LIDERANA

 OBJETIVOS  Explicar o processo de liderana e seus

componentes  Descrever dois estilos bsicos de liderana e suas variantes  Explicar a relao entre o estilo de liderana e as motivaes dos liderados

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LIDERANA E MOTIVAO Liderana Um dos papis dos administradores; Pessoa ou grupo que desempenha papel de lder influencia o comportamento de um ou mais liderados ou seguidores;  Capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da motivao;  Em uma situao de mtua dependncia entre lideres e liderados
   

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 LIDERANA E MOTIVAO  O lder precisa dos liderados para realizar

metas e vice-versa;  S h liderana quando h liderados;  Que seguem o lder ou aceitam sua influncia, por algum motivo;  A motivao dos liderados a identidade de interesses entre suas necessidades, valores e aspiraes e as proposies do lder.

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 Para desenvolver suas competncias como

lder, deve entender as motivaes da pessoas que pretende liderar;  Liderana no apenas um atributo de uma pessoa ou de um grupo;  Mas um processo social complexo;  Nesse processo, as motivaes dos liderados representam o principal elemento.

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 Os liderados so os colaboradores de quem

exerce a liderana;  Sem liderados, no h liderana, nem misso.

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 ESTILO DE LIDERANA  Estudo da liderana na administrao das

organizaes d nfase ao conceito de estilo;  Termos Autocracia e Democracia so empregados para definir dois estilos bsicos de liderana;  Estes estilos desdobram-se em outros;  Todos podem ser vlidos e eficazes, dependendo da situao.

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 ESTILOS DE LIDERANA  Exemplos:  O estilo que serve para um grupo de

funcionrios maduros e experientes, que conhecem perfeitamente seu trabalho, totalmente inadequado para um grupo de funcionrios recentemente contratados , voc concorda ?

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 ESTILO  Pode ser autocrtico ou democrtico,

   

dependendo da maneira com o lder se relaciona com os liderados; Reconhecidos desde a antiguidade; Assim com as suas disfunes: O excesso de democracia ( demagogia , consistia em buscar a popularidade com os governados); Tirania ( o abuso de autoridade );

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 LIDERANA ORIENTADA PARA A TAREFA  Autocracia, liderana diretiva e liderana

orientada para a tarefa so os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no lder

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 UM LDER AUTOCRTICO:

Toma decises sem consultar o grupo;  Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa;  Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos;  Insiste na necessidade de cumprir metas.

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 UM LDER AUTOCRTICO  Insiste na necessidade de superar

a concorrncia ou um rival dentro da mesma organizao ou o desempenho passado;  Define com preciso as responsabilidades individuais e designa tarefas especficas para pessoas especficas;

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 D nfase cobrana e avaliao do

desempenho de seus funcionrios;  Mantm distncia de seus funcionrios ou sua equipe;  Esses comportamentos so bons ou ruins ?

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 LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS  Democracia, liderana participativa e

liderana orientada para as pessoas so nomes que indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas decises;  Quanto mais decises do lder forem influenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do lder.

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 UM LDER DEMOCRTICO:  Acredita que deve criar um clima em que as

pessoas sintam-se confortveis;  Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;  Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as idias do grupo;

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 LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS  Dedica parte significativa de seu tempo   

orientao dos integrantes de sua equipe; amigvel; Apia e defende os funcionrios; Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem iniciativa de resolver problemas; Isso bom ou ruim ?

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 LIDERANA BIDIMENSIONAL  Lder orientado para pessoas e tarefas ao mesmo

tempo ? Sim  Durante muito tempo os estilos autocrtico e democrtico foram considerados opostos e mutuamente exclusivos;  Todos podemos combinar diversos graus de autocracia e democracia em nossa maneira de lidar com funcionrios e equipes.  Permite-nos identificar pelo menos 4 estilos bsicos de liderana:

LIDERANA BIDIMENSIONAL

LIDERANA
 QUAL ESTILO MAIS EFICAZ ?  A eficcia do estilo de liderana avaliada

pelo efeito sobre:  O desempenho da tarefa;  A satisfao do liderado;  Cumpridas as duas condies, o estilo eeficaz

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 Qual estilo capaz de produzir esse efeito ?  No h estilo que seja mais eficaz que os

outros;  A eficcia do estilo depende da situao;  Resultou no desenvolvimento de diversas teorias de liderana situacional;  Nenhum estilo bom ou ruim . Tudo depende da situao

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 LIDERANA SITUACIONAL Para ser eficaz

o estilo tem que ser apropriado situao.  SITUAO Palavra elstica com muitas interpretaes. O prprio lder, os funcionrios e a empresa so utilizados para definir a situao.  O lder (ou gerente) um dos principais componentes da situao.

LIDERANA
 SITUAO  O lder .A forma como o lder se comporta

influenciada principalmente por sua formao, conhecimento,valores e experincia;  Pessoas que valorizam a iniciativa e a liberdade tende a dar prioridade a comportamentos democrticos;

LIDERANA
 SITUAO  Os funcionrios.Suas caractersticas influenciam

a escolha e a eficcia do estilo de liderana ;  Lder deve proporcionar maior participao e liberdade de escolha para os que tenham capacidade de identificar os objetivos da organizao, desejo de assumir responsabilidades e tomar decises, experincia para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e independncia.

LIDERANA
 SITUAO  A organizao. O clima da organizao, o

grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam a situao dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia;  Em uma organizao com cultura hierarquizada, os gerentes iro preferir os estilos orientados para a tarefa

LIDERANA
 SITUAO  Natureza da tarefa. Comandar um desfile

militar muito diferente de coordenar o trabalho de um grupo de voluntrios;  A primeira situao exige um estilo diretivo e a segunda, um estilo participativo

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 O MODELO DA MATURIDADE DO

SUBORDINADO  Avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho;  Deve ser analisada em relao uma tarefa especfica;  Uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.

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 O MODELO DA MATURIDADE DO

SUBORDINADO  Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento;  Inversamente, a imaturidade deve gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com mais nfase na tarefa que no relacionamento

MODELO DE LIDERANA SITUACIONAL

LIDERANA
 O MODELO DA MATURIDADE DA

SUBORDINADO  Essa idia principal divide-se em quatro estilos ou formas de liderana conforme figura 16.3;  E1: Comando. Estilo adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade, prev alto nvel de comportamento orientado para tarefas com pouca nfase no relacionamento. Um comportamento especfico neste caso dar ordens ou ensinar exatamente como a tarefa deva ser realizada.


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 O MODELO DA MATURIDADE DO

SUBORDINADO  E2 VENDA. Compreende alto nvel de comportamento orientado simultaneamente para a tarefa e o relacionamento. apropriado para pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experincia ou conhecimento. Assim o lder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer apoio emocional, para reforar o entusiasmo.

LIDERANA
 O MODELO DA MATURIDADE DO

SUBORDINADO  E3:PARTICIPAO. Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca nfase na tarefa. apropriado para equipes ou pessoas com grande competncia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido pouca motivao.

LIDERANA
 O MODELO DA MATURIDADE DO

SUBORDINADO  E4: DELEGAO. Esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condies para assumir responsabilidades com autonomia.  Um dos pontos fortes dessa teoria o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica

LIDERANA
 O MODELO DA MATURIDADE DO

SUBORDINADO  Problema desta proposio:  Idia de que pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade;  possvel que pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver.

LIDERANA
 BASES MOTIVACIONAIS  At agora estudamos autocracia e democracia;  H outros modelos de liderana que focalizam

no a forma com as decises so tomadas mas o tipo de recompensa que o lder oferece;  So modelos que analisam o estilo motivacional do lder;  H dois estilos motivacionais: o carismtico e o transacional ( figura 16.4 )

LIDERANA CARISMTICA
 CARISMTICA, INSPIRADORA OU

TRANSFORMADORA  Lderes oferecem como recompensa a prpria realizao da tarefa;  Oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis ( em contraposio aos mercenrios );  Faz seus seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a misso,meta ou causa;

LIDERANA CARISMTICA
 Do especial ateno para as necessidades e

potencialidades de seus seguidores;  Afetam profundamente as emoes de seus seguidores encorajando-os e dando-lhes inspirao para que eles vejam os problemas de forma diferente, Dem o mximo de si e apresentem novas idias;  Consiste em estabelecer valores e padres e criar os meios para guiar os esforos coletivos nas direes das metas;

LIDERANA CARISMTICA
 capaz de incentivar os seguidores a superar

seu desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relao aos objetivos;  Apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com o lder.

LIDERANA CARISMTICA
 Veja algumas recompensas que tm fundo

carismtico:  Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;  Satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma equipe de prestgio;  Promessa de participao em novos projetos, mais desafiadores; reforo do sentido de pertencer ao grupo dos eleitos;

LIDERANA CARISMTICA
 Veja algumas recompensas que tm fundo

carismtico:  Recompensa simblicas: prestgio pessoal pela participao em um projeto importante para a organizao, ttulos e cargos que do prestgio social, projeo dentro da prpria organizao, participao em cerimnias e solenidades, reforo do sentido de participao em grupos;  Agradecimentos, reconhecimento do desempenho;

LIDERANA CARISMTICA
 Veja algumas recompensas que tm fundo

carismtico: Satisfao intrnseca derivada da participao no processo decisrio e na resoluo do problema;  Promessa de desenvolvimento das competncias, de crescimento ou de uma realizao sobrenatural, como a salvao da alma.

LIDERANA TRANSACIONAL
 Lder transacional, ou negociador, apela aos

interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores;  Promete recompensas para conseguir que trabalhem para realizar as metas;  Oferece recompensa materiais ou psicolgicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.

LIDERANA TRANSACIONAL
 Algumas recompensa materiais que o lder    

pode oferecer: Promoes; Aumentos salariais; Autonomia e liberalidade no uso do tempo; Atendimento de solicitaes relacionadas a transferncia, designao para outros projetos e dispensas;

LIDERANA TRANSACIONAL
Recompensa materiais que o lder pode oferecer: Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma participao nos resultados; Patrocnio de programas de treinamento.

LIDERANA TRANSACIONAL
 Princpio de que o desempenho e a

competncia devem ser recompensados;  Estabelece metas e oferece incentivos para a sua realizao;  Tanto o lder quanto o liderado enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuies e recompensas;  A troca racional ( sem fundo emocional )

LIDERANA TRANSACIONAL
 Contrato psicolgico calculista  Sistemas motivacionais so generosos no

fornecimento de recompensas para quem tem competncia e sabe transform-la em resultados;  Trabalhando para a Microsoft, possvel alcanar nveis expressivos de ganhos materiais , por meio dos programas de participao nos lucros. Est interessado?

QUAL RECOMPENSA MAIS EFICAZ?

 Em muitos casos, as pessoas oferecem sua

contribuio atividades e projetos sem esperar qualquer espcie de recompensa material ;  Satisfao intrnseca por ter participado em projetos filantrpicos e sociais, suficiente;  No entanto, em outros casos , no se pode esperar que apenas recompensa morais ou psicolgicas funcionem, especialmente o reconhecimento, se no houver alguma parcela de recompensas materiais;

QUAL RECOMPENSA MAIS EFICAZ?

 Todo gerente deve ser capaz de equilibrar as

duas espcies de recompensas;  A eficcia da recompensa depende das necessidades ,que determinam at que ponto as recompensas tm valor ou no

QUAL RECOMPENSA E MAIS EFICAZ?

ALM DA LIDERANA
 Estudo da liderana est ligado ao

entendimento dos mecanismos da influncia entre lderes e seguidores;  Objetivo final desenvolver habilidades de liderana em gerentes, de modo a torn-los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a direo de pessoas. O gerente com chefe de pessoas

ALM DA LIDERANA
 Uma das tendncias mais importantes das

organizaes no limiar do sculo XXI a autogesto;  Os gerentes precisam mais da habilidade de liderana que dos poderes de chefia;  A tendncia da autogesto parece evidenciar que a liderana no uma varivel to importante ou decisiva como agora;

ALM DA LIDERANA
 A teoria dos substitutos da liderana afirma

que as pessoas no precisam de liderana, sendo capazes de tomar conta de si prprias, desde que as seguintes condies estejam presentes:  As pessoas tm as competncias necessrias para executar suas tarefas e avanar, aceitando novos desafios;


ALM DA LIDERANA
 As pessoas conhecem e praticam os

mecanismos da autogesto;  A organizao tem suas tarefas estruturadas e capaz de se ajustar a novas circunstncias , por meio da participao de seus integrantes;  A organizao favorece a autonomia, a autogesto e o aprendizado contnuo.