АО «СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ»

Презентация архитектуры СУИД и

функциональности модулей
системы

Санкт-Петербург, 2023
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» АРХИТЕКТУРА СУИД

Атрибутивный СЭТД и ЦИМ реализуются в части контроля качества среды общих

состав данных и автоматизации процесса согласования проектной
Атрибутивный
состав продукции, что позволяет выполнять сопровождение проектов, в
том числе с использованием информационных моделей ,
сформировать и вести электронную базу знаний и документов по
объектам

СЭТД СУИД состоит из четырёх основных модулей:

ЦИМ • СЭТД - система электронного инженерно-технического
документооборота и электронного архива документации
• ЦИМ - модуль работы с цифровой информационной моделью -
просмотр, выдача замечаний и отслеживание статуса
УСтД исправлений
ЗПТТ • УСТД - модуль управления стандартами данных
• ЗПТТ - модуль формирования задания на проектирование и
Атрибутивный
состав технических требований
Атрибутивный
состав

2
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ СУИД

• Прием и хранение электронных документов

• Управление процессами внесения изменений в документацию

СЭТД
• Предоставление доступа к электронной документации и истории ее изменений
1 • Управление процессами входного контроля, экспертизы и согласования проектной продукции и другой
технической документации

• Отображение 2D моделей и ЦИМ

•
ЦИМ

Формирование информационных срезов (отчетов, выгрузок) на основе данных ЦИМ

• Формирование ИМ ОКС за счет интеграции данных цифровых информационных моделей , либо иерархической
2 структуры объекта, календарного графика и документации

• Формирование и управление электронной структурой объектов строительства

• Автоматизированная проверка всех входящих данных на предмет соответствия заданным требованиям
УСтД

• Управление процессами внесения изменений в требования к данным

3 • Формирование требований к входящим в информационную модель данным в части форматов передачи
данных, состава и структуры передаваемых данных, допустимых значений для отдельных видов
передаваемых данных, правил формирования идентификаторов элементов информационной модели и
документации
ЗПТТ

• Формирование задания на проектирование

4 • Утверждение задания на проектирование
3
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ДЕТАЛЬНЫЙ РАЗБОР И ОПИСАНИЕ МОДУЛЕЙ

СЭТД ЦИМ УСтД ЗПТТ

Формирование и
Прием и хранение управление
электронных электронной
документов Отображение 2D структурой объектов
моделей и ЦИМ строительства

Формирование Формирование
Управление требований к задания на
проектирование
процессами входного Формирование входящим данным в
контроля, экспертизы информационных части форматов
и согласования ПД срезов (отчетов, передачи данных,
выгрузок) на основе состава и структуры
данных ЦИМ
Автоматизированная Утверждение задания
Управление Формирование ИМ проверка всех на проектирование
процессами внесения ОКС за счет входящих данных на
изменений в предмет соответствия
документацию интеграции данных
цифровых заданным
информационных требованиям
Предоставление моделей
Управление
доступа к
процессами внесения
электронной
изменений в
документации и
требования к данным
истории ее
изменений
4
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ИНСТРУМЕНТАРИЙ СУИД

ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СУИД

Инструменты мониторинга интеграционных
сценариев
Преимущество 1

Преимущество №
Инструменты контроля выполнения
интеграционных сценариев – журналы, в
которых отражены факты передачи сообщений
Преимущество №
и результаты обработки полученных данных,
мониторинг о состоянии кэша
Преимущество №

Механизмы автоматического восстановления

работы после возникновения ошибок Преимущество №
передачи/приемки данных - автоматическое
восстановление работы после возникновения
ошибок
Преимущество №

Инструменты мониторинга интеграционных

сценариев
Инструменты контроля выполнения
интеграционных сценариев – журналы, в
которых отражены факты передачи сообщений и
результаты обработки полученных данных,
мониторинг о состоянии кэша
Placeholder!!!!
Здесь находится расширенное описание преимуществ использования системы
В связи с тем, что для выполнения задач руководителя сектора требуется высокая степень
погружения в бизнес-процессы компании, оптимальным решением будет выбор кандидатов
среди дей ствующих руководителей подразделений , входящих в состав потенциального сектора.
Это также позволит сократить затраты на менеджмент.
На освободившееся место руководителя подразделения назначается заместитель / Вр.И.О.
Благодаря сохранению вовлечения в задачи отдела на уровне … от рабочего времени
руководителя сектора, на роль заместителя необязателен сотрудник с сопоставимым опытои,
что также снизит затраты.
5
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» СХЕМА ИНТЕГРАЦИОННЫХ ВЗАИМОДЕЙ СТВИЙ (СУИД-СЭТД ГСП, СУИД-ГПП)

Система Система СУИД

Расширение описание роли системы СУИД во

СУИД 1 взаимодей ствии

•Передача пакета данных

•Передача проектной документации

Система СЭТД ГПП

•Передача рабочей документации •Передача рабочей документации
Расширение описание роли системы СЭТД ГПП
•Передача СВОК •Связь №2
2 во взаимодей ствии

•Передача ЛУЗ

Система СЭТД ГСП

Система Расширение описание роли системы СЭТД ГСП

Система 3 во взаимодей ствии

СЭТД ГПП
СЭТД ГСП
6
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ДВИЖЕНИЕ ПО ПРОЦЕССУ 10 (ПОДГОТОВКА ЗАДАНИЯ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ)

Placeholder!!!
Здесь следует описание бизнес-процесса (возможно, текст для озвучивания в видео)
В условиях централизации функции управления компанией и принятия решений , а также с учетом периферий ной цели по сокращению трудозатрат
собственников на взаимодей ствие с руководителями подразделений , критически важно систематизировать взаимодей ствие с сотрудниками и повысить
информативность отчетности и пояснений о статусе исполнения задач.
Методология операционного ритма – это набор основных элементов взаимодей ствия между руководителями и подчиненными на всех уровнях организации.
Эффективный инструмент в динамично развивающихся компаниях с потребностью оперативного отслеживания статуса работы подразделений и сотрудников

! Движение по бизнес-процессу в рамках подготовки задания на проектирование

Инициация
Изменение Подготовка
рассмотрения Проект ТТ Направить
статуса Изменение согласования и
документа
(согласование)
статуса процесса импорта тех.
требований
проекта ТТ в СП
ЭО и у внешних
загружен в
систему
документы
Контрагенту ПИР Конец
Внутренняя Контрагентов
Изменение экспертиза
Начало Сохранение КЗПЗ статуса
документа
Изменение
статуса процесса
задания на
проектирование
Заказчика
Конец
(отклонение)

7
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ДЕТАЛЬНЫЙ РАЗБОР И ОПИСАНИЕ МОДУЛЕЙ

В ходе проведения анализа бизнес-процессов компании, был выявлен ряд препятствий , затрудняющих оперативное и качественное выполнение кросс-
функциональных работ. Предлагаемое решение – единый алгоритм, подразумевающий понятную последовательность шагов, предварительное разделение
полномочий и задач, а также учет результатов подобных работ при оценке эффективности и премировании сотрудников
(Собственники компании)

Формирование целевого образа проекта

(кросс-функциональной задачи) Согласование изменения объемов, при
Стратегический

необходимости (бюджет, трудозатраты)

Организация обсуждения с
потенциальными исполнителями
Приемка работ и формирование обратной
связи (оценки результатов) для КПЭ
Назначение ответственного за выполнение
УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

(руководитель сектора / подразделения)

Формирование плана реализации проекта. Контроль и управление выполнением Принятие решения об изменении задачи
(Руководитель задачи)

Расчет потенциальных капитальных кросс-функциональной задачи

затрат
Тактический

Получение согласования участников, Выполнение работ в рамках порученной Согласование завершения работ и
бюджетной и календарной части проекта задачи формирование отчетности о результате
ДА

Распределение задач между вовлеченными Фиксация оценки выполненных работ в

подразделениями карточке КПЭ
Потребность
в
корректиров
НЕТ
(Вовлеченные участники)

ке задачи?
Операционный

Фиксация локальных, декомпозированных Выполнение работ в рамках порученной Каскадирование оценки результатов в
задач в карточках КПЭ задачи карточки КПЭ всех участников задачи

4
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ ЗАДАЧ (подход к формированию и фиксации задач)

Одним из важней ших факторов влияющих на качество и скорость выполнения нетиповых / разовых поручений является неоднородность подходов к фиксации
задач, требований к их выполнению и предоставлению обратной связи (пояснений ) от исполнителей , по мере выполнения. В сегодняшнем образе компании,
эта проблематика затрагивает преимущественно взаимодей ствие между руководителями подразделений и собственниками компании, но по мере
дальней шего развития бизнеса, будет все больше распространяться и на взаимодей ствие между сотрудниками и руководителями подразделений , поэтому
предлагаемая методология призвана обеспечить единый , прозрачный и сквозной подход к управлению исполнением задач.

Specific: РЕШЕНИЕ НА ПОВЕРХНОСТИ:

Сформулированы целевые результаты,
их качественные характеристики
Time-framed:
При постановке задачи отчетливо
сформулировано, к какому моменту
необходимо достичь цели
Realistic:
Исполнитель способен выполнить задачу
Вопреки тому, что описанные правила, кажутся
элементарными и очевидными для любого
руководителя, на практике, регулярно
встречаются случаи, когда даже опытные и
S высококвалифицированные менеджеры,
Measurable: некорректно ставят задачу своим сотрудникам, в
Зафиксированные целевые количественные силу того, что не имеют привычки – пропускать
T M показатели и прочие признаки, позволяющие
судить о выполнении задачи
свои поручения и их информационное
содержание, через методологию SMARRT. В ходе
работ по интервьюированию и анкетированию,
SMARRT: такие случаи были выявлены и в ERSTA
Адаптированные правила
постановки целей Питера
Друкера, с учетом современных
ДОСТУПНАЯ ЦИФРОВИЗАЦИЯ:
цифровых решений Эффект от внедрения базовых требований к
постановке задач, можно преумножить,
сформировав единый формат для фиксации
характеристик задачи. Трудозатраты на
R A Achievable:
Для исполнителя описана последовательность фиксацию информации о задаче могут быть
необходимых дей ствий , оценен ресурс, сведены к минимуму, путем применения
необходимый для выполнения задачи специализированных цифровых решений . Уже
R развернутая в периметре компании система
«Битрикс24» содержит все необходимые
функции, остается лишь довести до сотрудников
единые требования по фиксации задач и
Relevant:
внедрить практику мониторинга их исполнения
Поставивший задачу отвечает за ее актуальность и
уведомляет исполнителя при снижении её важности 3
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ДАШБОРД ЕЖЕМЕСЯЧНОЙ ОТЧЕТНОСТИ - (на примере коммерческого сектора)
Дашборд – это электронный документ, который позволяет в наглядной форме лаконично отобразить статистические данные, отчеты и
элементы инфографики.
При буквальном переводе, слово «дашборд», означает «приборная панель». На ней визуализированы динамически изменяющиеся
данные, с целью отображения реального положения дел. Таким образом, дашборд – это удобный инструмент, позволяющий наглядно
представить информацию в удобном месте для её регулярного анализа и оперативного реагирования.

Сумма сделок Сумма продаж Сумма продаж Работа с потенциальными клиентами

действующие новые
клиенты клиенты
60 млн. руб. 31.285 млн. руб. 28.715 млн. руб.
-4.85 млн. руб. к -5 млн. руб. к +150 тыс. руб.
плану плану к плану Успех Переговоры Пауза Отказ
20

% Маржи Средняя маржа Средняя маржа 12

действующие новые клиенты 7
клиенты 6
16.48 % 300 тыс. руб. 1500 тыс. руб.
+0.3% к плану +20 тыс. к плану +500 р. к плану

Средний чек Объем привлечения и стоимость за клиента

7 Ед. Тыс. руб.
6 3
10 СМИ СМИ
5 3
4 Target Target
3 4 Холодные Холодные
5
0 звонки звонки
2
2
1 5 Наружняя Наружняя
реклама реклама
0 1
B2B, млн. руб B2C, тыс.руб
1
План НЦ Факт

4
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ДАШБОРД ЕЖЕГОДНОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Тепловая карта выполнения % от плана продаж Воронка продаж B2B

янв фев мар апр май июн июл авг сент окт ноя дек
Продукт 1 Лид получен 534
Продукт 2
Продукт 3
Заявка 409
Продукт 4
Продукт 5
Продукт 6 Презентация 308

<25% <50% 51-75% >76%

КП 290
Топ 10 клиентов по выручке, млн. руб.
10

Договор 207
6.7 7
6
5.1 Аванс 184
4.3 4.5
4

2 2 Конверсия
Старт 163 31%
Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3 Клиент 4 Клиент 5 Клиент 6 Клиент 7 Клиент 8 Клиент 9 Клиент 10

5
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ДАШБОРД ЕЖЕМЕСЯЧНОЙ ОТЧЕТНОСТИ
План / факт анализ выполнения плана продаж
240
Объем продаж, млн. руб.

190
140
90
40
40 20 20 5 20 5 0
-10
-10 -10 -10 -10
-60

Итого
Январь

Февраль

Апрель

Июнь

Июль
Март

(прогноз)

(прогноз)

(прогноз)

(прогноз)
(прогноз)
Май

Сентябрь

Октябрь

Декабрь
Ноябрь
Август
-40
-50
Отклонение млн.руб Накопленный план/факт баланс, +/- млн.руб План, млн. руб Факт / прогноз, млн.руб

Корневые причины отклонений от плана продаж (более +/- 10%)
Март План = 150 млн. руб. Факт = 100 млн. руб.
Низкая наполненность воронки для совершения продаж
Корректирующее мероприятие: Проведена сессия с сектором маркетинга,
выработаны решения для наполнения воронки.
Апрель План = 180 млн. руб. Факт = 220 млн. руб.
Некорректный план продаж.
Корректирующее мероприятие: Дополнен чек-лист формирования плана
продаж.
Июнь План = 140 млн. руб. Факт = 100 млн. руб.
Ряд запланированных продаж отложен на июль по инициативе клиента.
С учетом отложенной продажи в июле Факт составил 130млн. руб.
Предпосылки, использованные для формирования прогноза
Август План = 220 млн. руб. Прогноз = 225 млн. руб.
Объем обеспеченных контрактами продаж 200 млн. руб.
Оценка объема потенциально возможных продаж 25 млн. руб.
Сентябрь План = 150 млн. руб. Прогноз = 170 млн. руб.
Объем обеспеченных контрактами продаж 150 млн. руб.
Оценка объема потенциально возможных продаж 20 млн. руб.
Октябрь План = 140 млн. руб. Прогноз = 145 млн. руб.
Объем обеспеченных контрактами продаж 110 млн. руб.
Оценка объема потенциально возможных продаж 35 млн. руб.

6
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ФОРМА СТАТУСА ИСПОЛНЕНИЯ ПОРУЧЕНИЙ - (пример)
№ Отдел Направление Описание поручения Срок Дата Статус Ответственный Выполнено / следющие шаги
работы выполнения
1 1) Организовать презентацию продукта дд.мм.гг Олег Климкин Презентация продукта выполнена ХХ.ХХ
2) Провести работу с возражениями
3) Заключить договор
B2B
2 Выявить потребности клиента дд.мм.гг дд.мм.гг Олег Климкин
Продажи
3
B2C
Провести исследование ЦА дд.мм.гг дд.мм.гг Олег Климкин Исследование проведение внутренней
командой экспертов, результаты представлены

4 Набор и развитие 1) Провести тренинг дд.мм.гг дд.мм.гг Наталия Штанько Тренинг проведен ХХ.ХХ.ХХ
персонала 2) Организовать курсы повышения квалификации Курсы повышения квалификации на базе…

5 B2B Провести брифинг заказчика дд.мм.гг дд.мм.гг Олег Климкин Брифинг проведен, со стороны заказчика были..

6
Клиентский B2C
Организовать регулярную поддержку клиента дд.мм.гг Олег Климкин
сервис
7 Набор и развитие 1) Провести тренинг дд.мм.гг Наталия Штанько
персонала 2) Организовать курсы повышения квалификации

8 Разработать и реализовать программу мероприятий для дд.мм.гг Галина Коротун Программа продвижения разработана и
продвижения проекта «BIOGENA» согласована, най дены потенциальные
рекламные партнеры.
Продвижение Заключение договоров с партнерами
уникальных Реализация работ
продуктов Мониторинг результатов по направлениям
разработка и реализация корректирующих
мероприятий

9 Развитие
Выполнить факторную аналитику результатов digital дд.мм.гг дд.мм.гг Юлия Выполнен сбор и анализ данных
маркетинга за прошлый квартал Лапшина Выполнена оценка эффективности
Продвижение
базовой линей ки Разработка корректирующий мероприятий на
основе извлеченных уроков
продуктов
Презентация результатов

10
Осуществить набор персонала на вакантные позиции дд.мм.гг Инга Оськина
Набор и развитие
персонала Организовать тренинг Иванова И.И. дд.мм.гг Наталия Штанько
11

Ожидает 7
Прогресс выполнения: 80-100% 50-80% <50%
начала
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ ЗАДАЧ (коммуникации с сотрудниками и отчетность)

В условиях централизации функции управления компанией и принятия решений , а также с учетом периферий ной цели по сокращению трудозатрат
собственников на взаимодей ствие с руководителями подразделений , критически важно систематизировать взаимодей ствие с сотрудниками и повысить
информативность отчетности и пояснений о статусе исполнения задач.
Методология операционного ритма – это набор основных элементов взаимодей ствия между руководителями и подчиненными на всех уровнях организации.
Эффективный инструмент в динамично развивающихся компаниях с потребностью оперативного отслеживания статуса работы подразделений и сотрудников

Стратегические сессии Одностраничный отчет

Коллективные обсуждения с привлечением всех Графическое отображение результатов
1

Стратегические сессии
1 руководителей подразделений . Обеспечивают
равномерное погружение в задачи и функции
смежных отделов (сей час не так), совместно
2 деятельности отдела / сектора. Позволяет
отслеживать КПЭ, оценивать тенденции,
содержит «свежие» данные по состоянию дел,
проработать долгосрочные планы и инициативы сокращает трудозатраты собственников на
в компании, подвести итоги отчетного периода. взаимодей ствие с сотрудниками
Лучшие практики Рекомендуемая периодичность: триместр Рекомендуемая периодичность: неделя
6 2

Одностраничные
отчеты Планерки Статус поручений
Регулярное совещание отдела / подразделения, Пояснительная записка от руководителей

ОПЕРАЦИОННЫЙ 3 сфокусированное на конкретных планах, работах

и дей ствиях. Планерка – не беседа руководителя
с подчиненными, а жестко регламентированная
4 подразделений / секторов, ответственных за
выполнение поручений или кросс-
функциональных задач, о текущем статусе
РИТМ подача информации Рекомендуемая периодичность:
Рекомендуемая периодичность: неделя устанавливается при инициации задачи

5 Деловой обзор 3 Деловой обзор Лучшие практики

Планерки
Ежемесячное совещание руководителя с Сессия подразделений со схожими функциями

Статус поручений 5 подчиненными, нацеленное на внутренний

анализ КПЭ, проблематики и достижений ,
подготовке планов по устранению рисков и
6 или бизнес-процессами, нацеленная на
взаимообмен извлеченными уроками и
применимыми у смежного подразделения
4 улучшению показателей в предстоящем периоде лучшими практиками.
Рекомендуемая периодичность: месяц Рекомендуемая периодичность: квартал

8
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» УНИФИКАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ РАБОТ (алгоритм)

В ходе проведения анализа бизнес-процессов компании, был выявлен ряд препятствий , затрудняющих оперативное и качественное выполнение кросс-
функциональных работ. Предлагаемое решение – единый алгоритм, подразумевающий понятную последовательность шагов, предварительное разделение
полномочий и задач, а также учет результатов подобных работ при оценке эффективности и премировании сотрудников
(Собственники компании)

Формирование целевого образа проекта

(кросс-функциональной задачи) Согласование изменения объемов, при
Стратегический

необходимости (бюджет, трудозатраты)

Организация обсуждения с
потенциальными исполнителями
Приемка работ и формирование обратной
связи (оценки результатов) для КПЭ
Назначение ответственного за выполнение
УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

(руководитель сектора / подразделения)

Формирование плана реализации проекта. Контроль и управление выполнением Принятие решения об изменении задачи
(Руководитель задачи)

Расчет потенциальных капитальных кросс-функциональной задачи

затрат
Тактический

Получение согласования участников, Выполнение работ в рамках порученной Согласование завершения работ и
бюджетной и календарной части проекта задачи формирование отчетности о результате
ДА

Распределение задач между вовлеченными Фиксация оценки выполненных работ в

подразделениями карточке КПЭ
Потребность
в
корректиров
НЕТ
(Вовлеченные участники)

ке задачи?
Операционный

Фиксация локальных, декомпозированных Выполнение работ в рамках порученной Каскадирование оценки результатов в
задач в карточках КПЭ задачи карточки КПЭ всех участников задачи

9
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» УНИФИКАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ РАБОТ (матрица ролей )

Создание унифицированного документа – матрицы полномочий и ответственности при выполнении кросс-функциональных задач, позволит значительно
сократить временные потери при инициации и запуске задачи, а также предупредить потенциальную проблематику при выполнении работ сотрудниками
нескольких структурных подразделений . Кроме того, матрица – это не просто перечень обязанностей , но и план реализации задачи, с делением на секции к
которым привязаны сроки, заложенные на выполнение работ. Предлагаемая целевая версия операционно й модели компании предусматривает назначение
единого ответственного лица за выполнение кросс-функциональной задачи, из числа руководителей подразделений , секторов.
Предлагаемая матрица – гипотетическая, для задачи по созданию учебной академии в периметре компании, собранная с учетом всех методологических
элементов формирования подобного документа, с целью демонстрации описываемого подхода.
Матрица полномочий формируется руководителем, назначенным на роль единого ответственного лица за выполнение проекта и при необходимости
согласовывается с собственниками компании, для дальней шего мониторинга выполнения задач.

Менеджер проекта назначается из сотрудников с функционалом связанным с направлением проекта и выполняет функции помощника ЕОЛ за проект, выполняет типовые задачи
! требующие больших трудозатрат, назначение на роль менеджера проекта – возможность проявить себя для сотрудников и получить дополнительное премирование

Собственники Тренинг- HR отдел Менеджер

Работы ЕОЛ проекта ФЭС Срок
компании Центр и АХО проекта
Формирование расчета необходимых капитальных С О П 3 р.д. Легенда:
затрат на реализацию задачи

Определение целевого функционала будущего С О П 10 р.д. С – Согласующий

/
подразделения и роли в периметре компании принимающий решение

Формирование организационной структуры С П П О П 5 р.д. П – поддержка при

подразделения и расчет оптимальной численности выполнении работ

Детализация процессов академии и функций О П П 10 р.д. О – ответственный за

штатных единиц результат работ

Разработка обучающих и методических материалов С О П 20 р.д.

Подготовка критериев для набора сотрудников / С О П 15 р.д.

обеспечения миграции внутри компании

Подбор кандидатов О П 1 мес.

Проведение собеседований и набор в штат С О О П 3 мес.

Организация рабочих мест и погружение С О П 1 р.д.
сотрудников в предстоящие задачи (с дня приема)
10
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» Блок изменений 1 - (дальней шие шаги)

1 Детализированное знакомство с инструментом, изучение документации, информирование сотрудников,

обучение формированию «карточек» инициатив в рамках кросс-функционального взаимодей ствия

2 Проработка приоритетных показателей и персонализация дашбордов для подразделений

3 Запуск элементов «Операционного ритма» в периодическую практику компании

4 Синхронизация со смежными инициативами

5 Развитие инструмента на основании результатов пилотных испытаний в компании

6 Корректировка регулирующей документации

12
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ – (функциональные блоки*)
Л ОК
БЛ ЫЙБ
ОК СН
BE Р ВИ
AU
TY СЕ
Сервисный блок взаимодей ствует с отделами блока
Beauty значительно плотнее, чем с подразделениями ФЭС
блока Health. Блок Beauty – полный охват
сервисными функциями всех отделов, блок Health –
охват только в части минимально необходимого HR-отдел
Отдел маркетинга (Beauty) Тренинг-центр сервисного функционала
АХО

Отдел франчай зинга Отдел клиентского сервиса

Основной склад

Отдел продаж Отдел E-commerce (Beauty)

A LTH
E
ОКH
БЛ
Отдел развития ИТ-служба

* - Представленная модель построена по

Склад интернет-магазина принципу деления отделов на группы
(блоки), образованные по ключевым
Отдел маркетинга (Health) параметрам: функционал подразделения,
приоритезация взаимодей ствия с
другими отделами, вид задач (типовые и
Проект BIOGENA повторяющиеся / нетиповые и
уникальные), степень зависимости от
смежных отделов при выполнении работ.
Отделы со схожими функциями Блоков Beauty и Данная модель необходима для
Health не взаимодей ствуют, отсутствует обмен выявления проблематики и определения
ресурсом и лучшими практиками. Тренинг-центр жизнеспособности предложений по
не отнесен к сервисному блоку, т.к обеспечивает трансформации
преимущественно потребность блока Beauty 13
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ – (Целевая модель)

На основании проведенного анализа существующей структуры компании и модели взаимодей ствия отделов, а также с учетом мировых практик и опыта
группы консультантов, определены ключевые требования к целевой организационной структуре: централизация управления (на текущий момент
подразделения разобщены и работа большинства из них контролируется лично собственниками компании), обеспечение процесса обмена лучшими
практиками (направления Health и Beauty сепарированы друг от друга, несмотря на то, что имеют схожие бизнес-процессы), сокращение дублирования у
отделов со схожими функциями, развитие подразделений поддержки (ИТ, HR, АХО). Предлагаемая целевая модель организационной структуры подразумевает
масштабную миграцию сотрудников между подразделениями и частичное изменение их функций , а также расширение штатной численности

Собственники компании

1. Формирование и актуализация 1. Управление брендами компании

долгосрочной стратегии компании 2. Выполнение бизнес-плана и достижение
2. Управление бюджетами целевых объемов продаж
Функция долгосрочного
3. Согласование и оценка КПЭ 3. Обеспечение реализации продукции
4. Заключение договоров с поставщиками планирования, целеполагания и Коммерческая (B2B, B2C, B2P) Health и Beauty
5. Принятие решений о создании новых управления стратегией компании 4. Коммерциализация компетенций
видов бизнеса 5. Развитие и сопровождение дей ствующих
6. Управление складами клиентов

1. Набор новых кадров и организация 1. Реализация кросс-функциональных

развития персонала инициатив
2. Администрация задач 2. Управление проектными командами
3. Организация мероприятий Функция поддержки процессов 3. Развитие и тиражирование дей ствующих
4. Цифровизация компании и техническое Уникальные проекты проектов
компании
обслуживание МТР 4. Развитие сотрудников смежных функций ,
5. Обеспечение развития компетнций путем привлечения к запуску проектов
сотрудников компании

14
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ – (секторный подход)

Переход к целевой модели организационной структуры компании, неизбежно НОВАЯ ШТАТНАЯ ЕДИНИЦА: РУКОВОДИТЕЛЬ СЕКТОРА
подразумевает миграцию сотрудников между отделами, а также объединение и
разделение существующих подразделений, расширение штатной численности, набор
новых руководителей. Звено в иерархии компании между руководителями
подразделений и собственниками
Одноэтапный переход, повлечет серьезные изменения, относительно сегодняшней модели,
что приведет к возникновению новой проблематики. Рекомендуется сперва обеспечить Принятие тактических решений и поддержка при
функционирование в переходной модели, которая бы отвечала следующим требованиям: управлении стратегией компании
• Сокращение дублирования выполняемых работ между отделами
• Обеспечение условий для внедрения инструментов повышения эффективности бизнеса Управление бюджетами, мотивацией и кросс-
функциональными задачами
• Снижение трудозатрат собственников компании на взаимодей ствие с руководителями
• Подготовка алгоритмов выполнения бизнес-процессов компании к следующему шагу Контроль загрузки отделов и обеспечение развития
сектора, внедрение новых инициатив и проектов
• Адаптация компании к условиям централизации принятия решений по отделам
Формирование основных целей и КПЭ для
Переходная модель базируется на принципе деления организационной структуры на подразделений сектора
функциональные секторы – группы подразделений возглавляемые единым руководителем.
Объединение осуществляется по признаку схожего функционала / роли в компании или на
Обеспечение внутреннего взаимодей ствия отделов
основании участия нескольких подразделений в едином бизнес-процессе
сектора и внешних коммуникаций с другими секторами
Основные преимущества данного подхода:
1. Позволяет унифицировать процессы по управлению отделами, без проведения
масштабных изменений в штатной структуре
В связи с тем, что для выполнения задач руководителя сектора требуется высокая степень
2. Не требуется привлечение дорогостоящих руководителей с рынка (для РС,
погружения в бизнес-процессы компании, оптимальным решением будет выбор кандидатов
потенциальный уровень – начальники управлений , ЗГД)
среди дей ствующих руководителей подразделений , входящих в состав потенциального сектора.
3. Позволяет оперативно выявить и устранить дублирование функций между отделами
Это также позволит сократить затраты на менеджмент.
и сотрудниками
На освободившееся место руководителя подразделения назначается заместитель / Вр.И.О.
4. Обеспечивает возможности развития комбинированных компетенций (сотрудники
Благодаря сохранению вовлечения в задачи отдела на уровне 40-50% от рабочего времени
способные выполнять задачи разных направлений )
руководителя сектора, на роль заместителя необязателен сотрудник с сопоставимым опытои, что
5. Сокращает трудозатраты собственников компании на взаимодей ствие с
также снизит затраты.
руководителями, без потери качества данных
Появление в структуре компании новой роли, также будет дополнительной мотивацией для
6. Сокращает цикл внедрения дальней ших изменений , благодаря централизации
руководителей достигших «потолка» в вертикали управления и не имеющих опций дальней шего
управления
карьерного роста в компании
7. Упрощение выполнения кросс-функциональной работы
15
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ – (ближай шие изменения)

Базовый сценарий оптимизации организационной структуры, подразумевает формирование коммерческого сектора из отделов клиентского сервиса, отдела
продаж, отдела развития, и сектора развития компетенций из тренинг-центра, HR-отдела и АХО. Данный сценарий , как и последующие сформирован не только
как альтернативная модель текущей организационной структуры, но и как вариант первого шага к целевой модели, который впоследствии может быть
трансформирован. Таким образом, сценарии – по совместительству и этапы развития организационной структуры. Данный сценарий оптимален как первый
шаг, для его реализации не потребуются масштабные изменения в бизнес-процессах, однако он создаст фундамент для дальне й ших изменений и позволит
протестировать «секторную» логику в ограниченном, безрисковом формате.

Собственники компании

Отдел маркетинга (Health) Отдел маркетинга (Beauty)

Коммерческий сектор
ФЭС
Отдел E-commerce (Beauty)

Отдел клиентского сервиса

Проект BIOGENA
Отдел франчай зинга
Отдел продаж

Отдел развития
Сектор развития
компетенций

ИТ-служба
Тренинг-центр
Легенда:

Взаимодей ствие в работе HR-отдел

Вертикальное управление
АХО *Представленная организационная структура является только первым шагом в стратегии «секторной
трансформации» и по совместительству, является пилотным проектом по ее развитию
16
АО «СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ» Блок изменений 2 - (дальней шие шаги)

1 Определение потенциальных руководителей секторов

2 Индивидуальное обучение сотрудников на позициях РС, с учетом новых задач и обязанностей

3 Создание и запуск работы сектора развития компетенций и коммерческого сектора

4 Пилотные испытания секторного подхода до конца 1кв 2022г.

5 Формирование документации необходимой для обеспечения функциональности секторов

6 Актуализация стратегии трансформации на основании результатов первого этапа

17
 ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА КПЭ – КАРТОЧКА СОТРУДНИКА (пример)
Главный принцип предлагаемой системы КПЭ – адаптивность :
• КПЭ не статичны для каждого отдельно взятого отдела/сотрудника, а формируются на ежеквартальной и ежегодной основе, что делает данную
систему инструментом реагирования на вызовы и возможности, возникающие перед бизнесом
• Степень выполнения КПЭ измерима, что позволяет создать прямую взаимосвязь с величиной премии сотрудника
• КПЭ взаимосвязаны между собой по вертикали (каждый сотрудник отдела выполняет часть глобальной цели своего руководителя)
• КПЭ сотрудника являются «конструктором» из главных, сквозных целей отдела и персональных задач

Единые для всех сотрудников компании показатели

Значимость отдельного показателя

ПОКАЗАТЕЛИ: ВЕС: Вес показателя определяет его значимость в
периметре общей оценки сотрудника, в большинстве
Достижение компанией плановых уровней экономической эффективности 20% случаев, показатель исчисляемый процентами имеет
посекционный вес
• Общие по компании показатели приоритетные для бизнеса
• Динамика повышения ценности на 1 штатную единицу
• Процент достижения поставленных целей уникальных для отчетного периода Уникальные для подразделения показатели
Единообразные в рамках подразделения и

Каскадные КПЭ, полученные от функционального руководителя 50% сотрудников занимающих одинаковые

должности, величина и целевые значения не
25% зависят от оценки сотрудника руководителем
• Количество новых клиентов более %
• Количество заявок в день более 100 15%
• Прохождение не менее 4 курсов по направлению Health до 31.07.2023 10%
Персональные КПЭ сотрудника 30% Показатели выбираемые сотрудником
• Сократить среднее количество контактов до 3,2 20% Определяются самостоятельно, на основании
пожеланий в части профессионального
• Заверить работы над инициативой ХХХ 10% развития сотрудника, согласовываются с
функциональным руководителем
18
 ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА КПЭ (Принцип сквозных целей )

Формирование долгосрочных целей для секторов Долгосрочные цели по развитию бизнеса

СОБСТВЕННИКИ
Согласование ситуативных* КПЭ для компании
КОМПАНИИ
Контроль достижения поставленных целей секторами Достижение плановых уровней экономической эффективности

Достижение плановых уровней экономической эффективности

Декомпозиция целей в соответствии с профилем отделов
РУКОВОДИТЕЛЬ
Подготовка предложений в части ситуативных % выполнения КПЭ сектора (непрямая зависимость)
СЕКТОРА

Каскад постановки целей

Накопленный эффект
Контроль выполнения сформированных КПЭ для отделов
Ситуативные КПЭ

Достижение плановых уровней экономической эффективности

РУКОВОДИТЕЛЬ Каскадирование основных КПЭ отдела на сотрудников % выполнения КПЭ отдела (непрямая зависимость)
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Согласование индивидуальных КПЭ
% выполнения индивидуальных КПЭ сотрудников

Подготовка предложений в части индивидуальных КПЭ Достижение плановых уровней экономической эффективности
СОТРУДНИК
Контроль выполнения собственных КПЭ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
% выполнения КПЭ (индивидуальные и от руководителя)

* Разовые КПЭ нацеленные на повышение эффективности в устранении существующей проблематики / реализации возможности (например: объединение баз данных компании или организация мероприятия)
19
 ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА КПЭ (Алгоритм формирования целей )

Одно из немаловажных преимуществ данной системы КПЭ – это вовлеченность сотрудников в процесс формирования целей:
• Сотрудник самостоятельно формирует собственную карточку КПЭ и даже несмотря на то, что основная часть показателей определена руководством,
имеет возможность определять свои цели и в дальней шем несет за них ответственность
• Каждый сотрудник имеет возможность повлиять на ситуативные КПЭ для секторов, путем предложений , на начальном этапе проработки целей
• Благодаря тому что КПЭ формируются силами сотрудников не требуются дополнительные трудозатраты HR-службы

Собственники компании Руководители секторов Руководители подразделений

Информирование всех сотрудников о целевом Формирование основных и ситуативных КПЭ Доведение до сотрудников декомпозированных

1 показателе экономической эффективности и

руководителей секторов о долгосрочных целях 4 сектора на основании целей от собственников
компании и предложений от подразделений 7 КПЭ, назначение веса

Сотрудники подразделений Собственники компании Сотрудники подразделений

Формирование индивидуальных целей и Согласование / корректировка основных и Формирование персональных «карточек» КПЭ

2 представление на рассмотрение руководителю

подразделения 5 ситуативных КПЭ руководителей секторов
8 с указанием основных и индивидуальных КПЭ,
а также их веса

Руководители подразделений Руководители секторов Руководители подразделений

Консолидация предложений сотрудников в Распределение КПЭ сектора между отделами, Согласование сформированных сотрудниками

3 направление целей и представление на

рассмотрение руководителю сектора 6 назначение «веса» для показателей
9 КПЭ и их веса
20
 ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА КПЭ – МОТИВАЦИЯ (предлагаемые изменения)

Ключевой принцип целевого образа системы мотивации – она должна иметь корреляцию с целями и задачами определяемыми бизнесом. Зависимость
может быть, как прямой (степень выполнения задачи равна величине премии), так и непрямой (размер премии определяется достижением пороговых
значений в степени выполнения задачи). Тем не менее, для сотрудников очевидна взаимосвязь между проявлением инициативы и стараний ,
коммерческой эффективностью бизнеса и материальным вознаграждением.

Разница подходов: Преимущества целевого образа: Внедрение:

Удержание сотрудников
Мне надо просто выполнить
свою работу и выслужиться
перед начальником, чтобы
он меня премировал
Мотивация – бонус за проактивный подход к
выполнению задач, улучшение собственных
показателей и развитие компетенций , но не за
выслугу лет, не по симпатии руководителя и не за
выполнение своих должностных обязанностей
Предлагаемый подход к мотивации сотрудников,
тесно связан с системой КПЭ, что значительно
упрощает процедуру подведения итогов
При дальней ших изменениях условий труда
сотрудников, фокус должен быть смещен в пользу
увеличения премиальной части (с целью повышения
эффективности новой системы и стабильности
компании в условиях кризиса)
Проведение оценки и премирования на основании
«Положения» о мотивации сотрудников (документ
сформированный консультантами)

ИЛИ Исключен фактор субъективной оценки (как в
случае с 13 з.п.), величина премии определяется по
единой методологии расчета, на основании
Вовлечение сотрудников показателей , в формировании которых сотрудники
принимают непосредственное участие
Формирование требований к сбору и предоставлению
информации о выполнении КПЭ и достижении целей
предусматривающих премию, позволит
минимизировать трудозатраты менеджмента на
оценку эффективности сотрудников

Я – часть бизнеса, мой вклад в Благодаря отдельной статье премирования Для ускорения внедрения новой системы, пилотные
достижение поставленных сотрудников за подготовку предложений , будет испытания рекомендуется запустить в 3 квартале
целей имеет значение, успех снижена потребность участия руководства 2022 года, с учетом ограничения отчетного периода
компании – мой успех компании в операционных задачах
21
 Блок изменений 3 - (дальней шие шаги)

1 Проведение коуч-сессий с руководителями подразделений по обучению системы мотивации

2 Обучение методологии формирования КПЭ секторов, подразделений и сотрудников

3 Формирование перечня КПЭ в соответствии с новой методикой

4 Внедрение процедуры оценки КПЭ и сбора подтверждающей информации

5 Пилотные испытания систем КПЭ и мотивации до конца 2022г.

6 Полномасштабный переход на новую методологию КПЭ и мотивации в 2023г.

22
 ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ (принцип работы)

Предлагаемый бизнес-процесс, подразумевает систему дополнительного премирования сотрудников за выявление и подготовку предложений по оптимизации
и устранению существующей проблематики, на уровне исполнителей . Изменение подхода к анализу достигнутых результатов на уровне менеджмента, с целью
более детального изучения лучших практик и их тиражирования в периметре компании. Дополнительное преимущество данного инструмента – небольшо й
цикл внедрения, на текущий момент компании не требуется отдельное цифровое решение для агрегации предложений .

Реализация возможностей
Возможности
оптимизации

АНАЛИТИКА ВЫПОЛНЕННЫХ РАБОТ

 Обсуждение производительности выше

Эффект Х5
приемлемого / фактического уровня.
 Акцент на инициативу и нестандартный подход.
 Внимание на персонал, навыки, отношение к
труду, обмен информацией .

Лучшие Исправление пробелов

Результаты работ

 Обсуждение производительности ниже

Эффект Х1
приемлемого / фактического уровня.
 Акцент на исправление и директивность.
Средние  Внимание на капитальные вложения

Худшие Разница в величине потенциальных эффектов, вовсе не

означает, что после внедрения нового бизнес-процесса
возможно будет забыть о работе над ошибками,
напротив, благодаря данному инструменту,
исправление пробелов станет более эффективным,
благодаря формированию мотивации у сотрудников,
- Существующий подход к аналитике результатов – работа над ошибками что позволит сместить фокус внимания менеджмента
на реализацию возможностей и закрепление лучших
- Предлагаемая методика аналитики результатов – Выявление возможностей, повторение успехов практик
23
 Блок изменений 4 - (дальней шие шаги)

1 Информирование сотрудников о новой возможности по подготовке рационализаторских предложений

2 Обучение сотрудника, ответственного за сбор информации и мониторинг исполнения предложений

3 Обучение сотрудников оформлению предложений и подготовке обоснований

4 Внедрение в практику компании в 4кв 2022 г.

5 Проведение пилотного совета по отбору предложений

6 Накопление информации о подготовке предложений и выбор оптимального способа их предоставления

24
 Календарный план запуска новых инструментов

ЗАДАЧИ август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 1кв. 2023 2 кв 2023

Подготовка предложений по дополнению

сформированных инструментов

Обучение сотрудников по работе с новыми

инструментами и методиками

Выбор руководителей секторов и ЕОЛ для

консолидации предложений

Внедрение элементов операционного ритма в

практику компании

Запуск процесса непрерывных улучшений и сбор

предложений сотрудников

Определение КПЭ подразделений на пилотный

период

Запуск пилотных испытаний системы КПЭ

Формирование и пилотный период работы 2

секторов

Подведение итогов 2022г. в части пилотных

испытаний инструментов

Актуализация методологии инструментов на

основании результатов 2022г.

Формирование КПЭ на 2023 г. В новой

методологии

Тиражирование секторной модели

(создание 3 сектора)

Оптимизация способа подачи рационализаторских

предложений и их мониторинга

Смежные инициативы по развитию компании

25