Captulo 1 O QUE A GESTO DE

PESSOAS/RECURSOS HUMANOS?

A gesto seria fcil ... se no fossem as pessoas.

Adesso (1996)

O que a gesto de pessoas/recursos humanos?

Pessoas e desempenho organizacional

As pessoas so um factor chave para o sucesso organizacional. O impacto da gesto de pessoas no desempenho organizacional tem sido demonstrado empiricamente em mltiplos trabalhos de investigao.

A gesto de pessoas demasiado importante para ser deixada a cargo apenas do departamento e dos especialistas de RH.
A gesto das pessoas no deve ficar exclusivamente nas mos dos especialistas, sendo fundamental o envolvimento dos demais gestores e chefias.

Mais do que simplesmente cumprir as funes administrativas tradicionais, a GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratgico do talento humano, aos vrios nveis da organizao, para criar e sustentar vantagens competitivas.

A funo RH passa a assumir a responsabilidade de criar parcerias estratgicas entre a organizao e os seus membros, por via do acompanhamento, escuta, desenvolvimento e tratamento digno dos membros da organizao.
O novo papel dos gestores de pessoas consiste em criar capital humano, nas suas diversas vertentes, incluindo o capital social e o capital psicolgico.

Uma definio
A gesto de pessoas refere-se s polticas, prticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organizao no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organizao.

Estes processos incluem:

Determinao das necessidades de RH (planeamento de RH); atraco de potenciais novos membros (recrutamento). Sua escolha e contratao (seleco). Formao relativamente aos procedimentos de trabalho e o desenvolvimento de competncias futuras (formao e desenvolvimento; gesto de carreiras). Avaliao da sua actuao (avaliao de desempenho); retribuio e motivao (compensao). Criao de um ambiente de trabalho positivo (climas organizacionais positivos, relaes laborais construtivas, sade ocupacional, esttica e higiene no trabalho).

GRH - O que ?
Necessidades de RH - talento Atraco de RH talento Seleco de RH talento

Compensao de RH - talento

Avaliao de RH talento

Formao de RH talento

Ambiente de trabalho positivo

Externalizao de RH - talento

Desafios presentes e futuros

GRH - O que ?
A GRH deve permitir : Obter Utilizar

Avaliar

Desenvolver

Manter

O nmero desejado e adequado de pessoas necessrias realizao dos fins das organizaes
...num contexto econnico, social, cultural e histrico.

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A comparao entre as premissas dos modelos de GRH hard e soft

Gesto de Recursos Humanos

A designao GRH encontrou inicialmente alguma resistncia, por parte dos gestores de pessoal, mas a mudana de rtulo rapidamente se imps nos meios prticos e acadmicos. A partir dos anos 1980, a funo RH liberta-se da sua conotao tradicional (uma combinao de trabalho administrativo, de dona de casa, assistente social e de bombeiro para apagar fogos com os sindicatos; Drucker) para se enquadrar estrategicamente com a estratgia do negcio.

1984 o ano da viragem publicao de dois livros que geraram os modelos tericos de Harvard (soft) e Michigan (hard).

Modelo hard Foco nos recursos. Teoria X (as pessoas so preguiosas e no gostam do trabalho; para que trabalhem devidamente, necessrio control-las).

Modelo soft Foco nos humanos. Teoria Y (as pessoas so proactivas e capazes de exercerem autocontrolo ao servio dos objectivos de trabalho com que esto comprometidas; procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas).

Modelo hard Controlo estreito (o comportamento humano deve ser controlado por sanes e presses externas).

Modelo soft Controlo atravs do empenhamento (o comportamento estimulado pela auto-regulao).

Homem econmico.

Homem econmico e social.

Modelo hard Modelo soft (Instrumentalismo utilitrio) As (Humanismo pessoas so instrumentos ao desenvolvimentista) As pessoas servio dos fins organizacionais empenham-se no trabalho se se e da sua vantagem competitiva. confiar nelas, se puderem Devem ser geridas de forma trabalhar com autonomia e se desapaixonada e racional. forem apoiadas no seu desenvolvimento. Os RH so um factor de As pessoas devem ser produo cujos custos devem apoiadas e o seu ser minimizados. empenhamento fomentado.

Modelo hard Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratgicas da organizao.

Modelo soft A organizao valoriza diversos stakeholders, sendo os colaboradores um dos tipos mais relevantes.

Mais importante do que reter A reteno dos colaboradores colaboradores contratar os procurada atravs da que assegurem produtividade e construo de redes sociais. O eficincia. empenhamento e a identificao com a organizao so cruciais.

Modelo hard Modelo soft A formao incide na funo O desenvolvimento pessoal e especfica realizada pelo organizacional crucial. Importa colaborador. A melhor formao desenvolver o potencial humano deve ser usada com os para benefcio da organizao e melhores empregados. dos colaboradores. A avaliao de desempenho enfatiza o desempenho individual focalizado na funo especfica. A avaliao de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras actividades (e.g., voluntariado em aces de cidadania empresarial).

Modelo hard nfase: racionalidade, custos, controlo.

Modelo soft nfase; motivao, comunicao, liderana, confiana, envolvimento.

Modelo de Michigan

Modelo de Harvard

GRH versus gesto de pessoal - vs gesto de pessoas - vs desenvolvimento de pessoas

GRH Gesto de pessoal Natureza proactiva e estratgica, Gesto operacional e desligada assumindo que os indivduos da gesto geral. so activos que devem ser geridos de acordo com os objectivos de longo prazo do negcio. Perspectiva integrada da gesto Limitava-se a utilizar tcnicas, das pessoas e uma viso mais ou menos sofisticadas, mas holstica da organizao, o que que no constituam, nem se requer a compreenso de ancoravam, num corpo conceitos de comportamento conceptual coerente e global . organizacional como cultura e poder.

GRH Gesto de pessoal Leva em conta a individualidade Recorria ao tratamento de cada empregado, procurando estandardizado do pessoal e desenvolver em cada um os baseava a eficcia da sua aco comportamentos consistentes em mecanismos de controlo com uma cultura de externos ao prprio indivduo. empenhamento. Assume-se como uma actividade Era deixada aos especialistas, de gesto e, logo, da com reduzida interaco com a responsabilidade de todos os equipa de gesto do negcio. gestores.

GRH portuguesa

Alguns aspectos diferenciadores da GRH portuguesa

Cultura Femininilidade Colectivismo de endo-grupo Baixa tolerncia da incerteza Modesta orientao para o desempenho Elevada distncia de poder 1. comum a utilizao de fontes de recrutamento baseadas no conhecimento pessoal isto , nas referncias, que na sua conotao negativa se traduzem pelo termo cunha. Tambm a entrevista pessoal utilizada como principal tcnica de seleco.

Alguns aspectos diferenciadores da GRH portuguesa

2. A promoo do empenhamento organizacional no um objectivo central GRH, sendo o empenhamento menos organizacional e mais personalizado (sobretudo nas chefias directas).
Ou seja: mais do que promover o empenhamento na organizao, promove-se o empenhamento nas chefias (paternalismo portugus). favoritismo, nepotismo e recompensa das fidelidades pessoais mais do que do mrito.

Alguns aspectos diferenciadores da GRH portuguesa

3. Utilizam-se parcamente algumas oportunidades de flexibilidade contratual. Contrariamente maioria dos seus parceiros europeus, Portugal um dos pases que menos utilizam os contratos de trabalho a tempo parcial. Em contrapartida, as empresas nacionais so grandes utilizadoras de contratos a prazo.

Uma viso peculiar sobre a flexigurana em Portugal

A questo () que se coloca se possvel fazer um transplante de um modelo de flexigurana de um dador que incompatvel com o paciente, que se arrisca, assim, a morrer. () A mentalidade e a predisposio laborais de um portugus no so exactamente iguais s de um dinamarqus, nem sequer aproximadas, nomeadamente em caractersticas como o rigor, organizao, pontualidade, transparncia e tantas outras que para os orgulhosos vikings so genticas e que para os lusitanos vo levar geraes a adquirir. Em qualquer caso, certo que h que abanar o sistema instalado, mais que no seja para fazer jus ao aforismo popular de que se no morrer da doena, morre da cura.
(Isabel Meireles, JdN, 30/09/06)

 O que a flexigurana?
Como se ajustar realidade portuguesa? Quais os aspectos culturais e institucionais que podem dificultar a sua implementao? Cura ou doena?

Em suma
Em Portugal, a funo de gesto de pessoas tem vindo a viver uma evoluo profunda desde o incio do sculo XXI. Embora com alguns anos de atraso, tem vindo a acompanhar a evoluo noutros pases, nomeadamente os de tradio anglo-saxnica. Foi passando de uma funo reactiva e administrativa/burocrtica para um papel gradualmente de maior proactividade e resposta s condies da envolvente. Tem assumido maior envolvimento na estratgia da organizao, tendo esta evoluo sido acompanhada de uma mudana na denominao dos departamentos de gesto de pessoal para GRH, e, actualmente, para gesto estratgica de RH ou mesmo gesto de activos humanos.