ADMINISTRACIN DE SISTEMAS HUMANOS

Prof. Guillermo Duffoo

Integrantes: Aida Aguirre Higa Hctor Lucero Gonzles Julio Moreno Torres Oscar Reyes Fernndez

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AGENDA
1) DIRECCIN DE PERSONAL VS. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 2) LA GESTIN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS 3) EL PAPEL Y REAS DE ACTUACIN DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 4) LIDERAZGO RESONANTE 5) COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA Y SUS COMPETENCIAS 6) EL MANEJO DEL RECONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN 7) El PAPEL DE LOS LDERES EN EL RECONOCIMIENTO 8) ANLISIS CRTICO DE LECTURAS: GESTIN DE RRHH, LIDERAZGO Y RECONOCIMIENTO 9) CASOS DE APLICACIN: EXPERIENCIA LABORAL

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MAPAS CONCEPTUALES DE LAS LECTURAS

1. CARACTERSTICAS DE UNA DIRECCIN DE PERSONAL

Equipo de RRHH = Equipo de Gasto Enfoque reactivo frente a problemas organizacionales
Tareas tcticas

Seleccin Formacin Administracin

DIRECCIN DE PERSONAL

Funciones aisladas /independientes

Rel. Laborales

Acciones a corto plazo

Personal = coste

Nivel funcional
Personal tcnico especialista

Anlisis de puestos

Enfoque de rasgo
Perfil de exigencias

Mayor flujo de RRHH hacia afuera y hacia adentro

Seleccin

1. CARACTERSTICAS DE UNA DIRECCIN DE RRHH

Equipo de RRHH = Equipo de Valor Enfoque proactivo frente a problemas organizacionales
Tareas estratgicas + tcticas
Planeamiento estratgico de la empresa
Direccin de RRHH Unidades de RRHH

Objetivo y planes alineados Implica planificacin, implantacin y evaluacin Acciones y decisiones relacionadas entre s Gestor (directivo) y tcnicos en RRHH

DIRECCIN DE RRHH

Gestin integrada

Personal = principal recurso competitivo

Nivel estratgico
Acciones estratgicas que generan valor

Enfoque de competencias

Perfil de exigencias = conductas observables de personal eficaz

Seleccin

Flujo de RRHH mayormente interno

2. LA GESTIN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento Anlisis de puestos Puestos de trabajo Perfil de competencias/ exigencias Seleccin Formacin Valoracin de puestos Planes salariales equitativos Planes de carrera

Estrategia organizacional

Diseos de puestos y organizacin

Rendimiento Personas Evaluacin de personal Potencial

Salud laboral

Ergonoma

Clima laboral

3. EL PAPEL DE LA DIRECCIN DE RRHH

Valores

Participar en el planeamiento estratgico de la organizacin

Misin Objetivos Planes estratgicos

GESTIONAR

Poltica de la organizacin

PAPEL DE LA DIRECCIN DE RRHH

Definir la Poltica de RRHH

Evaluar Actuar Planificar

Definir los objetivos de RRHH Disear y aplicar los planes de RRHH Evaluar los resultados

3. REAS DE ACTUACIN DE LA DIRECCIN DE RRHH

Influencia de los empleados Definir aspectos en los que los empleados deben ser consultados y participar en la toma de decisiones Reclutamiento Seleccin Flujo de RRHH Recolocaciones Planes de carrera Despidos Planes con componentes variables Planes competitivos con el mercado

REAS DE ACTUACIN DE LA DIRECCIN DE RRHH

Equidad interna Planes salariales Sistemas de recompensas Planes de fidelizacin Equidad externa

Sistemas de trabajo

Definir los ms adecuados para la organizacin y las reas

Sistemas de evaluacin

Crecimiento personal Crecimiento profesional

Salud laboral

Seguridad en el trabajo

4. LIDERAZGO RESONANTE
El Liderazgo y estructura del cerebro Intelecto Emocin

Interaccion entre los 4 dominios fundamentales de la inteligencia amocional

Autogestin Conciencia de uno mismo Conciencia social Gestin de las relaciones Lderes Desorientados

LlDERAZGO RESONANTE
La Discordancia

Coste biologco por la toxicidad emocional que origina, es frecuente en el mbito laboral, motiva deserciones,

Dementores Lideres Disonantes Lderes centrados en si mismos Lderes que no saben comunicarse

Lideres ms eficaces recurren frecuentemente al sentido del humor

Neuroanatoma del Liderazgo

La resonancia presupone la sincronizacion de los centros emocionales Vnculos emocionales permiten concentracin del grupo an en circunstancias de cambio

5. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SUS COMPETENCIAS

El Liderazgo y estructura del cerebro

Interaccion entre los 4 dominios fundamentales de la inteligencia amocional

Autogestin Conciencia de uno mismo Conciencia social Gestin de las relaciones Lderes Desorientados

LlDERAZGO RESONANTE
La Discordancia

Coste biologco por la toxicidad emocional que origina, es frecuente en el mbito laboral, motiva deserciones,

Dementores Lideres Disonantes Lderes centrados en si mismos

6. EL MANEJO DEL RECONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN

Elogio Reconocimiento Eficaz Centrado en el significado implcito Gracias Oportunidad Respeto Duradero Significativo Potencializador Implica: Ser visto Identificar y agradecer por logros

Logro

El manejo del reconocimiento en la Organizacin

Motivaciones Intrsecas Reconocimiento Inherente

Afiliacin Poder / Control Propsito Confianza Motivacin de parte de la Organizacin Oportunidad de Crecer Salario Ambiente laboral

Imagen del Lider Relaciones en la Organizacin Lealtad a la CIA Competencia entre colaboradores

7. El PAPEL DE LOS LDERES EN EL RECONOCIMIENTO

Evaluacin Mayor Impacto Relacin con el empleado Oportunidades Feedback Individualizacin Jefes y Supervisores Cmo realizarlo? Equidad interna Reconocimiento Mutuo

Los lderes y el reconocimiento

Celebraciones en Equipo Oportunidad Conceptos Previos Responsabilidad Salario es lo unico que necesitan Tiempo escaso de los Jefes Imagen de Favoritismo Experiencias previas negativas

Oportunidad Perdida

Lderes (Directivos)

Cultura Organizacional Hacer lo que se predica

Visin Visibilidad Impulso

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ANLISIS CRTICO DE LAS LECTURAS

8. ANLISIS CRTICO
Lectura: La Gestin de Recursos Humanos
Opinin: Opinin: El modelo de gestin de RRHH es el ms eficaz y eficiente para toda organizacin. organizacin. Argumentos de sustento: sustento: Involucra una gestin de RRHH integrada y alineada con el planeamiento estratgico de la organizacin, apoyando el cumplimiento de su misin y objetivos. objetivos. Permite que el rea de RRHH aada valor a la organizacin (ya no es considerada un gasto (como rea en s) ni administradora de un personal visto como gasto). gasto). Soporta el desarrollo del enfoque de competencias, que promueve programas de desarrollo: desarrollo: personal = recurso ms valioso. valioso. Su enfoque proactivo otorga mayor eficiencia y competitividad en el mercado. mercado. Permite el diseo y aplicacin de sistemas de recompensa, trabajo y evaluacin con una visin integral de la organizacin liderazgo y reconocimiento. reconocimiento. Su enfoque principal es el recurso/variable sobre el que las organizaciones tienen menos control: las personas mayor eficiencia (lealtad, compromiso). control: compromiso).

8. ANLISIS CRTICO
Lectura: La Gestin de Recursos Humanos
Opinin: Opinin: Es de suma importancia que el sistema de evaluacin del personal tenga como objetivo bsico el crecimiento de los trabajadores. trabajadores. Argumentos de sustento: sustento: Las empresas con sistema de evaluacin asociado al castigo, incentivan un ambiente conflictivo y tenso, desalientan el desarrollo personal y profesional. profesional. Si el sistema de evaluacin logra identificar las necesidades de capacitacin del personal (debilidades) y reconoce las fortalezas (logro de objetivos / competencias), los trabajadores sern motivados, habr ms lealtad, compromiso e integracin. integracin. Al establecerse planes de accin para reforzar las debilidades del personal, se est dando oportunidades de crecimiento (parte del reconocimiento eficaz). eficaz). Si los trabajadores crecen, la organizacin tambin lo har. har. La bsqueda del desarrollo de las personas estar ligado a un liderazgo resonante por parte de la Direccin de RRHH y Jefaturas de reas. reas.

8. ANLISIS CRTICO
Lectura: Lder resonante crea ms
Opinin: Opinin: La capacidad intelectual (pensamiento analtico y la claridad conceptual) por si sola no hace al lder: es el manejo de las emocioneslo que lo define lder: emociones Argumentos de sustento: sustento: El estado de nimo de los lderes tienen un efecto profundo en las personas que lideran. lideran. El lder debe despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un lder produce resonancia. resonancia. El liderazgo resonante se basa en las competencias de la inteligencia emocional que poseen los lderes, es decir, en el modo en que gestionan la relacin consigo mismo y con los dems. dems. El liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia y, aumenta el rendimiento de las personas, equipos y organizaciones. organizaciones. El modelo de los cuatro dominios: conciencia de uno mismo, autogestin, dominios: conciencia social y gestin de las relaciones. relaciones.

8. ANLISIS CRTICO
Lectura: Lder resonante crea ms
Opinin: Opinin: Nuestra estabilidad emocional depende e influye en las relaciones con los dems. dems. Argumentos de sustento: sustento: El sistema lmbico, o cerebro emocional, como sistema abierto es afectado por nuestras interrelaciones con los dems. dems. Las seales de este sistema abierto que son transmitidas al resto del cuerpo, son capaces de provocar modificaciones fsicas en l. l. Esta interrelacin fisiolgica afecta todas las dimensiones de nuestra vida social y hace que podamos sintonizar automticamente nuestras emociones con las de otras personas y, los ritmos corporales acaban sincronizndose. (CONTAGIO sincronizndose. EMOCIONAL: EMOCIONAL: POSITIVA O NEGATIVAMENTE). NEGATIVAMENTE). Los LIDERES emocionales pueden causar influencia en el cerebro de sus seguidores. seguidores. (IMPORTANCIA DEL MANEJO Y EXPRESION EMOCIONAL DEL LIDER). LIDER). La risa y el optimismo mejoran el desempeo del trabajo. (ESTIMULAN CREATIVIDAD, trabajo. COMUNICACIN, CONEXIN Y CONFIANZA EN EL TRABAJO). TRABAJO).

8. ANLISIS CRTICO
Lectura: El reconocimiento eficaz
Opinin: Opinin: Los premios tangibles, por s reconocimiento. reconocimiento. Argumentos de sustento: sustento: Los extras, vales, bonos, placas y diplomas, no son siempre un reconocimiento, sino slo un premio tangible, que podra inclusive ocasionar algn problema futuro, por ejemplo si el colaborador llegar a considerar el vale o bono como parte de su remuneracin, al dejar de recibirlo ocasionara un malestar de su parte. parte. Entonces, si no se explica su significado implcito no hay un reconocimiento efectivo, el premio en s carece de valor, por ejemplo un diploma que se otorga por un buen desempeo, podra ser concebido por el colaborador como un simple papel, si no se detalla y valora sus logros especficos. especficos. Por lo tanto para que estos premios se conviertan en reconocimiento, lo que se debe de resaltar se les debe aadir una valoracin sincera sobre los logros que sustentan tal reconocimiento, as como su vala para la empresa o el aporte a la obtencin de sus objetivos. objetivos. mismos, no son considerados como

8. ANLISIS CRTICO
Lectura: Jefes y supervisores producen el mayor efecto
Opinin: Opinin: A la mayora de empleados les gustara recibir el reconocimiento de su Jefe o supervisor. supervisor. Argumentos de sustento: sustento: Para los trabajadores el Jefe es quien representa a la empresa directamente, por lo que existe una fuerte relacin entre el apoyo de ellos a los productos y servicios de la empresa y la percepcin que tengan de sus jefes. Los empleados suelen esperar que sus jefes les den un feedback sobre el desempeo que vienen demostrando e incluso un feedback negativo puede llegar a ser un reconocimiento, si se ofrece con buena intencin y se presenta como una herramienta de desarrollo. Los colaboradores consideran que el acceso a las oportunidades de formacin y crecimiento dentro de la empresa dependern de su jefe inmediato, por lo que l piense o valore de cada uno se vuelve decisivo para los planes del colaborador en la organizacin.

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CASOS DE APLICACIN: EXPERIENCIA LABORAL

9. CASOS DE APLICACIN
Caso 1: Gestin de Desarrollo Humano en Interbank
Descripcin: Descripcin: Interbank toma la Direccin de RRHH donde considera al colaborador como un recurso valioso y lo determina en su visin: Ser el mejor banco a partir de las visin: mejores personas Es por ello que aboca grandes esfuerzos en la motivacin y formacin del personal en base a los valores que guan la institucin, desarrollando programas como: Graceland, como: Graceland, PDG, Comparsas, Fiesta IBK, reconocimientos, entre otros. otros. Sin embargo, ltimamente se han generado temas a revisar, como por ejemplo: ejemplo: carga de trabajo en puestos claves, ampliar la cobertura de capacitaciones y formacin de los colaboradores, revisar los cambios de funciones no establecidas previamente, los cuales podran explicar su cada en el Great Place To Work. Work.
Principales elementos aplicados: aplicados: - Personal = recurso valioso - Nivel Estratgico - Enfoque de competencia - Pendiente: Gestin integrada y el enfoque proactivo Pendiente:

9. CASOS DE APLICACIN
Caso 1: Lideres que suman
Descripcin: Descripcin: La principal palanca de motivacin a los trabajadores de la empresa es el programa lideres que suman. Este perfil se basa en diez valores que fomentan suman. los enfoques de desafos, cercana, confianza y oportunidades de desarrollo y aprendizaje con sus equipos. equipos. En ese marco, se cuenta con el programa suma-T, el cual mediante el modelo sumade reuniones del lder con sus equipos comparte los cuatro valores corporativos: corporativos: Respeto, Humildad y Autocritica, Justicia y Equidad, y Veracidad. Veracidad. En estas reuniones se conocen las definiciones e implicaciones de estos valores, adems de generar compromisos de equipo sobre el cumplimiento de los mismos. mismos. Movistar ocupo el 13 lugar en el ranking 2010 Great Place To Work edicin Per. 13 Per. Este premio se hace acreedor por segundo ao consecutivo. consecutivo.
Elementos aplicados en mayor medida: - mejora el clima laboral medida: - aterriza los valores y objetivos en sus colaboradores - dando empowerment a sus lideres. lideres.

9. CASOS DE APLICACIN
Caso 3: Creacin de valor para los clientes
Descripcin: Descripcin: Sam Walton, fundador de la cadena de bazares Wal-Mart, recorra sus negocios Walton, Walpara tener una charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los empleados. productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre como hacer las cosas. A menudo tomaba el cosas. micrfono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico. domstico. La mayora experimentaba una especie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, Su mensaje se centraba siempre en la misma idea: estamos aqu para crear idea: valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacer y clientes; de lo que aportan, si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejores sus tareas, queremos que nos lo digan. digan. Su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. sentimientos.
Elementos aplicados en mayor medida: medida: - Logra la identificacin de sentimientos positivos reconociendo el valor que los empleados aportan a la organizacin. organizacin. - Papel de los trabajadores res servir como smbolo para transmitir el mensaje del valor.

9. CASOS DE APLICACIN
Caso 4: Programa de reconocimiento Qualitas Grupo Crdito
Descripcin: Descripcin: Programa anual que reconoce a trabajadores de las empresas del Grupo Crdito que son identificados como representantes de la cultura organizacional. organizacional. Fue evolucionando hacia un programa orientado a las competencias. competencias. Los candidatos son elegidos en funcin de las evaluaciones de objetivos y desempeo (lista con distribucin equitativa entre las reas de las empresas). empresas). Los ganadores son elegidos por votacin del personal en general. general. Se realiza ceremonia de reconocimiento, con presencia de la alta gerencia y familiares, explicando el significado del mismo, y entregando premios tangibles. tangibles. La Direccin de RRHH involucra a los qualitas en la bsqueda de mejoras para la organizacin y organiza eventos peridicos para los mismos. mismos.
Elementos aplicados en mayor medida: medida: - Elogio, Gratitud y Oportunidad. Oportunidad. - Fortalece relaciones en equipos de trabajo. trabajo. - Rol activo de lderes de la organizacin. organizacin.

9. CASOS DE APLICACIN
Caso 5: Programa Mentes Brillantes Pacfico Vida
Descripcin: Descripcin: Programa anual que promueve y reconoce la iniciativa de los trabajadores en la bsqueda de mejoras que otorguen valor agregado a la organizacin. organizacin. Todo el personal tiene la oportunidad de participar. participar. Se establecen criterios especficos que deben cumplir las propuestas. propuestas. Las propuestas son evaluadas por un Comit de la alta gerencia. gerencia. Se realiza una ceremonia de reconocimiento a los ganadores, presentando y explicando sus propuestas, y entregando premios tangibles. tangibles. Se involucra a los ganadores en la implementacin de sus propuestas. propuestas.
Principales elementos aplicados: aplicados: - Elogio, Gratitud y Oportunidad. Oportunidad. - Refuerza motivacin intrnseca por el logro y poder. poder. - Implica el ser visto, identificacin de logro alcanzado y agradecimiento. agradecimiento. - Reconoce la confianza en el trabajador y su valor individual - Rol activo de lderes de la organizacin. organizacin.

FIN DE LA PRESENTACION

MUCHAS GRACIAS