Gestin por Procesos

No hay ningn viento favorable para el que no sabe a que puerto se dirige
Arthur Schopenhauer (1788-1860) Filsofo alemn.

ndice 0. 1. 2. 3. 4. Introduccin El Cliente Procesos Gestin por procesos Cmo implantarlo?

0. Introduccin

Por qu?
Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que operan en procesos brillantes. Nuestra competencia obtiene resultados mediocres de personas brillantes que trabajan en procesos defectuosos. Cuando se encuentran en dificultades, intentan contratar personas todava ms brillantes. No podemos hacer ms que superarlos.

En qu consiste la gestin tradicional?

Debemos remontar hasta la Revolucin Industrial en la que lo nico que importaba era la productividad, las personas tenan que asistir a una mquina, no era necesaria ninguna cualificacin ni formacin alguna. Las personas no tenan que PENSAR.

En qu consiste la gestin tradicional?

Hemos heredado la estructura organizativa de las empresas de produccin basada principalmente en la jerarqua y la especializacin. Los departamentos actuales habitualmente coinciden con organizaciones funcionales especializadas en un rea especfica (ej. Comercial, Ingeniera, Fabricacin, Logstica, ) Esta estructura es muy familiar, a menudo no nos planteamos porqu se da en la mayora de la empresas, lo llevamos viviendo toda la vida: las personas que se encuentran en los niveles ms altos toman las decisiones y priorizan mientras que las que se encuentran en los niveles ms bajos, realizan tareas operativas y reportan hacia arriba. Esta estructura permite gestionar el conocimiento pero nicamente dentro de cada rea funcional.

En qu consiste la gestin tradicional?

Nichos departamentales: cada departamento o rea funcional tiene sus propios objetivos, a veces, son contradictorios dentro de una misma compaa. Toma de decisiones: la realizan las partes ms altas de la jerarqua Gestin operativa poco innovadora Decisiones gerenciales en contexto funcional, no por procesos Sin metodologas para la mejora continua Cliente? Y eso qu es?
Las organizaciones no estn hechas para servir a los clientes, sino para preservar el orden interno. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal. George Fisher, CEO Motorola Ejemplo: te compras una maleta de viaje de gama alta y pagas unos 200, nada ms estrenarla, se te rompe el asa en un aeropuerto, llegas a casa como puedes y cuando por fin encuentras la garanta y llamas al nmero de telfono, te dicen que has de enviar la maleta al centro de reparacin en Barcelona y pagar por supuesto la factura de los portes. Cmo puede ser? Los departamentos no estn alineados, no hay orientacin al cliente ni procesos horizontales que atraviesen las reas funcionales e impidan este tipo de contradicciones.

Y esto deriva en
Barreras de comunicacin entre reas funcionales o departamentos que afectan seriamente a los servicios que recibe el cliente Falta de trabajo en equipo real, las partes ms bajas de la jerarqua no estn implicadas en la consecucin de los objetivos Calidad es responsabilidad de un departamento concreto y recibe un tratamiento operacional en ligar de estratgico. No se ve su repercusin empresarial No existen una visin y misin claras que guen el da a da En muchas ocasiones hay una clara falta de motivacin en las personas, a menudo existe falta de formacin continua (las personas no son consideradas como elementos fundamentales de la organizacin) Evaluaciones del desempeo basadas en mtricas no estratgicas, con escaso valor motivador (Ej. n de contratos de mantenimiento firmados al mes) Visin a corto plazo de la alta direccin

Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y satisfacciones. Competir por el futuro significa crearlo. Para ello las organizaciones deben visionarlo y adquirir las competencias adecuadas

G. Hamel y C. K. Prahalad

1.El Cliente

El Cliente
Uno de los 8 principios de la Excelencia segn el modelo EFQM es la Orientacin al Cliente, la organizacin debe girar en torno al CLIENTE: usuario, abonado, ciudadano, destinatario, paciente, alumno El Cliente paga las facturas y define qu es el valor, por eso es necesario observar su comportamiento frente a un producto o servicio. La Misin de la Organizacin con respecto al Cliente es la entrega de valor al mismo a travs del producto o servicio de forma rentable para la Organizacin

La Voz del Cliente

La Voz del Cliente (VOC, Voice Of Customer) es la herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la Organizacin hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los Clientes. Bsicamente es una tcnica de investigacin de mercado a travs de la cual se extraen una serie de deseos y necesidades de los clientes objetivo. Se obtiene informacin desde diferentes enfoques: Enfoque cuantitativo: identificar necesidades desconocidas de los clientes Enfoque cualitativo: identificar reacciones de los clientes ante nuevos productos y servicios Otra buena fuente de informacin es el anlisis de los momentos de la verdad Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el Cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y se crea una impresin sobre la calidad de su servicio Ejemplos: cuando entregamos una tarjeta de visita, a la hora de realizar una devolucin

La Voz del Cliente

La Voz del Cliente se debe recoger de forma sistematizada. Para que la informacin sea de utilidad es indispensable formular bien las preguntas que queremos realizar. La forma ms habitual de conseguir esta informacin es a travs de encuestas y entrevistas.

Conclusin
El foco global de la empresa debe ser: escuchar, comprender y satisfacer al Cliente.

2. Procesos

Porqu procesos?
Vamos a ver dnde podramos situar al Cliente dentro de este organigrama jerrquico de empresa:

Gerente

Director Comercial

Director Marketing

Director Produccin

Director Financiero

Director TI

Director Logstica

Comercial

Marketing

Produccin

Finanzas

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:

Aqu? No, el cliente no manda sobre la empresa

Gerente

Director Comercial

Director Marketing

Director Produccin

Director Financiero

Director TI

Director Logstica

Comercial

Marketing

Produccin

Finanzas

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:
Gerente

Director Comercial

Director Marketing

Director Produccin

Director Financiero

Director TI

Director Logstica

Comercial

Marketing

Produccin

Finanzas

Informtica

Logstica

Aqu? No, el cliente no tiene obligaciones para con la empresa

Sita al Cliente:

El Cliente realiza un pedido

Gerente

El Cliente recibe el pedido

Director Comercial

Director Marketing

Director Produccin

Director Financiero

Director TI

Director Logstica

Comercial

Marketing

Produccin

Finanzas

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:
Parece que lo ms cercano a la realidad es que el Cliente se site antes o despus en sentido horizontal puesto que para darle servicio al Cliente ser necesario que todos los departamentos se coordinen.
Los procesos atraviesan horizontalmente los diferentes departamentos, hacen que diferentes personas de diferentes departamentos y de diferente posicin en la jerarqua se coordinen e interacten para lograr unos objetivos especficos comunes al proceso.

Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal

George Fisher, CEO Motorola

Entonces qu es un proceso?
El trmino proceso proviene latn processus que significa avance y progreso. Un proceso es en un conjunto de actividades relacionadas que tienen el propsito de agregar valor a unas entradas concretas, transformndolas en salidas valiosas para un cliente u otro proceso. Los controles condicionan el proceso imponiendo algn tipo de limitacin (Ej. polticas, planes, presupuestos)

+ valor Recursos

Entradas

Salidas

Proceso

Controles

Retroalimentacin (mejora proceso)

Entonces qu es un proceso?
Caractersticas: Pueden ser medidos (y por tanto mejorables) Son dinmicos Tienen resultados especficos (llevan implcitos unos objetivos asociados) Entregan resultados a clientes o stakeholders Responden a alguna accin o evento especfico Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso Diferencias: La diferencia entre un proyecto y un proceso es que ste ltimo es repetitivo, se realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento es una secuencia de instrucciones a realizar (es esttico)

Tengo un proceso si
soy capaz de describir sus entradas y salidas cruza lmites organizativos funcionales cualquier miembro de la organizacin lo puede comprender se relaciona con otros procesos sirve para alcanzar unos objetivos concretos puedo prever sus resultados puedo medirlo puedo repetirlo en el tiempo

Niveles de proceso
Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se ve como una red de procesos interconectados como se muestra en la figura:
MACROPROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS TAREAS

ACTIVIDADES TAREAS

Macroproceso A

Proceso A.1

Subproceso A.1.1

Actividad A.1.1.1 Tarea A.1.1.1.1

Modelo SIPOC
El Modelo SIPOC es una representacin de alto nivel del proceso, se utiliza para representar y comunicar en un vistazo rpido el flujo del proceso por muy complicado que sea.
Supplier Input Process Output Customer

Supplier (Proveedores): personas o grupos que proveen la informacin clave, materiales o recursos al proceso Input (Entradas): lo que entra al proceso, susceptible de convertirse en salidas Process (Proceso): actividades que transforman las entradas en salidas Output (Salida): el resultado o salidas del proceso Customer (Clientes): beneficiarios o receptores del proceso

Modelo SIPOC proceso Hacer la colada en piso de estudiantes

S
Estudiantes/inquilinos Dueo de la casa Supermercado

I
Ropa sucia normal Ropa sucia delicada Detergente Suavizante

P
Lavado a mquina Lavado a mano Secado Planchado

O
Ropa limpia Ropa planchada/doblada

C
Todos los estudiantes (menos al que le toc la faena )

Modelo SIPOC proceso Venta coches

Propietario del proceso

Hemos visto que para ejecutar un proceso podemos contar con personas de diferentes departamentos y de diferentes niveles en la organizacin, parece evidente que para evitar abandonos, tendr que haber alguien que se encargue de que el proceso produzca resultados. Este rol es el de Propietario del proceso y es responsable de:
su definicin y documentacin la definicin de indicadores que muestren el nivel de desempeo del proceso una vez vistos los resultados a travs de los indicadores, disear acciones de mejora y monitorizar su ejecucin los resultados del proceso

Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quin es y 2) no tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales o implantar cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados (deber contar con la colaboracin del equipo)

Variabilidad del proceso

La variacin significa obtener resultados diferentes cuando se est realizando las mismas tareas, ej. al hacer un bizcocho, por algn oscuro motivo nunca queda igual, queda parecido. Imagina que medimos la calidad del bizcocho a travs de varios indicadores, nivel de dulzura y nivel de consistencia; estos han de estar en 3 en una escala de 0 a 5. Hacemos bizcochos y normalmente nos movemos entre 2,9 y 3,1 en ambos indicadores pero llega un da en el que alguien utiliza leche desnatada y sacarina, los indicadores se mueven a 1,8 y 2,8 en dulzura y consistencia respectivamente. Tenemos aqu los 2 tipos de variabilidad del proceso, en este caso del proceso de hacer bizcochos:
De causa comn: aleatoria pero previsible y consistente en el tiempo. Previsible estadsticamente, inherente al proceso e imposible de eliminar (segn Deming 85%-95% de toda variacin). Esta es la variabilidad que ocurre por el hecho de hacer bizcochos (nunca quedan exactamente igual) De causa especial: normalmente por una fuerza exterior que acta sobre el proceso, causa que se puede identificar y eliminar (segn Deming 5% - 15% de toda variacin). En este caso ha sido causada por emplear ingredientes sustitutivos dietticos.

Variabilidad del proceso

Los procesos han de ser: estables, consistentes y predecibles, por ello, es importante conocer la variabilidad de los procesos para intentar eliminarla en la medida de lo posible. Sobre todo la de causa especial para saber qu es lo que est provocando la degradacin en la calidad de los resultados del proceso.

De aqu para abajo las preguntas

3. Gestin por Procesos

Gestin por procesos

Ya sabemos qu es un proceso y cmo se representa, ahora bien qu es la gestin por procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar las actividades necesarias para el funcionamiento de la empresa teniendo en mente lo siguientes principios: Satisfaccin del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sin cliente y sin comprobar su satisfaccin. Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos Establecimiento de un sistema de mejora continua Participacin de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema, todas tienen capacidad para mejorar su trabajo.

Gestin por procesos

El 4 concepto de la Excelencia segn el modelo EFQM, es la gestin por procesos y hechos: permite a las organizaciones actuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters.

Factores crticos de xito

Para que la implantacin de un sistema de gestin por procesos tenga xito se debe cumplir que:

La decisin de hacerlo sea parte de la estrategia de la empresa y venga avalada por la Direccin Se dediquen los recursos necesarios al proyecto de cambio Se produzca un cambio cultural en todas las personas de la organizacin. La transformacin de la estructura organizacional supone un cambio en las responsabilidades, las retribuciones, la comunicacin, la divisin del trabajo, la autoridad y las personas por defecto, oponen resistencia al cambio. Se fomente la creacin de valor y que sta sea medible gracias a los indicadores de eficacia (satisfaccin del cliente, rentabilidad) y eficiencia (reduccin de costes, mejora de procesos)

Ventajas
Promueve la normalizacin de las actividades, deja a un lado la improvisacin. Involucra a todos en la satisfaccin del cliente. Instala la cadena cliente-proveedor interna: la salida de un proceso (cliente) ser la entrada (proveedor) de otro proceso. Propicia el uso coherente de indicadores. Localiza oportunidades de mejora. Facilita la propuesta de objetivos. Facilita la comunicacin interna.

Tipos de procesos
Existe una clasificacin dentro de los procesos de una organizacin Procesos CLAVE: aquellos procesos que impactan de forma directa en la satisfaccin del cliente y que constituyen el core del negocio y en los que se crea valor para el cliente
Ventas, planificacin, produccin/prestacin servicios, post-venta, facturacin

Procesos ESTRATGICOS u ORGANIZATIVOS: aquellos procesos que hacen que funcione la organizacin, reciben informacin del mercado, de los clientes, de la propia organizacin y definen guas y directrices de funcionamiento. Necesarios para cumplir la misin y la visin
Planificacin estratgica, Marketing, Control de Calidad, Atencin al Cliente

Procesos de SOPORTE o APOYO: aquellos que proporcionan recursos a la organizacin para funcionar.
IT, Finanzas, Compras, RRHH, Contabilidad, Mantenimiento

Mapa de procesos
La manera ms representativa de reflejar los procesos y sus interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin. El mapa de procesos suele ser de la siguiente forma:

Proceso Clave 1

Proceso Clave 2 Procesos Soporte

Proceso Clave 3

SATISFACCIN CLIENTE

NECESIDADES CLIENTE

Procesos Estratgicos

Ejemplo: Servicio de Gestin Acadmica

Ejemplo: Universidad Catlica San Antonio de Murcia

Gestin Tradicional vs. Gestin por Procesos

Los departamentos condicionan las actividades Principio de jerarqua y control Orientacin hacia el jefe o departamento Mando por control basado en la vigilancia Cmo mejorar lo que venimos haciendo Mejoras de carcter reactivo y ocasional Los procesos de valor aadido condicionan las actividades Principio de autonoma y autocontrol Orientacin hacia el cliente Mando por excepcin, basado en apoyo y supervisin Qu tenemos que hacer y para quin lo hacemos Mejoras de carcter proactivo y constante

4. Cmo implantarlo?

Etapas en implantacin de gestin por procesos

Los pasos a seguir para implantar una Gestin por Procesos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar procesos de negocio Seleccionar los procesos crticos Describir los procesos Identificar requisitos / indicadores Implantar el sistema Mejorar la eficacia y eficiencia del proceso

A continuacin los veremos en mayor detalle.

Paso 1.- Identificar los procesos de negocio

Es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Hay que analizar cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.
La identificacin deber enfocarse al cliente (interno o externo) Se realiza a travs de reuniones con jefes de rea o directores

Paso 2.- Seleccionar los procesos crticos

cmo sabemos cules son los procesos crticos? Aquellos que son imprescindibles para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin e impactan decisivamente sobre la satisfaccin del cliente.
Para seleccionarlos podemos utilizar algunas herramientas como por ejemplo una matriz de procesos en la que se describa brevemente el proceso y puntuaciones acerca del impacto de ste sobre la satisfaccin del cliente, las ventajas competitivas que aporta, la necesidad de mejora en esa rea de forma que podamos realizar una ponderacin y una seleccin de los procesos. No ms de 5 6.

Paso 3.- Describir los procesos

Para describir correctamente un proceso deberemos cumplimentar la siguiente informacin en cada uno de ellos: MISIN: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse, cul es la razn de ser del proceso? Para qu existe el proceso? Qu? para qu? para quin? (recordar que el cliente que recibe la salida del proceso puede ser interno o externo). La misin debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer ALCANCE: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES y CLIENTES PROPIETARIO DEL PROCESO: Es la persona a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y de los resultados INDICADORES: permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos SUBPROCESOS y PROCEDIMIENTOS

Paso 3.- Describir los procesos (Diagrama de Flujo)

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: se construye con smbolos normalizados, y su elaboracin consta de las siguientes etapas: Identificacin del principio y el final del proceso. Listado de todas las entradas, actividades, decisiones y salidas que componen el proceso. Ordenar la secuencia de actuacin. Anotar en la parte superior las personas/departamentos en la parte superior del grfico.
Inicio o fin
Actividad Decisin Procedimiento documentado Documento Conector Archivo Direccin del flujo

Paso 3.- Ejemplo de diagrama de flujo (flujograma)

Paso 3.- Describir los procesos (Diagrama de Flujo)

A la hora de realizar el diagrama de flujo, el propio ejercicio hace que tengamos la oportunidad del mejorar el proceso hacindonos las siguientes preguntas:

Cuando ponemos un smbolo de decisin -> es necesaria la inspeccin? pueden colarse algunos errores en la inspeccin? retrasa mucho el proceso? sera necesaria en un entorno ideal? Cuando ponemos un smbolo de actividad -> es una actividad redundante? aporta valor? podra ser un cuello de botella?

Paso 4.- Identificar Requisitos e Indicadores

Qu es lo que esperan los clientes? Rapidez, cortesa, disponibilidad, fiabilidad cmo podemos cuantificarlo? La VOC ser el input para generar los requisitos, una vez identificados pasaremos a ver qu indicadores nos muestran si cumplimos o no esos requisitos. Los indicadores del proceso se denominan KPI (Key Performance Indicator). Ejemplo de una pizzera:
VOC: Quiero que me traigan rpido el pedido, habitualmente son bastante lentos Requisito: El pedido que contenga de 2 o menos pizzas de cualquier tamao ha de llegar al cliente en menos de 20 min KPIs: Tiempo de preparacin y Tiempo de entrega

Paso 5.- Implantar el Sistema (actividades)

Comunicar, comunicar y por ltimo comunicar! a todas las personas involucradas en el proceso Entregar los diagramas de proceso a todos los implicados, y explicar claramente el por qu de este cambio organizativo y las repercusiones que implica tanto lanzarlo de forma colaborativa como resistirse al cambio. Realizar correcciones entre lo descrito tericamente Una vez el proceso comience a rodar, habr tiempo de mejorarlo (de hecho es la nica forma de hacerlo)

Paso 6.- Mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso

Eficacia: relacin entre resultados esperados y obtenidos. Para su mejora, el anlisis del proceso debe centrarse en: El anlisis de los indicadores La definicin, si es necesario, de nuevas mediciones La toma de mediciones

Eficiencia: relacin entre resultados obtenidos y recursos empleados. Su mejora pasa por analizar el diagrama de flujo en los trmino que se expusieron anteriormente.

Mejora continua
Una vez definidos los procesos y la manera de medir su "comportamiento" es necesario establecer un sistema de mejora continua para su actualizacin y mejora. El mtodo por excelencia de la mejora continua en procesos es el Crculo de Deming: Plan, Do, Check, Act o PDCA (es una metodologa clsica de resolucin de problemas)

El 85% de la causas por las que no se satisfacen las expectativas de los clientes est relacionado con deficiencias de los sistemas y procesos ms que con los empleados. El papel de la direccin es cambiar el proceso en lugar de presionar a los empleados para que lo hagan mejor
William Edwards Deming

GRACIAS