Modelo Gesti N Por Competencias

Diplomado en Gestin de la Calidad y Excelencia Organizacional
Mdulo 20: Gestin de Recursos Humanos: Modelo de Gestin por Competencias

Contenidos: Guillermo Mller
Resumen del Mdulo

En este mdulo se entregarn los principales conceptos y metodologas que se utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y cmo ste puede contribuir a mejorar la Gestin del Capital Humano, en un contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional. Se expondr el contexto en el cual est inserto la gestin por competencias en las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios. Se abordarn los principales conceptos relacionados con el enfoque de competencias, esto es, qu son las competencias y cules son los procesos que permiten implementar la gestin por competencias en las organizaciones. Finalmente, se describirn algunos de los enfoques metodolgicos para identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales herramientas que se utilizan para evaluarlas. 2
Primera Parte
EL ENFOQUE DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS El enfoque de competencias en la gestin de personas Conceptos y distinciones Implicancias para la gestin del capital humano
Algunos fenmenos que estn sucediendo (1)
Evolucin de los puestos de trabajo: - Empleos son ms complejos y las competencias requeridas estn cambiando rpidamente. - Puestos ms polifuncionales - Trabajos en red / equipos interfuncionales - Tele-trabajo / puestos virtuales - Los avances tecnolgicos y las disrupciones en las industrias requieren que los trabajadores no slo posean competencias claves, sino que tambin estn comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.
4
Cambios en las Personas: - Contrato psicolgico organizacin individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotacin) - Itinerarios de carrera ms cortos - Bsqueda de mayor empleabilidad
Limitaciones observadas en el mundo laboral: Importantes carencias en las competencias de los trabajadores. Muchos ms Profesionales en relacin a Tcnicos. Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una duracin menor a 3 meses Cada vez ms difcil la insercin laboral de jvenes (mercado de trabajo premia experiencia). Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formacin profesional - tcnica y capacitacin laboral. Tasa de capacitacin per cpita: 1 vez cada 9 aos (Sence).
6
Resumiendo
Hay nuevas reglas del juego en el mundo laboral No hay empleo de por vida Movilidad ms la norma que la excepcin Necesidad de estar comprometidos con el aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral - Ud. es su propio empleador - Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD. Empleabilidad: Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.
Los desafos organizacionales
1. 2. 3.
Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad. Expandir y mejorar la educacin formal y la capacitacin laboral. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio. Renovar el capital humano a travs de la formacin continua. Establecer qu habilidades se requieren para lograr desempeos superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad
8
4. 5.
6.
Los desafos para la gestin de RRHH : (1) Cmo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negocio
El principal desafo de cualquier organizacin es alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas con su estrategia de negocio, su misin, objetivos y cultura.
Estrategias Organizacionales
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo Nuevas Tecnologas Nuevos conocimientos, competencias y habilidades Nuevos indicadores de desempeo
Sistemas de RH
Estrategias de Gestin de Personal

Reclutamiento y seleccin Gerenciamiento del desempeo Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera Compensaciones Estructura Organizacional
Desafos para la gestin de RRHH : (2) Cmo articular los procesos y prcticas
OBJETIVOS ESTRATGICOS - FACTORES CRTICOS DE XITO
MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
CULTURA CORPORATIVA
BUSQUEDA Y SELECCIN PERFILES DE COMPETENCIAS
DESEMPEO DE LA PERSONA
EVALUACIN DE CARGOS
EVALUACIN DEL DESEMPEO CAPACITACIN EVALUACIN DE LA CAPACIDAD POTENCIAL PLANES DE DESARROLLO COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
10
Las Competencias
Distinciones, enfoques y modelos
Qu son las Competencias?
1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un mbito especfico de actividad para desempearse de manera eficaz y satisfactoria. 2. El concepto de competencia laboral se refiere a las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares definidos por el sector productivo (Sence). 3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos tericos de las personas (Saber) con ciertas destrezas prcticas (Hacer) y actitudes (Ser), en un Saber Hacer.
Una persona es competente cuando
Es capaz de realizar su funcin laboral de acuerdo al estndar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.
13
Ser competente = tener un buen desempeo
Saber actuar
DESEMPEO
Querer actuar
Poder actuar
14
Tipos de Competencias (1)
Bsicas:
Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin inicial (bsica, secundaria y postsecundaria), como tambin aquellas que conforman una plataforma base para desempearse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo. Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de cdigos de productos, aplicar protocolos de atencin.
15

Conductuales: (Genricas) Son aquellas que explican desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en trminos de atributos personales, actitudes y comportamientos, ms que en estndares mnimos de desempeo de una tarea en particular. Ejemplos: Orientacin al logro, comunicacin efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovacin, negociacin. Un subconjunto de esta clasificacin son las competencias de empleabilidad, que son aquellas capacidades requeridas especficamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo
16 Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal.
Ejemplo: Competencia Conductual

Ej em pl
Definicin Ttul o CC05 NEGOCIACIN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construccin de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar ganar. Implica tambin establecer la estrategia de negociacin ms adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situacin. Niveles de dominio CRITERIO Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 CONDUCTUAL ( Bsico ) (En Desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional) Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextos Realiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de accin bastante restringido. Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas. Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego.
Cdigo
Criterios de desempe Planifica su estrategia Analiza algunos Analiza los diferentes o Planifica su estrategia de de negociacin aspectos que le sirven elementos en juego, negociacin bajo un esquema para preparar la incorporndolos dentro de su claro, incorporando a su Criterio negociacin, pero preparacin. anlisis todas las variables en Conductu requiere apoyo para juego. al visualizar todas las variables en juego. Logra acuerdos Llega a acuerdos en las Logra acuerdos que negociaciones en las satisfacen las orientaciones que participa, pero que generales recibidas y los no son satisfactorios objetivos esperados. para la organizacin.
Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organizacin. Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos.
Acta en consecuencia con su Logra acuerdos que estrategia de negociacin, permiten establecer logrando acuerdos que relaciones duraderas con satisfacen a ambas partes. la contraparte, bajo un esquema ganar 17 ganar.
Ejemplo: Competencia Conductual

Ej em Definicin pl Ttul o CC07 COMUNICACIN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir informacin en forma clara, o
precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente.
CRITERIO CONDUCTUAL Sabe escuchar Nivel 1 ( Bsico ) Niveles de dominio Nivel 2 (En Desarrollo) Nivel 3 (Desarrollado) Logra identificar demandas individuales y colectivas, reflejando una escucha activa, oportuna y que incorpora posturas divergentes Nivel 4 (Excepcional) Desarrolla estrategias formales e informales en su institucin orientadas a escuchar a acoger las necesidades y requerimientos respectivos
Presenta dificultades para atender y comprender empticamente los requerimientos de otros
Identifica y atiende los requerimientos de otros, pero manifiesta dificultad para escuchar demandas colectivas de la institucin Criterios de desempeo
Define su estrategia comunicacional segn interlocutor y entorno
Identifica aspectos centrales de su comunicacin, pero no es capaz de contextualizarla en entornos de mayor complejidad
Criterio Conductual
Identifica la estrategia pertinente Identifica la mejor estrategia de Se destaca por para comunicar lo definido segn comunicacin, de acuerdo al tipo de acompaar y asesorar a el contexto interlocutor, contexto y objetivo, otros en materias satisfaciendo las necesidades de comunicacionales ms Presenta dificultad para detectar informacin correspondientes estratgicas obstculos comunicacionales que entorpecen las relaciones al Detecta malentendidos, rumores y interior de la institucin obstculos comunicacionales corrigindolos oportunamente
Se comunica efectivamente
Comprende el sentido de lo que requiere ser comunicado, pero carece de herramientas para hacerlo de manera convincente
Demuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentacin y credibilidad
Se expresa en forma directa, clara y Es identificado por la transparente exponiendo opiniones Institucin por su y decisiones entregando experiencia antecedentes y argumentos slidos comunicacional y justificados. constituyndose en un referente para otros 18 Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafos

Funcionales: Denominadas tambin competencias tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo. Especficas: estn circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar men gastronmico, asesorar al cliente en proyectos de construccin. Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, 19 asegurar la calidad en faenas productivas.
Ejemplo de Competencia Funcional

Ej em
Cdigo Evaluar competencias y desempeo del equipo Ttulo 1. Evaluar Competencias Criterios de desempeo Actividad Clave Vigencia Cdigo UCF-196 2. Evaluar desempeo del equipo Criterios de desempeo Criterios de Desempeo Vigencia: Junio 2012
pl
1.1 Comunica al personal las competencias y estndares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos
2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluacin del desempeo.
1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido 2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y mtodos que se y determina las brechas de competencia utilizarn en la gestin del desempeo, en funcin de los lineamientos institucionales y de las unidades. 1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra peridicamente los compromisos e indicadores de desempeo establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo. 1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluacin, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos. 1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos Conocimientos 2.4 Evala formalmente el desempeo laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento. 2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeo y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo. Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicacin De acuerdo a planificacin anual De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificacin
Manejo de herramientas Tcnicas y herramientas de evaluacin de competencia. Procedimiento de evaluacin de competencia ofimticas Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad. Manejo de sistemas informticos de competencias Conocimiento de las polticas institucionales Conocimiento de procedimientos internos de gestin Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificacin Conocimiento del mbito de desempeo del funcionario Conocimientos Conocimiento de metas de la unidad
20
Herramientas Contexto
Tipos de competencias: Resumen

Lenguaje y Comunicacin Aplicacin de nmeros Uso bsico de tecnologas Gestin de s mismo
BSICAS
COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
Orientacin a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociacin Flexibilidad Rigurosidad
ESPECFICAS
Configurar servicio banda ancha en computador y mdem Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalacin cableado de banda ancha Diagnosticar instalacin externa del servicio Informar al cliente sobre alcances y efectos del servicio Gestionar productividad y calidad del servicio Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y desempeo de supervisados Asegurar ejecucin de actividades 21 Elaborar presupuesto
FUNCIONALES
TRANSVERSALES
Resumen
Competencias Conductuales
Competencias Funcionales
Competencias Bsicas
22
Modelo de competencias
Es un grupo de competencias que describen caractersticas requeridas en una poblacin especfica, dentro del contexto de la organizacin, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones internas y externas.
23
Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales

Ej. Conduccin del Cambio
Ej e
m pl
Gcia. Y Subg.
Ej. Desarrollo de equipos
Competencias Genricas (Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales) Ej. Adaptabilidad Activa
Jefaturas Intermedias
Competencias por Estamento Ej. Pensamiento analtico

Profesionales
Ej. Orden y meticulosidad Ej. Negociacin, Prospeccin

Comercial
Administrativos y Operarios Administrativo Tcnico
24 Competencias por Rol
Ejemplo: Modelo de Competencias Conductuales

- Pensamiento estratgico - Gestin del cambio - Coaching
Gcia .y Sub g.
Ej e
m pl
- Espritu emprendedor - Aduearse de la situacin - Orientacin a resultados
- Gestin de Recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solucin de problemas
- Capacidad analtica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje Permanente Profesionales
Administrativos y Tcnicos
- Cumplimiento de compromisos - Calidad / confiabilidad del trabajo - Organizacin y manejo de recursos
Rol Comercial - Negociacin - Prospeccin de oportunidades
Rol Administrativo
- Calidad y confiabilidad del trabajo
Rol Tcnico - Organizacin y manejo de recursos - Calidad y confiabilidad del trabajo
- Trabajo bajo presin
25
Modelo de Competencias Crticas
Ej em pl o
Funcin Administrativa Gerentes y Subgerentes

Funcin Comercial
Funcin Tcnica
- Gestin de recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solucin de problemas - Calidad y confiabilidad del trabajo - Trabajo bajo presin
- Gestin de recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solucin de problemas - Negociacin - Prospeccin de oportunidades
- Gestin de recursos - Desarrollo de Equipos -Toma de decisiones y solucin de problemas - Calidad y confiabilidad del trabajo
Profesionales
- Capacidad analtica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje permanente - Trabajo bajo presin
- Capacidad analtica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje permanente - Negociacin - Prospeccin de oportunidades - Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presin - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organizacin y manejo de recursos
- Capacidad analtica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje permanente - Organizacin y manejo de recursos
Administrativos y Tcnicos
- Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presin - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organizacin y manejo de recursos
- Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presin - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organizacin y manejo de recursos
26
Qu es un Perfil de Competencias?
- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupacin (genrica o especfica), definida por la empresa. - Son la base de la Gestin por Competencias. - Existen Perfiles Genricos y Especficos.
Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7 Competencia 8 Competencia 9 Competencia N Competencia 3 Competencia 7 Competencia 2 Competencia 13 Competencia 15
Competencia
Perfil de competencias para un cargo especfico 27
Catlogo de Competencias
Perfil Genrico y Especfico
EJEMPLOS: Perfil Genrico: Ejecutivo de RRHH Perfil Especfico: - Ejecutivo de Desarrollo Organizacional - Ejecutivo de Centros Recreacionales - Ejecutivo de Seleccin de Personal - Ejecutivo de Formacin y Desarrollo
28
Perfil de Competencias
Ej e
m pl
29
Perfil de Cargo por Competencias
Ej em pl
Perfil Especfico: Jefe Comercial de Establecimiento
30
Un Modelo de Competencias ayuda a una organizacin a:
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempear satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el da a da de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeo, progresos y desarrollo. Integrar los distintos sistemas y prcticas de gestin de personas bajo en enfoque coherente.
31
La Gestin por Competencias
Seleccin y C ontratacin Valoracin del Potencial Diseo y Evaluacin de Cargos
Form acin y Entrenam iento
MODELO DE MO DELO D E CO MPETEN CIAS COMPETENCIAS
Evaluacin del Desem peo
Planificacin de la Sucesin
Planes de Carrera
Rem uneraciones
Gestin por Competencias es la capacidad de una organizacin para atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin constante y consistente de los sistemas y prcticas de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.
32
Lo que permite la Gestin por Competencias: Un enfoque integrado

Cmo saber si las personas son competentes? Cmo la organizacin valida a aquellas personas que demuestran ser competentes?
Qu competencias son las crticas para asegurar la alineacin con el modelo de negocios? Cules son los estndares de competencias para los distintos perfiles de cargos? Cmo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? Cmo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias?
Evaluacin/ Acreditacin Reclutamiento y Seleccin

Cmo atraer y reclutar a la gente que necesitamos? Cmo seleccionar al personal ms idneo y competente para el puesto? Cmo alinear el desempeo de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?Cmo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organizacin?
Compensaciones
Modelo / Perfiles de Competencias Gestin del desempeo
Cmo generar movilidad al Movilidad interior de la organizacin? Cmo retener y desarrollar a interna y planes de carrera las personas permitindoles hacer carrera? Cmo generar Formacin y cuadros de reemplazo para Desarrollo posiciones crticas?
Cmo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? Cmo cerrar las brechas?
33
Un modelo para implementar la Gestin por Competencias
Cultura Organizacional
Visin / /Misin Visin Misin Valores Valores

Estrategia de Negocio Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Capacidades distintivas /Core competencies
Plataforma Plataforma Estructural Estructural

- -Estructura Estructura Organizacional Organizacional - -Familias de cargos Familias de cargos - -Cargos genricos Cargos genricos -Cargos especficos -Cargos especficos
Gestin de RRHH Gestin de RRHH por Competencias por Competencias

- -Seleccin Seleccin - -Evaluacin del Evaluacin del desempeo desempeo - -Formacin Formacin yyDesarrollo Desarrollo - -Movilidad interna Movilidad interna - -Compensaciones Compensaciones - -Gestin del talento Gestin del talento 34
-Competencias transversales -Competencias transversales -Competencias especficas conductuales -Competencias especficas conductuales -Competencias funcionales -Competencias funcionales -Catlogo de Competencias / /Perfiles -Catlogo de Competencias Perfiles
Identificacin de Competencias Identificacin de Competencias
Evaluacin de las competencias Evaluacin de las competencias

-Determinacin de brechas -Determinacin de brechas -Acreditacin de competencias -Acreditacin de competencias
El nfasis que se debe poner: Alineacin Organizacional

VISIN MISIN Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cmo lograremos la visin (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN (CORE COMPETENCIES) En qu tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visin COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visin
35
Metodologas para identificar y estandarizar competencias
Visin / Misin Visin / Misin Valores Valores
Estrategia de Negocio Gestin de RRHH Capacidades Estrategia de Negocio distintivas /Core competencies Gestin de RRHH por Competencias Capacidades distintivas /Core competencies por Competencia Plataforma Plataforma Identificacin de Competencias - Seleccin Estructural Identificacin transversales - Seleccin -Competencias de Competencias Estructural - Evaluacin del -Competencias transversales -desempeo del -Competencias especficas conductuales Evaluacin - Estructura -Competencias especficas conductuales - Estructura -Competencias funcionales desempeo - Formacin Organizacional -Competencias funcionales - Formacin Organizacional - Familias de cargos -Catlogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Familias de cargos -Catlogo de Competencias / Perfiles - Movilidad interna y Desarrollo - Cargos genricos - Movilidad intern - Cargos genricos - Compensaciones -Cargos especficos - Compensacione -Cargos especficos Evaluacin de las competencias - Gestin del talento - Gestin del talen Evaluacin de las competencias -Determinacin de brechas -Determinacin de brechas -Acreditacin de competencias -Acreditacin de competencias
CONDUCTUAL Entrevista de incidentes crticos (EEUU, A.Latina) FUNCIONAL Mapa Funcional (UK, Australia, A. Latina) CONSTRUCTIVISTA ETED (Francia, Espaa) OCUPACIONAL Dacum, AMOD (EEUU, Canad, A. Latina)
Mediante medicin de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeo Mediante Determinacin de los requerimientos del desempeo de las tareas del puesto/oficio Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajo nfasis en la descripcin de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitacin 36
Evaluacin de competencias
Sector Estndar / Productivo (Competencia) (Empresa / Institucin)
La evaluacin de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuacin de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una funcin laboral determinada. Los referentes para la evaluacin son siempre los estndares de competencia definidos por el mundo productivo.
Competencias
Comparacin Respuestas Conductas Evidencias
Individuo
37
Competencias
Fines de la Evaluacin de competencias
Diagnstico Formacin y Desarrollo Alineacin Certificacin
Seleccin por Competencias
Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos Cambio de nfasis en la bsqueda y seleccin de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin. Buscamos personas competentes (competencias tcnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresin en los mapas de cargos. Entre las tcnicas ms utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluacin (assessment center).
39
Seleccin por competencias: Ejemplo de Reporte
PERFIL DE COMPETENCIAS
Nivel de Desarrollo
Nivel Esperado
GAP
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
CORPORATIVAS:
Espritu Emprendedor Orientacin a Resultados Aduearse de la situacin Ownership Orientacin al cliente Calidad y Confiabilidad en el trabajo
JEFATURAS:
3 2 2 2 2
2 2 2 2 2
+1 0 0 0 0
COMPETENCIAS DE JEFATURA
Gestin de Recursos Coaching Toma de decisiones y solucin de problemas Trabajo en Equipo Comunicacin Negociacin Fortalezas Planificacin y organizacin -
1 2 2 3 2 1
2 2 2 2 2 2
-1 0 0 +1 0 -1
Recomendaciones
reas de Mejora
40
Enfoque aplicado a la Gestin del Desempeo por Competencias

MISIN PRIORIDADES ESTRATGICAS
CULTURA / VALORES
OBJETIVOS Y METAS PLANIFICACIN DEL DESEMPEO Rol esperado para el puesto Metas Expectativas de comportamiento Expectativas de Mejoramiento Formacin y Desarrollo Ascensos, Promociones Recompensas Procedimientos disciplinarios Desvinculacin
PERFILES DE COMPETENCIAS
Resultados del desempeo y su comparacin con lo esperado Alineacin del desempeo con las conductas y actitudes esperadas REVISIN DEL DESEMPEO
APOYO PARA LOGRAR EL DESEMPEO ESPERADO Seguimiento de progresos Retroalimentacin continua Entrenamiento en el puesto Coaching 41
APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH
Enfoque aplicado a la Formacin y Desarrollo por Competencias
La idea es instalar sistemas de formacin y desarrollo de competencias: - que aseguren una deteccin de necesidades de desarrollo en forma individual, - orientados a la demanda, esto es, a lo que la organizacin (y la persona) requiere - que permitan alinear la oferta de capacitacin con la demanda y, - que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.
42
Enfoque aplicado a la Formacin y Desarrollo por Competencias

Cultura Organizacional Desafos y funciones del puesto de trabajo
Modelo de negocio Entorno
Modelo de Competencias Perfiles de Competencias Identificacin de Brechas
Evaluacin de Competencias
Sistema de Gestin del Desempeo
Demandas
de formacin y desarrollo de competencias
Diseo de la Oferta Formativa Plan de Formacin y Desarrollo Diseo de Mdulos formativos con enfoque de Competencias Realizacin de acciones de formacin y desarrollo Puesta en prctica de las competencias Evaluacin de Transferencia al puesto de trabajo Cierre de brechas / Acreditacin de Competencias Evaluacin de lo aprendido Seguimientos Apoyo de tutora / Coaching
43
Movilidad Interna y desarrollo de carrera

Mapa de Cargos / Rutas de Progresin
Gerente General
Perfil: Gerente de Atencin al cliente
Perfil: Gerente de Consultora
Perfil de competencias Gerente Comercial
Gerente de Pre - Venta Jefe de Proyecto Consultor Especialista Pre-Venta Jefe de Soporte
Gerente de Ventas
Consultor
Ventas Base Instalada
Ventas Cuentas Nuevas
Soporte rea Soporte
Trainee rea Consultora
Trainee rea Comercial
44
Remuneraciones por Competencias
Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones. Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeo demostrado por la persona. El aumento en la renta y/o los incentivos estn dados por las siguientes alternativas: - Cambio de cargo - Cambio de categora dentro de las posibilidades de ruta de progresin - Desempeo / cumplimiento de metas - Adquisicin de las competencias de un cargo 45 - Polifuncionalidad
Gestin del Talento por Competencias
Los talentos son personas que van ms all del desempeo esperado, demuestran competencias distintivas en relacin a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafos y responsabilidades en la organizacin. Por lo general, no ms del 10%-15% de los empleados son considerados talentos en una organizacin. Una inversin estratgica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organizacin. La gestin del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organizacin.
46
Enfoque aplicado a la Gestin de Talentos

Estrategia de Negocio - Poltica de Gestin de Talentos
Planificacin / Identificacin de Talentos: - Requerimientos - Competencias distintivas - Cargos crticos
Evaluacin de Talentos: - Mecanismos de Feedback en 90- 180 - 360 - Identificacin de potencialidades y brechas
Plan de Desarrollo Individual: - Co-construccin del plan (Jefe / Colaborador) - Definicin de prioridades
Ejecucin y monitoreo del Plan: - Implementacin - Seguimiento - Evaluacin / Cierre
Atraccin y Reclutamiento de talentos: - Mecanismos de atraccin - Fuentes de reclutamiento - Adecuacin al perfil
Sistema de Retencin de talentos: - Sistema de Compensaciones e incentivos - Mecanismos para generar motivacin y compromiso
Sistema de Desarrollo de Carrera: - Lneas de carrera - Lneas de Sucesin - Amplitud / Profundidad del cargo Apoyo Tutorial: - Mentoring - Coaching de la jefatura
Sistema de Formacin y Desarrollo de Competencias: -Programas / Cursos -Pluralidad de mtodos Movilidad Interna: - Ascensos - Movimientos verticales / 47 horizontales / diagonales
Aplicaciones ms frecuentes de la Gestin por Competencias
Evaluacin / gestin del desempeo Capacitacin y desarrollo Seleccin Reclutamiento Promocin Evaluacin de 360 grados Gestin del talento Premios e incentivos Clasificacin / ranking de cargos Transferencia y movilidad del personal (excluye Promocin) Induccin Desvinculacin Otros
89% 85% 85% 81% 50% 45% 40% 35% 34% 23% 19% 13% 5%
48
La aplicacin de un Modelo de Gestin por Competencias ayuda a una organizacin a:
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempearse satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el da a da de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prcticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeo, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral. Integrar los distintos sub-sistemas de gestin de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prcticas. 49
Qu gana la empresa?: Un ciclo virtuoso
SISTEMAS DE GESTIN DE PERSONAS INTEGRADOS Y COHERENTES ENTRE S
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
PERFILES MS CLAROS Y RIGUROSOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIN MS EFECTIVOS CAPACITACIN MUCHO MS FOCALIZADA GESTIN DEL DESEMPEO ALINEADA CON LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS PLANES DE DESARROLLO ORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS
MEJOR AJUSTE ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERFIL DE CARGO Y SU OCUPANTE PERSONAL MS COMPETENTE
MAYORES POSIBILIDADES DE HACER PASAR LA ESTRATEGIA Y COMPROMETER A LAS PERSONAS
7
MEJORES RESULTADOS Y MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE
PERSONAS MS PRODUCTIVAS Y ALINEADAS
50
Consideraciones para la implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias (1)
Debe ser simple y reflejar en su formulacin aspectos de la cultura

organizacional.
Debe ser relevante para la poblacin objetivo. Su desarrollo e implementacin debe ser respaldado en trminos de
esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.
Los estndares de competencia deben ser fcilmente actualizables. La aplicacin de las competencias debe tener un impacto psicolgico
positivo en las personas.
51
Consideraciones para la implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias (2)
En las fases iniciales de implementacin, el modelo de

competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados.
El propsito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de

competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementacin y ser claros para todos los involucrados.
Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y

estimular la incorporacin de nuevas competencias y mejoras.
52

Modelo Gesti N Por Competencias

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Modelo Gesti N Por Competencias

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Diplomado en Gestin de la Calidad y Excelencia Organizacional

Mdulo 20: Gestin de Recursos Humanos: Modelo de Gestin por Competencias

Resumen del Mdulo

Algunos fenmenos que estn sucediendo (1)

Algunos fenmenos que estn sucediendo (2)

Algunos fenmenos que estn sucediendo (3)

Los desafos organizacionales

Estrategias de Gestin de Personal

MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

BUSQUEDA Y SELECCIN PERFILES DE COMPETENCIAS

Qu son las Competencias?

Una persona es competente cuando

Ser competente = tener un buen desempeo

Tipos de Competencias (1)

Tipos de Competencias (2)

Ejemplo: Competencia Conductual

Ejemplo: Competencia Conductual

Presenta dificultades para atender y comprender empticamente los requerimientos de otros

Define su estrategia comunicacional segn interlocutor y entorno

Demuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentacin y credibilidad

Tipos de Competencias (3)

Ejemplo de Competencia Funcional

Tipos de competencias: Resumen

Orientacin a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociacin Flexibilidad Rigurosidad

Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales

Ej. Desarrollo de equipos

Competencias Genricas (Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales) Ej. Adaptabilidad Activa

Competencias por Estamento Ej. Pensamiento analtico

Ej. Orden y meticulosidad Ej. Negociacin, Prospeccin

Administrativos y Operarios Administrativo Tcnico

24 Competencias por Rol

Ejemplo: Modelo de Competencias Conductuales

- Espritu emprendedor - Aduearse de la situacin - Orientacin a resultados

- Gestin de Recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solucin de problemas

- Capacidad analtica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje Permanente Profesionales

- Cumplimiento de compromisos - Calidad / confiabilidad del trabajo - Organizacin y manejo de recursos

Rol Comercial - Negociacin - Prospeccin de oportunidades

Rol Tcnico - Organizacin y manejo de recursos - Calidad y confiabilidad del trabajo

- Trabajo bajo presin

Modelo de Competencias Crticas

Funcin Administrativa Gerentes y Subgerentes

Perfil de competencias para un cargo especfico 27

Perfil Genrico y Especfico

Perfil de Cargo por Competencias

Perfil Especfico: Jefe Comercial de Establecimiento

Un Modelo de Competencias ayuda a una organizacin a:

La Gestin por Competencias

Seleccin y C ontratacin Valoracin del Potencial Diseo y Evaluacin de Cargos

Form acin y Entrenam iento

MODELO DE MO DELO D E CO MPETEN CIAS COMPETENCIAS

Evaluacin del Desem peo

Lo que permite la Gestin por Competencias: Un enfoque integrado

Evaluacin/ Acreditacin Reclutamiento y Seleccin

Modelo / Perfiles de Competencias Gestin del desempeo

Un modelo para implementar la Gestin por Competencias

Visin / /Misin Visin Misin Valores Valores

Plataforma Plataforma Estructural Estructural

Gestin de RRHH Gestin de RRHH por Competencias por Competencias

Identificacin de Competencias Identificacin de Competencias

Evaluacin de las competencias Evaluacin de las competencias

El nfasis que se debe poner: Alineacin Organizacional

Metodologas para identificar y estandarizar competencias

Visin / Misin Visin / Misin Valores Valores