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Manufact ura Lean

(Mdulos 4 y 5)

P Reyes / Mayo . 2004

Contenido
n

Filosofa Lean en Calidad


n n

APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control Poka Yokes

n n

Filosofa Lean en reas de apoyo


n n n n n

Recursos humanos Ingeniera Proveedores Transportes Control de produccin


2

Contenido Modulo 4
n

Filosofa Lean en Calidad


n
n n n n n

Planeacin avanzada de la calidad Matriz de causa efecto AMEF Plan de control Control de calidad cero con Poka Yokes

Filosofa Lean en la Calidad


Planeacin Avanzada de La Calidad (APQP)
P. Reyes / Mayo 2004

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL

Beneficios esperados : Reduccin en la complejidad de la planeacin de calidad del producto para los clientes y proveedores. Un medio para facilitar a las empresas la comunicacin de sus requerimentos de planeacin de calidad a los proveedores.

CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

A R
RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

PL
DE S TE ARRO CN OL LLO CON OGI DE CEP A Y TO

A
N
R EA

ME CO JOR NT A IN UA

VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO

PLANEAR Y DEFINIR

AR

CO
VA

DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO


NF
LI

IR
DA

MA
CI

CI
ON

DISEO Y DESARROLLO O N DEL PROCESO


DE L PR DE OD L U PR OC CTO ES O

C
6

O\ CT DU ION O PR CAC DE IFI LO ER OL V RR O Y IPO SA S T DE OCE OTO PR PR DE

H A

DI

E S T

INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD


LANZAMIENTO

APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO

PLANEA CION
DISEO Y DESARRO LLO DEL PRODUCTO

PLANEACION

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD


Mtodo estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la comunicacin con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD

Enfoca los recursos para satisfacer al cliente. Promueve la identificacin temprana de cambios requeridos. Evitar cambios posteriores en produccin. Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo

ORGANIZAR AL GRUPO Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con representantes de ingeniera, manufactura, control de materiales, compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.
9

1 . 0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA


ENTRADAS
1 . 1 Voz del cliente 1 . 2 Plan de Negocios y Estrategias de Mercado 1 . 3 Comparacin competitiva del producto / proceso 1.4 Suposiciones del 1 . 5 Estudios producto / proce de so Confiabilidad del producto 1.6 Informacin del cliente interno

Etapa de traduccin de las necesidades y expectativas del cliente en especificaci ones y objetivos de calidad del producto . Asegura que las necesidades y expectativas del cliente estn bien

SALIDAS
1 . 7 Metas de diseo 1 . 8 Metas de Confiabilidad y Calidad 1 . 9 Lista preliminar de Materiales 1 . 10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso 1 . 11 Caractersticas especiales de Producto y Proceso 1 . 12 Plan de Aseguramiento del Producto 1 . 13 Soporte de la Direccin

10

2 . 0 DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO


ENTRADAS
1 . 7 Metas de diseo 1 . 8 Metas de Fiabilidad y Calidad 1 . 9 Lista preliminar de Materiales 1 . 10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso 1 . 11 Caractersticas especiales de Producto y 1 . 12 Plan de Proceso Aseguramiento del Producto 1 . 13 Soporte de la Direccin

Etapa de revisin critica de los requisitos de diseo y de la informacin tcnica .

SALIDAS
2 . 1 AMEF de diseo 2 . 2 Diseo para manufactura y ensamble 2 . 3 Verificacin del Diseo 2 . 4 Construccin de Prototipo 2 . 5 Dibujos de Ingeniera. de 2 . 6 Especs Ingeniera. de 2 . 7 Especs Materiales a 2 . 8 Cambios dibujos y especificaciones , 2 . 9 Reqs . de equipo herramental e instalaciones 2 . 10 Caractersticas esp . de Producto / Proceso 2 . 11 Plan de control de Prototipo 2 . 12 Req . de Equipo de Prueba y gages 2 . 13 Compromiso de factibilidad del grupo y Soporte de la Direccin
11

Desarrollo y verificacin del diseo evaluando los problemas potenciales del diseo en la manufactura . Definicin de los controles

ENTRADAS

3 . 0 DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

2 . 1 AMEF de diseo 2 . 2 Diseo para manufactura y ensamble 2 . 3 Verificacin del En esta 2.4 Diseo Construccin etapa se 2 . Dibujos de5 Prototipode asegura Ingeniera. de 2 . 6 Especs que el Ingeniera 2 . 7 Especs . de Materiales a proceso 2 . 8 Cambios dibujos y ser especs . . de 2 . 9 Reqs efectivo equipo , herr . e para 2 . 10 instalaciones Caractersticas cumplir esp . de 2 . 11 Plan de con las control / Proceso Producto de Prototipo de necesidade 2 . 12 Req . Equipo e s y instr . de expectativ Prueba as del 2 . 13 Compromiso de cliente factibilidad

SALIDAS

3 . 1 Estandares de empaque 3 . 2 Revisin del Sistema de3 Calidad 3 . Diagrama de Flujo del 3Proceso . 4 Distribucin del Planta 3 . 5 Matriz de carctersticas 3 . 6 AMEF de Proceso 3 . 7 Plan de Control de 3.8 Pre Instruccione produccin 3 de Proceso s . 9 Plan de analisis de los 3 . 10 Estudio sistemas de preliminar de medicin 3 . 11 habilidad del Especificacion proceso es de empaque 3 . 12 Soporte de la Direccin

12

ENTRADA 3.1 S Estandares

4 . 0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO


de

empaque 3 . 2 Revisin del Sistema de3 Calidad 3 . Diagrama de flujo del Proceso 3 . 4 Distribucin de5 planta de 3 . Matriz caracter . 3 . 6 AMEF de Proceso de 3 . 7 Plan Control de Pre 3.8 produccin Instruccione 3 de Proceso s . 9 Plan de analisis de los sistemas de 3 . 10 Estudio medicin preliminar de habilidad del proceso 3 . 11 Especificaciones de empaque 3 . 12 Soporte

Etapa donde el proceso de manufactura es validado por medio de la evaluacin de una corrida piloto de prueba . El grupo de APQP debe verificar que el Plan de Control y el Diagrama de Flujo del proceso se aplican en piso y aseguran el cumplimiento de los

SALIDAS ( PPAP )

4 . 1 Corrida de Prueba de Produccin 4 . 2 Evaluacin del Sistema de Medicin 4 . 3 Estudio Preliminar de Capacidad del Proceso 4 . 4 Aprobacin de Partes de Produccin de 4 . 5 Pruebas Validacin de Produccin 4 . 6 Evaluacin de Empaque 4 . 7 Plan de Control para Produccin 4 . 8 Cierre de la Planeacin de Calidad y Soporte de la Direccin

13

5 . 0 RETROALIMENTACION , EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA ENTRADAS : -Las salidas de la fase anterior. SALIDAS : Variacin reducida. Satisfaccin de cliente. Entrega y servicio.

14

QFD abreviado Matriz de Causa Efecto

15

Objetivos
q

Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el Diagrama del Proceso. Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y Efecto. Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del proceso de mejoramiento continuo. Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).
16

q q

q q

q q

Matriz de Causa y Efecto


q

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

q q

q q

17

Matriz de Causa y Efecto


q

Las entradas claves se registran en relacin con los CTQs. Resultado: Paretode las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medicin.

q q

q q

18

Pasos para elaborar la Matriz C-E


q

Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso. Ordenar por categoras y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

q q

19

Pasos para elaborar la Matriz C-E


q

Evalar la relacin de cada entrada con cada salida.


Puntuacin

baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeo en la variable de salida. Puntuacin alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drsticamente la variable de salida.
q q

Multiplicar los valores de relacin por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

20

1. Anote los Requerimientos Clave del Cliente


Rango de Importancia Del Cliente 1 Salidas , Req . o CTQ s Entradas del Proceso
1 2 3 4 5 6 7

Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto

Resistencia Requisito

10

11

12

13

14

15

Requisito

Requisito

Tierra

Corto

Total

Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del Proceso


21

Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs

2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente


13 14 15

10 9 8 1 2 3
Resistencia Tierra Corto
4 5 6 7 8 9 10 11 12

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8

Requisito

Total

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.
22

Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto

3. Anotar entradas clave

Rango de Importancia al Ciente 1 Salidas o CTQs 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Corto

Tierra

Total

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10

Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.


23

Ejemplo
4. Relacionar las Entradas con los requerimientos
Rango de Importancia al Ciente

Matriz de Causa y Efecto

10 1

9 2

8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso

Requisito

Requisito
Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ensamble de A Operacin B Ensamble de C Ensambled de D Ensamble de E Prueba Final

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

Hacer una estimacin subjetiva de qu tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs
24

Requisito

Salidas o CTQs

Resistencia

Tierra

Corto

Ejemplo
Matriz de Causa y Efecto
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs

10 9
1 2

8
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

5. Multiplicar e identificar prioridad

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

Requisito

Requisito
Total

10 10 9 9
9 10 6 4 4 10 6 7 8 0 8 6 7 8

10x10 + 9x10 + 8x9 = 262

Requisito

Corto

Tierra

262 252 218 171 168 104

Se identifican las variables que ms influyen en la variacin de las salidas


25

Ejemplo - Pareto de operaciones clave


Causa y Efecto Matriz
Rango de Importancia al Ciente 10 1 Salidas o CTQs 9 2 8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Lista para el Pareto

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Corto

Tierra

Ordenando los nmeros resultantes se observa que:


Total

Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Ensamble A Operacin B Ensamble C

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

171 168 104

262 252 218

El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

26

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas


Matriz de C-E

Capacidad AMEF

Plan de Control

Las salidas claves se anotan y evalan.

Las entradas claves se evalan


27

Histograma

ibucin que tienen los procesos de nistrativos vs. especificaciones

cuencia con la que ocurren las cosas.

, 3 99.73%.

DEFINICION Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

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Histograma de Frecuencia
Media
M E D I C I O N E S

TAMAO

TAMAO

TAMAO

En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.
M E D I C I O N E S

TAMAO

TAMAO
29

Control, Capacidad y centrado del proceso

Existen tres condiciones estadsticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado. Si los datos forman una distribucin normal, estn estadsticamente bajo control. Ahora determinaramos si el proceso es capaz y si est centrado.

30

Teora del camin y el tnel

tnel tiene 9' de ancho (especificacin). El camin tiene 10 y el chofer acin del proceso). Pasar el camin? NO, la variabilidad del proceso es la especificacin.

Centrado es cuando la el promedio del proceso est alineado al centro de specificacin. Si el camin tiene 8 pies de ancho pasar el camin?, Si. l chofer puede mantener el centro del camin en el centro del tnel.Pero l chofer tiene sueo y no puede mantener centrado el camin podra chocar on las paredes del tnel.

Ancho 9 Nigels Trucking Co .

31

La Distribucin Normal Estndar


La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+ 3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

32

Caractersticas de la Distribucin Normal

34 % 34 %

68 %

+1s

95 %
+2s

99 . 73 %
+3s
33

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z= x-

34

Capacidad del proceso Fraccin defectiva


Rango medio = Desv . Est . Constante d2 de acuerdo al tamao de subgrupo en X-R

capacidad en funcin de la fraccin defectiva del Proceso se calcu funcin de la fraccin defectiva para cada lado del rango de Espec

valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las f uientes:

Zi

LIE - promedio del proceso


Desviacin Estandar

Zs

LSE - Promedio del proceso = Desviacin Estandar

fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin norma


P(Zi) = rea en tabla (-Z) P(Zs) = 1 rea corresp. a Zs en tabla (+Z)

Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

35

rea bajo la curva normal


Que porcent aje de las bat eras se espera que duren 80 horas o m enos? Z = (x-m u) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = dist r.norm .est and(-1.42) = 7.78%
80
85.36

-1.42

0
36

Clculo de la capacidad del proceso


Habilidad o capacidad potencial

- LIE ) / 6

Cp = ( LSE

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real

Menor | Z I - Z S | / 3

Cpk =

El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones


37

Ejemplo (cont)
Calculando la media y la desviacin estndar se tiene: X-media = 264.06 s = 32.02

La variabilidad del proceso se encuentra en 6

192.12

Si las especificaciones fueran LIE = 200 330 Cp = (330 - 200 ) / 192.2 proceso < 1 no es hbil

y LSE = el

Zi = (330 - 264.06) / 32.02 264.06) / 32.02

Zs = (200 38

Control Estadstico del Proceso


n

El Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera 39

Mtodos de Calidad para Manufactura Lean C.E.P.

4-35

LEAN 40 MANUFACTURING

Patrones de anormalidad en la carta de control


Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D

Regin de control, captura la variacin natural del proceso original

LSC

Tendencia del proceso Causa Especial


identifcada

LIC

El proceso ha cambiado
TIEMPO

41

Desviacin Estndar del proceso

=R d2
Donde, Donde, = Desviacin estndar de la poblacin = Desviacin estndar de la poblacin d2 = Factor en base al tamao del subgrupo en carta X R d2 = Factor en base al tamao del subgrupo en carta X R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos //(n -1) RangoMedio=Suma rangos (n -1)
42

Capacidad del proceso en base a la carta X - R


De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, despus de que el proceso se estabiliz quedando slo con causas comunes: Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3

Por tanto estimando los parmetros del proceso se tiene: = = / 2 = 77.3 / 2.326 = 33.23 [ 2 = 5 2.326]

: = 200. = (200 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 43

PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS


xEl

ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA


IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS

responsable del rea DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD


xSe

toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN


xSe

identifican las causas potenciales, se prueban las teoras y se verifican para identificar la CAUSA(S) RAIZ
xSe

IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES

anlizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la ptima
xSe

ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?


S

No

implanta y VERIFICA LA ACCIN CORRECTIVA para asegurar su efectividad


xSe

IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS FELICITE A SU EQUIPO!

VALIDA la accin correctiva y se documentan los cambios

44

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

45

Qu es el AMEF?
n

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:


n n

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis.
46

n n

n n

El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevencin de tales fallas. Se tienen los sig.: planear la prevencin de tales fallas. Se tienen los sig.:

AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados diseos. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo. diseo.

AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura yyensamble. Se enfoca a la incapacidad para manufactura ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseo. el AMEF de Diseo. Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble. Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

47

DEFINICIONES
Modo de Falla Modo de Falla --La forma en que un producto o proceso puede fallar para La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. cumplir con las especificaciones. --Normalmente se asocia con un Defecto o falla. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: ejemplos: Diseo Diseo Proceso Proceso roto Flojo roto Flojo fracturado de mayor tamao fracturado de mayor tamao Flojo equivocado Flojo equivocado

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Efecto Efecto --El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. previene ni corrige. --El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Ejemplos: Diseo Proceso Diseo Proceso ruidoso Deterioro prematuro ruidoso Deterioro prematuro operacin errtica Claridad insuficiente operacin errtica Claridad insuficiente

Causa Causa --Una deficiencia que genera el Modo de Falla. Una deficiencia que genera el Modo de Falla. --Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves variables de Entrada Claves Ejemplos: Diseo Proceso .. Ejemplos: Diseo Proceso material incorrecto error en ensamble material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo demasiado esfuerzo no cumple las no cumple las especificaciones especificaciones
49

Preparacin del AMEF


n

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, as como representantes de las reas de Diseo, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

n n

50

Cuando iniciar un FMEA?


n n

Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones o ambientes nuevos. Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema). El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware especfico. El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas, aunque antes de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura. El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones estn disponibles.
51

n n

n n

52

Identificar Funciones del Diseo

Propsito - Determinar las funciones que sern evaluadas en el AMEFD; describir la funcin relacionada con los Artculos del Diseo.

Proceso n Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Caractersticas/Artculos - diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. n Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida. n Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados. n Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.

53

54

55

Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla


Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
Efectos Locales Efectos en el Area Local Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales Efecto en el Usuario Final del producto
56

57

Rangos de Severidad (AMEFD)


Efecto No Muy poco Poco Menor Rango 1 2 sistema. Criterio Sin efecto Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o

3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeo del artculo o sistema.

Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeo del artculo o sistema. Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero operable. Mayor 7 El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve seriamente afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado. Extremo inoperable. Serio 8 El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema

9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo. 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno.
(Stamatis 1995) 58

Peligro

59

Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla


Causas relacionadas con el diseo Caractersticas de la Parte
Seleccin de Material Tolerancias/Valores objetivo Configuracin Componente de Modos de Falla a nivel de Componente

Causas que no pueden ser Entradas de Diseo, tales como:


Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico

Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste

60

61

Rangos de Ocurrencia (AMEFD)


Ocurrencia Criterios
Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Muy Poca Slo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Poca Moderada Alta Muy alta Fallas aisladas asociadas con productos similares Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales Este producto o uno similar han fallado a menudo La falla es casi inevitable

Rango Probabilidad de Falla


1 2 3 4 en 800 7 en 15 9 en 3 <1 en 1,500,000 Zlt > 5 1 en 150,000 1 en 30,000 1 en 4,500 Zlt > 3 Zlt > 2.5 1 en 50 Zlt > 1.5 1 en 6 Zlt < 1 Zlt > 4.5 Zlt > 4 Zlt > 3.5 5 1 6 1 en 150 Zlt > 2 Zlt > 1 8 1 10>1

Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrir. Se puede basar en el desempeo de un diseo similar en una aplicacin similar. 62

63

Identificar Controles Actuales de Diseo


Diseo de Verificacin/ Validacin de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Clculos Anlisis de Elementos finitos Revisiones de Diseo Prototipo de Prueba Prueba Acelerada
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

64

65

Rangos de Deteccin (AMEFD)


Rango de Probabilidad de Deteccin basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado
1 2-3 4-5 6-7 8 9 10 Detectado antes de la ingeniera prototipo Detectado antes de entregar el diseo Detectado antes de produccin masiva Detectado antes del embarque Detectado despus del embarque pero antes de que el cliente lo reciba Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla No detectable hasta que ocurra la falla en campo
66

67

Calcular RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)


Producto de Severidad,

Ocurrencia, y Deteccin

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

68

69

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del diseo
70

n n

71

AMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es bsicamente la misma, el enfoque diferente


Fecha lmite: Concepto Prototipo Pre-produccin /Produccin

FMEAD FMEAP

FMEAD Artculo Falla


producto falla

FMEAP

Caracterstica de Diseo Paso de Proceso Forma en que el Forma en que el proceso falla

al producir el requerimiento que se pretende Controles de Proceso

Controles Tcnicas de Diseo de Verificacin/Validacin

72

CRITERIO DE EVALUACIN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP


Esta calificacin resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto Peligroso sin aviso

Efecto en el cliente
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulacin gubernamental, sin aviso Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulacin gubernamental, con aviso El producto / item es inoperable ( prdida de la funcin primaria)

Efecto en Manufactura /Ensamble


Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble) sin aviso

Calif . 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
73

Peligroso con aviso

Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble) sin aviso

Muy alto

El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto Una parte del producto puede tener que ser desechado sin seleccin o reparado con un tiempo y costo alto El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de lnea pero no necesariamente va al rea de retrabajo . El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en lnea, pero fuera de la estacin El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la lnea, en la estacin Ligero inconveniente para la operacin u operador, o sin efecto

Alto

El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeo. Cliente muy insatisfecho Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia es inoperable. Cliente insatisfecho Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeo bajos No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy crticos (menos del 25%) Sin efecto perceptible

Moderado

Bajo

Muy bajo

Menor

Muy menor Ninguno

CRITERIO DE EVALUACIN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP Probabilidad Muy alta: Fallas persistentes Indices Posibles de falla 100 por mil piezas 50 por mil piezas Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas 10 por mil piezas Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas 2 por mil piezas 1 por mil piezas Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas 0.1 por mil piezas Remota: La falla es improbable < 0.01 por mil piezas ppk < 0.55 > 0.55 > 0.78 > 0.86 > 0.94 > 1.00 > 1.10 > 1.20 > 1.30 > 1.67 Calif. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
74

CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP


Deteccin Criterio A Casi imposible Muy remota Remota Muy baja Baja Moderada Certeza absoluta de no deteccin Los controles probablemente no detectarn Los controles tienen poca oportunidad de deteccin Los controles tienen poca oportunidad de deteccin Los controles pueden detectar Los controles pueden detectar X X Tipos de Inspeccin B C X X X X X

Mtodos de seguridad de Rangos de Deteccin

Calif

No se puede detectar o no es verificada El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar El control es logrado solamente con inspeccin visual El control es logrado solamente con doble inspeccin visual
El control es logrado con mtodos grficos con el CEP
El control se basa en mediciones por variables despus de que las partes dejan la estacin, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes despus de que las partes han dejado la estacin

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
75

Moderada mente Alta Alta

Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Controles casi seguros para detectar

Deteccin de error en operaciones subsiguientes, o medicin realizada en el ejuste y verificacin de primera pieza ( solo para causas de ajuste)

Deteccin del error en la estacin o deteccin del error en operaciones subsiguientes por filtros mltiples de aceptacin: suministro, instalacin, verificacin. No puede aceptar parte discrepante

Muy Alta

Deteccin del error en la estacin (medicin automtica con dispositivo de paro automtico). No puede pasar la parte discrepante
No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseo del proceso/producto

Muy Alta

Controles seguros para detectar

Tipos de inspeccin: A) A prueba de error

B) Medicin automatizada C) Inspeccin visual/manual

El Plan de Control

76

Una Mquina Un rea Para los Operadores Operaciones Limitadas

- Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas


77

Plan de Control
Cmo se elabora? . Matriz CE Diagrama de Flujo AMEF. Planos / Dibujos Procedimiento s Plan de Control

R & R
78

79

PLAN DE CONTROL
Pag. Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Telfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.) de

Plan de Control No. De parte / Revisin Equipo de trabajo Aprobacin de ingeniera del cliente (si es requerido)

Descripcin del producto

Fecha de aprobacin

Aprobacin de calidad del cliente (si es requerido)

Planta

Cdigo del proveedor

Otras aprobaciones

Fecha de otras aprobaciones

No. Parte / Proceso

Descripcin de la operacin o proceso

Mquina o equipo de manufactura No.

Caractersticas
Producto Proceso

Clase especial de caract. Especificaciones del producto o proceso Tcnicas de medicin y evaluacin

Mtodos
Muestra Tamao Frecuencia Mtodo de control Plan de reaccin

80

Calidad Cero con Poka Yokes (A Prueba de Error)


Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

81

Poka Yoke o A Prueba de Error


Hacer que sea imposible el cometer errores En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

82

Algunos tipos de errores humanos


Olvidos: A veces olvidamos las cosas Falta de entendimiento: Se concluye algo errneamente antes de conocer la situacin Errores en identificacin: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rpido (monedas de $1 y 2$) Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situacin
83

Algunos tipos de errores humanos


Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo

84

Algunos tipos de errores humanos


Falta de estndares: Algunos errores ocurren cuando no hay instrucciones o estndares adecuados Errores por sorpresa: El equipo opera en forma diferente a lo esperado Errores intencionales: Intentos de sabotaje.

Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo de analizar cundo y porqu pasan y se usan mtodos Poka Yoke para prevenirlos
85

El Control de Calidad Cero (ZQC)


Tiene tres componentes para la eliminacin de defectos

Inspeccin en la fuente. Checa los factores que causan errores, no los defectos resultantes

Inspeccin al 100%. Uso de Poka Yokes para inspeccin automtica de errores o condiciones operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo

Accin inmediata. Las operaciones de paran cuando se comete un error y slo se continua hasta que se restablece
86

El Control de Calidad Cero (ZQC)


Inspeccin de juicio. Descubre defectos a travs de inspecciones 100% o por muestreo, comete errores Inspeccin informativa. Reduce los defectos a travs de Control estadstico de proceso (CEP), verificaciones sucesivas y auto verificaciones La inspeccin sucesiva se refiere a la inspeccin de una operacin por el siguiente operador dando retroalimentacin.
87

El Control de Calidad Cero (ZQC)


La autoinspeccin o autoverificacin fsica con Poka Yokes, tomando acciones correctivas. Inspeccin en la fuente. Descubre los errores que generaran defectos y dispara la toma de acciones antes de producir defectos.

88

El Control de Calidad Cero (ZQC)


Inspeccin en la fuente - Vertical. Control de los primeros procesos en los casos donde generen las causas de los defectos. Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar productos defectivos. Inspeccin en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar inspecciones que prevengan que estos se generen.

89

El Control de Calidad Cero (ZQC)


Manejo tradicional de las fallas. Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al
final La informacin es retroalimentada y se toma la accin correctiva

Manejo de fallas en inspeccin en la fuente Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que
gener el error antes de que el error se transforme en defecto Se toma una accin correctiva
90

Una Nueva Actitud para Evitar Errores


Los errores son una parte inevitable de la vida diaria Un diseo adecuado elimina las causas de algunos errores, minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se puedan descubrir una vez que se han cometido. Hacer que las acciones equivocadas sean ms difciles de cometerse Facilitar que se descubran los errores cometidos Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas
91

Principios de A Prueba de Errores


Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller, ingenieros, empleados) Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia) Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para perseguir actividades ms creativas y de mayor valor agregado No es aceptable producir siquiera un nmero reducido de defectos o productos defectuosos El objetivo es cero defectos
92

Ejemplos Cotidianos
Hogar:
Auto apagado de cafeteras automticas Frascos de pastillas con tapas a prueba de nios Despertador, Tapa contactos elctricos

Automvil:
Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire Seguros de puertas a prueba de nios Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automvil

Trabajo:
Alarmas y luces de advertencia, Revisin de ortografa de procesadores de palabras
93

Causas de los errores


Procedimientos incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distraccin, etc. Falla de memoria o confianza
94

Diferentes tipos de Errores


ERRORES Accin Intencional Accin No Intencional
Tipos de Error Bsicos Violacin
Equivocacin

Olvido

Distraccin

En las reglas No se siguen Aplicacin equivocada En el conocimiento Diferentes formas A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje

Falta de atencin Omisin En el Orden En el tiempo Fallas en la memoria Omisin de planes Intenciones olvidadas
95

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

Deteccin de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIN Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Inspeccin

A Prueba de Errores proporciona retroalimentacin inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIN RETROALIMENTACIN RETROALIMENTACIN

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

96

Tcnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores


Cundo podemos encontrar los errores?
Antes de que ocurran: PREDICCIN o PREVENCIN Despus de que ocurran: DETECCIN Tcnica CESE O SUSPENSIN DE ACTIVIDADES CONTROL

Prediccin
Cuando un error est por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo est a punto de fallar

Deteccin
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artculos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operacin Inmediatamente cuando algo est fallando

ADVERTENCIA

97

Cese o Suspensin de Actividades: Prevencin y Deteccin


Prevencin: Algunas cmaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos

Deteccin: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan


98

Control: Prevencin y Deteccin


Prevencin: La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el orificio para el tanque de gasolina eran ms pequeos que aquellos para la gasolina con plomo

Deteccin: Slo las partes dentro de especificaciones se embarca a los clientes (gage pasa no pasa).

99

Advertencia: Prevencin y Deteccin


Prevencin: Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturn de seguridad.

Deteccin: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

100

Mtodo del Contacto Elctrico

Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.
101

Funciones bsicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A):


Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

102

Funciones bsicas de un Poka Yoke Advertencia (Tipo B):


Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
103

Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos de contacto o sin contacto:
Estos mtodos incluyen dispositivos sensores para detectar normalidades en forma o dimensin del producto. El contacto puede ser fsico (microswitches) o no fsico (sensores). Ver ejemplos anexos.

104

Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos de valor fijo:
Con estos mtodos las anormalidades son detectadas verificando un determinado nmero de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas un nmero determinado de veces. Ver ejemplos anexos.

105

Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos de movimientos predeterminados:
Estos mtodos incluyen dispositivos sensores para detectar anormalidades en los movimientos estndar en casos donde las operaciones deban realizarse de acuerdo a movimientos predeterminados. Ver ejemplos anexos

106

Mtodos de deteccin de contacto


Switches lmitadores. Confirman la presencia y posicin de los objetos para detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para facilidad de mantenimiento. Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar presencia de objetos, posicin, dimensin, etc. Tienen alta sensibilidad.

107

Mtodos de deteccin de contacto


Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a estos, detectan cambios en las lneas de fuerza magntica, para detectar objetos con gran precisin. Indicadores de cartula. Se ajustan a cero y sus dos lmites inferior y superior de aceptacin. Detectores de nivel. Detectan niveles de lquidos sin flotador
108

Mtodos de deteccin sin contacto


Switches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza magntica o capacitiva. Switches fotoelctricos. Se aplican para artculos no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes: De transmisin en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches fotoelctricos se interrumpe.
109

Mtodos de deteccin sin contacto


Tipos de reflexin, que utiliza haces de luz reflejados. Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones son correctas. Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente elctrica.

110

Mtodos de deteccin sin contacto


Sensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y nivel de alturas. Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones metlicas Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.

111

Mtodos de deteccin sin contacto


Sensores de vibracin. Detectan el paso de artculos, posicin de soldaduras, etc. Sensores de alimentacin doble. Detectan doble alimentacin de productos o materiales. Sensores de posicin de soldadura. Detectan cambios en la composicin metlica sin contacto con el objeto.
112

Mtodos de deteccin sin contacto


Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda esta completa. Sensores de presin. Son sensores que detectan interrupcin de flujo de aceite. Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a travs de perforaciones, para detectar las tapadas.
113

Mtodos de deteccin sin contacto


Sensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies o equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc. Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra ptica, etc. Temporizadores. Detectan duracin en tiempo. Pueden ser Timers, retardadores, switches de tiempo, etc.
114

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;


Use colores y cdigos de color Vouchers de tarjeta de crdito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
115

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;


Autodeteccin Revisador de ortografa de la computadora Haga que sea ms fcil hacer bien las cosas Listas de verificacin Formatos efectivos para recopilacin de datos Smbolos

116

Jerarqua en la Prueba de Error


Diseo
Eliminar la posibilidad de errores 1

Hacer obvio que un error ocurrir

Hacer obvio que un error ha ocurrido INSPECCION

3
117

Relacin entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspeccin Dispositivos Poka Yoke: Tienen capacidad de inspeccin 100% a bajo costo. Sistemas Poka Yoke: En los sistemas de control las operaciones son detenidas y deben tomarse acciones antes de continuar el proceso En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad de accin es indicada`por timbres, alarmas y luces.

118

Relacin entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspeccin Combinacin con sistemas de inspeccin Combinados con inspecciones en la fuente, hacen posible lograr cero defectos Combinados con inspecciones informativas, reducen los defectos a un mnimo. Ya sea con auto verificacin o verificacin sucesiva.

119

Aplicaciones de los Poka Yoke


Inspeccin en la fuente:
Mtodos de contacto - Tipo de control A Mtodos de contacto - Tipo de advertencia B. Mtodos de valor fijo - Tipo de control A Mtodos de valor fijo - Tipo de advertencia B. Mtodos de pasos y movimientos - Tipo de control A Mtodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.

Inspeccin informativa (Auto verificacin y verificacin sucesiva)


Con todas las combinaciones anteriores
120

Metodologa de desarrollo de Poka Yokes

1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen los defectos
121

Metodologa de desarrollo de Poka Yokes


4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
122

Proceso de A Prueba de Error


Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales Identificar caractersticas de diseo que pueden eliminar el error

Redisear para eliminar la posibilidad de error

o 2 Redisear para hacer obvio que ocurrir un error o 3 Redisear para hacer obvio que ha ocurrido un error

Revisar el diseo para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble

123

Principios de Diseo
El diseo hace que algunas acciones equivocadas sean ms difciles de ocurrir? El diseo hace que las acciones incorrectas se vuelvan correctas? El diseo explota el poder de las restricciones, sean naturales o artificiales?
124

Principios de Diseo
El diseo asume la presencia de errores? - Plan de recuperacin - Hace posible revertir las acciones - o hace ms difcil hacer lo que no podemos revertir. Facilita el descubrimiento de los errores que ya han ocurrido?

125

Reglas de Diseo para Ensamble Manual


Reducir el nmero y tipos de partes Eliminar o reducir ajustes Disear partes que sean de colocacin o alineacin automtica Asegurar acceso adecuado y visin no restringida Asegurar que sea fcil el manejo de partes a granel
126

Reglas de Diseo para Ensamble Manual


Minimizar la necesidad de reorientacin durante el ensamble Disear partes que no puedan ser instaladas incorrectamente Maximizar la simetra de la parte siempre que sea posible, o hacer que las partes sean asimtricas obviamente
127

Filosofa Lean en Recursos Humanos

128

Organizacin tradicional
rBuscar culpables, Burocracia rPrioridad a procedimientos y reglas r rOlvido al cliente r rAlto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc. rPoca atencin al empleado , poca seguridad rComunicacin slo en sentido vertical
129

Organizacin tradicional
rMantenimiento deficiente rPoco involucramiento y compromiso r rFeudos / Revanchas / Poltica negativa r rAutoridad jerrquica , sin equipos r rAlta rotacin / Alto ausentismo r rBajo desempeo, apata

130

Organizacin para Mfra. Lean


El cliente es la mxima prioridad Operacin limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

131

Organizacin para Mfra. Lean


Desarrollo de empleados con multihabilidades Comunicacin alta , horizontal y abierta Desarrollo de personal , decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente , ISO 9000 , PNC 132

Trabajo en equipo para Mfra. Lean


Team Gerenci al Costo s
Produc cin
R Humanos

Mater iales

Champ ion

P a t r o c i n a d o r e s

ilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Procesos de Recursos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

p. 93

Tcticas de tiempo en RH
n

Eliminar continuamente actividades que no agrega valor Reducir el nmero de categoras ampliando alcance de los puestos Proporcionar recomendaciones a la Alta Direccin sobre mtodos para aplanar la organizacin

n n

n n

134

p. 93

Tcticas de tiempo en RH
n

Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y capacitacin cruzada. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estn en lnea con las metas y objetivos

n n

n n

135

Filosofa Lean con Proveedores, compras y transporte de matls.

136

Filosofa Lean con Proveedores


Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida, flexible, competitiva y con alta calidad

137

Cadenas de valor ligadas

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en trminos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica de entrada Opera ciones Logstica de salida Logstica De entrada Cliente

Logstica De salida Proveedor

Actividades primarias
138

Actividades sin valor agregado


n

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos Bsqueda de insumos por telfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo139

n n

n n n n

Filosofa Lean con Proveedores


n

Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseo y mejoras Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban) Reduccin de precios, flexibilidad, operacin JIT, penalizaciones calidad y entrega

n n

n n

140

Comunicacin B2B electrnica con Proveedores


n

Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrnico) Participacin en ambientes de Internet141

n n

Subproveedores 2 Nivel SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Adm inist raci n Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C

Papel de la TIC
Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center

Internet Web Telfono Cliente


142

7 Reglas de la Administracin efectiva de Proveedores


Reducir el nmero de los proveedores y evaluar el desempeo de los Clave Calificar y aprobar a los Proveedores Clave Prioridad a proveedores cercanos geogrficamente Conocer los costos del Proveedor Reducir continuamente todos los costos relacionados con el proveedor Certificar a los mejores Proveedores Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores
143

Flujo de materiales de proveedores Lean


n

Minimizando el papeleo y volumen de transacciones con proveedores: n La industria de abarrotes como modelo, con informacin acerca del consumo de materiales
n n

Abastecimiento automtico disparado por el uso o consumo Control del movimiento de materiales en manos del proveedor que hace el abastecimiento

n n

144

Negociaciones con proveedores Lean


n

Puntos de acuerdo relativamente relajados:


n

Cantidades, de acuerdo a tasas de produccin sobre un cierto horizonte MRP II Expectativas de flexibilidad para: Programas Precios Cambios en especificaciones
145

n n n n n n n

Negociaciones con proveedores Lean


n

Puntos de acuerdo relativamente estrictos:


n n n n n n n n n

Calidad y Tiempo de entrega Empaque y Etiquetado Mecanismos de disparo Kanban (eventualmente) Tiempo de ciclo Industria automotriz: Carta factibilidad y compromiso en entregas con cargos $$ $.
146

Servicio de proveedores Lean


n

Incluyendo al staff de los proveedor en las operaciones del cliente Base de proveedores exitosos con representantes

Ford Motor Company - Hermosillo n IBM de Mxico- Guadalajara n Hewlett Packard Guadalajara ensamble ...
n

147

Tcticas de tiempo para compras


n

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el nmero de transacciones Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma frecuente. Contenedores estndar y reciclables Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rpida y bajo nivel de defectos

n n

n n

148

Tcticas de tiempo para compras


n n n

Establecer relaciones de largo plazo Disparar entregas de proveedores por el consumo de produccin. Jalar Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y produccin participen en las decisiones de compra Involucramiento de los proveedores
149

n n

n n

n n

Filosofa Lean con Transportistas


n

Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin de productos
150

n n

Transporte de materiales Lean


n

Evitar un gran dao: elevacin de costos de transporte Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez
n

n n

n n n n n n

Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos Transportes especiales Recoleccin combinada Transportistas externos

151

Transporte de materiales Lean


n

Vehculos especiales, mtodos de almacenamiento, prcticas de programacin y manejo para ML Mtodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo

n n

152

Tcticas de tiempo para transporte de materiales


n n

Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el nmero de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y reas relativas Incluir costos de transportes en las

n n n n n

153

Filosofa Lean en Ingeniera

154

Filosofa Lean en Ingeniera


n n n

Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones de diseo DFSS Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)
155

n n n n

Filosofa Lean en Ingeniera


n

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y producidos Diseos a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseos con ciclo de vida largo

n n

n n n n n

156

Filosofa Lean en Ingeniera


n

Innovar en caractersticas especiales y accesorios Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de elementos finitos Incorporar mecanismos de prevencin de defectos Planeacin avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios
157

n n

n n

Actividades no Lean en Ingeniera


n

No inclur a los proveedores en el proceso de diseo No inclur a manufactura y otras reas en el proceso de diseo Proceso de pruebas Retrasos en las actividades de Ingeniera

n n

n n n n

158

Respuesta rpida a clientes


n

Mtodos de reduccin de partes


n n n n

Reducir nmeros de parte Combinar funciones de varias partes Reducir el no. de partes diferentes con la misma funcin Utilizar nmeros de parte comunes en los productos Seleccionar mtodos de ensamble que eliminen la necesidad de partes adicionales

Por ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation


159

Usar cdigo de barras para empaque /

Respuesta rpida a clientes


n

Diseos modulares de productos


n n

Secciones intercambiables de productos

Ensamble diferido
n

Configuracin rpida del producto en el momento de la demanda

160

Desarrollo de nuevos productos


n

Produccin masiva a la medida


n

La habilidad de hacer exactamente lo que el cliente quiere, extraordinariamente rpido, sin crear cargas excesivas en manufactura

n
n

Rapidez de respuesta al mercado


n

Aplicando la lgica de ML al proceso de ingeniera que desarrolla nuevos productos para el mercado
161

Tcticas de tiempo para Ingeniera de diseo


n

Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas Diseo que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseo Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura
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Tcticas de tiempo para Ingeniera de diseo


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Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Establecer programa de reduccin de compra de nmero de partes Diseos a prueba de error (Poka Yoke) Usar herramientas de cmputo CAD, CAM Simplificar diseos con ciclo de vida largo
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Tcticas de tiempo para Ingeniera de Diseo


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Introducir caractersticas especiales y accesorios ya establecidos Usar mtodos de causa raz en cambios de ingeniera Incorporar mecanismos de prevencin de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
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Filosofa Lean en la Planeacin y Control de la produccin

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Filosofa Lean y Admn. de Mfra. con TI:


(MRP II Manufacturing Resources Planning)
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Pronsticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administracin de inventarios Explosin de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de produccin y rdenes de mfra. Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT Interfase con servidores Web y EDI

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Filosofa Lean en planeacin y control de produccin


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Control de produccin, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kan Ban Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en lnea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes 167

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Filosofa Lean en control de produccin con MRP II


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Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un producto despus del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a travs del programa de produccin planeado
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Planeacin y control de la produccin bajo filosofa Lean


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Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP

se han hecho modelos para las cosas complejas? n P para Planeacin


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Se usa para control de la ejecucin Conflictos con ML de auto ejecucin


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Movimiento de materiales en la planta Redundancia a una distribucin obvia Re abastecimiento por el proveedor Parametrizado del MRP II? limpiar
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Planeacin y control de la p. 129 produccin bajo filosofa Lean


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Haciendo ms con menos. Se requieren menos mecanismos de control para hacer ms (y ms rpido) en ejecucin.
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Control de produccin, ahora hay celdas y seales de jalar Kanban Control de materiales, ahora el proveedor colecta y jala seales Kanban

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Planeacin y control de la p. 129 produccin bajo filosofa Lean


n

Haciendo ms con menos.


n n

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en lnea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor Controles financieros, ahora indeterminado (en muchos casos ) por el valor del tiempo
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Pronsticos y programacin
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Conforme la velocidad de respuesta se incrementa, la necesidad de pronsticos detallados disminuye.


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La exactitud de los pronsticos decrece sobre un horizonte de tiempo La exactitud se incrementa conforme el tiempo de ciclo decrece
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Planeacin de la produccin
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Resultados de palo de Hockey versus linealidad de produccin

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Amortiguando intencionalmente las variaciones Qu hacen las empresas con requerimientos de cambio rpido en demanda, volmenes, mezcla, y entrega?
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Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton


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Control de produccin simplificado


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Transaccines backflush cuando se completa la produccin El mtodo backflush no requiere almacenes del todo Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un producto despus del paso final, que es cuando se reconocen los componentes surtidos
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Tacticas de tiempo para Administracin de produccin


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Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff. Los procesos Kanban deben reemplazar la programacin detallada Hacer lo que se est vendiendo no lo que se program 175

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Tacticas de tiempo para Administracin de produccin


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Los programas de produccin no son autorizacin para hacer, si no para preparar Reducir el nmero de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP) 176

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Tacticas de tiempo para Administracin de produccin


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Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y
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Filosofa Lean con clientes y distribuidores

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Filosofa Lean con distribuidores y mayoristas


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Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
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Filosofa Lean Sigma con clientes


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Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
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Filosofa Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados


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Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

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Filosofa Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados


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Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
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Filosofa Lean y Cadena de valor ampliada: (SCM Supply Chain Management)


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Informacin para compromisos de entrega (Listerine) Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente Seguimiento de Compras y embarques

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Filosofa Lean y Admn. de apoyo con TIC: (ERP Enterprise Resource Mgmt. en lnea)
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Informacin financiera Informacin ejecutiva Recursos humanos comunicacin, planeacin, reclutamiento, capacitacin Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto
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Subproveedore s 2 Nivel Proveedores Prim er Nivel ED I X M L

Papel de la TIC
SCM Dist ribuidores y Minorist as ED I X M L B2 C W e b e CRM Ca ll Ce nt e r Adm inist raci n

Red de Valor Agregado VAN B2 B

de recursos In t r a ne t ERP Mfra. Dist rib. M RP II W e b e CRM

Int e r ne t Web Te l fono Client e

Filosofa Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo

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Filosofa Lean en Finanzas


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Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de insumos en facturacin
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Cambios en Finanzas y Contabilidad


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Actividades de F y C relativas a la toma de decisiones y operaciones deben reconocer los cambios por ML n (Opuesto al reporte fiscal para accionistas), el tiempo no se vala, entiende o reconoce por mediciones influenciadas por F y C tradicional
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Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos
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Indicadores para Manufactura Lean


n n n n n n n

p. 146

Qu se meda antes de ML? Porqu es irrelevante ahora? Qu es importante ahora? Cmo se pueden medir ahora esas cosas importantes?

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Indicadores generales para Manufactura Lean


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Competitivos Predictibilidad Facilidad de negocios Tiempo de ciclo Gestin de activos Indicadores de calidad

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Indicadores de tiempo departamentales


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Ingeniera Manufactura Materiales y planeacin Calidad Compras y transportes

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Indicadores de tiempo departamentales


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Mantenimiento Recursos Humanos Ventas Tecnologas de Informacin Finanzas y contabilidad


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Casos de empresas
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LanTeach Pratt & Withney Tendencias y pensamiento Lean

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