом
позднего срока ее начального события.

Частный резерв времени второго вида работы, свободный

резерв времени работы, R2(i, j)=Rс(i, j) – часть полного резерва
времени работы, на которую можно увеличить
продолжительность работы, не изменив при этом раннего
срока ее конечного события.

67
Независимый резерв времени работы, Rн(i, j) – часть полного
резерва времени, получаемая для случая, когда все
предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все
последующие работы начинаются в ранние сроки.

68
 Временные параметры работ
проекта строительства склада
Переход

Ранний Поздний Ранний Поздний Полный Резерв Резерв Независимый

срок срок срок срок резерв времени времени резерв
Работа начала, начала, окончания, окончания, времени, 1го вида, 2го вида, времени,
t рн (i , j ) t пн (i , j ) t ро (i , j ) t по (i , j ) R п (i , j ) R1 ( i , j ) R2 ( i , j ) R н (i , j )

(0, 1)

(1, 2)

(1, 4)

(2, 3)

(3, 7)

(4, 5)

(4, 6)

(5, 7)

(6, 7)

69
 г) Коэффициенты напряженности работ
R п (i , j )
К н (i , j )  1  '
t кр  t кр

где t’кр – продолжительность отрезка максимального пути, проходящего

через работу (i, j), совпадающего с критическим путем.

Для критических работ коэффициент напряженности равен единице.

Выделяют три зоны классификации работ по напряженности:

 критическую (>0,8)
 подкритическую ([0,6; 0,8])
 резервную (<0,6)
70
Коэффициенты напряженности работ
проекта строительства склада
Переход

'
Работа R п (i , j ) t кр K н (i , j )
0
(0, 1)
6
(1, 2)
0
(1, 4)
6
(2, 3)
6
(3, 7)
5
(4, 5)
0
(4, 6)
5
(5, 7)
0
(6, 7)

71
 2.2.2. Сетевые графики AoN

Сетевые графики AoN состоят из двух типов

элементов: работ (представляются вершинами) и связей
(представляются дугами).

72
 Сетевой график AoN
проекта строительства склада
Переход

73
 Диаграмма Гантта
проекта строительства склада
Переход

Работа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
A
B
C
D
E
F
G
H
I

74
2.2.3. Оптимизация временных параметров
сетевых графиков
представляет собой процесс улучшения организации выполнения
комплекса работ с учетом срока его выполнения. Оптимизация проводится
с целью сокращения длины критического пути, выравнивания
коэффициентов напряженности работ, рационального использования
ресурсов.

Меры по оптимизации:
• перераспределение ресурсов из менее напряженных в более напряженные
зоны
• передача части критических работ на пути, имеющие резервы времени
• параллельное выполнение критических работ
• пересмотр структуры сетевого графика

75
 2.3. Планирование ресурсов проекта

Для выполнения работ необходимы ресурсы (Resources):

люди, оборудование и материалы.

Ресурсы характеризуются рабочим временем (Working Time)

и стоимостью (Cost).

Выделение ресурса работе называется назначением

(Assignment). У работы может быть неограниченное число
назначений.

76
При планировании использования ресурсов необходимо
учитывать:
 расписание работы ресурсов
 возможность перегрузки (или недогрузки) ресурсов
 психологические особенности людей

77
 Принципы сглаживания
потребности в ресурсе:

1. Принцип распараллеливания работ

2. Принцип снижения (перераспределения)
интенсивности работ

78
 Потребности в ресурсе
Работа Трудозатраты, человеко-дней 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
A 25 5 5 5 5 5
B 9 3 3 3
C 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
D 10 2 2 2 2 2
E 28 4 4 4 4 4 4 4
F 21 3 3 3 3 3 3 3
G 24 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
H 20 4 4 4 4 4
I 10 2 2 2 2 2
Всего: 5 5 5 5 5 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 7 8 8 8 8 6 2 2 2 2 2

Диаграмма загрузки ресурса

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 79
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
 Сглаживание потребности в ресурсе
Работа Трудозатраты, человеко-дней 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
A 25 5 5 5 5 5
B 9 3 3 3
C 30 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
D 10 2 2 2 2 2
E 28 4 4 4 4 4 4 4
F 21 3 3 3 3 3 3 3
G 24 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
H 20 4 4 4 4 4
I 10 2 2 2 2 2
Всего: 5 5 5 5 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 4 4 4 4 4

Диаграмма загрузки ресурса

4
3

0 80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
 2.4. Управление рисками проекта
Управление рисками проекта включает в себя
процессы, относящиеся к планированию управления
рисками, их идентификации и анализу,
реагированию на риски, мониторингу и управлению
рисками проекта. Большинство из этих процессов
подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта – повышение

вероятности возникновения и воздействия
благоприятных событий и снижение вероятности
возникновения и воздействия неблагоприятных для
проекта событий.
81
Риск проекта – это неопределенное событие или условие,
которое в случае возникновения имеет позитивное или
негативное воздействие по меньшей мере на одну из
целей проекта, например сроки, стоимость, содержание
или качество.
Риск может быть вызван одной или несколькими
причинами и в случае возникновения может оказывать
влияние на один или несколько факторов.
 Риск – вероятность отклонения параметра
 Риск – величина отклонения параметра

 Известные риски
 Неизвестные риски

82
 2.4.1. Идентификация рисков
Идентификация рисков предусматривает определение рисков,
способных повлиять на проект, и документальное оформление их
характеристик.

Инструменты
Входы Выходы
и методы
• Факторы внешней среды • Анализ документации • Реестр рисков
предприятия проекта
• Активы процессов организации
• Групповые методы
• Описание содержания проекта
• • Анализ контрольных
План управления проектом
списков
• Анализ допущений
• Методы отображения с
помощью диаграмм

83
 Реестр рисков:

• Список идентифицированных рисков

• Список потенциальных действий по
реагированию
• Основные причины возникновения риска
• Уточнение категорий рисков

84
2.4.2. Качественный анализ рисков
Источники рисков проекта

Расписание Ресурсы Бюджет

Задачи с неопределенной Неопытные сотрудники

длительностью
Сотрудники с большим
Короткие задачи объемом работы

Длинные задачи Сотрудники

со сверхурочной работой
Задачи с большим
числом зависимостей Сотрудники
с уникальными навыками
Задачи с внешними
зависимостями Материалы
с единственными
Задачи с большим поставщиками
числом ресурсов
85
Для каждого риска проекта необходимо определить:

 Вероятность возникновения (в % или баллах)

 Степень воздействия на проект (в % или баллах)
 Ожидаемое время возникновения
 Частоту возникновения
 Триггеры – ранние признаки риска

86
Матрица вероятности и последствий

87
 2.4.3. Количественный анализ рисков

Продолжительность работы – случайная величина с некоторым

математическим ожиданием и дисперсией.

Свойства распределения продолжительности работы:

 непрерывность
 унимодальность
 две точки пересечения с осью абсцисс в положительной
области
 положительная асимметрия

88
 -распределение
продолжительности работы
Плотность
вероятности
tо(i, j) – оптимистическая оценка

tп(i, j) – пессимистическая оценка

tнв(i, j) – наиболее вероятная оценка

tо(i, j) tнв(i, j) tп(i, j) Продолжительность

работы

89
 Характеристики -распределения
продолжительности работы

Математическое ожидание:
t о (i, j )  4t нв (i, j )  t п (i, j ) 2t о (i, j )  3t п (i, j )
t (i , j )  или t (i , j ) 
6 5

Дисперсия:
2
2  t п (i , j )  t о (i , j ) 
 (i , j )   
 6 

90
 Вероятностные характеристики
продолжительностей работ
проекта строительства склада
Переход

Работа t о (i, j ) t п (i, j ) t (i, j )  2 (i, j )

(0, 1) 3 6,33
(1, 2) 2 3,67
(1, 4) 5 8,33 7 0,31
(2, 3) 7 12 10 0,69
(3, 7) 4 5,67 5 0,08
(4, 5) 6 7,67 7 0,08
(4, 6) 8 14,67 12 1,24
(5, 7) 4 5,67 5 0,08
(6, 7) 3 6,33 5 0,31

91
При достаточно большом количестве работ, принадлежащих
критическому пути, можно утверждать, что общая
продолжительность критического пути имеет нормальный
закон распределения с математическим ожиданием, равным
сумме математических ожиданий продолжительностей
составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме
дисперсий продолжительностей этих работ.

В нашем примере ожидаемая продолжительность Переход

критического пути составляет:

t кр = = дней,
дисперсия:
2кр = =
среднеквадратическое отклонение:
кр = 92
Нормальное распределение
продолжительности проекта

93
Вероятность того, что реальный срок выполнения проекта tкр не превзойдет T:
1 1 T  tкр
P (tкр  T )   Ф( ), tкр  T
2 2  кр

1 1 tкр  T
P (tкр  T )   Ф( ), T  tкр
2 2  кр

94
 Таблица значений интеграла вероятностей Лапласа
х Ф(х) х Ф(х) х Ф(х) х Ф(х) х Ф(х)
0,00 0,00000 0,75 0,54675 1,50 0,86639 2,25 0,97555 3,00 0,99730
0,05 0,03988 0,80 0,57629 1,55 0,87886 2.30 0,97855 3,10 0,99806
0,10 0,07966 0,85 0,60468 1,60 0.89040 2,35 0,98123 3,20 0,99863
0,15 0,11924 0,90 0,63188 1,65 0,90106 2,40 0,98360 3,30 0,99903
0,20 0,15852 0.95 0,65789 1,70 0.91087 2,45 0,98571 3,40 0,99933
0,25 0,19741 1,00 0,68269 1,75 0,91988 2,50 0,98758 3,50 0,99953
0.30 0,23582 1,05 0,70628 1,80 0,92814 2,55 0,98922 3,60 0,99968
0,35 0,27366 1,01 0,72867 1,85 0,93569 2,60 0,99068 3,70 0,99978
0,40 0,31084 1,15 0,74986 1,90 0,94257 2,65 0,99195 3,80 0,99986
0,45 0,34729 1,20 0,76986 1,95 0,94882 2,70 0,99307 3,90 0,99990
0,50 0,38292 1,25 0,78870 2,00 0,9545 2,75 0.99404 4,00 0,99994
0,55 0,41768 1.30 0,80640 2,05 0,95964 2,80 0,99489 4,10 0,99996
0,60 0,45149 1,35 0,82298 2,01 0,96427 2,85 0.99563 4,20 0,99997
0,65 0,48431 1,40 0,83849 2,15 0,96844 2,90 0.99627 4,40 0,99999
0,70 0,51607 1,45 0,85294 2,20 0,97219 2,95 0,99682 4,50 0,99990

95
2.4.4. Планирование реагирования на риски

Прогнозирование Уклонение от риска

Дополнительный Реакции
Передача риска
контроль на угрозы

Диверсификация
деятельности Страхование

Резервирование
средств

96
 2.5. Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта объединяет процессы,

выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и
управления расходами и обеспечивающие завершение
проекта в рамках утвержденного бюджета.

97
 Стоимость работы

Стоимость
работы, д.е. = Стоимость
назначений, д.е. + Фиксированные
затраты работы, д.е.

Стоимость
назначения, д.е. = Ставка ресурса,
д.е./дн. *
Трудозатраты,
дн.

+ Фиксированные затраты
назначения, д.е.

98
 2.5.1. Оценка стоимости
Оценка стоимости представляет собой процесс разработки
приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для
выполнения операций проекта.

Инструменты
Входы Выходы
и методы
• Описание содержания проекта • Экспертные оценки • Оценки стоимости
• Расписание проекта
• План обеспечения проекта персоналом • Оценка по аналогам операций
• Реестр рисков • Параметрическая • Основа для оценок
• Факторы среды предприятия •
оценка Обновления
• Активы процессов организации
• Оценка «снизу вверх» документов проекта
• Оценка по трем точкам
(PERT)
• Анализ резервов
• Анализ предложений
поставщиков
99
 2.5.2. Определение бюджета
Определение бюджета – процесс объединения оценочных
стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки
санкционированного базового плана по стоимости.

Инструменты
Входы Выходы
и методы
• Оценка стоимости операций • •
Суммирование Базовый план
• Основа для оценок
• Описание содержания проекта стоимости выполнения
• Расписание проекта • Анализ резервов стоимости
• Ресурсные календари •
• Экспертные оценки Требования к
• Контракты
• финансированию
• Активы процессов организации Исторические
взаимосвязи проекта
• Обновления
• Согласование
финансовых документов проекта
ограничений

100
 2.5.3. Оптимизация стоимости проекта

Задачи оптимизации:

 минимизация стоимости проекта при заданной

продолжительности (частная задача оптимизации)
 минимизация продолжительности проекта при заданной
стоимости (частная задача оптимизации)
 минимизация продолжительности проекта при
минимизации его стоимости (комплексная задача
оптимизации)

101
Зависимость стоимости работы
от ее продолжительности
a(i, j) – экстренная продолжительность работы

Стоимость b(i, j) – нормальная продолжительность работы

работы, с(i, j) cmin(i, j) – стоимость работы при нормальной продолжительности

cmax (i, j) cmax(i, j) – стоимость работы при экстренной продолжительности

cmin(i, j)

a(i, j) b(i, j) Продолжительность

работы, t(i, j)

102
Зависимость стоимости проекта
от его продолжительности

103
 Стоимости выполнения работ
проекта строительства склада
Переход

Макс. Мин. Затраты на

Экстренная Нормальная
стоимость стоимость ускорение
Работа продолжительность продолжительность
работы, работы, работы,
работы, a(i,j) работы, b(i,j)
cmax(i,j) cmin(i,j) h(i,j)
(0, 1) 3 480 6 210
(1, 2) 2 350 5 200
(1, 4) 6 500 8 350
(2, 3) 8 900 14 600
(3, 7) 3 740 7 500
(4, 5) 5 700 9 300
(4, 6) 9 940 14 540
(5, 7) 4 450 6 250
(6, 7) 4 600 7 240

104
 а) Минимизация стоимости проекта
при заданной продолжительности
Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта.

Шаг 2. Если заданная продолжительность проекта меньше продолжительности

критического пути опорного плана, производится последовательное «сжатие» работ
на критическом пути (принцип: «чем дешевле сжатие, тем раньше оно должно быть
выполнено»). Суммарное сжатие не может превышать минимального из свободных
резервов времени работ (отличных от нуля).

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ. Суммарное «растяжение» работ на

независимом участке пути не может превосходить максимального свободного
резерва времени работ, принадлежащих этому участку.

105
 Минимизация стоимости
проекта строительства склада
при продолжительности 25 дней
График Таблица

Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта

Работа b(i,j) cmin(i,j) t(i,j) h(i,j) Стоимость, c(i, j)
(0, 1) 6 210 5 90

(1, 2) 5 200 3 50

(1, 4) 8 350 7 75

(2, 3) 14 600 10 50

(3, 7) 7 500 5 60

(4, 5) 9 300 7 100

(4, 6) 14 540 12 80

(5, 7) 6 250 5 100

(6, 7) 7 240 5 120

Стоимость проекта = у.е. 106

 Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути
Переход

Минимальный свободный резерв работ равен ___

Работа a(i,j) b(i,j) h(i,j) t(i,j) Резерв «сжатия» «Сжатие» t’(i,j) «Удорожание»
(0, 1) 3 6 90 5

(1, 2) 2 5 50 3 - - - -

(1, 4) 6 8 75 7

(2, 3) 8 14 50 10 - - - -

(3, 7) 3 7 60 5 - - - -

(4, 5) 5 9 100 7 - - - -

(4, 6) 9 14 80 12

(5, 7) 4 6 100 5 - - - -

(6, 7) 4 7 120 5

Стоимость проекта = у.е.

107
Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути
Переход

108
 Шаг 3. «Растяжение» некритических работ
Таблица График

Макс. Резерв
свободный «растя- «Растя- «Удешев-
Работа a(i,j) b(i,j) h(i,j) t(i,j) t’(i,j)
резерв, жения» жение» ление
max{Rс(i,j)}
(0, 1) 3 6 90 5 - - - - -

(1, 2) 2 5 50 3

(1, 4) 6 8 75 6 - - - - -

(2, 3) 8 14 50 10

(3, 7) 3 7 60 5

(4, 5) 5 9 100 7

(4, 6) 9 14 80 9 - - - - -

(5, 7) 4 6 100 5

(6, 7) 4 7 120 5 - - - - -

Стоимость проекта = у.е.

109
б) Минимизация продолжительности проекта
при минимизации его стоимости

Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта.

Итерации:
Шаг 2. Если минимальный свободный резерв работ равен нулю, завершаем работу
алгоритма.
Шаг 3. Из числа критических работ выбирается работа, которая может дать
максимальное сокращение критического пути и не превышает минимального из
свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Если таких работ
несколько, то выбирается та из них, которая имеет наименьшие затраты на
ускорение.
Шаг 4. Если снижение косвенных затрат больше прироста прямых (или равно
ему) «пересчитываем» проект и переходим к шагу 2. Если нет, завершаем работу
алгоритма.
110
 Минимизация продолжительности
проекта строительства склада
при минимизации его стоимости
Переход

Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта

* Косвенные затраты составляют 80 у.е./день

Стоимость проекта = = у.е.

111
Итерация 1:

Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –>

Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути
Переход

Работа a(i,j) b(i,j) h(i,j) t(i,j) Резерв «сжатия» «Сжатие» t’(i,j) «Удорожание»
(0, 1) 3 6 90 6

(1, 2) 2 5 50 5 - - - -

(1, 4) 6 8 75 8

(2, 3) 8 14 50 14 - - - -

(3, 7) 3 7 60 7 - - - -

(4, 5) 5 9 100 9 - - - -

(4, 6) 9 14 80 14

(5, 7) 4 6 100 6 - - - -

(6, 7) 4 7 120 7

Шаг 4. Прирост прямых затрат ( у.е.) ___ снижения косвенных затрат ( у.е.)

Стоимость проекта = у.е.

112
План проекта строительства склада
после итерации 1
Переход

113
Итерация 2:

Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –>

Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути
Переход

Работа a(i,j) b(i,j) h(i,j) t(i,j) Резерв «сжатия» «Сжатие» t’(i,j) «Удорожание»
(0, 1) 3 6 90 6

(1, 2) 2 5 50 5

(1, 4) 6 8 75 6

(2, 3) 8 14 50 14

(3, 7) 3 7 60 7

(4, 5) 5 9 100 9 - - - -

(4, 6) 9 14 80 13

(5, 7) 4 6 100 6 - - - -

(6, 7) 4 7 120 7

Шаг 4. Прирост прямых затрат ( у.е.) ___ снижения косвенных затрат ( у.е.)

Стоимость проекта = у.е.

114
 3. Исполнение проекта

1. Формирование команды проекта

2. Отслеживание проекта

115
 3.1. Формирование команды проекта
Команда – группа людей, действующих в тесном
взаимодействии друг с другом во имя достижения
результата, за который они несут взаимную
ответственность.

Особенности проектных команд:

 сложность решаемых задач
 временный характер задач

116
 Этапы становления команды

 Создание
 «Притирка»
 Нормализация
 Выход на максимальную
производительность
 Расформирование

117
Модель эффективной проектной команды

Проведение Непрерывное
совещаний обучение

Управление
Искусство слушать
конфликтами

Индивидуальность
Принятие решений
коллектива

Нормы поведения Анализ проблем

Лидерство
118
 Задачи лидера

 Забота о команде и ее участниках

 Поддержание способности участников к
стратегическому видению решаемой
проблемы
 Правильное распределение обязанностей
 Мотивирование команды
 Управление ожиданиями заинтересованных
сторон

119
 Теории «X» и «Y»

Автократичный Демократичный Либеральный

Теория «X» Теория «Y»

Стили руководства

120
 Управленческая «решетка»

Забота
о человеке
(1 , 9)

9 (9, 9)

8
7
6
5 (5 , 5)

4
3
2
1 (1 , 1) (9, 1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Забота
о работе

121
 Модель жизненного цикла
Ориентация
на человеческие
S3 S2
отношения

M3 M2

M4 M1

S4 S1

Ориентация
на задачу
122
 Рекомендации по искусству
эффективно слушать:
 Перестаньте говорить
 Помогите говорящему раскрепоститься
 Покажите говорящему, что готовы слушать
 Устраните раздражающие моменты
 Сопереживайте говорящему
 Будьте терпеливым
 Сдерживайте эмоции
 Не допускайте споров и критики
 Задавайте вопросы
 Перестаньте говорить!
123
Проведение совещаний

склонность к конфликту
склонность к сотрудничеству
124
 Виды спора

Ad hominem Ad red
(к человеку) (к цели)
Цель Провести свою линию Решить задачу

Аргументы Субъективные: Объективные:

мнения, суждения нормы, показатели,
характеристики

Результат Компромисс или Консенсус или

конфликт мнений компромисс

125
Групповые методы принятия решений

• Традиционные методы
• Экспертные методы (методы экспертных
оценок): метод комиссии, метод суда, метод
сценариев, метод Дельфи
• Методы стимулирования творческой фантазии
(методы психологической активизации
мышления): мозговой штурм, синектика
• Другие методы

126
Принципы принятия коллективных решений

1. Принцип большинства (консенсус,

квалифицированное большинство,
простое большинство, решение
самого многочисленного блока)
2. Принцип вето
3. Принцип диктатора

127
 Феномены коллективных решений

 эффект поляризации риска

 феномен «group-think»
 эффект социальной фасилитации – ленности
 феномен выученного диссонанса
 феномен ложного согласия – демонстративного
несогласия
 феномен «виртуального решателя»

128
 Виды конфликтов

 Внутриличностный конфликт
 Межличностный конфликт
 Конфликт между личностью и группой
 Межгрупповой конфликт

129
 Причины конфликтов

 распределение ресурсов
 взаимозависимость задач
 различия в целях у людей или подразделений
организации
 различия в представлениях и ценностях
 различия в манере поведения и жизненном опыте
 неудовлетворительные коммуникации

130
 Стили разрешения конфликтов
Внимание
к собственным
интересам

Принуждение Решение проблемы

Компромисс

Уклонение Сглаживание

Внимание
к интересам
другой стороны 131
«Однопетлевое» и «двухпетлевое» обучение

Сопоставление Проверка
информации адекватности
с нормами заданных норм

Восприятие
информации

Корректирующие
действия

132
 3.2. Отслеживание проекта
Способы отслеживания выполнения работ:
 по физическому проценту
 по текущим трудозатратам
 по текущей стоимости

Правило «0-50-100»:
 0% – выполнение работы не начиналось
 50% – работа в процессе выполнения
 100% – выполнение работы завершено

133
 Метод управления освоенным объемом
Широко распространенным методом измерения
исполнения (отслеживания проекта) является метод
управления освоенным объемом (УОО). Он объединяет
параметры содержания, стоимости и расписания проекта,
которые позволяют команде управления проектом
оценивать и измерять эффективность и степень
выполнения проекта. Это метод управления проектом,
который требует формирования интегрированного
базового плана, с которым будет сравниваться исполнение
на протяжении проекта.

134
 Основные показатели метода УОО
Плановый объем (ПО), Planned Value (PV), Базовая стоимость запланированных
работ (БСЗР), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – санкционированный
бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках
операции или элемента иерархической структуры работ. Общая величина
планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ),
Budget At Completion (BAC).
Освоенный объем (ОО), Earned Value (EV), Базовая стоимость выполненных
работ (БСВР), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) – объем выполненной
работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы
в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько
планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, которые были
фактически осуществлены).
Фактическая стоимость выполненных работ (ФС, ФСВР), Actual Cost of Work
Performed (AC, ACWP) – общая стоимость, фактически израсходованная и
зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента
иерархической структуры работ (сколько фактически потрачено к текущему
моменту).
135
Пример графического отчета по исполнению

136
 Отклонения по срокам
Название Формула вычисления Значение Трактовка
Отклонение по срокам ОCР = ОО-ПО <0 Отставание от плана
(ОСР), Отклонение от =0 Выполнение в срок
календарного плана >0 Опережение плана
(ОКП), Schedule Variance
(SV)
Относительное ООКП = ОСР/ПОx100% <0 Отставание от плана
отклонение от =0 Выполнение в срок
календарного плана >0 Опережение плана
(ООКП), Schedule
Variance Percent (SV%)
Индекс выполнения ИВСР = ОО/ПО <1 Отставание от плана
сроков (ИВСР), Индекс =1 Выполнение в срок
отклонения от >1 Опережение плана
календарного плана
(ИОКП), Schedule
Performance Index (SPI)

137
 Отклонения по стоимости
Название Формула вычисления Значение Трактовка
Отклонение по стоимости ОСТ = ОО-ФС <0 Превышение затрат
(ОСТ, ОПС), Cost =0 Затраты по плану
Variance (CV) >0 Экономия средств
Относительное ООПС = ОСТ/ООх100% <0 Превышение затрат
отклонение по стоимости =0 Затраты по плану
(ООПС), Cost Variance >0 Экономия средств
Percent (CV%)
Индекс выполнения ИВСТ = ОО/ФС <1 Превышение затрат
стоимости (ИВСТ), =1 Затраты по плану
Индекс отклонения >1 Экономия средств
стоимости (ИОС), Cost
Performance Index (CPI)

138
 Прогнозирование завершения
Название Ситуация Формула вычисления Значение Трактовка
Прогноз по Оставшиеся работы ППЗ = ФС+БПЗ-ОО < БПЗ Экономия средств
завершении (ППЗ), выполняются по = БПЗ Затраты по плану
Предварительная забюджетированным > БПЗ Превышение
оценка по ставкам затрат
завершении Оставшиеся работы ППЗ = БПЗ/ИВСТ < БПЗ Экономия средств
(ПОПЗ), Estimate выполняются с = БПЗ Затраты по плану
At Completion эффективностью > БПЗ Превышение
(ЕАС) текущего ИВСТ затрат
Оставшиеся работы ППЗ = ФС + (БПЗ-ОО)/ < БПЗ Экономия средств
выполняются с учетом (ИВСТ*ИВСР) = БПЗ Затраты по плану
обоих факторов ИВСР и > БПЗ Превышение
ИВСТ затрат
Отклонение по ОПЗ = БПЗ-ППЗ <0 Превышение
завершении (ОПЗ), затрат
Variance At =0 Затраты по плану
Completion (VAC) >0 Экономия средств

139
 Индекс производительности до завершения
Индекс производительности до завершения (ИПДЗ), Показатель
эффективности выполнения (ПЭВ), To-Complete Performance Index
(TCPI) представляет собой вычисляемый прогноз эффективности
выполнения стоимости, которая должна быть достигнута на оставшихся
работах для удовлетворения определенной управленческой цели, такой
как БПЗ или ППЗ.

Название Формула вычисления Значение Трактовка

Индекс ИПДЗ = (БПЗ-ОО)/(БПЗ-ФС) <1 Средства экономятся,
производительности до или можно повысить
завершения (ИПДЗ) ИПДЗ = (БПЗ-ОО)/(ППЗ-ФС) качество работ
=1 Ход работ соответствует
плану
>1 Возможно превышение
затрат, нужно повысить
эффективность

140
 Пороги вмешательства
В рамках
бюджета

Высшее
руководство

Менеджер
проекта

Отставание от Опережение
расписания расписания

Превышение
бюджета
141