Area Estrategica

Dr.
Ignacio Burgos Revisin Enero 2011
I. Burgos
Dr. Ignacio Burgos Revisin Enero 2011
I. Burgos
Fundamentos Estratgicos
Cambio, visin, pensamiento, planificacin
Innovacin permanente
YO
Gerencia estratgica
Competitividad, rivalidad
I. Burgos
Visin Estratgica
Definicin: Es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa y la capacidad de ver el cambio del mercado y de la compaa, oportunidades y amenazas y descubrir los factores del xito y disear las estrategias de la organizacin. Es tambin una manera de ver hacia adelante y disear la estrategia empresarial, que es la que permitir dar direccin hacia el logro de objetivos y establecer el camino a seguir.
I. Burgos
Visin estratgica
Anlisis Ambiental
Lo que se nos permite ser
Entorno Regulaciones Control de Cambios y precios Recesin Econmica Inseguridad jurdica Mercados Nacional Pacto Andino Mercado de los 3 Productos Servicios
Competidores
Nacionales Transnacionales
Expectativas del accionista
Ms utilidades Empresa sana No desperdicios Supervivencia
I. Burgos
Visin estratgica
Oportunidades
Unidades Estratgicas de negocios
Amenazas
Perdida del Mercado Nuevos reglamentos Control de Cambio Leves Mayores exigencia Control de precios Nuevos impuestos Incertidumbre Del Cliente econmica Sindicato
Nuevos Negocios
Alianza Estratgicas
Posibilidad de Exportacin
Mercado en Crecimiento
Fortalezas
Experiencia gerencial y tecnolgica Sistemas Administrativo Tecnolgicos Mercadeo y comercializacin Cartera de Productos Imagen en el mercado Calidad de los productos Capacidad de endeudamiento Buenos clientes
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x x X x x x x x x x x x x x x x x x x
x
x
x x
x
x x
x
x
I. Burgos
Visin estratgica (cont.)

Valores Gerenciales Lo que queremos ser
Muy rentable Gran capacidad de respuesta Lderes de calidad y productividad Gente motivada, con oportunidades, Bien compensada Agresivos y lderes del mercado Confiable Tecnolgicamente avanzados Conciencia ecolgica Nuevos productos Crecimiento constante Elevada imagen corporativa
I. Burgos 7

Anlisis de Recursos Lo que realmente podemos ser
Fortalezas Experiencia gerencial Tecnolgica Calidad de los productos Imagen en el mercado Flexibilidad operacional Capacidad de endeudamiento
Debilidades Capacidad de respuesta Experiencia en mercadeo publicitario masivo Limitaciones econmicas Costos elevados Productividad baja Deficiente delegacin de autoridad
I. Burgos
Pensamiento Estratgico
Qu es lo que somos? Qu es lo que queremos ser? Hacia dnde debemos dirigirnos? Qu es lo que tenemos que hacer para llegar? Cmo llegar? Qu unidades de negocios debemos mantener en los prximos cinco o diez aos? En qu nuevas reas o nichos debemos penetrar en el futuro? Qu competencias distintivas debemos tener en el futuro y que tenemos que hacer para proporcionrselas a nuestros empleados? Qu es lo que hara que nuestra organizacin sea preferida por los inversionistas, que los impulse a comprar acciones de la compaa? Quines sern nuestros suplidores, competidores y consumidores en los prximos cinco o diez aos?
I. Burgos
I. Burgos
10
Definicin
Secuencia contnua de decisiones estratgicas en donde la intuicin (creatividad) juega un gran papel para establecer nuevas metas, analizando y razonando hacia atrs, haciendo uso de escenarios. Es una manera de ver los negocios y capacidad de sntesis, adaptabilidad y flexibilidad de la gerencia. Es tambin, una habilidad de formar una imagen de un objeto o situacin no presente en el momento y la forma de obtenerlo. Teora de juegos (suma cero)
I. Burgos
11
P.E. es un estado de la mente que debe tener simultneamente en cuenta el tiempo, el anlisis de riesgos, la adjudicacin de responsabilidades de los recursos necesarios, los obstculos de la organizacin, los mecanismos para medir y controlar las actividades, realizar planes y someter a prueba opciones estratgicas para, de esa manera, pensar explcitamente acerca de suposiciones, alternativas, contingencias y pensar de antemano las acciones a tomar en funcin de lo que pudiera hacer la competencia.
La alta gerencia que hace uso del P.E. no trabaja con cifras sino con conceptos.
I. Burgos
12
El pensamiento estratgico es considerado como un continuo proceso de aprendizaje en funcin de las nuevas realidades internas y del entorno lo cual nos ensea que la gerencia debe resolver hoy los problemas importantes y los urgentes, maana.
I. Burgos
13
EL GERENTE ESTRATGICO Debe ser:
Realista en sus perspectivas Soador Reflexivo Formador de Equipos de alto desempeo Planificador futurista/visionario Pensador Profundo Ejecutor de acciones/colaborador Lder de excelencia Orientado al cambio interno/entorno Orientado al cliente/calidad Intuitivo-Creativo
I. Burgos
14
Modelo para desarrollar el P.E. Habilidad para formar una imagen de un objeto situacin no presente en el momento y la forma de obtenerlo y para ello se requiere: Imaginacin, Intuicin, y Deseo Compromiso para hacerlo/creativo Flexibilidad de pensamiento/Imaginativo Conocimiento y entendimiento del entorno del hoy y del maana y funcionamiento de esos dos entornos. El P.E. Es el aglutinador conceptual que mantiene a la organizacin unida en la consecucin de valor. Es un estado de la mente que canaliza sus pensamientos siguiendo un proceso intelectual de raciocinio e intuicin, sin olvidar la parte afectiva t las emociones.
I. Burgos
15
Pensamiento Estratgico: Gerencia flexible al cambio; intuitiva; busca agresivamente nuevas oportunidades y adopta estrategias a las realidades del mercado y condiciones competitivas. Planificacin Estratgica: Gerencia intuitiva y analtica; orientada a integracin y a resultados a largo plazo. Planificacin Operacional: Gerencia analtica y funcional, orientada a producir resultados a corto plazo.
I. Burgos
16

Ventajas Comparativas (pas, mercado) Riqueza del pas Equilibrio Macroeconmico Infraestructura Desregulaciones Control de inflacin Moneda estable P.I.B. en crecimiento Bajo desempleo Mentalidad competitiva Mercados competitivos Oligopolio / monopolio Mentalidad exportadora Nivel de pobreza Seguridad Jurdica Economa de mercado
I. Burgos
Ventajas Competitivas (empresa, industria, gobierno) Tecnologa / productos Demanda local fuerte Gente bien preparada Complementos Orientacin a generar riqueza / innovacin Liderazgo transformacional y compartido Capacidad competitiva Gerencia estratgica y visionaria / rivalidad Capacidad financiera Uso del P.E. Trabajo en equipo Delegacin Buena imagen Calidad de distribucin Alta rentabilidad Economa del conocimiento Orientacin al cliente
Competencias distintivas (PERSONAS) Inteligencia / talento / cultura adecuada Inters en trabajo en equipo Orientacin a generar valor Orientacin a innovacin / competitividad Sentido de compromiso y de pertenencia Pensamiento creativo/ estratgico/ uso de escenarios Orientado al cambio Ms fortalezas que debilidades Capacidades / habilidades Orientado al cliente
17
Conceptos estratgicos El pensamiento estratgico no es rector de las acciones sino que acta como facilitador entrenador orientador asesor - consultor ("coacher"), ayudando a la alta gerencia a romper la brecha entre lo que la organizacin es, fue y debe ser, de acuerdo a lo que requieren los "dolientes".
I. Burgos
18
Conceptos estratgicos (cont.)

El pensamiento estratgico por si solo no es una panacea ni una bola de cristal, sino un poderoso instrumento o tcnica analtica que, si bien no elimina la incertidumbre ni el riesgo, permite hacer un sistemtico y practico enfoque de la situacin presente y futura de la organizacin y su entorno, prever situaciones y adelantarse a las mismas, haciendo uso de escenarios, cuantificando contingencias, incertidumbres y riesgos. (isla desierta)
I. Burgos
19
Escenarios
Ambientes supuestos generados por la gerencia con el fin de identificar tendencias bsicas e incertidumbres, que ayudan a compensar los errores normales en la toma de decisiones, exceso de confianza y visin de tnel.
Ayudan a la gerencia a adelantar la aparicin de situaciones ms o menos lgicas o totalmente ilgicas con relacin al entorno (Mercado, regulaciones, competidores, dolientes) Para manejar las alternativas estratgicas en los escenarios es que se necesita que el pensador, planificador, gerente y su equipo sea proactivo, analtico, intuitivo, creativo y visionario.
I. Burgos 20
Escenarios (cont.)
La creacin de escenarios es una tcnica para analizar el
futuro y se forman a travs de un grupo de variables de alto impacto y de alta incertidumbre (Emeterio Gmez, El Nacional, Marzo 2002) planificacin estratgica y sirven para obtener el mayor nmero de posibilidades en detalle, adems son tiles para identificar seales de peligro, asegurarse de las competencias distintivas del personal y de las ventajas competitivas de la organizacin, generar mejores opciones estratgicas y evaluar el riesgo/beneficio de cada opcin en relacin a las incertidumbres.
I. Burgos 21
Son herramientas necesarias para la
Escenarios Polticos
Actitud de nuevo congreso/constituyente. Garanta de inversiones nacionales/ internacionales. Cumplimiento de tratados. Centralizacin del poder. Moratoria pago de deuda externa. Fondo de reserva macroeconmica No privatizacin Proteccin propiedad privada Expropiaciones
I. Burgos 22
Escenarios Econmicos
Inflacin Devaluacin Control de Cambios Estagflacin Fondos de pensiones Inversiones nacionales Gobierno Privado Inversiones internacionales Regulaciones Nivel de pobreza
I. Burgos 23
Escenarios Econmicos (cont.)
Deuda interna / externa Privatizacin Masa monetaria Dficit fiscal Inseguridad jurdica Patentes Disponibilidad de complementos Posibilidades de exportacin / infraestructura Globalizacin e hipercompetencia Barreras de entrada y salida del pas/negocio
I. Burgos 24
Escenarios Sociales
Nivel de empleo Tendencia de salarios Fortaleza de los sindicatos Ingreso per cpita Ley de Seguridad Social Nivel de pobreza crtica Crecimiento poblacional
Calidad de la asistencia mdica. Calidad de la educacin. Transtornos sociales Insatisfaccin popular Buhonerismo Segregacin de gnero Responsabilidad social
I. Burgos
25
Escenarios Organizacionales
Estructura organizacional Capacidad de respuesta Capacidad financiera Recursos Humanos / Calidad de inferencia Poltica de inversiones Experiencia y calidad gerencial Nivel tecnolgico Costos elevados Organizacin competitiva
I. Burgos 26
Escenarios Organizacionales (cont.)
Orientacin al cliente Orientacin a asociaciones estratgicas Fortalezas y debilidades de la organizacin Mercado, tendencia, nichos Precios, calidad Comercializacin El consumidor Distribucin Proveedores Innovacin Regulaciones sanitarias
I. Burgos 27
Factores a tener en cuenta

Tiempo Anlisis de riesgos Adjudicacin de responsabilidades Adjudicacin de recursos necesarios Obstculos de la organizacin Mecanismos de control de actividades Realizar planes Probar opciones estratgicas. Qu pasara si...? Pensar acerca de suposiciones, alternativas contingencias y prever reaccin de competidores Utilizacin de variables cualitativas, no cifras. Imaginacin, intuicin, deseo, compromiso. Flexibilidad de pensamiento. lmaginacin "virtual"
I. Burgos 28
Preguntas que deberamos hacernos
Qu es lo que est causando principalmente nuestros
problemas financieros, ventas, penetracin en el mercado, manufactura, personal, y qu estamos haciendo para corregirlos y qu tenemos que hacer para evitarlos en el futuro? Est nuestra industria creciendo temporalmente o su crecimiento es firme y sostenido? y nosotros? Por qu estamos perdiendo clientes y qu debemos hacer para recobrarlos y conseguir nuevos? Cmo es nuestra calidad de servicio y de producto?
I. Burgos
29
Preguntas que deberamos hacernos (cont.)
Estamos haciendo los estudios de mercado requeridos para poder estimar mejor las tendencias y nuestras futuras posibilidades? Cmo nos comparamos con nuestros mayores competidores? Estamos ofreciendo el producto (bien y/o servicio) que el consumidor desea? Lo satisfacemos consistentemente? Somos creadores o seguidores? Hemos analizado cul es el macromundo en el cual nuestra organizacin tiene que competir exitosamente? Estamos preparados para ello? Hemos analizado qu nuevo estilo de gerencia, micromundo, necesitamos para competir en el macromundo? Tenemos en cuenta a aquella gente con P.E. a la hora de contratar nuevo personal?
I. Burgos 30
Requisitos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Imaginacin creativa. Grandes deseos de ser. Conocimiento de los mercados en los que la empresa compite y/o quiere comenzar a competir. Capacidad de inferencia. Habilidad para crear y analizar escenarios de negocios. Conocimientos de lo que la competencia y suplidores piensan hacer. Adelantarse a las necesidades del cliente. Tomar decisiones a tiempo.
I. Burgos 31
Compaa A Compaa B
Tecnologa
10 8
(%)
Cap. Financiera
(%)
6 4 2 0
Innovacin
(%)
Competitividad
(%)
Canales de distribucin
(%)
Flexibilidad
(%)
Calidad
(%)
I. Burgos
32
Ejemplo de escenarios
Marco
P O L I T I C O
Escenario A
Leyes que no generan confianza. No reconocimiento a tratados Disminucin tamao Estado Descentralizacin Democracia sui gneris
Escenario B
Apertura econmica Seguridad jurdica Privatizacin Democracia amplia Aumento tamao Estado
E C O N O M I C O
Devaluacin programada Inflacin reducida al 10% el cuarto ao y 5% al quinto PIB +3% anual por 5 aos y 5% los siguientes cinco Dficit Fiscal no > 2% Posible control de cambios
Revaluacin Inflacin controlada PIB 2% primer ao y 5% por 10 aos Dficit fiscal <10% Libertades econmicas
S O C I A L
Desempleo 20% los 3 primeros aos y 10% despus. Pobreza se mantiene alta Enfasis en educacin y salud I. Burgos
Desempleo del 10% desde el primer ao Fuga de capital humano Pobreza se reduce lentamente 33
Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial

1.- Pensamiento Estratgico Secuencia continua de decisiones estratgicas en donde la intuicin, creatividad y capacidad de inferencia, juegan un gran papel para establecer nuevas metas, analizando y razonando hacia atrs y haciendo uso de escenarios de futuro. Obtener un mayor rendimiento sobre las acciones.
2.- Objetivos Estratgicos Algo que en la actualidad no existe o que est fuera de nuestro alcance, algo por lo cual hay que luchar, hacia lo cual tenemos que dirigirnos o en lo que uno tiene que convertirse; es un propsito o finalidad. Incrementar el valor neto de la organizacin a travs del P.E., definiendo cul sera el mejor escenario: si adquirir una compaa / lnea de productos o utilizar asociaciones estratgicas y reduccin de costos / gastos, vender lneas de productos, etc.
I. Burgos 34
Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)

3.- Alternativas Estratgicas Camino de accin, patrn, gua o modelo que, haciendo uso del razonamiento intelectual y de la intuicin, integra las principales metas y polticas de una organizacin que permanentemente ha articulado con perspectivas de futuro el entorno (oportunidades, amenazas) con las capacidades internas (fortalezas y debilidades) requirindose para ello el anlisis DOFA (FODA). a. Hacer un completo anlisis de la estructura organizacional y funcional, de la calidad gerencial y competencias distintivas del personal. b. Incrementar la competitividad a travs de la mejora de los procesos c. Analizar posibles vendedores / compradores de U.E.Ns.
I. Burgos 35

4.- Empujes estratgicos Acciones concretas que se deben tomar para lograr la obtencin de la(s) alternativa(s) propuesta(s). Ej. a. Realizar anlisis y tomar accin para disminuir costos / gastos de operacin y de manufactura. b. Penetrar en otros mercados / pases. c. Adquirir una nueva U.E.N. para penetrar en un nuevo nicho / mercado y/o vender una U.E.N. propia poco rentable.
I. Burgos
36

5.- Escenarios Ambientes supuestos generados por la gerencia y la creacin de los mismos tiene por objeto identificar las tendencias bsicas e incertidumbres que ayuden a compensar los normales errores en la toma de decisiones. Establecer los supuestos polticos, econmicos, sociales y ambientales relacionados con objetivos estratgicos y alternativas estratgicas. 6.- Estudio de factibilidad Econmica Anlisis de elementos econmicos y financieros a mediano y largo plazo. Realizar estudios de ganancias y prdidas y balance proyectados a precios corrientes y precios constantes, con el fin de determinar la factibilidad econmica del proyecto. I. Burgos
37
Modelo Minzberg para el Desarrollo de Escenarios
Definir el alcance en trminos de productos, mercados, reas geogrficas y tecnolgicas. 2. Identificar las personas/organizaciones con mayor injerencia (dolientes) en la globalizacin actual y/o futura. 3. Identificar tendencias bsicas econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, legales y aquellas propias de la organizacin de que se trate. 4. Identificar incertidumbres importantes, como por ejemplo: Qu eventos de las tendencias mencionadas en 3, son ms inciertos y ms importantes? Qu relaciones puede haber entre ellos?
1.
I. Burgos
38
Modelo Minzberg para el Desarrollo de Escenarios (cont.)
5.
6.
Preparar un escenario inicial, haciendo un listado de los elementos positivos y de los negativos por separado y solucionar los dos o tres ms importantes con mayores incertidumbres, analizarlos a fondo y preparar acciones contingentes para evitar que sucedan o disminuir los efectos negativos de las contingencias, que son, de una u otra forma nada ms que incertidumbres en ese momento. Preparar escenarios de aprendizaje a travs de investigacin de necesidades y de estudios.
I. Burgos
39
Modelo Minzberg para el Desarrollo de Escenarios (cont.)
7.
Desarrollar modelos cuantitativos para ayudar a establecer la magnitud de las consecuencias de los diferentes escenarios como el comportamiento de los precios, ratas de crecimiento, absorcin de mercado, nichos ms productivos, etc. Tomar las decisiones apropiadas despus que la gente de la organizacin haya analizado los escenarios y llegado a conclusiones si son consistentes con los deseos y posibilidades de la compaa y con las oportunidades/amenazas del mercado y del entorno en general
I. Burgos
8.
40
Filosofa Estratgica
1.- Pensamiento Objetivos Alternativas Empujes
Estratgicos
2.- Suposiciones polticas, econmicas, sociales y competitivas (inteligencia empresarial) 3.- Estudios de factibilidad econmica
I. Burgos 41
Pensamiento estratgico
Modelo Zabriskie para el desarrollo del pensamiento estratgico
1. 2. 3.
4. 5.
Establezca el propsito del Plan de Negocios. Defina una serie de preguntas estratgicas que deben ser contestadas. Identifique eventos estratgicos y proyecte los futuros escenarios relevantes para el negocio Conecte las estrategias con el plan financiero y los presupuestos anuales para asegurar los recursos necesarios. Adquiera las habilidades para desarrollar experiencia en pensamiento estratgico en lugar de en gerencia organizacional
Premie y estimule al personal que acte con pensamiento estratgico!

Zabriskie, Noel, 1991.- Developing Strategic Thinking in Senior Management Long Range Planning, Vol. 1-4, N 6
I. Burgos
42
Esquema para el desarrollo del pensamiento estratgico
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.
Identifique a los mejores pensadores. Defina el perfil requerido para nuevos empleados. Cree un equipo de mejoramiento continuo de alto desempeo Establezca el propsito del Plan de Negocios. Defina una serie de preguntas estratgicas que deben ser contestadas. Identifique eventos estratgicos y proyecte los futuros escenarios relevantes para el negocio Conecte las estrategias con el plan financiero y los presupuestos anuales para asegurar los recursos necesarios. Premie y estimule al personal que acte con P.E.
I. Burgos
Bates (1993), Zabriskie, Noel, (1991).
43
Factibilidad de la Mega Meta
Productos ya seleccionados. Estructura adecuada/capacidad financiera. Estado de Ganancias y Prdidas, Balance proyectado
a 5 aos. Flujo de caja. Retorno de la inversin a valor presente del dinero.
I. Burgos
Decisin y Accin!
44
I. Burgos
45
Planificacin Estratgica
Estrategia
Competencias centrales
YO
Capacidades gerenciales Visin estratgica competitiva
Recursos financieros, fortalezas y debilidades
Competitividad estratgica
I. Burgos
46
Conceptualizacin
Estrategia: Conjunto de compromisos y acciones diseadas para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva Competencias Centrales: Criterios para las ventajas sostenibles (valiosas, nicas, difcil de imitar, insustituibles) y anlisis de la cadena de valor de la empresa y outsourcing Recursos: Financieros, tangibles e intangibles Capacidades gerenciales: Deben ser: Valiosas (Aprovecha oportunidades y amenazas) Especiales (Pocos o ningn competidor) Costosas (Difciles de imitar debido a la cultura organizacional, valores, sentido de pertenencia y de compromiso y capacidad de innovacin) Competitividad estratgica: Se logra cuando tiene xito en general e implantar estrategias que crean valor y perduran en el tiempo
I. Burgos
47
Conceptualizacin (Cont.)
Ventajas Competitivas: Cuando se crea e implementa estrategias que la competencia no puede imitar y proporciona al cliente un valor superior al de otros, requirindose para ello las capacidades gerenciales
Riesgo: Es una incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a beneficios o prdidas. El gerente que no toma decisiones por temor a equivocarse ante el riesgo vive equivocado.
I. Burgos
48
Planificacin Estratgica Definiciones

Planificacin
Acto continuo de decisiones adaptativas que son evaluadas permanentemente, en funcin de un futuro deseado y la continua identificacin de oportunidades para obtenerlo.
Estrategia
Una estrategia es el razonamiento intelectual de lgica no obvia que concibe un plan para la obtencin de un objetivo, analizar el ambiente interno y el entorno, crear polticas y asignar recursos (Oxenfeldt, 1982). Determinacin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, adopcin de medios de accin, y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar tales metas (Chandler, 1988). Patrn de objetivos, propsitos o metas, adems de los planes y polticas principales para alcanzar esas metas, expuestos en forma que definan en que negocio est la compaa o va a estar y el tipo de compaa que es o va a ser.
I. Burgos
49
Planificacin Estratgica Definiciones (cont.)

Sistema de anlisis del ambiente futuro para identificar
oportunidades y amenazas, con el fin de estar en una mejor posicin para tomar decisiones coordinadas, explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas (Steiner, 1979).
Forma de administrar el futuro, a travs de la asignacin de
recursos y formulacin de polticas, tomando en cuenta fortalezas y debilidades de la organizacin y en funcin de las oportunidades y amenazas internas y externas (cambio), con el fin de obtener un objetivo a largo plazo. (J.A. Bustillo)
I. Burgos
50
Planificacin Estratgica Definiciones (cont.)

Proceso continuo de anlisis que capacita a la gerencia para
evaluar el ambiente interno y el entorno, adems de la direccin futurista de la compaa, para determinar si la adjudicacin de capital, recursos humanos y tecnolgicos es apropiada para obtener los objetivos de maana.
Patrn fundamental de las aplicaciones presentes y proyectadas
de recursos y de las interacciones ambientales que indica como va a alcanzar la organizacin sus objetivos. (Hofer & Shendel).
I. Burgos
51
NO ES
1. Tomar decisiones futuras, pues hay que tomarlas en el momento. 2. Pronosticar ventas.
3. Crear un molde para usarse diariamente sin cambios en el futuro.

4. Sustituir la intuicin/creatividad, mal criterio de la gerencia. 5. Solamente un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los supuestos actuales.
I. Burgos
52
SI ES
1. Visualizar el futuro previsible a travs de la inferencia, anlisis e imaginacin creativa. 2. Definir el tipo de tecnologa gerencial y no gerencial requerido para el xito. 3. Entrenar y educar al personal para que adquiera sentido de compromiso y de pertenencia con la compaa. 4. Utilizar modelos de planificacin estratgica que ayuden a la alta gerencia a obtener su visin. 5. Consecuencia de un buen pensamiento estratgico
I. Burgos
53
Planificacin Estratgica Definicin de Objetivo

Es algo que en la actualidad est fuera de nuestro alcance, algo
por lo que hay que luchar, hacia lo cual hay que moverse o en el cual hay que convertirse. Es un propsito o finalidad, definido de tal forma que excita la imaginacin y le da a la gente algo por lo cual est dispuesta a trabajar, algo que todava no sabe hacer, algo de lo que pueda estar orgulloso cuando lo logre. deben satisfacerse para la supervivencia de la organizacin y para la obtencin del logro, y/o los pasos intermedios necesarios para la obtencin de las metas.
Tambin puede definirse como las necesidades mnimas que
Algunos autores consideran a los objetivos como pasos
intermedios para alcanzar una meta
I. Burgos
54
Tipos de Objetivos
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Se definen en funcin de futuro y deben ser consecuencia del anlisis de fortalezas y debilidades, adems de oportunidades y amenazas, teniendo en cuenta los factores crticos del xito (personas, productos, cultura, estructura y procesos)
OBJETIVOS DE GESTIN
Son aquellos relacionados con las operaciones normales a corto plazo y forman parte del presupuesto anual (control de inventarios y cuentas por cobrar, utilidades, lanzamiento de productos (bienes o servicios), automatizacin, etc.).
I. Burgos
55
Planificacin Estratgica Objetivos Personales

1- De desempeo
Actividades de rutina en reas claves de resultados: De mantenimiento: Cumplir en un 95% con todas las fechas programadas de entrega. De mejoramiento: Incrementar al 98% el servicio a clientes De utilidades De competitividad De calidad De productividad Actividades especiales: Proyectos: Lanzamiento de un nuevo producto (bien o servicio) Prioridades: Cambio de las mismas Actividades Innovadoras y creativas: Solucin de problemas persistentes Desarrollo de nuevos productos (bienes o servicios) Estrategias de capitalizacin Implantar mejoramiento continuo
I. Burgos
56
Planificacin Estratgica Objetivos Personales (cont.)

2- De desarrollo personal Aumentar mi nivel de educacin Aprender un nuevo idioma Participar en crculos de calidad del todo Adquirir una vivienda Cambiar de compaa Etc., etc., etc.
I. Burgos
57
Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos

La empresa, adems de visin, necesita de una agresiva estrategia de crecimiento bien definida, ambiciosa y muy bien comunicada. Tambin es importantsImo una estrategia de servicios de calidad para el cliente y mercado (intangible competitivo). No hay que vender productos sino ofrecer ilusiones y, para ello, la oferta debe contemplar producto, precio, oportunidad de mercado y ofrecer valor al consumidor. La diferenciacin estratgica es innovacin constante. El cambio es el que proporciona oportunidades y amenazas y la gerencia es la responsable de las fortalezas y debilidades. El siglo XXI estar enmarcado entre la jerarqua de la experiencia y la fuerza de la innovacin/creatividad, es decir, el capital intelectual.
I. Burgos
58
Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)

La cultura de la organizacin y su estructura deben promover el servicio de
calidad al cliente basado en el conocimiento de sus necesidades y deseos del mercado. La gerencia, ante el cambio, debe reinventar la compaa a fin de asegurar la diferenciacin estratgica y permanente La innovacin se inicia como una esperanza pero sus resultados se esperan con ansiedad, pues la competitividad no nace a expensas de la esperanza sino del sentido de propsito, del deseo del logro y de la necesidad de ser diferente y mejor Lo que caracteriza la mentalidad estratgica de una innovacin es la bsqueda de un valor esencialmente nuevo y superior. La estrategia basada en la competencia pierde valor en la economa actual porque la oferta supera a la demanda (rivalidad)
I. Burgos
59

Si el riesgo es la posibilidad matemtica de que algo ocurra y sus
consecuencia probables, la gerencia estratgica tiene que aceptar correr el riesgo de equivocarse pero no la equivocacin de no arriesgarse. La innovacin en valor es la mejor estrategia pues estimula la demanda, expande los mercados existentes y crea nuevos, genera nueva riqueza y rinde altos dividendos proporcionando mayor valor a los accionistas, genera nuevos empleos y riqueza para la sociedad. Para crear una estrategia competitiva se requiere fortalezas internas (capacidad de innovacin, talento, compromiso, gerencia compartida, buen ambiente, motivacin, liderazgo, equipos de trabajo, reservas financieras) y oportunidades derivadas del mercado.
I. Burgos
60

La ventaja competitiva nace de la innovacin y su relacin con
proveedores, canales y compradores. La innovacin es consecuencia del capital intelectual y del pensamiento estratgico. El proceso de innovacin decisin involucra:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Conocimiento (calidad intelectual) Persuasin (liderazgo) Inferencia (cambio) Decisin (delegacin) Implantacin (ejecucin) Confirmacin (evaluacin)
Los innovadores no liberan riqueza, la crean porque suministran valor y
obtienen fidelidad y lealtad.
I. Burgos
61

La empresa tiene que poner al cliente en el centro del pensamiento
estratgico y no en la competencia y/o imitacin. La gerencia estratgica persigue la deteccin precoz de los cambios para ofrecer soluciones a travs de la planificacin a futuro Toda estrategia tiene que tener lmites pues de lo contrario no es estrategia. Por innovacin estratgica se entiende la creacin de una estrategia competitiva en el tiempo, suministrando un producto absolutamente nuevo y superior, proporcionando un salto grandioso en el valor percibido por el comprador, lo cual abre las puertas a nuevos mercados pues contribuye e definir las necesidades y a explotar las oportunidades La competitividad es estratgica por la oferta de satisfaccin para el posible comprador
I. Burgos
62

La meta de cualquier compaa es la de obtener una mayor rentabilidad
que el promedio del sector en el cual compite y para ello hay 4 maneras de lograrlo: Cobrando a un precio mayor que los competidores, o Produciendo a un menor costo No vender lo que hacemos sino fabricar lo que el cliente desea Crear una posicin nica y exclusiva para su negocio, a travs de una manera singular de competir que le permita destacarse y diferenciarse. Esto es estrategia. El gerente estratgico debe aceptar errores pero jams sorpresas y realizar cambios estructurales de ser necesario. Estimular al capital humano a pesar estratgicamente
I. Burgos
63
Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (Cont.)

La innovacin en trminos estratgicos, se define en un sentido
muy amplio pues incluye, adems de las tecnologas, mtodos nuevos o maneras de hacer cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un producto nuevo, en el proceso de produccin, en la manera de enfocar en el mercado o en nuevo modo de capacitar u organizar.
La ventaja competitiva abarca todo un sistema de valores. El
sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creacin y uso de un producto y por ello hay que visualizar las oportunidades del mercado y estar alerta a las variable en funcin de rentabilidad.
I. Burgos
64
Planificacin estratgica Conceptos estratgicos (cont.)

La ventaja competitiva proviene, a menudo, de que se perciban
nuevas formas de configurar y maneja todo el sistema de valores. La ventaja competitiva slo se sostiene con un mejoramiento incesante. Sostener esta ventaja requiere implantar estrategias de enfoque internacional (al igual que nacional y regional) Para crear una estrategia competitiva se requiere que estn presentes fortalezas internas (tales como, capacidad de innovacin, gente con talento y compromiso, equipos de trabajo, buen ambiente, entrenamiento, liderazgo y recursos financieros) al igual que oportunidades derivadas del mercado.
I. Burgos
65
Planificacin estratgica Conceptos estratgicos (cont.)

Todo nuevo producto tiene que representar para el consumidor una mayor oferta de valor y lo importante para la empresa no es tener muchos compradores sino buenos y rentables clientes (Schinagy, 2010) que proporcionen: Incremento de la rentabilidad Aumento en ventas Reduccin de costos Mayor posicionamiento en el mercado Mejor ambiente laboral Atraccin de nuevos clientes ms rentables
I. Burgos
66
Planificacin estratgica Conceptos estratgicos - Resumen

- La diferenciacin estratgica requiere de innovacin constante a travs del -
capital intelectual de su personal Los innovadores NO liberan riqueza la crean ! La innovacin depende del conocimiento y del pensamiento estratgico Por innovacin en valor se entiende en suministrar al comprador algo absolutamente nuevo y superior, aumentando el valor adquirido pues contribuye a redefinir y explotar las oportunidades encontradas Toda estrategia tiene que estar orientada a satisfacer consistentemente al cliente Toda organizacin debe pensar y actuar estratgicamente para proporcionar placer al consumidor y estimular la recompre ( Kairu, Kaizen y Kansei) El gerente estratega tiene que aprender a or los sonidos del silencio y a adivinar los deseos no manifiestos del cliente!
I. Burgos
67
Planificacin estratgica Proceso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Anlisis del entorno Identificacin de oportunidades y amenazas. Anlisis de los recursos de la organizacin Identificacin de las fortalezas y debilidades. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin. Formulacin de estrategias. Implantacin de la estrategia.
9.
Evaluacin de resultados.
I. Burgos
68
Meta y Prioridad
META Definicin ms especfica de un objetivo. Realizaciones finales, a largo plazo, que busca una persona u organizacin.
PRIORIDAD Objetivo / meta que debe obtenerse primero, teniendo en cuenta la gravedad (encierra peligro), la urgencia (necesidad apremiante) y la tendencia (direccin de la situacin) Gravedad
Prioridad
Urgencia
I. Burgos
Tendencia
69
Planificacin Estratgica Estrategias : Conceptualizacin

Visin estratgica
Planificacin estratgica
Disminuir riesgos
I. Burgos
Estrategia competitiva
Maximizar oportunidades
70
Planificacin Estratgica Estrategias : Conceptos bsicos

En lneas generales, estrategia es un plan de pensamiento intelectual no obvio, que persigue la obtencin de un objetivo definido y que para su implantacin quizs requiera cambios en las polticas de la compaa. (Oxenfeldt).
Toda estrategia debe buscar obtener una ventaja competitiva que siga produciendo beneficios y, para que sea permanente en el tiempo debe generar valor al consumidor, entendiendo por valor como la relacin entre calidad y costo, satisfaccin y placer, pues todo ello es lo que estimula la recompra.
I. Burgos 71
Planificacin Estratgica Estrategias: Conceptos bsicos Cont.)

Toda estrategia involucra riesgo e incertidumbre ante los resultados esperados pues el cambio en el entorno es permanente y creciente, creando ambientes competitivos inestables. Por ello, se requiere el desarrollo de una ventaja competitiva y esfuerzos planificados, es decir, caminos viables que le permitan a la empresa obtener rendimientos en ventas y ROI superiores a los de la industria en la cual compite.
Toda estrategia tiene que ofrecer valor al consumidor pues ello es su razn de ser.
I. Burgos 72
Planificacin Estratgica Estrategias: Conceptos bsicos para la competitividad

Para que una estrategia sea competitiva en el tiempo requiere (Dess & Lumpkin): (Modificado)
- Calidad superior/valor agregado - Costo aceptable/no desperdicios - Productividad mxima/rentabilidad - Innovacin permanente/creatividad - Servicio rpido/satisfaccin - Orientacin al cliente/visin - Placer al consumidor/cubrir necesidades
Por esas razones el estratega tiene que ser una persona que visualiza, intuye, infiere y decide, teniendo imaginacin creadora para aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas del entorno. Debe generar placer y as estimular la recompra.
I. Burgos 73
Creatividad
Es un pensamiento personal y original que permite identificar, plantear o solucionar problemas o aprovechar oportunidades de manera diferente. Tambin se la conoce como imaginacin creadora. Las personas creativas son muy intuitivas y sensibles y muestran confianza en s mismas, valor, imaginacin y libertad de pensamiento, viendo las cosas de manera diferente. La creatividad tiene su base en las habilidades de pensamiento y personalidad individual, por lo que no es fcil transmitirla a terceros. Un componente importante de la creatividad es la independencia respecto a las opiniones de los dems. (La inteligencia es considerada como pensamiento convergente, como la capacidad de seguir pautas de pensamiento y de suministrar soluciones correctas a un problema dado).
I.Burgos
74
Creatividad preguntas
Creatividad: Usted tiene una vela, una caja de fsforos y una caja de clavos y tiene que prender la vela pero evitar que la cera manche el lugar donde esta prendida. Qu es lo que usted hara? Asociacin de ideas: Qu palabra puede asociarse a la vez con las tres que aparecen a continuacin: modales, redonda y tenis?
I.Burgos
75
Creatividad respuestas
Creatividad: Abra la caja de clavos y la clava en la pared, despus coloca la vela sobre ella y le prende fuego. Asociacin de ideas: La palabra utilizable ante las tres antes mencionadas es: Mesa Modales en la mesa Mesa redonda Tenis de mesa (Maddux, William y Adam D. Galinsky, 2010. Sea un mejor ejecutivo. Viva en el extranjero. H.B.R. Reimpresin septiembre.
I.Burgos
76
Planificacin Estratgica Estrategias : Elementos para generarlas

Gerencia compartida
Capital intelectual
Flexibilidad operacional
Generacin de oportunidades
Presupuesto de inversin
I. Burgos
Estrategia competitiva (utilidad, precio, costo y placer)
77
Planificacin Estratgica Estrategias: Bases organizacionales

La gerencia estratgica se basa en cuatro pilares culturales:
Visin del cambio Liderazgo y servicio
Calidad del todo
Capital intelectual
I. Burgos 78
Planificacin Estratgica Estrategias: Modelo estructural

Visin
Organizacin interna estratgica
Iniciativas de mercadeo y ventas
Gerencia de demanda y por resultados
Estrategia competitiva
Plan conceptual: Pensamiento estratgico, benchmarking, gerencia estratgica, para largo mediano y corto plazo
Plan de accin: Estratgico, de riesgos, de mercadeo relacional innovador y flexible
Plan de mercadeo: Capital intelectual, motivacin, compromiso, pertenencia, innovacin y servicio
I. Burgos
+ Ventas (%) / + Rentabilidad (%) / + Competitividad / + Recompensa
79
Planificacin Estratgica Estrategias: Por qu son importantes

- Inestabilidad poltica y econmica
- Prdida del poder adquisitivo - Consumidor ms exigente - Globalizacin e hipercompetencia - Mayor poder de canales de distribucin - Costos en crecimiento - Orientacin hacia la accin ms que al pensamiento
estratgico
I. Burgos
80
Planificacin Estratgica Estrategias-Resumen

En tiempo Genricas Operacionales Corporativas Competitivas Lmites

Toda estratgia debe tener lmites, ser econmicamente factible, socialmente deseable y polticamente eceptable.
I. Burgos
81
Planificacin Estratgica Estrategias y Gerencia

- Compartir la gerencia - Uso de equipos de trabajo de alto desempeo - Realizar el cambio a travs del liderazgo de excelencia
para obtener sinergia en toda la empresa - Formular la estrategia de manera funcional y que sea entendida e implementada por todos con el fin de obtener un proceso continuo y permanente en el tiempo - Crear conciencia de que el xito de la compaa es, tambin, mi xito personal
I. Burgos 82
Planificacin Estratgica Estrategias y Gerencia

Para que una estrategia sea competitiva en el tiempo debe
obtener Fidelizacin del consumidor, no slo por la va racional, sino tambin por la emocional haciendo uso del neuro-cuore marketing, el cual est orientado a influir sobre las percepciones de los compradores, logrando crear en la mente del consumidor un escenario al que desea pertenecer.
I. Burgos
83
Planificacin Estratgica Estrategias en tiempo

Bsica a corto plazo: Futurista-A largo plazo:
Ms competitivo, ms valor agregado, ms recursos para utilizarlo a mediano plazo, ms capital intelectual.
Oportunidad a mediano plazo: Ms ventas y R.O.I, menos gastos y ms valor agregado que el promedio de la industria.
Ms nuevos productos, ms innovacin en valor, fusiones asociaciones estratgicas (alianza e inversiones de riesgo), gerencia estratgica, etc. Permanente: Alerta al cambio, identificacin nuevas, oportunidades, generar cambio, calidad del cambio, fuerte liderazgo, desarrollo del capital intelectual, estrategias de diferenciacin, mercadeo agresivo.
I. Burgos
84
Planificacin Estrategia Estrategias Genricas

Directiva
Responde a En qu negocio estamos y en cul deberamos estar maana Leavit y Drucker.
Operativa:
Tiene que ver con cmo deberamos competir en los mercados (Drucker).
Corporativa:
Patrn de decisiones que, a partir de sus objetivos estratgicos, establecen polticas corporativas bsicas para poder alcanzarlos, define el mbito de negocios, el tipo de organizacin que desea ser, la calidad del todo y la naturaleza de la contribucin a los accionistas/consumidores (stockolders). Las estrategias de negocios deben ser coherentes con las corporativas.
I. Burgos
85
Planificacin Estrategia Estrategias Operacionales

De negocios:
Estrategia funcional que define la misin y establece programas para alcanzar los objetivos estratgicos y la visin. Respuestas a cmo debemos competir en el negocio. Es a corto plazo.
De mercado:
Enfocada directamente a satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores para obtener la satisfaccin de los mismos y, adems crearles nuevas necesidades analizando sus motivaciones de compra y, as estimular la demanda/ re-compra.
De manufactura / aseguramiento de la calidad:

Concentra la manufactura de productos que comparten los procesos en funcin de instalaciones, equipos, formas comerciales (cremas, bienes / servicio, tabletas, jarabes, etc ) ; servicios a terceros en fabricacin y garanta de la calidad.
I. Burgos
86
Planificacin Estrategia Estrategias Operacionales (cont.)

De comercializacin / distribucin:
Seleccin de canales de distribucin, servicio a los clientes, inteligencia de mercado, control de inventarios en los clientes, ventas, trfico y transporte, distribucin fsica de los productos en los anaqueles de los clientes para mejorar la visibilidad, torres de exhibicin, etc.
De tecnologa:
Habilidades y equipos necesarios para ser competitivos a lo largo de todas las actividades y procesos de la cadena de valor y la evaluacin constante de si la tecnologa utilizada apoya el logro de las ventajas competitivas.
I. Burgos
87
Planificacin Estrategia Estrategias Operacionales (cont.)

De recursos humanos:
Fuerte orientacin al desarrollo del capital intelectual de todo el personal; buena poltica de compensacin econmica y social; poltica de sucesin ejecutiva y desarrollo del liderazgo con motivacin constante.
De recursos financieros:
rea funcional muy centralizada en la asignacin de recursos y equilibrio del portafolio de negocios, tomando en cuenta la organizacin como un todo en cuanto al desempeo econmico (valor neto, valor presente de la utilidades y activos, etc.
I. Burgos
88
Planificacin Estrategia
Estrategias Corporativas Elementos a analizar
Variables a considerar
- Ratas de cambio/tendencia; ratas de inters/tendencia; impuestos de aduana/restricciones a la importacin; deuda externa oficial/negociacin; deuda privada interna y externa; liquidez (M1 y M2). - P.I.B/ tendencia; dficit fiscal/ tendencia; control de precios; tratados econmicos regionales e internacionales; inversiones extrajeras privadas; seguridad jurdica. - Sociales: Nivel de empleo/ tendencia; ingreso per cpita/ tendencia; leyes / contratos laborales; seguro de paro forzoso; ley habitacional; I.S.R, I.V.A, I.N.C.E, I.V.S.S; crecimiento poblacional; nivel de pobreza crtica; buhonerismo, etc
I. Burgos
89
Planificacin Estrategia
Estrategias Corporativas Elementos a analizar (cont.)
Medio ambiente interno
Foda, cadena de valor de Porter, competencias distintivas (personas), ventajas
comparativas (empresa) y ratios financieros.
Entorno
Tendencia de variables macroeconmicas, sociales, ambientales y polticas; Caractersticas del sector del negocio: fortalezas y debilidades de la competencia;
tendencia de compras de los consumidores
Tipo general de estrategia (crecer, mantenerse o decrecer)

Financiera: estructura financiera de la empresa, capital de trabajo, flujo de caja y
poltica de inversiones Mercadeo / Importaciones RRHH/ capital intelectual/ remuneracin Estructura organizacional / flexibilidad Estilo gerencial / delegacin
I. Burgos
90
Planificacin Estrategia Estrategias competitivas

De disuasin:
Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los conflictos con los competidores a travs de fuertes campaas publicitarias, I y D., fusiones, asociaciones estratgicas, compras hostiles, etc.
De ataque frontal:
Destinadas a eliminar o debilitar a la competencia, ofreciendo productos similares con algn atributo especial, o atacar los mismos seguimientos del competidor, o buscar y actuar sobre mercados no atendidos por la competencia o robos de talentos, o control de canales de distribucin (Autopista Caracas-Guarenas-Alimentos, etc.
I. Burgos
91
Planificacin Estrategia Estrategias competitivas (cont.)

Defensivas:
Nacen como respuesta a ataques de los competidores, como guerra de precios morochos y tripochos, innovacin continua, cambios de nicho, campaas para reforzar la imagen del lder, etc.
De cooperacin:
La idea es la de sumar conocimiento para poder competir en mejores condiciones, como por Ej.. Licencias, asociaciones estratgicas, I y D. conjunto, manufactura y distribucin a terceros, competencia, etc.
I. Burgos
92
Planificacin Estrategia Estrategias competitivas (Cont.)

Enfoque al cliente
No fallas, inventarios bajos (Kanban), cortos tiempos de espera, rpida capacidad de respuesta, menores tiempos de ciclo eficiencia en costos rpida atencin a los clientes, etc. Objetivo bsico: Satisfaccin consistente a los consumidores.
De marca
El valor de la marca se compone de cuatro elementos: 1) Reconocimiento, 2) Calidad Percibida, 3) Asociaciones que despierta en la mente del consumidor, 4) Lealtad que genera el en cliente El desarrollo de una marca fuerte comprende tambin cuatro tareas fundamentales: 1) Definir la identidad de marca, es decir, lo que va a representar o simbolizar, es la percepcin que uno quiere que esa imagen tenga (PDVSA, CNN, etc) 2) Su arquitectura que es una suerte de familia de las marcas que crea sinergia y poder (Toyota, G.E, G.M., Sony, etc.) 3) Crear organizacin encargada de conducir la marca, a travs de sus productos en diferentes lugares y pases, y 4) Programa de comunicacin agresivo (Movistar)
I. Burgos 93
Planificacin Estrategia Estrategias competitivas (Cont.)

De posicionamiento:
Tiene por objeto el identificar y obtener que una caracterstica o atributo especial sea percibido como una ventaja competitiva que responda a las necesidades, siempre cambiantes, de un mercado objetivo seleccionado.
De promocin:
Es un importante elemento de la mezcla de mercadeo que tiene una organizacin para informar, persuadir y recordar al consumidor de la existencia de un producto (bien o servicio) con la intencin de influir en los sentimientos, pensamientos, creencias y emociones del consumidor.
De Co-opetencia:
Ayudar a un competidor para incrementar el mercado.
I. Burgos
94
Planificacin Estratgica Estrategias: Limites

Cuando una empresa est tentada a competir en todos los negocios, no tiene estrategia. Estrategia implica establecer lmites. Los ms comunes tienen que ver con las variedades de bienes o servicios que se ofrecern. (jabones desodorantes, jabones para limpieza profunda y jabones comunes de uso diario)
Otra forma de lmite - como el caso de Neutrgena- es definir el grupo de clientes al que desea llegar y en este sentido hay dos enfoques: a.Limitar a los clientes segn sus necesidades o b.- En funcin de su intencin de atender a unos y no a otros (nichos). La estrategia de diferenciacin de Neutrgena fue la de producto ms suave, que no deja residuo, no irrita la piel, tiene un pH Neutro y se enjuaga fcilmente.
Los lmites son la esencia de una buena estrategia, la esencia de como ofrecer con rentabilidad y de un modo sostenible
I. Burgos 95
Planificacin estratgica Resumen

El problema empieza por la meta y esta es la rentabilidad mayor al promedio de su industria. El punto de partida para reflexionar sobre la estrategia es la capacidad de una compaa de ser superior en materia de rentabilidad o desempeo, cobrando un precio mayor que el de los competidores o produciendo a menor costo. La estrategia implica establecer lmites en bienes, servicios, clientes y mbito. Los lmites son la esencia de una buena estrategia: la esencia de cmo crecer con rentabilidad y de un modo sostenido No se engae. No piense que en la economa actual, lo mejor es flotar como un corcho en el mar del cambio. Ninguna empresa puede ingresar en un mercado competitivo sin una clara definicin de cmo posicionarse, en otras palabras, sin tener estregias.
I. Burgos
96
Planificacin Estratgica Ciclo estratgico

Elementos a analizar
Negocios actuales Negocios futuros Participacin en el mercado Cambios en el consumidor Innovacin en valor Tecnologa Ventas por UEN y su mercado Nmero de empleados (Outsorcing and Downsizing?)
Seguimiento, control y gua Evaluacin Cambios de ser necesarios
Ciclo
Objetivos
Planificacin Operacional
Nuevas regulaciones
Nuevos competidores
Ejecucin
I. Burgos
97
Planificacin estratgica genrica

Ventaja competitiva Costos ms bajos Ambito competitivo Objetivo amplio Liderazgo en costos - Liderazgo en costos: mismo producto a menores costos Enfoque en costos - Buen servicio a un mismo costo Diferenciacin
Diferenciacin - Algo diferente a lo que existe
Objetivo limitado
Concentracin en diferenciacin - Servicio nico en un nicho
I. Burgos
98
Planificacin estratgica Anlisis de riesgos

Fuente de Riesgos Bajo
-Obstculos
Nivel de riesgos Medio Alto
identificados para la implementacin exitosa
-Probabilidad
que las premisas se mantendrn durante la implementacin

-Lo
ambicioso de las estrategias/planes estratgicos
- La familiarizacin del grupo gerencial con las estrategias/plan estratgico - Record anterior del grupo gerencial (como equipo) en procesos de cambio Profundidad de la gestin gerencial
I. Burgos
99
Dimensiones diferenciales en las estrategias empresariales
Especializacin
Identificacin de marca Mercado Push o Pull Seleccin de canales
Servicios
Poltica de precios Relacin con la casa matriz Integracin vertical
Liderazgo tecnolgico
Apalancamiento financiero y
Posicin de costos
Relacin con gobiernos
operativo
extranjeros
Donde nos ubicamos nosotros?

I. Burgos 100
Planificacin Estratgica El proceso simple

Factores Internos Fortalezas
Debilidades
Situacin Actual
ESTRATEGIA
Factores externos:
Oportunidades Amenazas
Situacin Deseada
I. Burgos
101
Planificacin estratgica Proceso conceptual

A.- Formulacin estratgica y comunicacin clara
1.- Estrategia bien definida y el plan de negocios bien comunicado para favorecer la innovacin/creatividad/factibilidad. 2.- Definir las tecnologas bsicas que tienen que ver con las reas que la organizacin necesita para soportar su crecimiento a largo plazo.
B.- Capitalizar e invertir

3.- Se deben capitalizar las instalaciones presentes e invertir en nuevos proyectos orientados al crecimiento sostenible y que estn en lnea con las necesidades corporativas a largo plazo. 4.- Definir si se desea invertir para innovacin a corto plazo o inversin en creacin que proporciona productos para crecimiento incremental a largo plazo.
I. Burgos
102
Planificacin estratgica Proceso conceptual (cont.)

C.- Organizacin y cultura
5.- En relacin a R&D, hay organizaciones que prefieren realizar las dos funciones en el mismo lugar y otras en lugares separados, inclusive de pases. 6.- Gerenciar equipos funcionales, pues ellos disminuyen los tiempos para poner la innovacin en el mercado.
D.- Interaccin
7.- Reunin peridica de todos los representantes departamentales para compartir adelantos sobre reas estratgicas, mejorando la comunicacin y espritu de equipo.
E.- Medidas de evaluacin y desempeo:

8.- Definir qu es lo que se va a medir y cmo
I. Burgos
103
Planificacin estratgica Proceso conceptual (cont.)

F.- Seleccin del proyecto.
9.- El definir las herramientas para seleccionar qu proyectos deben iniciarse es muy importante, pues cada uno de ellos requieren de capital. Cada organizacin debe desarrollar sus propios modelos de planificacin, evaluacin y desempeo. Esto requiere de un anlisis de riesgos para cada proyecto (utilizando, p. Ej.: escenarios)
I. Burgos
104
Planificacin estratgica Preguntas

En qu tipo de negocios estamos?
En qu tipo de negocio deberamos estar hoy? Y maana? Quines son nuestros clientes? Qu productos/ servicios tenemos y cules deberamos tener? Cmo deberamos aproximarnos a nuestros clientes? Quines son nuestros suplidores?
Cul debe ser el alcance geogrfico de nuestras operaciones?

Qu estructura de capital tenemos/ deberamos tener? Cules y cmo son y sern nuestras relaciones con el gobierno? Qu debilidades y fortalezas tenemos? Qu tan competitivos somos? Qu tipo de gente necesitamos Qu sucedera si...?
I. Burgos
105
El por qu de la planificacin estratgica
- Debe planearse estratgicamente para determinar si las metas
establecidas son alcanzables dados los recursos de la organizacin y los posibles cambios del entorno.
- Identificar los problemas estratgicos claves que en un futuro
pueden presentarse debido al cambio.

- Determinar las variables que puedan ser sinrgicas en
relacin a la recuperacin de la inversin.

- Favorece la integracin
I. Burgos
106
Componentes de una declaracin de estrategia
1. 2. 3. 4.
Clara definicin de lo que se desea (meta). Definicin de polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin, segn el caso. Secuencias de accin o programas para obtener las metas definidas. Pocos conceptos clave (concretos) para obtener cohesin de grupo, equilibrio y claridad en toda la organizacin.
5.
Construir posicin slida y flexible para que la organizacin pueda obtener sus metas a pesar de que pueda encontrarse en un entorno hostil. Es decir, cumplir con sus presupuestos.
Engendrar un liderazgo coordinado y comprometido Fuera los egosmos individuales y los feudalismos!
6. 7.
Crear provisiones, incentivos y capacidades para mejorar e innovar (Enright et at.1995)
I. Burgos
107
Componentes primarios de una estrategia
Estrategia Directiva mbito Recursos Ventajas XXX XXX XX
Estrategia Operativa X XX XXX
Estrategia Funcional X XXX XXX
Sinergia
Ventajas Competitivas Competencias Distintivas
I. Burgos
X
X X
XXX
XXX XXX
XXX
XX XXX
108
Planificacin estratgica Formulacin de estrategia

Teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas y nuestras fortalezas y debilidades, la estrategia debe ser formulada. Las siguientes experiencias pudieran ser aplicables:
1.
-
Las grandes preguntas:

Qu haremos y para quin lo haremos? Qu objetivos deseamos obtener? Cmo vamos a gerenciar las actividades de la organizacin para obtener los objetivos / metas deseados?
2.
-
Las grandes respuestas:

Satisfacer a clientes internos y externos Mejorar los procesos
Definir la capacidad financiera y ventas (plan de presupuesto, plan operativo y plan estratgico.
I. Burgos
109
Planificacin estratgica Formulacin de estrategia (cont.)

3. 4. 5.
Establecer metas a futuro. Desarrollar estrategias, tcticas y planes de accin a largo, mediano y corto plazo, planificando de adelante hacia atrs. Establecer estrategia base y definir polticas que permitan implantarla para obtener los fines deseados (Ej. de estrategia: Crecer 20% anual en utilidades a valor presente del dinero) Crear una nueva cultura para la organizacin, utilizando, por ejemplo, la filosofa de Mejoramiento Continuo. Esta nueva cultura genera calidad de vida en el trabajo y mayor productividad. Crear una estructura organizacional flexible que satisfaga rpidamente las necesidades del cliente interno y externo. La estrategia empresarial es un plan de accin elaborado por la gerencia para posicionar la compaa, competir con xito y generar fidelidad y lealtad del usuario
6.
7. 8.
I. Burgos
110
Planificacin estratgica Formulacin de estrategia (cont.)

La estrategia de Industrias Futuro a nivel nacional y del rea andina (mbito) y por los prximos cinco aos (tiempo) y comenzando en enero 1994 (tiempo) consiste en seguir compitiendo en el mercado farmacutico tico y OTC y entrar a competir en el mercado de alimentos dietticos con el fin de poder utilizar su capacidad de produccin y estructura organizacional (sinergismo). En el nuevo producto - mercado se enfatizarn las cualidades del producto (ventajas competitivas) y se invertir a razn del 40% de sus ventas (recursos) en medios de comunicacin masivo, especializado y de alta tecnologa (competencia distintiva) para penetrar en los estratos sociales A, B, C y D (mbito y ventajas competitivas), durante los primeros 18 meses de lanzamiento (tiempo). Se establece como meta la diversificacin del negocio y como objetivos los siguientes: 1.- Crecimiento promedio compuesto en ventas del 10% a precios constantes ; 2.- Crecimiento promedio compuesto en utilidades del 13% y por quince aos; 3.- Absorber 4% del mercado en el cuarto ao y mantenerlo por seis aos ms; 4.- Los gastos / costos incrementales sern menores del 8% de las ventas netas:
I. Burgos
111
Meta mbito (local, nacional, internacional, segmento del mercado, por productos iguales o diferentes, con alto y/o bajo potencial). Aplicacin de recursos. Competencia distintiva (componentes estratgicos: lnea reducida/ precios elevados; capacidad financiera, tecnologa de punta, cartera de productos). Ventajas competitivas (valor). Sinergia que se busca. Cmo se alcanzarn los objetivos. Definicin de polticas necesarias.
Asignacin de recursos.
Ser precisa. Describirla en trminos funcionales.
I. Burgos
112
Planificacin estratgica Ejemplos de estrategia
Desarrollo del capital humano Educacin Seguridad social Calidad de vida en el trabajo Compensacin adecuada Inversin Privada Estabilidad macroeconmica Polticas claras y coherentes, en cuanto a la moneda Gasto fiscal y seguridad jurdica Apertura Aumentar capacidad productiva Polticas selectivas Cadenas productivas (clusters) Financiamiento Tecnologa Calidad, certificacin y normalizacin Asociaciones estratgicas
I. Burgos 113
Planificacin estratgica Ejemplos de estrategia (cont.)

Exportaciones Estrategia de comercio internacional Presencia en foros internacionales para reconocer los cambios en las tendencias y actuar proactivamente Integracin bilateral / multilateral
Promocin de exportaciones
Actualizacin del marco legal e institucional Reforma del Estado Privatizacin Descentralizacin
Mejorar infraestructura para favorecer el desarrollo del pas
El futuro tenemos que construirlo nosotros mismos!
I. Burgos
114
Planificacin estratgica El por qu de la adquisicin

Crecimiento en ventas / utilidades
Aumento del flujo de caja Obtener nueva tecnologa Obtener equipos sofisticados
Obtener sinergismo en mercadeo, finanzas, etc.

Invertir para su crecimiento Reestructurar las organizaciones
Es el momento de comprar!
I. Burgos
115
Evaluacin del atractivo de nuevos negocios
Rentabilidad de la
industria Tamao del mercado Tendencia del mercado Libertad de precios Fortalezas de la competencia Influencia de la devaluacin / inflacin Caractersticas tecnolgicas
Canales de distribucin Barreras de entrada Barreras de salida Rapidez de cambio tecnolgico Competidores grandes Competidores pequeos Monopolio / oligopolio
Nota: Estos criterios deben ser ponderados en funcin de la obtencin de las metas / objetivos
I. Burgos 116
Planificacin estratgica El por qu de la venta

Mercado en crecimiento Muy baja absorcin del mercado Mercado esttico o en declinacin Costo financiero de los inventarios Cuentas por cobrar superiores a la utilidad bruta Flujo de caja negativo Productos ventajosamente reemplazables por otros Tecnologa inadecuada
I. Burgos
117
Unidades estratgicas de negocio (UEN)
DEFINICIN
Agrupaciones de gente y funciones dentro de una organizacin que, teniendo en cuenta la cartera de productos actual y futura adems de recursos, ayudan a posicionar ms eficazmente las actividades de producto mercado. Una UEN es buena cuando puede hacer resaltar las ventajas competitivas de los productos
I. Burgos
118
Planificacin estratgica Consideraciones para crear UENs

Factores internos Cartera de productos Tamao de las UENs Tecnologa disponible Estructura organizacional actual Nueva estructura? Enfoque estratgico de las UENs Recursos disponibles Nuestras fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Cantidad de UENs Definicin de las metas para cada UEN Para vender el negocio Con negocios nuevos Para cerrar brechas
I. Burgos
119
Consideraciones para crear UENs (cont.)
Factores externos Mercado

Volumen Tendencia Fortalezas Debilidades Distribucin Tecnologa Productos

I. Burgos
Segmentacin Competitividad Regulaciones Nuevos competidores Recursos Oportunidades Riesgos
120
Planificacin estratgica Fallas y trampas

Impaciencia de los ejecutivos Poca imaginacin No se obtiene consenso (sic) No se resuelven problemas a corto plazo Falta de flexibilidad (hay que entonarla con frecuencia) 6. Falla en implantacin de la visin 7. Poco valor agregado
1. 2. 3. 4. 5.
121
I. Burgos
Planificacin estratgica Cierre de brechas

Cambiar estrategia directiva de cartera. Cambiar estrategia directiva de obtencin de recursos Cambiar estrategia poltica directiva Cambiar los objetivos de la organizacin Eliminar UENs Disminuir inversin en algunas UENs Adquirir / crear nuevas UENs Capitalizarse con emisin de acciones Aumentar capacidad de endeudamiento Cerrar el negocio
122
I. Burgos
Planificacin Estratgica Matriz de Boston Consulting Group
Crecimiento del mercado
Alta
Situacin Actual
Baja
Situacin Futura
Participacin relativa en el negocio

I. Burgos 123
Boston Consulting Group Cartera de productos / Negocios
Estrellas: Requieren inversiones, aportan alta participacin en el mercado; producen utilidad Nios problema: Requieren mucha atencin; tienen gran potencial; producen poca utilidad
Mercado en crecimiento franco
Mercado en crecimiento esttico: pero no oportunidad para producto
Vacas lecheras: Generan fondos y producen alta utilidad; tienen buena participacin en el mercado.
Perros: Baja utilidad, no generan fondos; baja participacin; no requieren fondos
124
I. Burgos
Boston Consulting Group Cartera de productos / Negocios
Estrellas Nios problema
Crecimiento del mercado
Vacas lecheras
Perros
125
I. Burgos
Posicin competitiva
Las cinco fuerzas Competitivas de Porter (cont.)
Nuevos competidores
Amenaza de sustitucin Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los compradores Rivalidad entre los actuales competidores
126
I. Burgos
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
NUEVOS ENTRANTES
Amenaza de
Poder de negociacin
PROVEEDORES CLIENTES
Poder de negociacin Amenaza de nuevos

PRODUCTOS SUBSTITUTOS
Rivalidad
ACTUALES COMPETIDORES
127
I. Burgos
Barreras de entrada y salida de Porter
Barreras a la salida Bajas Barreras a la entrada Bajas Altas Retrorno bajo y estable Retorno alto y estable Altas Retorno bajo y riesgoso Retorno alto y riesgoso Barreras a la salida

Barreras a la entrada

128
Economas de escala Diferenciacin de producto Identificacin de marca Costos de cambio Acceso a los canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la tecnologa de vanguardia Experiencia y curva de aprendizaje Por accin del gobierno, proteccin y regulacin industrial, asistencia a competidores, movimientos de capital entre pases, tipos de cambio y propiedad. I. Burgos
Especializacin en activos Costos en el momento de salir Interrelaciones estratgicas con otros Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
Modelo sugerido para la Planificacin Estratgica Empresarial
Anlisis Interno DOFA/FODA Cadena de Valor: Actividades bsicas Actividades de apoyo
Definir objetivos Oportunidades

estratgicos: Crecimiento Mercadeo Ventas Manufactura Tecnologa Productos Nuevos R.R.H.H. Servicio Resp. Social Otros
Anlisis de Escenarios
Seleccin de escenarios estratgicos
Objetivos estratgicos
Anlisis del entorno General Demogrfico Socio-cultural Poltico/ legal Tecnolgico Econmico Global
Amenazas
Alternativas estratgicas
Las 5 Fuerzas
de Porter. Barreras de entrada y de salida
Evaluar y definir la alternativa para cada objetivo
Planificacin y desarrollo de actividades a: Largo Mediano Corto plazo
Tomar las decisiones estratgicas
Evaluar resultados Vs. plan
129
I. Burgos
Cadena de abastecimiento estratgico
Anlisis del costo actual y del proyectado (por
actividades, por canales o por clientes) Inventarios Transporte como una ventaja competitiva (velocidad y calidad de entrega como diferenciacin en servicio) Tiempo de ciclo Costo financiero
130
I. Burgos
Estructura para generar estrategias
Gerencia Estratgica
Unidades de negocios
Organizacin flexible
Estrategia
Capital humano Capacidad financiera
Anlisis interno/externo
El xito esta en la gerencia compartida con los equipos de trabajo de alto desempeo
131 I. Burgos
Proceso para obtener deleite
Kairu: Innovacin Kaizen: Satisfaccin Kansei: Deleite/placer Compra Recompra Sentimientos/fidelizacin (lealtad de recompra)
132
I. Burgos
Gerencia Estratgica
Mercado cambiante
Anlisis pas
Anlisis interno
YO
Anlisis competidores Oportunidades Amenazas Modelo de gerencia estratgica
134
I. Burgos
Gerencia Estratgica
Objetivos
Satisfacer consistentemente al cliente interno y externo, para incrementar el valor neto de la empresa a travs de reaprender a: Escuchar Pensar Analizar Delegar Innovar Planificar Actuar Ganar en ese orden!
I. Burgos
135
Gerencia Estratgica
Definicin Conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. (Dess y Lumpkin, 2003). Proceso continuo de investigacin, pensamiento, anlisis, innovacin, decisin, accin, evaluacin y control del ambiente interno y del entorno, orientado a la creacin de estrategias competitivas sostenibles en el tiempo, para obtener crecimiento en ventas y utilidades por encima del promedio de sus competidores con el fin de lograr un valor neto para la empresa y sus activos tangibles y un incremento del valor de las acciones en el mercado de valores, y, todo ello, unido a la responsabilidad social empresarial como una respuesta a las necesidades de la sociedad.
I. Burgos
136
Gerencia Estratgica
Actividades bsicas 1. Anlisis interno y del entorno. 2. Formulacin de estrategias para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 3. Implantacin de las estrategias a travs de acciones eficaces y eficientes. 4. Anlisis interno del presente (FODA) y del futuro (cadena de valor de la organizacin); filosofa empresarial y cultura organizacional y social. 5. Decisiones operacionales y estratgicas: En qu negocio estamos hoy y en cual deberamos estar? (Leavitt). 6. Acciones: Qu ventajas competitivas deberamos tener para poder seguir siendo rivales en forma sostenible? (Drucker)
I. Burgos
137
Gerencia Estratgica
Caractersticas de la Direccin Estratgica Orientacin a objetivos y metas ambiciosas pero alcanzables. Creacin de grupos de trabajo de alto desempeo. Formacin y estmulo de grupos de inters en la toma de decisiones, para flexibilizar las operaciones. Definicin de un futuro previsible a corto y mediano plazo y perspectivas a largo alcance. Estimular las capacidades competitivas de la empresa y las competencias distintivas del personal. Inversin en el desarrollo del capital intelectual de los empleados para mejorar su capacidad de innovacin y creatividad.
I. Burgos
138
Gerencia Estratgica
Caractersticas de la Direccin Estratgica (cont.) Elevada capacidad de anlisis e inferencia. Fuerte liderazgo transformacional y compartido (liderazgo de excelencia). Pensar siempre en el maana, pero sin olvidar ni el pasado ni el presente. Deteccin precoz de los cambios. Estimular la gerencia compartida para incrementar el sentido de compromiso y de pertenencia y la flexibilidad operacional.
I. Burgos
139
Gerencia Estratgica
Anlisis Estratgicos Anlisis del ambiente interno Anlisis FODA o DOFA Es una herramienta de anlisis muy buena, sin lugar a dudas pero, lamentablemente, no nos dice cmo obtener ventajas competitivas a futuro ante un entorno, quermoslo o no, en constante y rpido cambio y, al ser el FODA un anlisis esttico (el hoy), no nos permite evaluar la dinmica del ambiente competitivo externo. Esto debe tomarse muy en cuenta pues la competencia entre empresas se realiza a travs del binomio tiempo-cambio, el cual es variable y de ah la necesidad de completar el anlisis utilizando la investigacin de la cadena de valor de la empresa, junto con sus recursos humanos, tecnolgicos y de capital, adems del tipo de estructura organizativa y de su cultura organizacional y social
I. Burgos
140
Gerencia Estratgica
Anlisis Estratgicos Anlisis del ambiente interno Anlisis FODA o DOFA (cont.) Como se sabe, el anlisis FODA proporciona a la gerencia un conocimiento importante de cuales son las fortalezas y oportunidades y las debilidades y amenazas que, en ese momento (y no a futuro) proporciona la competencia a corto plazo.
Toda fortaleza debe orientarse a obtener una ventaja competitiva permanente a travs de la innovacin, en funcin del cambio de la preferencia de los consumidores y de las acciones de los competidores.
I. Burgos
141
Gerencia Estratgica
Modelo FODA +
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Estrategias FO
Estrategias DO
+ Amenazas -
Potencialidades
Desafos Estrategias DA Limitaciones
Estrategias FA
Riesgos
J. Gonzlez Caro, UCV, 2006

I. Burgos 142
Ejemplo FODA o DOFA

DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 2. 3. 4. 5.
1. Compromiso con mejoramiento continuo y grupos de 2. Organizacin Flexible y dinmica. 3. Alta creatividad e innovacin. 4. Buen clima organizacional.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
trabajo.
Disponibilidad de equipos con tecnologa no actualizada. Rotacin del personal de mercadeo. Falta de productos nuevos. Bajo entrenamiento del personal de base. Comunicacin insuficiente. ESTRATEGIAS DO
1. Manufactura y Distribucin a 2. 3. 4. 5. 6.
terceros. Verificar el logro de los objetivos e incentivar al mayor uso del mejoramiento continuo. Identificacin de distribuidores en el exterior para exportacin. Desarrollo de nuevos productos. Entrenamiento interno y externo. Cambiar polticas de reclutamiento y seleccin.
AMENAZAS
O2F1: Fortalecer los programas de mejoramiento continuo. O3F2: Vender productos en el exterior gracias a nuestra organizacin flexible y dinmica. O4F3: Desarrollar nuevos productos o manufacturar a terceros para lograr una posicin ms competitiva en el mercado. O5F1: Implantar grupos naturales de trabajo basados en los principios, filosofa y objetivos del mejoramiento Continuo para que los proyectos puedan realizarse en menor tiempo y de acuerdo a las necesidades de los clientes.
ESTRATEGIA FA A1F3: Tomando como base la tecnologa actual, optimizar el funcionamiento de los equipos aprovechando la creatividad e innovacin personal. A2F4: Seguir manteniendo los sueldos del personal acorde a sus mnimas necesidades considerando lo que paga la competencia, inflacin y rendimiento. A3F4: Contratar el personal de base con un grado de instruccin mnimo de bachiller. A4F3: Para disminuir los tiempos de entrega de repuestos de mquinas, solicitar la fabricacin local o en su defecto redisear en la maquina, ese componente interno. A5F1: Convencer a los mdicos a que receten nuestros productos y los farmacuticos que los recomienden a travs de excelente calidad de comunicacin y servicio.
O1D1: Redisear equipos para responder ms productiva y competitivamente a las necesidades de nuestros clientes . O1D1: Fabricacin de productos de terceros considerando la disponibilidad de nuestros equipos. O6D2: Disminuir la rotacin de personal a travs de un mejor reclutamiento y seleccin del mismo. Para evitar conflictos entre supervisores y supervisados. O4D3: Iniciar la investigacin y manufactura de nuevos productos con apoyo de la casa matriz. O5D4: Implementar un eficiente programa de entrenamiento a todo el personal.
ESTRATEGIAS DA A1D1: Redisear o comprar equipos, considerando la alta tecnologa existente a fin de poder competir con el mercado. A3D4: Desarrollar programas de entrenamiento para todo el personal a fin de que tengan una mayor preparacin en las actividades de la empresa. A1D5: Justificar ante el sindicato que la compra de un nuevo equipo sofisticado que implica el uso de menos gente, es para que la empresa pueda mejorar su productividad y subsistir en este competitivo mercado. A4D4: Identificar y reducir el desperdicio a travs de la participacin y entrenamiento del personal en los grupos naturales de trabajo concientizando sobre los principios y objetivos del mejoramiento continuo.
1. Alta tecnologa de la 2. 3. 4. 5.
competencia. Inflacin en el mbito nacional e internacional. Bajo nivel de educacin. Control de precios en las medicinas. Alta inversin en publicidad y mercadeo de la competencia.
I. Burgos
143
Gerencia Estratgica
Cadena de valor de la empresa (Porter, 1998)
Anlisis del ambiente interno
a) Actividades estratgicas primarias: Manufactura: logstica de entrada y operaciones, tales como,
insumos, proveedores, control de procesos, aseguramiento de la calidad. Mercadeo: logstica de salida, que incluye almacenes, despacho, distribucin, promociones de ventas, publicidad, co-opetencia, ofertas, fuerza de ventas, inteligencia de mercadeo, poltica comercial-precios, descuentos-devoluciones, inventarios, ventas en consignacin, ventas pull push, etc. Servicios a terceros: antes, en y despus de la venta a compradores, usuarios, proveedores y empleados.
I. Burgos
144
Gerencia Estratgica
Cadena de valor de la empresa (Porter, 1998) Anlisis del ambiente interno
b) Actividades estratgicas de apoyo: son aquellas que agregan valor,
tales como, infraestructura fsica, desarrollo tecnolgico, recursos humanos, suministros, recursos financieros, liderazgo de excelencia, procesos, etc. c) Anlisis financieros: todos los anlisis deben ser hechos en los tres o cinco ltimos aos para conocer las tendencias y poder as, proyectar sobre bases ms seguras y visualizar el cambio antes de hacer proyecciones. El anlisis de la cadena de valor proporciona la perspectiva de la empresa en funcin de su capital intelectual, imagen, recursos financieros, capacidad y deseos de innovar, de aprender y de cambiar para mejorar.
I. Burgos 145
Gerencia Estratgica
Cadena de valor de la empresa (Porter, 1998) Anlisis del ambiente interno
Actividades de apoyo Funciones de Administracin Central Estrategia Financiera Estrategia RRHH Estrategia Tecnologa Estrategia Suministros
Infraestructura de la firma Gerencia de RRHH Desarrollo tecnolgico Suministros
Margen
Logstica de Entrada
Operaciones
Logstica de Salida
Mercadeo y ventas
Servicios
Margen
Estrategia de Manufactura
Estrategia de Mercadeo
Porter/ Frances (IESA, 1997) I. Burgos
Actividades primarias
146
Gerencia Estratgica
Anlisis de escenarios
Escenarios: Son ambientes supuestos generados por la gerencia y la creacin de los mismos tiene por objeto identificar las tendencias e incertidumbres que ayuden a compensar los normales errores en la toma de decisiones, exceso de confianza y visin de tnel. Escenarios econmicos Escenarios polticos Escenarios sociales Escenarios ambientales Escenarios culturales Escenarios tecnolgicos
I. Burgos
147
Gerencia Estratgica
Ratios financieros y su significado
Ratios
Prueba del cido =
Mtodo de clculo
Activos corrientes Inventarios Pasivos corrientes
Significado
Mide la liquidez a corto plazo muy rgidamente. Es una medida de solvencia.
Liquidez =
Dinero + Valores vendibles + Liquidez en operacin Mide liquidez a corto plazo y utilidades en Pasivos corrientes operacin.
Promedio de cobros = Cuentas x cobrar Ventas netas x mes
Mide los das necesarios para convertir las cuentas por cobrar en dinero.
I. Burgos
148
Gerencia Estratgica
Ratios financieros y su significado (cont.)
Ratio Mtodo de clculo Significado
Rotacin cuentas x cobrar =
Ventas netas Cuentas x cobrar

Costo mercanca vendida inventarios
Mide los das necesarios para convertir las cuentas x cobrar en dinero.
Mide la eficiencia de la planificacin de inventarios en funcin de ventas. La rotacin en meses no en das Mide lo que las veces de rotacin significan en das. Mide cuanto la deuda a largo plazo es utilizada para financiamiento permanente Mide que proporcin de los activos son financiados por deuda
Rotacin de inventarios =
Das de rotacin =
365 das Rotacin Deuda a largo plazo Deuda a largo plazo + valor neto de los accionistas Deuda total Activos totales
Deuda a largo plazo =
Ratio de deuda =
I. Burgos
149
Gerencia Estratgica
Ratios financieros y su significado (cont.)
Ratio Ratio de endeudamiento = Mtodo de clculo Exigible total Activo Total Utilidad operativa Ventas netas Beneficio neto Activo total Significado Mide la capacidad de pago en funcin de la deuda Mide el margen de beneficio neto sobre la renta neta Mide el retorno sobre activos empleados (RON)
Ratio Beneficio neto =
Ratio rentabilidad del activo =
Ratio retorno s/ inversin =

Ratio de Valor de mercado =
Utilidades netas Activos totales

Precio de la accin Nmero de acciones
Mide el retorno sobre la inversin (ROI)

Mide la percepcin del mercado sobre la solidez de la empresa
Ratio de valor contable =
Activos circulantes + pasivos financieros + costos e ingresos histricos (tanto del pasado como de lo que pudiera ser un futuro) Nmero de acciones en el mercado I. Burgos
Mide el capital neto propio dividido entre el nmero de acciones en el mercado
150
Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno
Investigar para predecir cambios venideros y otros ya presentes. Rastrear las tendencias del entorno y la secuencia de los sucesos. Inteligencia empresarial para definir y comprender el medio
competitivo, identificar sus fortalezas y debilidades, evitar sorpresas con anticipacin a las actividades de los competidores, con el fin de actuar ex-ante. Visualizar el entorno para predecir el cambio competitivo, analizar contingencias y tomar decisiones. Planificar para proporcionar ideas sobre cmo los directivos pueden ser ms creativos ante el cambio, visualizando el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes, haciendo uso de escenarios
I. Burgos
151
Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno (Cont.)
Entorno general
Analizar el ambiente externo de la empresa y crear estrategias de futuro es realmente complejo, pues la organizacin tiene poca capacidad para predecir la direccin de los eventos externos y menos el poder controlarlos, no importando la capacidad de inferencia de los gerentes. Es muy difcil interpretar y materializar los deseos ms profundos de los consumidores, apelando a sus fantasas, aspiraciones e ideales para poder analizar las motivaciones que los mueven a cambiar (Buitoni, 2001). Siendo esto as No podemos hacer nada?
I. Burgos 152
Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno (Cont.)
Entorno general
Para facilitar el conocimiento del entorno general Dess y Lumpkin, 2003, sugieren el siguiente anlisis: rea Demogrfica Edad de la poblacin, niveles de riqueza, distribucin geogrfica de la poblacin, disparidades en el nivel de ingresos, etc. rea Socio-cultural Mujeres en el mercado laboral, trabajadores temporales, preocupaciones por la salud y cultura, preocupacin por el medio ambiente, servicios del Estado, sentido de familia, tendencia del buhonerismo, etc. rea poltico/ legal Poltica salarial, penal, carteles de precios, libertad de expresin y sindical, leyes penales, impuestos, leyes sanitarias, seguridad jurdica y personal. I. Burgos
153
Gerencia Estratgica
Anlisis del Entorno (cont.)
Entorno General
rea Tecnolgica incentivos para desarrollo de nuevas tecnologas, TICs, computacin, investigacin, comunicaciones, estmulo a la innovacin y creatividad. rea Econmica Tasas de inters, desempleo, inflacin, control de precios, control de importaciones, tendencia del PIB, exportaciones, importaciones, estmulo a la inversin privada, mercado financiero, liquidez (M1 y M2), endeudamiento interno y externo, acuerdos comerciales entre bloques, Pacto Andino, MERCOSUR, tratados bilaterales, etc. rea Global Internacionalizacin econmica y cultural, Internet, etc.
I. Burgos
154
Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno (cont.)
Entorno competitivo
Una empresa competitiva debe definir las expectativas de sus clientes en lo que para ellos significa su nuevo concepto de calidad-productividadcompetitividad y para ello se requiere capacidad estratgica de mercadeo, nuevas tecnologas que permitan la constante agregacin de valor y gerencia compartida, para mejorar la capacidad estratgica de la organizacin como un todo.
Porter (1985) sugiere utilizar su modelo competitivo conocido como Las cinco fuerzas de Porter, que son las siguientes: 1. Amenaza de nuevos entrantes. 2. El poder de negociacin de los consumidores. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de rivalidad entre competidores
I. Burgos 155
Gerencias Estratgica
Entorno competitivo (cont.)
Barreras a la entrada Bajas Altas Bajas
Barreras de entrada y salida de Porter

Barreras a la salida
Altas
Retorno bajo y estable Retorno alto y estable
Retorno bajo y riesgoso Retorno alto y riesgoso
Barreras a la entrada
Economas de escala Diferenciacin de producto Identificacin de marca Costos de cambio Acceso a los canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la tecnologa de vanguardia Experiencia y curva de aprendizaje
Barreras a la salida
Especializacin en activos Costos en el momento de salir Interrelaciones estratgicas con otros Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
Por accin del gobierno, proteccin y regulacin
industrial, asistencia a competidores, movimientos de capital entre pases, tipos de cambio y propiedad.
I. Burgos
156
Gerencia Estratgica
Entorno competitivo (cont.)
Todo anlisis del entorno debera tener los siguientes objetivos estratgicos: Predecir cambios presentes y futuros. Identificar fortalezas y debilidades de los competidores. Analizar contingencias. Planificar posibles escenarios para ser ms creativos ante el cambio. Planificar la necesidad de recursos y las formas de obtenerlos. Creacin de un departamento de inteligencia de mercadeo. Para que un recurso sea apreciado, segn Barney (1997), debe proporcionar a la organizacin la posibilidad de obtener las siguientes ventajas competitivas sostenibles: Valioso Poco comn Difcil de imitar Difcil de reemplazar
I. Burgos 157
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
NUEVOS ENTRANTES
Amenaza de
Poder de negociacin
PROVEEDORES CLIENTES
Poder de negociacin Amenaza de nuevos

PRODUCTOS SUBSTITUTOS
Rivalidad
ACTUALES COMPETIDORES
158
I. Burgos
Estado de Ganancias y Prdidas Resumido - BELLADERM

(u.m. millones)
AO -5
AO -4
AO -3
AO -2
AO -1
Ventas Netas
189,1
216,1
246,1
230,1
240,1
Costo de Ventas
132,3
151,2
172,2
161,1
168,2
Utilidad Bruta
56,8
64,9
73,9
69.0
71,9
Gastos Operacin Utilidad en operacin
52,9
60,5
68,8
64,4
76,8
3,9
4,4
4,5
4,6
-4,9
Otros gastos
1,1
1,1
1,1
1,1
1,2
Utilidad antes ISR
2,8
3,3
3,4
3,5
-6,1
I. Burgos
159
Ao -5
Ao -4
Ao -3
Ao -2
Ao -1
Balance
a. Activos circulantes: 1. Dinero en bancos 2. Inventarios (netos) 3. Cuentas x cobrar 4. Cuentas empleados b. Pasivos circulantes 1. Intereses bancarios 2. Facturas a 30 das 3. Otros pasivos menores 39,5 13,1 7,1 17,1 2,1 23,3 1,1 18,1 4,1 49,8 18,1 9,1 21,1 1,5 26,3 1,1 21,1 4,1 58,9 17,1 10,2 30,1 1,5 25,3 1,1 20,1 4,1 46,8 17,1 8,1 20,1 1,5 23,3 1,1 18,1 4,1 59,8 16,1 9,1 33,1 1,5 35,3 1,1 30,1 4,1
ndices financieros
1. Prueba del cido 1,4 1,9 1,9 2,1 1,7
2. Lquidez
3. Promedio de cobros 4. Rotacin inventarios
1,8
1,1
2,1
1,2 1,4
2,5
1,4 1,4
2,2
1,1 1,7
1,9
1,7 1,6
I. 1,6
Gerencia Estratgica
Modelo de escenarios
Marco
P O L I T I C O
Escenario A
Leyes que no generan confianza. No reconocimiento a tratados Disminucin tamao Estado Descentralizacin Democracia sui gneris
Escenario B
Apertura econmica Seguridad jurdica Privatizacin Democracia amplia Aumento tamao Estado
E C O N O M I C O
Devaluacin programada Inflacin reducida al 10% el cuarto ao y 5% al quinto PIB +3% anual por 5 aos y 5% los siguientes cinco Dficit Fiscal no > 2% Posible control de cambios
Reevaluacin Inflacin controlada PIB 2% primer ao y 5% por 10 aos Dficit fiscal <10% Libertades econmicas
S O C I A L
Desempleo 20% los 3 primeros aos y 10% despus. Pobreza se mantiene alta nfasis en educacin y salud
Desempleo del 10% desde el primer ao Fuga de capital humano Pobreza se reduce lentamente
I. Burgos
161
Gerencia Estratgica
Modelo de anlisis interno y externo
Anlisis balanceado de la productividad General (Balanced ScoreCard) (Kaplan y Norton) (Cuadro de mando integral)
Los indicadores financieros deben ser complementados por los indicadores operacionales de la cadena de valor de la empresa. Este concepto consiste en el uso de un conjunto de indicadores o mediciones que proporcionan a la gerencia una rpida e integral visin de las operaciones en una sla pgina. En lneas generales, este anlisis incluye indicadores , clientes, accionistas (stockholders), comunidad (stackholders), procesos internos y actividades de la empresa. Ayuda a la toma de decisiones.
Kaplan, Robert y David P. Norton. El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeo. Harvard Business Review America Latina, Julio 2005. Chile.
I. Burgos
162
Gerencia Estratgica
Cuadro de Mando Integral
El BSC o cuadro de mando integral o mapa estratgico, proporciona una clara descripcin de las estrategias de la organizacin y ofrece a la gerencia una mejor capacidad para ejecutarlas. Es, tambin, un sistema de gestin cuyo objetivo es tanto el cliente externo como el interno (capital intelectual y capital estructural). No podemos olvidar que lo importante no es la gestin de calidad sino la calidad de gestin para obtener la innovacin en valor.
I. Burgos
163
Gerencia Estratgica
Anlisis de perspectivas
Este anlisis permite a la gerencia estratgica y operacional visualizar las operaciones desde cuatro perspectivas importantes:
1. 2. 3. 4. Cmo nos ven los clientes? (Nuevos productos, entregas a tiempo, imagen de marca, etc.) En qu debemos ser mejores? (Tiempo de ciclo, costo unitario, rendimientos en manufactura, etc.) Podemos seguir mejorando y creando valor? (Innovacin, creatividad, desarrollo del personal, ser ms competitivos, etc.) Cmo nos ven los accionistas? (Flujo de caja, ROI, ROA, ROE, mayor penetracin en el mercado, reforzamiento de la marca, etc.)
Kaplan, Robert y David P. Norton. ( 2005)
I. Burgos
164
Etapas de la Gerencia Modelo sugerido de anlisis de productividad general

Anlisis Operacionales Venta Neta Venta 80% Venta prod. Nuevos Venta Otros Costo Total Costo 80% Costo prod. Nuevos Costo Otros Utilidad Bruta Gastos admin./RRHH Salarios Gastos mercadeo Salarios Promocin/ventas Nuevos Productos Gastos Totales Utilidad Bruta Otros gastos/ingresos Utilidad Neta Mes real Mes Plan +% Acum..Re Acum..p al pto. +% Ao Pasado +%
I. Burgos
172
Etapas de la Gerencia Modelo sugerido de anlisis de productividad general

Anlisis Financiero % del mercado Servicio al cliente Mes real Mes Plan +% Acum.. Real Acum..p pto. +% Ao Pasado +%
Prueba del cido (ratio) Liquidez (ratio)
Cobros (radio) Cuentas por cobrar (ratio) Rotacin de inventarios (Ratio) ROAE (Ratio) ROI (Ratio)
I. Burgos
173
Gerencia Estratgica
Filosofa empresarial
No es fcil definir qu es y a dnde quiere llegar la empresa. La filosofa empresarial no se resume a definir la misin y la visin, sino que debe incluir una serie de elementos conceptuales que permitan dirigir la organizacin a un crecimiento econmico, innovacin y creatividad, unido al desarrollo de capital intelectual de los empleados. Un ejemplo del modelo de filosofa empresarial sera el siguiente: Misin: Exposicin relativamente breve de las actividades a las que se dedica la empresa y que debe contestar la pregunta de en qu negocio o actividad est y la razn del mismo, es decir, es el objetivo bsico de la organizacin que describe una realidad que perdura en el tiempo. La declaracin de la misin debe contemplar el concepto de la organizacin, la naturaleza del negocio, el porqu de su existencia y el mercado al cual sirve. Es su razn de ser.
I. Burgos 174
Gerencia Estratgica
Filosofa empresarial (Cont.)
Valores
Son reglas de conducta bajo las cuales debe operar una organizacin y que tienen connotacin tica y moral (ejemplo: gente, honestidad, calidad, tica, etc.) Principios Son parte de la cultura organizacional y son fundamentos bajo los cuales una empresa basa sus relaciones internas y externas y tienen connotacin y normas de conducta econmicas y sociales (ejemplo: responsabilidad social, calidad de los procesos, rivalidad, compensacin al personal en funcin de resultados programados, etc.) Objetivos estratgicos Son propsitos a futuro que tienen por objeto la obtencin de la visin y que pueden cambiar cuando la misma tambin se modifique, teniendo en cuenta cambios importantes tanto en el entorno, como dentro de la organizacin.
I. Burgos 175
Gerencia Estratgica
Filosofa empresarial (cont.)
Son caminos de accin o patrn o gua o modelo que, haciendo uso del razonamiento intelectual y de la intuicin, integra los principales objetivos estratgicos y polticos para poder lograr la visin.
Visin
Percepcin imaginaria acompaada de pensamiento estratgico de en dnde debe estar o qu debe ser una empresa/organizacin en un perodo de tiempo a largo plazo (5 a 10 aos) y con alto valor agregado.
La visin es una visualizacin del futuro con confianza y compromiso para con uno mismo y para con la empresa. No olvidemos que queremos ser, podemos ser y seremos los mejores s cumplimos ao tras ao con la visin.
I. Burgos
176
Gerencia Estratgica
Cultura organizacional
Dentro del anlisis interno del FODA, de la cadena de valor y del anlisis del entorno, hemos considerado conveniente hacer unos pocos comentarios sobre la cultura organizacional pues, la misma, juega un papel muy importante en todo el proceso estratgico, ya que una cultura no en lnea con los movimientos o nuevas exigencias del mercado dificultara o quiz hara imposible la implantacin exitosa en estrategias. Podemos definir la cultura organizacional como las creencias compartidas y comportamientos normales de un grupo de personas y tiene influencias poderosas sobre cmo la gente acta y vive y adems debe producir satisfaccin, sentido de compromiso y de pertenencia, calidad y utilidades, pues es la conjuncin de creencias, valores, normas o signos de comportamiento tangibles e intangibles. Esta cultura debe estar orientada a la excelencia para obtener la calidad del todo a travs de servicio, calidad intelectual, equipos de trabajo e innovacin y creatividad; a la tica como adhesin a la honestidad, integridad y transparencia, al compromiso compartido, a travs de la ayuda a los empleados, lealtad y compensacin; a la competitividad bajo normas de responsabilidad empresarial y de calidad gerencial y mejora de la imagen de la empresa y, todo ello, haciendo uso de la masa crtica humana que labora en la empresa.
I. Burgos 177
Gerencia Estratgica
Cultura organizacional (Cont.)
Masa crtica humana:
Las competencias requeridas para obtener y conservar la calidad gerencial y la cultura organizacional son las siguientes: 1. Conocimiento (capital intelectual). 2. Pensamiento analtico (habilidad conceptual). 3. Iniciativa (actitud pro activa). 4. Desarrollo personal (economa del conocimiento). 5. Autoestima (sentimientos de aprender e innovar). 6. Liderazgo (liderazgo de excelencia). 7. Capacidad de inferencia. 8. Capacidad de adaptacin (cambio). 9. Creativo e innovador 10. Trabajo en equipo 11. Decisor y comunicador 12. Saber sonrer
I. Burgos 178
Gerencia Estratgica
Cultura Social
Hay empresas que tienen un tejido social tan complejo (comunicacin efectiva) que es difcil de copiar por los competidores. Por ejemplo, es difcil de imitar las relaciones interpersonales entre los empleados y particularmente entre los ejecutivos, sus relaciones con proveedores, gremios y clientes, la cultura organizacional, la preocupacin sincera de la gerencia ante problemas importantes para el personal, situaciones de familia, etc. Esta cultura social es, en la prctica, muy difcil de imitar pues de ella nacen las ideas innovadoras y creativas que generan estrategias competitivas permanentes
I. Burgos
179
Gerencia Estratgica
rea estratgica
Conceptos estratgicos bsicos.
La estrategia debe ser competitiva en el tiempo y por ello requiere de un plan, consecuencia del razonamiento intelectual no obvio y del uso de la intuicin, orientado a la obtencin de la visin o metas y a la asignacin de recursos financieros y humanos, con el fin de competir exitosamente en el mercado pues, la estrategia, debe dirigir el comportamiento general de la organizacin. Por ello, la estrategia competitiva debe mantenerse en el tiempo y tiene que contemplar la empresa y su mercado, el entorno y los supuestos deseos o necesidades de la gerencia, en funcin de las necesidades del consumidor. (Isla desierta)
I. Burgos 180
Gerencia Estratgica
rea estratgica
Conceptos estratgicos bsicos (cont.).
El concepto de estrategia requiere, adems de visin estratgica, de una agresiva competitividad de crecimiento bien definido, ambiciosa y mejor comunicada, teniendo en cuenta el servicio al cliente interno y externo y al mercado y sus relaciones a largo plazo, pues una buena estrategia tiene por funcin transmitir ideas, ilusiones y soluciones. Las decisiones estratgicas deben contemplar productos, precio, oportunidad de mercado, satisfaccin y ofrecer valor a los clientes. El proceso de innovacin-decisin involucra conocimiento (calidad intelectual), persuasin (liderazgo), decisin (delegacin), implantacin (accin) y confirmacin (evaluacin).
I. Burgos
181
Gerencia Estratgica
La innovacin en valor es suministrar algo absolutamente nuevo y superior al comprador, lo que abre la puerta a nuevos mercados y explotar nuevas oportunidades. La gerencia estratgica persigue la deteccin precoz de los cambios para ofrecer soluciones, siendo su instrumento la planificacin estratgica, que conjuga los recursos internos con las circunstancias del entorno y simula posibles escenarios y probables impactos de nuevas estrategias.
Adems de visin estratgica, la gerencia requiere una agresiva estratgica de crecimiento, bien definida, ambiciosa y mejor comunicada, teniendo en cuenta el servicio al cliente y al mercado y sus relaciones a largo plazo, pues una buena estrategia tiene por funcin transmitir ideas, ilusiones y soluciones
I. Burgos 182
Gerencia Estratgica
La innovacin en valor en trminos estratgicos incluye, adems de tecnologa, el suministrar al consumidor algo absolutamente nuevo y superior, colocando al comprador en el centro del pensamiento estratgico de la gerencia. La ventaja competitiva slo se sostiene como mejoramiento incesante, requirindose implantar estrategias de enfoque local, regional, nacional e internacional, teniendo que estar presente fortalezas internas tales como talento, sentido de compromiso y de pertenencia, equipos de trabajo de alto desempeo, entrenamiento, liderazgo y recursos financieros. (Telefona celular, computacin, etc)
I. Burgos
183
Gerencia Estratgica
La estrategia es el camino que conduce a la diferenciacin y la gerencia debe crear una posicin nica que la diferencie de los consumidores, debiendo ser innovadora permanentemente para poder obtener su ventaja competitiva, es decir, rentabilidad sostenida y alta en comparacin con sus rivales y lograr un crecimiento sostenido, en sntesis, es crear algo nico. Sin embargo debe tenerse presente que cuando se trata de competir en todos los mercados no hay estrategia, pues ella implica que debe tener lmites, que son la esencia de una buena estrategia para crecer en rentabilidad de un modo sostenido.
I. Burgos
184
Gerencia Estratgica
Formulacin de estrategia
Tomando en cuenta las oportunidades, amenazas y nuestras fortalezas y debilidades debemos formular nuestras estrategias.
Las siguientes experiencias pudieran ser aplicables teniendo en cuenta las grandes preguntas de Leavitt y Drucker. Las respuestas estaran dentro del concepto siguiente:
1.
Satisfacer consistentemente a nuestros clientes.
Mejorar los procesos a travs de la innovacin. 3. Definir la capacidad financiera. 4. Definir la capacidad real de ventas
2.
I. Burgos
185
Gerencia Estratgica
Formulacin de estrategia (cont.)
Establecer metas claras a futuro. 2. Desarrollar estrategias, tcticas y planes de accin a largo, mediano y corto plazo, planificando de adelante hacia atrs.
1.
Definir estrategia base y polticas que permitan implantarlas para obtener los fines deseados. (Crecer x % por ao en los prximos x aos). 4. Crear una nueva cultura organizacional, utilizando, por ejemplo, la filosofa de mejoramiento continuo o gerencia por competencias. 5. Crear una estructura organizacional flexible que satisfaga rpidamente, las necesidades del cliente interno y externo.
3.
I. Burgos
186
Gerencia Estratgica
rea Estratgica
1. Clara definicin de lo que se desea (meta).
2. Definicin de polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin, segn el caso. 3. Secuencias de accin o programas para obtener las metas definidas. 4. Pocos conceptos clave (concretos) para obtener cohesin de grupo, equilibrio y claridad en toda la organizacin. 5. Construir posicin slida y flexible para que la organizacin pueda obtener sus metas a pesar de que se encuentre en un entorno hostil, y as, cumplir con sus objetivos.
6. Engendrar un liderazgo coordinado y comprometido Fuera los egosmos individuales y los feudalismos!
7. Crear provisiones, incentivos y capacidades para mejorar e innovar
I. Burgos
Enright et. al.1985
187
Gerencia Estratgica
Fidelizacin y Lealtad
Lo que persigue una estrategia es obtener la fidelidad del cliente que se obtiene y se mantiene cuando se le satisface consistentemente y, para ello, la gerencia y los empleados tienen que aprender a or los sonidos del silencio de los consumidor e interpretar sus necesidades no manifiestas para complacerlo no solo una vez sino todas las veces. Por otro lado, la lealtad incluye los procesos de fidelidad, compromiso, identificacin y emocin. Una persona puede tener fidelidad de una marca pero no lealtad con una organizacin pues puede comprar el mismo producto pero no en el mismo lugar. La lealtad se obtiene cuando el cliente recibe ms de lo que espera. Todo sto se puede obtener a travs del desarrollo del capital humano e la empresa conjuntamente con el mercadeo relacional, pues ambos favorecen la constancia, consistencia y continuidad de la fidelizacin y de la lealtad. Todo nuevo producto debe representar para el usuario una nueva propuesta de valor.
I. Burgos 188
Gerencia Estratgica
Tipo de estrategias
En tiempo Genricas Corporativas Operacionales Competitivas
Lmites
Toda
estrategia
debe
tener
lmites,
ser
econmicamente factible, socialmente deseable y

polticamente aceptable.
I. Burgos 189
Gerencia Estratgica
Estrategias en Tiempo
Bsica a corto plazo:
Futurista A largo plazo:
Ms competitivo, ms valor agregado, ms recursos para utilizarlos a mediano plazo y ms capital intelectual.
Ms nuevos productos, ms innovacin en valor, fusiones / asociaciones estratgicas (alianzas e inversiones de riesgo), gerencia estratgica, etc.
Permanente:
Oportunista a mediano plazo:
Ms ventas y R.O.I, menos gastos y ms valor agregado que el promedio de la industria
Alerta al cambio, identificacin de nuevas oportunidades, generar cambio, calidad del cambio, fuerte liderazgo, desarrollo del capital intelectual, estrategias de diferenciacin, mercadeo agresivo.
190
I. Burgos
Gerencia Estratgica
Estrategias genricas de Porter
Liderazgo en Costos:
Economas de escala, fuerte focalizacin en reduccin de costos.

Liderazgo en diferenciacin
Oferta permanente de atributos / caractersticas para que el producto (bien / servicio) sea percibido como nico por los consumidores / usuarios.
Enfoque o alta segmentacin
Dirigida a un grupo particular de compradores, o nichos o submercados, ciudades, pases, etc. (mbito)
Porter (1985)
I. Burgos 191
Gerencia Estratgica
Estrategias Corporativas
Directiva
Responde a en qu negocio estamos y en cul deberamos estar maana (Leavit y Drucker).

Operativa:
Tiene que ver con cmo deberamos competir en los mercados (Drucker).
Corporativa:
Patrn de decisiones que , a partir de sus objetivos estratgicos, establecen polticas corporativas bsicas para poder alcanzarlos; define el mbito de negocios, el tipo de organizacin que desea ser, la calidad del todo y la naturaleza de la contribucin a los accionistas/ consumidores. Las estrategias de negocios deben ser coherentes con las corporativas.
I. Burgos
192
Gerencia Estratgica
Estrategias Operacionales
De negocios:
Estrategia funcional que define la misin y establece programas para alcanzar los objetivos estratgicos y la visin. Respuesta a cmo debemos competir en el negocio. Es a corto plazo. De mercado: Enfocada directamente a satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores para obtener la satisfaccin de los mismos y, adems crearles nuevas necesidades analizando sus motivaciones de compras y, as, estimular la demanda/ re-compra De manufactura / aseguramiento de la calidad: Concentra la manufactura de productos que comparten los procesos en funcin de instalaciones, equipos, formas comerciales (cremas, bienes / servicio, tabletas, jarabes, etc.); servicios a terceros en fabricacin y garanta de la calidad.
I. Burgos
193
Gerencia Estratgica
Estrategias Operacionales (cont.)
De comercializacin / distribucin: Seleccin de canales de distribucin, servicio a los clientes, inteligencia de mercadeo, control de inventarios en los clientes, ventas, trfico y transporte, distribucin fsica de los productos en los anaqueles de los clientes para mejorar la visibilidad,torres de exhibicin, etc.
De tecnologa: Habilidades y equipos necesarios para ser competitivos a lo largo de todas las actividades y procesos de la cadena de valor y la evaluacin constante de si la tecnologa utilizada apoya el logro de las ventajas competitivas. De recursos humanos: Fuerte orientacin al desarrollo del capital intelectual de todo el personal; buena poltica de compensacin econmica y social; poltica de sucesin ejecutiva y desarrollo del liderazgo con motivacin constante. De finanzas: rea funcional muy centralizada en la asignacin de recursos y equilibrio del portafolio de negocios, tomando en cuenta la organizacin como un todo en cuanto al desempeo econmico (valor neto, valor presente de las utilidades y activos, etc.
I. Burgos
194
Gerencia Estratgica
Estrategias competitivas
La orientacin estratgica competitiva en los negocios tiene por objeto lograr objetivos en situaciones coyunturales del mercado, como por ejemplo, nuevos competidores, nuevos entrantes, aparicin de substitutos con mayor valor percibido que los nuestros, poder de negociaciones de proveedores, competidores y rivalidad entre los actuales competidores y nuevas necesidades de los consumidores (inteligencia de mercado)
Enfoque al cliente:
No fallas, inventarios bajos (Kanban), cortos tiempos de espera, rpida capacidad de respuesta, menores tiempos de ciclo, eficiencia en costos, rpida atencin a los clientes, etc., etc. Objetivo bsico: Satisfaccin consistente a los consumidores.
Aplicar marketing relacional para estrechar lazos fuertes, duraderos y amigables (gerencia de servicios de calidad)
Porter
I. Burgos 195
Gerencia Estratgica
Estrategias competitivas (cont.)
De Marca:
El valor de la marca se compone de cuatro elementos: 1.- Reconocimiento. 2.- Calidad Percibida. 3.- Asociaciones que despierta en la mente del consumidor. 4.- Lealtad que genera en el cliente. El desarrollo de una marca fuerte comprende tambin cuatro tareas fundamentales: 1.- Definir la identidad de marca, es decir, lo que va a representar o simbolizar, es la percepcin que uno quiere que esa imagen tenga (PDVSA, CNN, etc.) 2.- Su arquitectura que es una suerte de familia de las marcas que crea sinergia y poder (Toyota, G.E., G.M., Sony, etc.) 3.- Crear organizacin encargada de conducir la marca, a travs de sus productos, en diferentes lugares y pases, y 4.- Programa de comunicacin agresivo (Movistar)
I. Burgos
196
Gerencia Estratgica
De disuasin:
Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los conflictos con los competidores a travs de fuertes campaas publicitarias, I y D., fusiones, asociaciones estratgicas, compras hostiles, etc. De ataque frontal: Destinadas a eliminar o debilitar a la competencia, ofreciendo productos similares con algn atributo especial, o atacar los mismos segmentos del competidor, o buscar y actuar sobre mercados no atendidos por la competencia o robos de talentos, o control de canales de distribucin (Autopista Caracas-Guarenas- Alimentos), etc. Defensivas: Nacen como respuesta a ataques de los competidores, como guerra de precios, morochos y tripochos, innovacin continua, cambios de nicho, campaas para reforzar la imagen del lder (industria farmacutica), etc. De cooperacin: La idea es la de sumar conocimientos para poder competir en mejores condiciones, como por ej. licencias, asociaciones estratgicas, I y D. conjunta, manufactura y distribucin a terceros, etc.
I. Burgos 197
Gerencia Estratgica
De posicionamiento: Tiene por objeto el identificar y obtener que una caracterstica o atributo especial sea percibido como una ventaja competitiva que responda a las necesidades, siempre cambiantes, de un mercado objetivo seleccionado.
De promocin:
Es un importante elemento de la mezcla de mercadeo que tiene una organizacin para informar, persuadir y recordar al consumidor de la existencia de un producto (bien o servicio) con la intencin de influir en los sentimientos, pensamientos, creencias y comportamientos emocionales del consumidor. Se utiliza tanto en la visita mdica, como en la estrategia de ventas a mayoristas
De coopetencia:
Ayudar a un competidor para incrementar el mercado. Caso cerveceras.
No se engae. No piense que en la economa actual lo mejor es flotar como un corcho en la mar del cambio. Ninguna empresa puede ingresar en un mercado competitivo, sin una clara definicin de cmo posicionarse, en otras palabras, sin tener estrategias.
I. Burgos 198
Gerencia Estratgica
Cuando una empresa est tentada a competir en todos los negocios no
Lmites
tiene estrategia, pues estrategia implica tener lmites. Los ms comunes tienen que ver con las variedades de bienes y servicios que se ofrecern (Procter & Gamble ofrece jabones desodorantes, para la limpieza profunda, jabones comunes de uso diario, para lavado corporal, etc.). Otro caso de lmites es la crema Neutrogena, que se comercializa ante los medios con una estrategia de diferenciacin como producto ms suave, que no deja residuos, que no irrita la piel, que tiene un pH neutro y que se enjuaga fcilmente.
Los lmites son la esencia de una buena estrategia, la esencia de cmo ofrecer con rentabilidad y de un modo sostenible.
I. Burgos
199
Modelo sugerido para la Planificacin Estratgica Empresarial
Anlisis Interno DOFA/FODA Cadena de Valor: Actividades bsicas Actividades de apoyo
Definir objetivos Oportunidades

estratgicos: Crecimiento Mercadeo Ventas Manufactura Tecnologa Productos Nuevos R.R.H.H. Servicio Resp. Social Otros
Anlisis de Escenarios
Seleccin de escenarios estratgicos
Objetivos estratgicos
Anlisis del entorno General Demogrfico Socio-cultural Poltico/ legal Tecnolgico Econmico Global
Amenazas
Las 5 Fuerzas
de Porter. Barreras de entrada y de salida
Evaluar y definir la alternativa para cada objetivo
Planificacin y desarrollo de actividades a: Largo Mediano Corto plazo
Tomar las decisiones estratgicas
Evaluar resultados Vs. plan
200
I. Burgos
Gerencia Estratgica
Gerencia del Presente y del Futuro
la gerencia de la calidad del todo es la gestin estratgica de excelencia
en todos los departamentos y en todas las actividades de una empresa, con nfasis en la satisfaccin tanto del usuario como del personal de la organizacin.
Calidad de excelencia es aquella que satisface al mercado consumidor y
favorece la recompra a travs de la innovacin (Kairu) y el mejoramiento continuo (Kaizen).

El concepto de satisfaccin se entiende como el resultado o diferencia
entre las expectativas y la apreciacin subjetiva del producto que recibe el consumidor y que le proporciona placer y deleite (Kansei).
I. Burgos
201
Gerencia Estratgica
Anlisis de factibilidad Econmica
Teniendo en cuenta la decisin que tomen los nuevos accionistas debe realizarse un anlisis de factibilidad de efectuar estrategias competitivas, definirlas y hacer proyecciones econmico-financieras, teniendo en cuenta las tendencias del mercado, rivalidad de los competidores, el impacto de las regulaciones polticas, econmicas y sociales, la disposicin de los accionistas a realizar inversiones y la creacin de una organizacin en la cual prevalezca la gerencia estratgica, con un marcado liderazgo transformacional y compartido, es decir, un liderazgo de excelencia. Sobra decir que toda proyeccin econmica y financiera debera hacerse a valor presente del dinero.
I. Burgos
202
Gerencia Estratgica
Modelo de factibilidad Econmica
1.
Por qu entrar en nuevo negocio 1.1.- Objetivo(s) de nuestros accionistas 1.2.- Tipo de negocio 1.3.- Justificacin
2.
Caractersticas del negocio a invertir 2.1.- En qu ciclo de vida est el negocio; etapa actual 2.2.- Fuerza de la marca propia/inversin en mercadeo 2.3.- A qu se dedica/servicios que presta 2.4.- Estructura capital/capacidad financiera 2.5.- Estructura organizacional/calidad gerencial 2.6.- Cultura organizacional 2.7.- Nivel de endeudamiento
I. Burgos 203
Gerencia Estratgica
Modelo de factibilidad Econmica (cont.)
3.- Resultados econmicos financieros de la compaa en estudio 3.1.- Anlisis FODA y de la cadena de valor de la empresa (Porter) 3.2.- Actitudes ante las fuerzas competitivas del entorno (Porter) 3.3.- Evaluacin econmico-financiera con ratios financieros 4.- Escenarios macroeconmicos 4.1.- Inflacin, devaluacin y su tendencia 4.2.- Control de cambios y de precios 4.3.- Deuda interna y externa, tanto oficial como privada 4.4.- Liquidez monetaria (M1 y M2) y tendencia 4.5.- Desempleo y tendencia. Desempleo de gnero 4.6.- Leyes econmicas y sociales 4.7.- Libertades polticas y econmicas 4.8.- Etc, etc
I. Burgos
204
Gerencia Estratgica
5. El mercado 5.1.- Volumen en unidades y valores y su tendencia en los 3 5 ltimos aos 5.2.- Tipo de empresas competidoras, sus ventas y tendencias 5.3.- Principales productos competidores y estrategias de comercializacin y rango de ventas e inversin en mercadeos 5.4.- Precios 5.5.- Estrategias de diferenciacin de la competencia 5.6.- Nuevas oportunidades del mercado
I. Burgos 205
Gerencia Estratgica
6. Justificacin de la inversin 6.1.- Nueva estructura organizacional 6.2.- Proyeccin del Estado de Resultados para los prximos cinco aos a valor presente del dinero (teniendo en cuenta, entre otros elementos, el efecto inflacionario sobre el costo de los inventarios, sobre los gastos de operaciones y costo financiero) 6.3.- Proyeccin de los ratios financieros seleccionados, como por ejemplo, prueba del cido, liquidez, rotacin de inventarios, deuda a largo plazo, ratio del valor contable, ratio de retorno sobre la inversin, ratio de la rentabilidad del activo, ratio del beneficio neto, ratio del endeudamiento, ratio de ratio de mercado, etc, etc. (Para mas detalle ver nuestro artculo Gerencia Estratgica Empresarial en Temas para Pensar, mayo 2006, Facultad de Farmacia, UCV. Caracas) 6.4.- Estrategias competitivas y financieras sugeridas. 7. Anexos Incluir de ser necesario otros anlisis que justifiquen la inversin
I. Burgos 206
Gerencia en tiempos de crisis

Las crisis econmicas-financieras y humanas deben afrontarse rpidamente con las medidas necesarias pues pueden convertirse en una recesin, es decir, cada del 10 % del P.I.B en un lapso de 3 aos; seguido de una estagflacin o deflaccin que se caracteriza por menor consumo, menor produccin y mayor inflacin y en una depresin si la cada es del 10% en el mismo perodo. Si bien esto es cierto, no menos cierto es que la alta gerencia tiene que tomar rpidamente una serie de acciones estratgicas que pudiramos resumirlas en las siguientes: 1.- Analizar la empresa y su cultura organizacional para mejorar su desempeo, aumentando la eficiencia en todos los departamentos reduciendo el tiempo de los procesos y eliminar aquellos que aporten valor y que no sean realmente necesarios. No desesperarse.

2.- Definir cules son las reas ms vulnerables en funcin de su rentabilidad y fortalecerlas. 3.- Mejorar la planificacin y ejecucin de nuevos proyectos, concentrndose en aquellos que produzcan mayores beneficios y, en cuanto a productos analizarlos a fondo aquellos mas rentables y con mayor potencial de mercado, para invertir en ellos todo el esfuerzo de mercadeo disponible. Esto requiere, tambin, una comunicacin muy positiva con todo el personal de la organizacin para mantener sentido de compromiso y de pertenencia. 4.- Optimizar el control de gastos-costos y reducir inventarios y cuentas por cobrar para mejorar el flujo de caja y la liquidez
208
I. Burgos / 10

5.- Crear escenarios estratgicos financieros, econmicos, de mercadeo, de manufactura e inventarios y de desarrollo del capital intelectual del personal para evitar la fuga del valor humano. Para ello, se requiere analizar constantemente riesgos, incertidumbres, contingencias y la volatilidad de la economa, estudiando e infiriendo el cambio, tanto interno (moral) como del entorno con el fin de tomar mejores decisiones a tiempo. 6.- Estudiar la conveniencia de entrar total o parcialmente en asociaciones estratgicas-alianzas o inversin de riesgos (venture capital)-en alguna de sus modalidades involucrando a todo el personal para estimular a los equipos de trabajo de alto desempeo.
209 I. Burgos / 10

Toda la gerencia debe actuar como un lder de excelencia pues el xito est en los esfuerzos combinados de cada uno de los equipos de trabajo. El comportamiento del lder tiene que estar orientado a los objetivos y a su personal pues l es el que mantiene viva la visin de futuro ante el cambio y recuerda permanentemente la misin para mejorar la calidad del todo, disminuyendo de esta manera los efectos negativos de la crisis.
210
I. Burgos / 10
Gerencia Nueva Gerencia

La nueva gerencia o gerencia del cambio debe enfatizar ms y ms en buscar y encontrar oportunidades de negocio, entendiendo y aprendiendo qu es lo que el mercado est requiriendo, qu es lo que los competidores estn haciendo y cules son las tendencias de las necesidades del consumidor, para hacer las cosas, no slo bien sino mejor, pues la economa es cada vez ms voltil y el ambiente futuro incierto. El comportamiento de la gerencia debe ser ms humano, tener un fuerte liderazgo y orientado a evitar y resolver conflictos cuando se presenten y resolverlos. La nueva gerencia debe tener una mentalidad contingencias. orientada a
I.Burgos
211
Nueva Gerencia
Teniendo en cuenta que las decisiones simplistas en un pas complejo no ayudan a obtener resultados planificados, debe enfatizarse en desarrollar: 1.-Habilidad de liderazgo (negociacin, trabajo en equipo, comunicacin, liderazgo de excelencia y a correr riesgos) 2.- Adaptacin al cambio (socioeconmico, poltico y regulatorio) para lo cual debe desarrollar gran capacidad de anlisis e inferencia. 3.- Enfatizar en los conceptos de tica y responsabilidad social, y 4.- Desarrollar el capital intelectual del personal para obtener una mejor comunicacin y mayor capacidad de anlisis con el fin de tomar las mejores decisiones con buen criterio financiero, econmico y social
I.Burgos
212
Nueva Gerencia
Los 10 Mandamientos de la Nueva Gerencia 1 Delegar autoridad y tomar decisiones con buen criterio financiero, econmico y social para crecer a futuro (estratgico). 2 Hacer las cosas bien desde la primera vez, siempre y para siempre (agregar valor). 3 Aceptar errores pero no sorpresas (responsabilidad). 4 Hacer mejor lo mejor, despus de haber analizado qu es lo mejor de lo mejor (productividad) 5 Desarrollar el capital intelectual de las personas para incrementar su conocimiento y desarrollo (innovacin)
I.Burgos 213
Nueva Gerencia
Los 10 Mandamientos de la Nueva Gerencia (cont.) 6 Aceptar que el cambio es la nica variable constante y que requiere gran y oportuna aceptacin del mismo (futuro). 7 Utilizar la visin estratgica para definir el futuro de la empresa, teniendo en cuenta su pasado y presente (crecimiento) 8 Ser un lder de excelencia, orientado siempre a satisfacer al cliente interno y externo (fidelizacin) 9 Tener un fuerte concepto de responsabilidad social empresarial (humanitarismo) 10 Preguntarse constantemente: Qu sucedera si? (oportunidad)
I.Burgos 214
QU ES LO MEJOR?
Hacer mejor lo mejor de lo que es mejor, despus de haber averiguado qu es lo mejor de lo mejor!
I. Burgos
215
No importa lo que suceda, tenemos que ser fuertes como nuestras montaas, vibrantes como nuestros ros, abiertos como nuestros mares y luminosos como nuestros cielos y adems mantener el compromiso de ser siempre los mejores.
I. Burgos
216
El xito esta ah detrs de esa puerta del saber pero.he perdido las llaves.por favor pueden ustedes ayudarme a encontrarlas?
I. Burgos
217
Creo en ustedes!
I. Burgos
218

Area Estrategica

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Area Estrategica

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Dr.

Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

Dr. Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

Ms utilidades Empresa sana No desperdicios Supervivencia

Visin estratgica (cont.)

Visin estratgica (cont.)

Visin estratgica (cont.)

Conceptos estratgicos (cont.)

Son herramientas necesarias para la

Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial

Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)

Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)

Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)

1.- Pensamiento Objetivos Alternativas Empujes

Premie y estimule al personal que acte con pensamiento estratgico!

Bates (1993), Zabriskie, Noel, (1991).

a 5 aos. Flujo de caja. Retorno de la inversin a valor presente del dinero.

Dr. Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

Recursos financieros, fortalezas y debilidades

Planificacin Estratgica Definiciones

Planificacin Estratgica Definiciones (cont.)

Forma de administrar el futuro, a travs de la asignacin de

Planificacin Estratgica Definiciones (cont.)

Patrn fundamental de las aplicaciones presentes y proyectadas

3. Crear un molde para usarse diariamente sin cambios en el futuro.

Planificacin Estratgica Definicin de Objetivo

Tambin puede definirse como las necesidades mnimas que

Algunos autores consideran a los objetivos como pasos

intermedios para alcanzar una meta

Planificacin Estratgica Objetivos Personales

Planificacin Estratgica Objetivos Personales (cont.)

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)

Los innovadores no liberan riqueza, la crean porque suministran valor y

obtienen fidelidad y lealtad.

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)

Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (Cont.)

Planificacin estratgica Conceptos estratgicos (cont.)

Planificacin estratgica Conceptos estratgicos (cont.)

Planificacin estratgica Conceptos estratgicos - Resumen

Planificacin estratgica Proceso

Planificacin Estratgica Estrategias : Conceptualizacin

Planificacin Estratgica Estrategias : Conceptos bsicos

Planificacin Estratgica Estrategias: Conceptos bsicos Cont.)

Planificacin Estratgica Estrategias: Conceptos bsicos para la competitividad

Planificacin Estratgica Estrategias : Elementos para generarlas

Estrategia competitiva (utilidad, precio, costo y placer)

Planificacin Estratgica Estrategias: Bases organizacionales

Visin del cambio Liderazgo y servicio

Calidad del todo

Planificacin Estratgica Estrategias: Modelo estructural

Organizacin interna estratgica

Iniciativas de mercadeo y ventas

Gerencia de demanda y por resultados

Plan de accin: Estratgico, de riesgos, de mercadeo relacional innovador y flexible

Plan de mercadeo: Capital intelectual, motivacin, compromiso, pertenencia, innovacin y servicio

+ Ventas (%) / + Rentabilidad (%) / + Competitividad / + Recompensa

Planificacin Estratgica Estrategias: Por qu son importantes

Planificacin Estratgica Estrategias-Resumen

En tiempo Genricas Operacionales Corporativas Competitivas Lmites