Gerncia de Projetos

NDICE
o o o o o o o o o o o o o o o o
Conceito, Importncia Atividade Logstica Evoluo Logstica Fatores Impulsionadores da Logstica Diretrizes Estratgias Plano Corporativo Integrao da Logstica Estratgia Corporativa Processo de Planejamento da Rede Logstica Conceitos e Gesto de Custo Total Planejamento Estratgico, Estratgia Logstica em Custos Projetos Logsticos Estrutura de Projeto Conceitos, Custos ABC Projeto Passo a Passo, Modelo de Projeto.

Alice no Pas das Maravilhas (Lewis Carrol)

Dilogo entre Alice e o Gato Cheshine

Alice Gato Alice Gato

Para onde vai esta estrada? Para onde voc quer ir? No sei, estou perdida. Para quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve.

Conceitos

ORIGEM

conceito de logstica estava inicialmente ligado s operaes militares. Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada estratgia militar,os generais precisavam ter , sob suas ordens , uma equipe que providenciasse o deslocamento , na hora certa , de munio , vveres,equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha.Por se tratar de um servio de apoio , sem o glamour da estratgia blica e sem o prestgio das batalhas ganhas,os grupos logsticos militares trabalhavam sempre em silncio. (CLM 98)

O QUE LOGSTICA?
o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento das matrias primas, dos estoques em processamento, dos produtos acabados e das informaes relacionadas, visando eficincia e eficcia em custos, a partir do ponto de origem ate o ponto de consumo, com o propsito de satisfazer as necessidades dos clientes (CLM-1986).

Conceitos

EVOLUO DA LOGSTICA

Nesses cinquenta e tanto anos decorridos desde a segunda guerra mundial, a logstica apresentou uma evoluo continuada, sendo hoje considerada como um dos elementos chaves na estratgia competitiva das empresas.

LOGSTICA

Conceitos

Logstica

a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias primas, estoques em processo,produtos acabados e informaes relacionadas desde seu ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes. (CLM 98)

Cincia onde 2 + 2 nunca 4 , sempre algo entre 3,51 e 4,49 .

LOGSTICA

Conceitos

Historicamente , os meios de comunicao ( tanto na esfera acadmica como na de negcios ) se referiam logstica utilizando denominaes diversas :
Distribuio fsica Distribuio

Administrao de materias
Administrao logstica de

materiais

Engenharia de Distribuio Logstica Empresarial Logstica de Marketing Logstica de Distribuio

Logstica
Sistemas de respostas rpidas Administrao da cadeia de abastecimento Logstica industrial

EVOLUO DA LOGSTICA EMPRESARIAL E INDUSTRIAL

1940 / 1950 => Logstica Militar (II Guerra)

1950 / 1960
1960 / 1970 1970 / 1985

=>
=> =>

Transportes
Transportes e Movimentao Carga Transportes e Estoques

1985 / 1990
1990 / 1995 1995 / 2000 2000 / 2002

=>
=> => =>

Distribuio Fsica
Logstica Integrada Supply Chain Management Logstica Global

FATORES IMPULSIONADORES DA LOGSTICA

Desregulamentao dos Transportes . Custo do Capital - Investimentos Alternativos aos Estoques. Evoluo e Barateamento dos Microprocessadores. A Revoluo da Tecnologia da Informao. A Nova Fora dos Grandes Varejistas. Expanso do Nmero de Produtos. Expanso do Nmero de Pontos de Entrega. Movimento da Qualidade Total. Acirramento da Competio. Alianas e Parcerias.

COMO A LOGSTICA AGREGA VALOR?

Conseguir que as mercadorias certas;

cheguem ao lugar certo; no momento certo; pelo custo certo; e nas condies certas.

A Logstica uma Moda Passageira?

Aquilo que nasce de alguma idia brilhante de algum pode ser uma moda. Aquilo que nasce de presses sociais, econmicas ou polticas mudanas no comportamento das pessoas - vem para ficar.

A Logstica uma Arma Competitiva?

Chegar onde o concorrente no chega;
agregar servio para os clientes reduzir custos e aumentar benefcios; onde no h competio, a logstica se resume a reduo de custos.

Diretrizes Estratgicas
o aspecto mais importante a ser considerado pela gesto. O qual deve decidir: Objetivos Financeiros; Crescimento; Participao no Mercado e outros. um processo onde as Diretrizes Globais so delineadas e traduzidas para um plano de ao corporativo.

Plano Corporativo

dividido em sub-planos para as reas funcionais, tais como:

1. Marketing
2. Produo

3. Logstica

PRODUTO

PREO

PROMOO

PRAA NVEL DE SERVIO

PRODUO & COMPRAS

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

ARMAZENAGEM & MANUSEIO

TRANSPORTES

CONTROLE DE ESTOQUES

A Estratgia Corporativa

Quatro componentes da boa estratgia

1. Clientes 2. Fornecedores 3. Concorrentes 4. Empresa em si

Estratgias de Nicho
Exemplos: A viso da General Eletric ser a
nmero um ou dois em cada mercado que atende, do contrrio ficar fora deste mercado

A viso da Hewlett-Packard atender a

comunidade cientfica

A IBM est em constante remodelao

para permanecer competitiva

Planos Operacionais
As Estratgias Gerais Visionrias precisam ser
convertidas em Planos mais definidos: Custos da Empresa Foras e Fraquezas Financeiras Posio no Mercado Ativos Bsicos Desdobramentos Ambiente Externo Foras Competitivas E habilidades dos Empregados

Exemplos: XEROX e SatarKist

A Estratgia Logstica
Objetivos

1. Reduo de custo Dirigida para

minimizar os custos variveis associados movimentao e estocagem. 2. Reduo de capital a estratgia direcionada para minimizao do nvel de investimento no sistema logstico. 3. Melhorias no servio So estratgias que normalmente reconhecem que as receitas dependem do nvel do servio logstico fornecido.
Exemplos

O Planejamento Logstico
Tenta responder aos questionamentos de:
O qu? Quando? Como?

Nos nveis Estratgico, Ttico e Operacional.

1. Nvel Estratgico Considerado de longo alcance 2. Planejamento Ttico Tempo intermedirio,
geralmente menos de um ano 3. Operacional a tomada de deciso de curto prazo, freqentemente feita em base por hora ou dirias.

Principais reas de Planejamento

O Planejamento Logstico tenta resolver
quatro das maiores reas-problema:
1. 2. 3. 4.
Nveis de Servio ao Cliente Localizao das Instalaes Decises de Estoques Decises de Transportes

Principais reas do Planejamento Continuao

Estratgia de Estoques

Objetivos de Servios ao Cliente Estratgia de Localizao

Estratgia de Transporte

Principais reas do Planejamento

Continuao

Objetivos de servios ao cliente Baixo e alto nvel de atendimento ao cliente

Estratgia de Localizao de Instalaes:

Nmero Tamanho Localizao Designao de Pontos de Estocagem para os Pontos de Fornecimento Designao de Demanda para Pontos de Estocagem ou Pontos de Fornecimento Armazenagem pblica/privada

Principais reas do Planejamento

Continuao

Objetivos de servios ao cliente ................

Estratgia de Estoque
Nveis de Estoques Disposio de Estoques Mtodos de Controle

Principais reas do Planejamento

Continuao

Objetivos de servios ao cliente..........

Estratgia de Transporte

Modais de Transporte Roteirizao Programao do Transportador Tamanho / Consolidao do Embarque

Rede de Fluxo de Produtos e Rede de Informaes

As duas redes so muito similares a diferena entre elas que o PRODUTO principal desce pelo canal de distribuio (em direo ao consumidor), enquanto que a INFORMAO principal sobe o canal (em direo s fontes de matriaprima).

Elas se combinam para formar o Sistema Logstico.

Processo de Planejamento da Rede Logstica

Aspectos a serem considerados: 1. Planejamento (Quando) 2. Demanda 3. Servio ao Cliente 4. Caractersticas do Produto 5. Custos Logsticos 6. Poltica de Precificao

Conceito de Custo Total

A anlise das compensaes de Custos
(Trade-Off)

essencial para o Projeto do

Sistema Logstico, levando ao conceito

e Custo Total.

Conceito de Custo Total

A Compensao de Custos pe em atrito vrias atividades da empresa, aplicando-se a vrios aspectos:

1. 2. 3. 4. 5.

Seleo de Servios de Transportes Nvel de Servio ao Cliente N de Armazns no Sistema Logstico Nveis de Estoque de Segurana Seqncia de Rodadas de Produo para Mltiplos Produtos

Distribuio Diferenciada
Nem todos os produtos devem ser
fornecidos ao mesmo nvel de servios ao cliente.

Os produtos so divididos em um n
limitado de grupos, em funo do volume de vendas (alto, mdio e baixo), ao qual aplicam-se os nveis de estocagem diferenciados para cada um. Exemplo

Estratgia Combinada
Uma
estratgia de distribuio combinada ter custos menores do que uma estratgia pura e nica.
estabelecida para separar grupos de produtos.

Permite que uma estratgia tima seja

Adiamento
Embarque e localizao do processamento do
produto final na distribuio de um produto deveriam ser retardados at o recebimento do pedido do cliente.

Segundo Zinn e Bowersox so cinco os tipos de

adiamento: Rotulagem Embalagem Montagem Fabricao (de forma) e mais um de adiamento de tempo.

Adiamento A postergao recomendvel na

presena as seguintes caractersticas:
1. Caractersticas tecnolgicas e de processo 2. Caractersticas de produtos 3. Caractersticas de mercado
Exemplos

Consolidao
Criar grandes embarques a partir de
pequenos volumes (consolidao) a uma fora poderosa. Pedidos de clientes que chegam ao armazm podem ser combinados com outros de perodo posterior.
Exemplo

Padronizao
A variedade impe seu preo no Canal
Logstico

Padroniza-se a Produo atravs de peas

intercambiveis Modularizao de produtos e rotulagem do mesmo produto sob diversas marcas.

Estratgia Logstica
A Estratgia Logstica formada basicamente por metas ou Trade-off:
Reduo de Custo Reduo de Capital Melhoria do Servio.

Estratgia Logstica
A Estratgia Logstica .........
H quatro reas em quais o planejamento ocorre:

Servio ao Cliente Localizao Estoques Transportes

Projeto de custos Logsticos (ABC)

ndice

Conceitos Custeio ABC Projeto passo a passo

Conceitos

Gasto

o sacrifcio financeiro arcado pela empresa Para a obteno de um produto ou servio Qualquer. um gasto que s reconhecido efetivamente Como tal no momento de sua utilizao na fabricao De um produto ou execuo de um servio. Representa gasto com bens ou servios consumidos Direta ou indiretamente , em atividades voltadas Obteno de receitas.

Custo

Despesa

Conceitos
Servio A : recebimento,conferncia,armazenagem ,picking e entrega de produtos; Servio B : embalagem de produtos segundo especificaes dos clientes; Servio C : Crossdocking, realizado numa rea especial do depsito. mo de obra no depsito; Salrios de superviso; Depreciao de equipamentos Material para embalagem de produtos; Aluguel do prdio; Energia eltrica

Servios

Itens de custo

Custeio ABC

Para introduzir o conceito ABC necessrio ter claro alguns pontos

O que O que no

Uma ferramenta para anlise;

Um modelo que fornece maior detalhe sobre a relao causaefeito dos custos; Procura mostrar como o dinheiro gasto, ou seja, em que atividades os recursos so consumidos; Baseia-se no entendimento dos processos/atividades por qual passam cada produto/servio.

Uma soluo para os

problemas de custo das empresas;
Substituto para os modelos contbeis legais de clculo de

custo; Identificao/justificativa do que foi gasto por unidade ou centro de custo; Baseado na estrutura contbil de alocao de despesas.

Custeio ABC

necessrio ter muito claro que o ABC no substitu a contabilidade fiscal/legal. O ABC uma ferramenta gerencial de anlise para tomada de decises, que deve ser utilizada para medir o impacto das outras iniciativas de melhoria dentro da empresa.

Custeio ABC

Ou seja, o ABC uma forma de custeio orientada para as atividades

Confeitaria do Joel
Departamentos Natureza dos Gastos Salrios Materiais Suprimentos Depreciao $ 400.000 125.000 25.000 88.000 Processos/Atividades Pedidos Produo Massa $ 70.000 125.000 25.000

Vendas Produo Transporte Adm. Geral

$ 50.000 350.000 100.000 200.000

Assar
Cobertura Distribuio Total

88.000
62.000 140.000 700.000

Aluguel
Total

62.000
700.000

Total

700.000

Custeio ABC

Como alocar os custos aos produtos ou objetos a serem analisados

Formas de Alocao Diretamente ao objeto de custeio custo varivel direto de matria prima) mo de obra direta

Atravs de um critrio de consumo do recurso (ou custo)

Aluguel de armazm - por m2 Depreciao - por utilizao mq. Critrio arbitrrio ou no alocao Depto Planejamento Ociosidade

As alocaes devem ser feitas na ordem indicada para garantir maior acuracidade do custeio

Custeio ABC

No custeio por Absoro, os custos indiretos so alocados aos produtos com base em um nico critrio de alocao
Custeio por Absoro - Simplificado

Custos Totais
Custos Diretos Custos Indiretos

Custo do Produtos A = Custos que so relacionados diretamente ao produto A, (ex. Matria Prima) + Custos no diretamente relacionado ao produto A, alocados ao mesmo com base em um nico critrio de alocao (ex.: custo da administrao)

Critrio nico de Alocao

Produto A, B,C,...

Custeio ABC

J no modelo ABC, os custos indiretos so alocados aos produtos e/ou clientes de acordo com o uso efetivo dos recursos da empresa
Conceito Definio

Ao ou tarefa realizada com a finalidade de se produzir bens ou servios Ex.:

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Receber mercadoria Conferir e Descarregar caminho Repor gndola

Custeio ABC

J no modelo ABC, os custos indiretos so alocados aos produtos e/ou clientes de acordo com o uso efetivo dos recursos da empresa
Conceito Recursos Definio

Insumo econmico utilizado para a realizao de uma atividade Ex.: Salrio de promotores Aluguel Empilhadeira (despesas e depreciao) Energia eltrica etc...

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Custeio ABC

J no modelo ABC, os custos indiretos so alocados aos produtos e/ou clientes de acordo com o uso efetivo dos recursos da empresa
Conceito
Recursos Direcionador de Recurso

Definio

Parmetro que reflete quanto de uma atividade utilizada por um objeto de custo Ex.: Dedicao das pessoas Consumo de energia Metro quadrado

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Direcionador de Atividade
Objeto de Custo 1 Objeto de Custo 2 Objeto de Custo 3

Custeio ABC

Porque surgiu o ABC e quando utilizlo?

Custeio por Absoro Custeio ABC
O que gastamos ?

Custos Totais
Custos Diretos Custos Indiretos

Recursos Direcionador de Recurso

Como gastamos ?

Atividade 1 Critrio nico de Alocao

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Direcionador de Atividade
Por que Objeto de Custo gastamos ? 1
Objeto de Custo 2 Objeto de Custo 3

Produto A, B,C,...

Custeio ABC
O ABC uma ferramenta gerencial que possui diversas aplicaes.... ABC (Custeio Baseado em Atividades) ABM (Gerenciamento Baseado em Atividades)

Colocando os dados de custos

em um sistema ABC, podemos saber quanto custa trabalhar com:

Realizar anlise dos

processos da empresa:
eliminar as atividades que no agregam valor;

uma categoria um grupo de

fornecedores/clientes uma regio/loja O que fazer com essa informao?

Realizar comparaes entre

fornecedores/unidades;

Identificar produtos
lucrativos e deficitrios

Criar uma melhor base para

negociaes .

Custeio ABC
Podemos agrupar as aplicaes do ABC em dois grandes grupos
Viso de Alocao de Custo

Recursos

Viso de Processo

Geradores de custos

Atividades

Medidas de desempenho

Objetos de Custo

Custeio ABC
A viso de alocao de custo focaliza-se na medio da lucratividade do objeto Viso de Alocao de Custo

Recursos

Como os recursos so consumidos pelas atividades?

Atividades

Que atividades so realizadas ?

Objetos de Custo

Quais so os custos do produto baseados na sua demanda de atividades?

Custeio ABC
Com os resultados de um ABC mais fcil, por exemplo, compreender porque um fornecedor deixa uma margem maior que o outro.

200

60 27 30 22

Fornecedor B

63

200

50 25 15 10

Fornecedor A

100

Margem

Receber

Estocar

Transportar

Abastecer

Lucro

Custeio ABC
J a viso do processo focaliza-se no melhoramento contnuo do processo, custo, tempo do ciclo e da qualidade, ou seja ABM

Viso de Processo

Geradores de custos

Atividades

Medidas de desempenho
At que ponto so bem realizadas as atividades ? Que medidas de desempenho (KPI) devemos usar para encorajar comportamentos de acrscimo de valor?

Por que as atividades so realizadas? O que causa/afeta o custo, o tempo ou a qualidade de sada de cada atividade?

Que atividades so realizadas? Precisamos de todas as atividades? Como poderemos melhor-las ?

ABC Passo a Passo

Basicamente, um projeto ABC consiste em 6 passos:

Definir escopo do projeto

Levantar atividades

Mapear recursos consumidos

Definir direcionadores de recursos

Identificar objetos de custo

Definir direcionadores de atividades

ABC Passo a Passo

DEFINIR ESCOPO DO PROJETO

Objetivos Avaliar a lucratividade da categoria de produtos

Obter informaes comparativas entre fornecedores da mesma categoria

Analisar a relao espao x volume x lucratividade

Deve ser decidido no escopo do projeto, qual a abrangncia em termos de produtos e processos que sero analisados pelo projeto ABC

ABC Passo a Passo DEFINIR ESCOPO DO PROJETO

A definio de um escopo , a princpio, simplificado importante para:

Garantir o sucesso da implementao e a segurana do modelo;

Possibilitar o treinamento da equipe; Avaliar as dificuldades de informao e outras barreiras; Avaliar o impacto real do projeto nas aes da empresa

ABC Passo a Passo

DEFINIR ESCOPO DO PROJETO - Exemplo

ESCOPO: Quanto custa o processo de abastecimento, a partir do momento em que se recebe uma determinada mercadoria at abastecer a gndola dos produtos de uma categoria ? OBJETIVO: comparar a lucratividade entre diferentes fornecedores da mesma categoria de produtos, pois estes entregam de maneira diversa e seus produtos possuem disposio diferente nas gndolas

ABC Passo a Passo LEVANTAR ATIVIDADES

Nesta etapa do processo, deve-se identificar quais atividades so realizadas dentro das reas de abrangncia do escopo.
Lembrar que as atividades
podem ser detalhadas a um nvel muito grande,
Custo de coletar dados Preciso a ser adquirida

porm, pouco significativas

em relao aos custos e ao impacto para o modelo.

ABC Passo a Passo

LEVANTAR ATIVIDADES
Quando agrupar Atividades

As atividades pertencem todas a uma mesma categoria

As atividades possuem o mesmo driver de alocao As atividades tem pouca relevncia relativa

Por exemplo, as atividades de: receber caminho, conferir nota, descarregar, conferir mercadoria podem ser agrupadas como Receber Mercadoria

A possibilidade de agrupamento das atividades varia em funo do objetivo do projeto, devendo ser analisada caso a caso.

ABC Passo a Passo LEVANTAR ATIVIDADES

Como proceder para levantar as atividades?

Levantar Atividades Acompanhar execuo Entrevistas no campo

Documentar

Validar

Montar dicionrio

importante que o acompanhamento seja feito com a presena do responsvel pela rea, pois este tem conhecimento prtico das atividades realizadas no dia-a-dia

ABC Passo a Passo LEVANTAR ATIVIDADES

Como proceder para levantar as atividades?

Levantar Atividades Acompanhar execuo Entrevistas no campo

Documentar

Validar

Montar dicionrio

A documentao atravs de fluxogramas importante para possibilitar a reviso das informaes coletadas

ABC Passo a Passo LEVANTAR ATIVIDADES

Como proceder para levantar as atividades?

Levantar Atividades Acompanhar execuo Entrevistas no campo

Documentar

Validar Validar

Montar dicionrio

Nesta fase importante validar todas as informaes coletadas

ABC Passo a Passo

LEVANTAR ATIVIDADES

Como proceder para levantar as atividades?

Levantar Atividades Acompanhar execuo Entrevistas no campo

Documentar

Validar

Montar dicionrio

Documentar conceitos utilizados em um dicionrio fundamental para coerncia de revises e atualizaes do modelo.

ABC Passo a Passo LEVANTAR ATIVIDADES - Exemplo

Quais as atividades envolvidas no processo de armazenagem e abastecimento gndolas ?

rea de armazenagem rea de vendas

ATIVIDADES

Recebimento

Estocagem

Abastecimento

Exposio

ABC Passo a Passo MAPEAR RECURSOS CONSUMIDOS

Em seguida, devem ser mensurados os recursos consumidos pelas atividades identificadas na fase anterior.
RECURSOS

Pessoal

Espao

Empilhadeira

ATIVIDADES

Recebimento

Estocagem

Abastecimento

Exposio

ABC Passo a Passo MAPEAR RECURSOS CONSUMIDOS

O mesmo procedimento de agrupamento realizado nas atividades pode ser efetuado para os recursos Quando agrupar Recursos
Por exemplo, os recursos de: Salrio Motorista de empilhadeira Encargos do Motorista Os recursos que possuem o mesmo driver de alocao Os recursos que pertencem todas a uma mesma categoria

Depreciao da empilhadeira
Manuteno

Os recursos que tem pouca relevncia relativa

podem ser agrupadas como Empilhadeira

A possibilidade de agrupamento dos recursos varia em funo do objetivo do projeto, devendo ser analisada caso a caso.

ABC Passo a Passo DIRECIONADORES DE RECURSOS

Existem casos onde o direcionador mais aconselhado no est disponvel, devendo ser substitudo por um semelhante mais prximo Energia
RECURSOS

Energia

RECURSOS

DIR. RECURSOS IDEAL ATIVIDADES

Kwh consumidos

DIR. RECURSOS SUBSTITUTO ATIVIDADES

M2 da

Seo

Recebimento

Recebimento

ABC Passo a Passo IDENTIFICAR OBJETOS DE CUSTO

Os objetos de custo: produtos, servios, clientes, ... que vo ser custeados, devem ser definidos formalmente com base no escopo do projeto e informaes j levantadas.
RECURSOS

Pessoal

Espao

Empilhadeira

DIR. RECURSOS
ATIVIDADES
Recebimento Estocagem Abastecimento Exposio

OBJETO DE CUSTO

Categoria

ABC Passo a Passo DIRECIONADOR DE ATIVIDADES

A ltima etapa do processo consiste em identificar como relacionam-se as atividades identificadas com os produtos da categoria.
RECURSOS DIR. RECURSOS ATIVIDADES
Recebimento Estocagem Abastecimento Exposio

Pessoal

Espao

Empilhadeira

DIR. ATIVIDADES

OBJETO DE CUSTO

Categoria

Pontos importantes

Os reais benefcios de um projeto ABC

dependem da anlise criteriosa dos

resultados obtidos. As redues de

custo e melhoria dos processos

analisados dependem da efetiva

AO da empresa.

PROJETO WMS

SOLUO STORE / WMS

O sistema STORE / WMS um sistema WMS desenvolvido pela Store Automao. O que significa WMS? Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazns). Para que serve um WMS? aplicado para integrar software, hardware e equipamentos perifricos para gerenciar estoque, espao, equipamentos e mo-de-obra em Armazns e Centro de Distribuio.

SOLUO STORE / WMS

Por que implantar um WMS ? Para otimizar todas as atividades operacionais (Fluxo de Materiais) e administrativas (Fluxo de informaes) dentro do processo de Armazenagem, incluindo recebimento, inspeo, endereamento, separao, embalagem, carregamento, conferncia, expedio, emisso de documentos, inventrios, entre outras. O sistema trabalhar isolado? No. O sistema dever trocar informaes com o sistema ERP existente (no caso DATASUL MAGNUS) e/ou COOPERLOG (Distribuio)

DANONE / WMS
PROJETO

AUTOMAO DO ARMAZM DE CAMPINAS

DANONE / WMS
Escopo do Projeto: Entrada de Produtos do Armazm (Recebimento) Endereamento automtico (Sugesto de endereo) Bloqueio de Produtos / Lotes (Inspeo de Qualidade) Movimentaes internas (Movimentaes Fsicas) Auditoria de estoque / inventrios Abastecimento da rea de fracionados Separao de Pedidos (Picking) Conferncia da Separao Gerenciamento de Tarefas Gerenciamento dos Operadores Tecnologia a ser utilizada: Coletores de dados via rdio freqncia Cdigo de Barras

DANONE / WMS
Benefcios do Projeto: Rastreabilidade dos Produtos Eliminao dos apontamentos manuais Acuracidade dos estoques Otimizao de recursos entre outras.

NECESSIDADE DE HARDWARE

NECESSIDADE DE HARDWARE

ANTENAS: PREVISO DE 6

NECESSIDADE DE HARDWARE

IMPRESSORAS: 2

NECESSIDADE DE HARDWARE

COLETORES DE DADOS 4 coletores de empilhadeira 1 coletor RF para Entrada (Fbrica - Depsito) 1 coletor RF para Entrada (Transferncia - Depsito) 3 coletores para os conferentes 6 coletores (entre Paleteiras eltricas e separao) Total: 15 coletores (4 de empilhadeiras e 11 normais)

ENTRADA DE PRODUTOS NO ARMAZM (RECEBIMENTO)

RECEBIMENTO
Entrada no armazm vindo da produo local Identificao do Palete Leitura do cdigo de barras (DUN-14) de uma caixa Hora e Minuto da primeira caixa do palete Hora e Minuto da ltima caixa do palete Qtde de caixas no Palete (Opcional) Local e Linha de Fabricao Emisso da etiqueta de identificao do Palete sero emitidas 2 (duas) etiquetas formato A5 Informaes humano-legveis e o cdigo de barras Disponvel para Armazenagem, porm no disponvel para o Magnus (Quarentena)

RECEBIMENTO
Outras entradas que no sejam da produo local Digitao do Documento Fiscal no Magnus (sem movimentao de Estoque) Integrao com WMS (produtos e qtdes) Recebimento Porta 3 (Docas 11 a 15) No WMS ser feito o apontamento fsico (conferncia) Crtica do Lgico x Fsico Administrao das divergncias fica para o Magnus Emisso da etiqueta do palete Disponvel para Armazenagem

Recebimento (Dificuldades)
Codificao das caixas Vrios cdigos DUN14 nas caixas Possibilidade de leitura equivocada Definio do nmero de caixas por palete .Administrar relao: BOX x Tipo Palete x Qtde de Caixa por Palete Tipos de palete: (1,20 x 1,20) e (1,00 x 1,20) Rastreabilidade .No garantia de rastreabilidade para os produtos oriundos de transferncia Problemas para composio do cdigo de barras Necessidade de criao nmero sequncial

IDENTIFICAO DO PALETE

QUANTIDADE

47891025405403 BISC. MAIZENA GRANDIA 12x3x139Gr

DATA DA FABRICAO 01.02.00 DATA DE VENCIMENTO 01.08.00 NMERO DO LOTE 0800.1130

CAIXAS

60
LOCAL DE FABRICAO CAMPINAS

(01)7891025405405(15)000201(20)40(30)1(31)08001130

Recebimento (Dificuldades)
FORMAO DE KITS Aproveitamento da mesma embalagem com DUN14 Necessidade de identificao caixa a caixa

CONTROLE DE QUALIDADE
(QUARENTENA)

QUALIDADE (Quarentena)
Ser definido parmetro por Produto no WMS Qtde de horas que ficar bloqueado para faturamento O produto poder ser endereado normalmente S estar bloqueado para expedio Depois que atingir o prazo de Quarentena o WMS efetuar liberao automaticamente S depois que os dados sero enviados para o Magnus (Liberao para Faturamento)

ARMAZENAGEM

ARMAZENAGEM
Gerenciador de Tarefas (WMS) detecta que existe palete para armazenar Envia mensagem via rdio-freqncia para o Coletor de dados da empilhadeira

O WMS sugere o melhor endereo para armazenagem

O operador da empilhadeira realiza leitura da etiqueta do palete que ir ser armazenado e local de origem e transporta o palete at o endereo de armazenagem No endereo de armazenagem ele confirma a leitura do cdigo de barras do endereo e armazena o palete.

ARMAZENAGEM (Dificuldades)
Dificuldades para automatizar processo atual

Armazenagem feita em duas etapas 1a. Etapa: Paleteira eltrica transporta palete para o corredor 2a. Etapa: Empilhadeira retira do corredor e armazena no porta-palete
Efeito obstruo do corredor criao de um endereo virtual corredor Empilhadeiras Existem 4 no utilizadas full-time

MOVIMENTAES INTERNAS

MOVIMENTAES INTERNAS
O operador de empilhadeira realiza leitura da etiqueta de cdigo de barras do endereo de onde sair o palete (origem) Tambm faz a leitura da etiqueta do palete

Movimenta fisicamente o palete

E no endereo onde este palete for colocado, deve haver uma leitura da etiqueta do endereo (destino)

RESSUPRIMENTO DA REA DE FRACIONADOS (REA DE PICKING)

RESSUPRIMENTO
Gerenciador de Tarefas (WMS) detecta que algum produto atingiu o ponto de reposio na rea de picking Envia mensagem via rdio-freqncia para o Coletor de dados da empilhadeira, informando:

Endereo origem: de onde se deve retirar o palete (FIFO)

Endereo destino: para onde o palete dever ser transportado Operador faz leitura do endereo origem e palete, transporta o palete realiza leitura do endereo destino quando o armazenar.

RESSUPRIMENTO (definies)
Definies da regra de ressuprimento Definies de poltica para paletes incompletos (parciais)

LISTA DE SEPARAO

(PICKING LIST)

LISTA DE SEPARAO
Aps definida a Guia de Carga no MAGNUS e/ou COOPERLOG O WMS receber estas informaes via integrao Far a reserva dos produtos conforme poltica estabelecida (FIFO ou Lote especfico) O operador de empilhadeira receber a mensagem de qual produto deve ser separado e onde est armazenado E para qual Doca os produtos separados dever ser transportados

LISTA DE SEPARAO (dificuldades)

Definio de poltica para expedio de produtos FIFO (PEPS) Lote especfico Classificao Atual Produto Bom: dois meses de fabricao Produto Ruim: dois meses para vencer validade Parametrizao por Cliente ou por Guia de Embarque Guia de Embarque possui vrios Pedidos Vrios clientes

CONFERNCIA DA EXPEDIO

CONFERNCIA DA EXPEDIO
Aps separao concluda

Incio de conferncia sega

Leitura de caixa a caixa ou leitura de uma caixa e digitao da quantidade Finaliza processo de separao O WMS critica a separao com a Guia de Carga e apura divergncias, caso houver Expedio concluda

CONFERNCIA DA EXPEDIO
Dificuldades neste procedimento Hoje a conferncia feita Palete a Palete na porta de sada Antes de ser carregado para a Doca Rastreabilidade por Guia de Embarque O WMS manter o histrico de quais Lotes foram usados para atender a Guia de Embarque

OUTRAS SADAS (Avarias, degustao, loja etc.)

OUTRAS SADAS
Ser criado documento de sada no WMS
O WMS proceder como uma expedio normal apesar de no existir Guia de Embarque Depois de concluda o WMS enviar os dados para atualizao do MAGNUS identificando o tipo de sada

AUDITORIA DE ESTOQUE / INVENTRIO

AUDITORIA DE ESTOQUE
Pode ser realizado a qualquer momento

Os endereos so bloqueados apenas no momento de sua contagem / auditoria

O processo feito com o auxlio dos coletores O operador recebe a mensagem no coletor do endereo/produto que deve ser inventariado

Informa o resultado via coletor

Se houver divergncia o endereo bloqueado, seno o endereo liberado

BLOQUEIO DE PRODUTOS / LOTES

BLOQUEIO DE PRODUTOS
Pode ser realizado a qualquer momento, ou automaticamente no recebimento do produto O processo de bloqueio pode ser feito via coletor ou microcomputador

Registro do motivo do bloqueio

Produtos bloqueados ficam indisponveis para expedio

CONSIDERAES FINAIS
O WMS dever controlar o estoque em terceiro ?

Os depsitos externos ir manter a paletizao dos produtos?

Registro do motivo do bloqueio Produtos bloqueados ficam indisponveis para expedio

Profissionais da rea de Gesto de Projetos

Para ter sucesso, incorpore estes Valores!!!
Paixo
Vencer Crescer Ser o melhor Ser o lder do mercado

Dinamismo
Orientao para ao Foco em resultado Velocidade e simplicidade Diversidade

Confiana
Responsabilidade Trabalho em equipe e compartilhamento Integridade e verdade

Ousadia
Empurrar as barreiras Ter objetivos desafiadores para mudar o mundo Ter Coragem

Perguntas ?

Professor: Dirceu Milani dirceu_milani@yahoo.com.br 062-81720330