LIDERAZGO PEDAGGICO

OSCAR BARRIOS asesoria@umce.cl

Objetivo General Aplicar tcnicas de manejo y conduccin de grupo-curso en las actividades educativas en el nivel de aula.
Objetivos especficos - Aplicar tcnicas de manejo de curso y de grupos en un ambiente educativo. - Manejar tcnicas de conduccin y gestin del grupo-curso.

LIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES. GESTIN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.
Robbins

LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realizacin de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones pedaggicas y resuelve o apoya la resolucin de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.

LIDERAZGO
ESCUCHAR INTERRELACIONAR FACILITAR ALTA

CONDUCTA DE LDER Tutorial D2

CAPAZ Y VOLUNTARIO

Participativo E3 D3 CAPAZ

PERO INVOLUNTARIO ALTA RELACIN BAJA TAREA BAJA TAREA BAJA RELACIN

E2

Conducta de relacin

ALTA TAREA ALTA RELACIN ALTA TAREA BAJA RELACIN

D4 Delegativo
E4

INCAPAZ E INVOLUNTARIO

D1

CAPAZ PERO INVOLUNTARIO

Directivo
Conducta de tarea

E1

ESTRUCTURAR CONTROLAR SPV LAS t

ALTA

CONDUCTA DE LDER
PARTICIPATIVO E3
Proporciona ideas y f acilita el proceso de dec isiones . Alta Alta tarea relac in Alta Baja tarea in relac

TUTORIAL E2

ESTILO DE DECISIN

1
El ld er toma la decisin

2
El ld er toma la decisin co n dilo go y explicaci n

3
Baja relacin Baja t area

E4

E1

Alta tarea Baja relac in

Conductas de relacin

El ld er y lo s seguidores toman la decisin, o los seguidores lo hacen con el estmulo del lder

Entrega la responsabilidad para la decisiones y la im plem entac in

Da ins truc ciones es pecf ic as superv is a de cerca la conduct a

4
Los seguidores toman las decisiones

DELEGATIVO Conductas de tarea Disposicin o m adurez de los seguidores ALTA D4 MODERADA D3 D2

DIRECTIVO

BAJA D1

Capaz y v olunt ario

Capaz pero inv oluntario

Incapaz pero v oluntario

Incapaz e inv oluntario

Nota: Tomado de Management of Organizational Behav ior (pg.197) por P. Hersey y K. H. Blanchard, 1993, Englewood Clif f s : Prentice-Hall International.

LIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES

PROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES INSTITUCIONES

PROCESO ADMINISTRATIVO

LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicacin y las nuevas tecnologas.

Toda la organizacin debe participar de este cambio.

Sabemos realmente qu hacen los lideres?

La teora clsica nos dice que el lder: organiza, coordina, planifica y controla. Existe un relativo desconocimiento respecto a este tema.

LIDERAZGO Y MANAGEMENT
No todos los administradores son lderes,ni todos los lderes son administradores Robbins

Profesor Autoridad formal

Rol del profesor

Liderazgo Autoridad Informal

Rol de lder.

LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa.

El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores. El liderazgo no es innato

Para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma.

DISCUSIN GRUPAL Qu factores intervienen o influyen en la indisciplina de un curso?

Qu hace para disminuir, neutralizar, minimizar o evitar los factores que influyen en la indisciplina del curso ?

LDER
Todos los grupos poseen diferenciacin interna. Una de esas posiciones es la de Lder.

Ser lder es: influir en otros para el logro de un fin valioso.

LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey y Blanchard

El Grupo es un ser vivo

El lder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

SITUACIN BUROCRTICA:

SITUACIN DE CALIDAD:

1. Burocracia. 2. Instituciones. 3. Problemas de la Organizacin. 4. Crecimiento Profesional. 5. Familias y Alumnado.

1. Familias y alumnado. 2. Crecimiento Profesional. 3. Problemas de la Organizacin. 4. Instituciones. 5. Burocracia.

DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

De Proyecto: Define y comunica la visin. De Instruccin: Coordina y articula el curriculum De Formacin: Asesora a los alumnos. De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de los procesos

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden cambian y se adaptan permanentemente
Alumno. Colaborador. Profesor. Lder Transformacional.

ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideracin individual: La relacin con sus colaboradores es personalizada. Estimulacin intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartido: Crea cultura de la participacin

ESTRATEGIAS
Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formacin continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucional: Cumple un rol simblico y acta de acuerdo a ello. Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de innovacin y creatividad.

Las Estrategias de un Lder Educacional

Qu Estrategias Lderes?

pueden

Utilizar

los

Estos rpidos cambios en la educacin pueden ser frustrantes para los educadores, en especial si buscan "la mejor y nica manera" de llevar a cabo la gestin. Sin embargo, una nueva perspectiva emerge cuando enfoques opuestos son vistos como estrategias complementarias y no como modelos en competencia.

Como se define aqu, estrategia es un patrn de comportamiento diseado para lograr la cooperacin de seguidores en el cumplimiento de metas organizadas.

Cada estrategia enfoca la escuela a travs de diferentes lentes, resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones.

En la actualidad, los lderes de escuelas pueden elegir entre al menos tres grandes estrategias: jerrquica, transformacional, y facilitadora. Cada una tiene importantes ventajas; y cada una tiene importantes limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de opciones.

Cmo utilizan los Estrategias Jerrquicas?

Lderes

las

Histricamente, las escuelas se han administrado como instituciones burocrticas, enfatizando la autoridad y la responsabilidad. Las estrategias jerrquicas dependen del enfoque jerrquico, en el cual los directores usan anlisis racionales para determinar el mejor curso de accin y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo.

Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como

"liderazgo tcnico", situacin en la cual el director acta como planificador, asignador de recursos, coordinador, supervisor, diseminador de informacin y analista.

Las estrategias jerrquicas entregan una manera directa y ampliamente aceptada de manejar organizaciones, ofreciendo la promesa de eficiencia, control y rutinas predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson tambin sealan que la jerarqua tiende a disminuir la creatividad y el compromiso, transformando las relaciones entre profesor y escuela en una transaccin puramente econmica.

Adems, la enseanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo.

La enseanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor ms bien que una direccin
jerrquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula.

Cmo utilizan los directores las Estrategias

Transformacionales? Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasin, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a travs de valores, smbolos y una meta compartida. Los directores conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueos ms profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antroplogico" (Deal y Peterson).

Kenneth Leithwood (1993) aade que los lderes transformacionales alientan la aceptacin de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su propio comportamiento.

Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organizacin enfrenta un gran cambio. Entregan un sentido de propsito y significado que puede unir a las personas en una causa comn.

Sin embargo, las estrategias transformacionales son difciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Adems, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automticamente el logro de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).

Cmo Utilizan los Lderes las Estrategias Facilitadoras?

David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos.

Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energa squica para la causa comn. Pero mientras los lderes transformacionales a veces operan de una manera jerarquizada (Joseph Blasse y colegas 1995), las estrategias facilitadoras ofrecen a los profesores una asociacin diaria para hacer realidad el enfoque. El director trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.

Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de comunicacin; proveen retroalimentacin, coordinacin, y manejo de conflictos; crean redes de comunicacin; practican polticas de colaboracin; y conforman la estrategia de la escuela.

La facilitacin crea un ambiente enfocado al cambio y de cooperacin, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrtico que incorpore los ideales.

Las estrategias facilitadoras pueden crear ambigedad e incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los profesores a adoptar nuevos roles y relaciones. La facilitacin toma tiempo, frustra a los directores que estn constantemente siendo presionados para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas expectativas, generando mltiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten energa y fragmenten la visin colectiva

De qu Manera los Directores Eligen las Estrategias?

Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigacin no permite obtener slidas conclusiones sobre cul estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )

Algunos investigadores urgen a los directores para que usen mltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los directores efectivos deben ser administradores bien organizados y lderes apasionados y creativos. Robert Starrat (1995) afirma que los directores deben comportarse de dos maneras, como lderes y administradores. Como lderes, los directores fomentan la visin que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y polticas que institucionalizan la visin

Sabemos relativamente poco sobre cmo los directores toman decisiones estratgicas, pero algunas lneas bsicas se pueden inferir de la literatura.

1.

Los directores deben usar estrategias de modo flexible. Thomas Segiovanni (1994) sugiere que las organizaciones, como la gente, existen en diferentes niveles de desarrollo. Una escuela que tradicionalmente ha operado con la toma de decisiones fuertemente de un tipo jerrquico que puede que no est lista para adoptar un ambiente facilitador total.

2. Los directores deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Algunas investigaciones sugieren que los directores que actan de modo jerrquico a menudo pueden implementar grandes cambios de modo rpido, pero, la toma de decisiones compartidas, aunque toma tiempo, probablemente lograr la aceptacin del profesor. De modo inverso, acota que los profesores algunas veces se cansan de la toma de decisiones compartidas y desean a un director responsable que los consulte y decida. El director tal vez tenga que elegir entre la satisfaccin del profesor a corto plazo y el desarrollo organizacional a largo plazo.

3. Las decisiones estratgicas debieran servir como valores institucionales. A veces, ideales atractivos como la delegacin del poder deben ir detrs de las metas escolares. Un director habitualmente democrtico expresa, "Mi responsabilidad como director realmente es para con los nios, y si veo reas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos y hay que cambiar"

4. La misma accin puede servir para ms de una estrategia. Deal y Peterson estimulan a los directores para que desarrollen la "visin bifocal" que incluye los aspectos rutinarios con el potencial transformacional. La supervisin de buses escolares, por ejemplo, sirve como un propsito jerrquico obvio, pero tambin presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes, establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela.

Grupo de aprendizaje
1.Estructura. Invariantes: Lo manifiesto.
A.Sistema SOCIAL. 1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control). 2. Subsistemas de roles. 3. Subsistemas de comunicacin.

B.Sistema Instrumental. 1.Subsistema tcnico pedaggico (objetivos, contenidos, actividades, evaluaciones). 2.Subsistema de produccin.

Dinmica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en que el aprendizaje individual es una resultante del interjuego dinmico de los miembros, la tarea, las tcnicas, los contenidos, etc. Tiene lugar por la interaccin, por la mediacin del grupo y de cada miembro para con el resto, por la comunicacin intragrupal, por los procesos de introyeccion, proyeccin e identificacin en el seno del grupo.

El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso de enseanza-aprendizaje) al compartir e interactuar en determinadas situaciones (Situaciones estructuradas de enseanza-aprendizaje).

Estructura de un Grupo Se puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto de relaciones invariantes, cuyo equilibrio es funcin del mismo conjunto. Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista: 1.Nivel psicosociolgico El grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentes con el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos en interrelacin continua. El sub-sistema tcnico-didctico, esta formado por objetivos, contenidos, actividades, evaluacin. Esto es invariante y da lugar a procesos de enseanza grupal. Este esquema didctico en un grupo de enseanza aprendizaje, siempre esta, pero las formas dinmicas que se pueden presentar en los distintos grupos son mltiples . El sub-sistema de produccin se refiere a la existencia de formas de produccin y elaboracin, abarca tareas, y productos de aprendizaje como as tambin los vinculados al mantenimiento del mismo grupo. La resolucin de un problema (de uno de los miembros o del grupo), la realizacin de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIN; el clima grupal, la cohesin grupal ilustra el segundo ejemplo.

Cuadro de organizacin grupal

SISTEMA SOCIAL SUBSISTEMAS DE PODER: - DE LIDERAZGO - DE NORMAS - DE CONTROL

DE ROLES DE COMUNICACIN

INSTRUMENTAL

TECNICO DIDACTICO DE PRODUCCIN

2.Nivel psicolgico profundo Un grupo es un sistema de representaciones. Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, las formas establecidas socioculturalmente para las asociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.) y de representaciones psquicas individuales de la grupalidad. As es que en los grupos cada uno de los miembros frente a la situacin de aprender reedita ciertas imgenes y tipos de relacin que tienen en sus orgenes, en sus etapas escolares, familiares, o sociales de sus historias. Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las indicaciones en una posicin totalmente receptiva y pasiva del que espera, se le da algo, de que alguien le provea el saber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en la necesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indique lo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o hace.

La Dependencia Pareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de que es incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de la necesidad de depender de alguien que le transmita lo que necesita. La dependencia implica proteccin, apoyo, seguridad que un miembro brinda al resto; "se genera una relacin donde uno nutre, d y otros incorporan". "El grupo se rene a fin de lograr el sostn de un lder de quien dependen par nutrirse material y espiritualmente y para obtener proteccin". El lder entonces aparece como la figura que provee la dependencia, de l se espera autoridad, que fije los objetivos, las tareas, donde el grupo no se rena para interactuar y producir cooperativamente, sino para incorporar individualmente lo provisto por el lder. Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participacin activa, de relacin mutua, de construccin racional, de real aprendizaje.

Concepto de Campo Campo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes) que actan en un individuo, en un momento determinado y condiciona la conducta. Factores Presentes a.Reales: los que existen en el momento b.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son. Factores Ausentes a.Reales: los que estn pasando en otro lado b.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando. Divisin de 3 campos (J. Bleger) a.Campo Geogrfico: ambiente donde nos movemos. Es la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos. b.Campo Psicolgico: cada uno en un grupo tiene una posibilidad y una forma de percepcin que le es propia. c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuo en un momento dado.

Para trabajar con un conflicto

Se puede trabajar desde el:

a. Campo Geogrfico: institucional. marcando la norma, lo

b. Campo de lo Psicolgico: pertenencia al grupo

marcando

la

c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.

Para trabajar conflicto PAs.-Productor

a. Campo Geogrfico: marcando la necesidad monetaria, fsica, productiva del cambio.

b. Campo Psicolgico: Cambio.

sentir

la

necesidad

de

c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle informacin.

Para trabajar el conflicto

a.Campo Geogrfico: marcando la necesidad fsica, productiva del cambio. b.Campo Psicolgico: sentir la necesidad de Cambio. c.Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle informacin.

Campo geogrfico Campo psicolgico Campo de la Conciencia c b a campos

Entre los campos puede o no existir coincidencia. Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, pero psicolgicamente, no estar de acuerdo (b- campo psicolgico).

Campo geogrfico
a Campo de la Conciencia c Campo psicolgico b

Ej.2: una persona puede estar participando en una reunin, sentirse cmodo en ella pero no entender para que esta (ccampo de la conciencia)

Campo geogrfico
a Campo psicolgico b Campo de la Conciencia c

Conducta grupal La conducta esta compuesta de 5 elementos:

1. MOTIVACION POR QUE?

2. UNIDAD FUNCIONAL 3. OBJETO O FIN

PARA QUE? CON QUIEN O CON QUE CONTRA QUE O CONTRA QUIEN

4. UNIDAD SIGNIFICATIVA

QUE?

5. ESTRUCTURA

COMO?

1.Motivacin: Causa por la cual se produce una conducta determinada. Para establecer una HIPTESIS. Me pregunto.......POR QUE? 2.Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrio que provoco la motivacin. Toda conducta motivada Me pregunto......PARA QUE? 3.Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivacin establece vnculos para llegar al objetivo o fin. Me pregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE? CONTRA QUIEN? 4.Unidad Significativa: el significado que tiene para uno lo que uno lleva adelante. Me pregunto........QUE? 5.Estructura: pauta o forma en que se establece luna conducta determinada (ms tmida, ms agresiva, etc.). Me pregunto.......COMO?

Tcnicas de Coordinacin De PRODUCCIN, para lo INSTRUMENTAL. De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo que esta pasando. De ELUCIDACION Las tcnicas de PRODUCCIN APUNTAN AL CAMPO geogrfico, para producir cambios en el psicolgico. El SEALAMIENTO y la INTERPRETACIN apuntan al psicolgico, para producir cambios en el psicolgico.

Tcticas del campo geogrfico (a)

Campo geogrfico Campo psicolgico Campo de la Conciencia c b a campos

1.Informacin: METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujeto pueda entender. METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar la informacin para que el sujeto busque informacin. 2.Mostracin: Se busca la abstraccin refleccionante. "Observando lo que se hace se puede comparar con lo que uno hace". 3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILO de cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede trabajar con consignas como: a.que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado. b.que el grupo acredite sus propias posibilidades. c.se pueden proponer mltiples alternativas MODELO DE ALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida que alternativa conviene mas.

Indicaciones y Sealamientos Indicaciones: Coincide con informacin, se indica lo que se puede hacer. Se trabaja en el CAMPO GEOGRFICO. Sealamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TCNICA DEL CAMPO a y b.

Campo geogrfico Campo psicolgico Campo de la Conciencia c b a

Habr momentos que ser necesario trabajar con tcnicas de PRODUCCIN para definir objetivos y otros que se trabajara con tcnicas de FACILITACION para lograr objetivos. La clarificacin de un conflicto puede traer conflicto, pero no clarificar TRAE CONFLICTOS. Para trabajar con las tcnicas es necesario conocer en que momento se encuentra el grupo.

Tcnicas para Trabajar

Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL

Trabajar a travs de los tres campos 1.Campo geogrfico: remarcar lo institucional, lo que marca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar informacin sobre las normas. 2.Campo de la conciencia: Trabajar para definir que utilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos en reunirnos. Tcnicas de facilitacin: trabajar para llegar a encontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las oportunidades y debilidades de una situacin. 3.Campo psicolgico: Sealar que esta ocurriendo, que no hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde, nos vamos todos rpido, no cumplimos".

FIN