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Gerenciamento pelas Diretrizes

Aline Menezes Aline Santos Carlos Enio Gabriela Gisleine Taina

Gerenciamento por Diretrizes


Histrico

Surgiu da prtica de organizaes ganhadoras do


Prmio Deming antes de 1962, no intuito de buscar a adaptao da APO (Administrao por Objetivos, proposta por Drucker) pratica da Gesto pela Qualidade Total.

A partir de 1975 o Hoshin Kanri j era amplamente


difundido no Japo e sua aplicao comeou a crescer nos EUA a partir de 1980.

Gerenciamento por Diretrizes


No
Japo = Management Hoshin Kanri ou Hoshin

A palavra Hoshin formada por dois caracteres ho significa mtodo ou estrutura shin - significa lmina ou metal brilhante que indica uma direo. Juntas formam a palavra hoshin, que significa uma metodologia para estabelecer a direo estratgica

Gerenciamento por Diretrizes


Diretriz: conjunto de instrues ou
indicaes para se tratar e levar termo um plano; uma ao; um negcio. Norma ou procedimento.

Gerenciamento por Diretrizes


Definies

Gerenciamento

pelas Diretrizes um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivncia da empresa competio atravs da viso estratgica estabelecida com base na anlise do sistema empresaambiente e nas crenas e valores da empresa e atravs do direcionamento da prtica do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela viso estratgica. (CAMPOS, 1992)

Gerenciamento por Diretrizes


Outras Definio

Gesto pelas Diretrizes um sistema administrativo que desdobra diretrizes em metas, estabelecendo atravs da prtica contnua do controle da qualidade, uma direo rumo a sobrevivncia da empresa.
gerenciamento de mudana em um processo crtico da organizao.

Tambm uma abordagem sistemtica para o

Gerenciamento por Diretrizes


O gerenciamento pelas diretrizes um sistema
administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa
Viso estratgica Direcionamento da prtica do controle da qualidade por todos da empresa

Processo gerencial de estabelecer novas diretrizes


de controle e conduzir a execuo destas diretrizes Planejamento e melhoria da qualidade

Objetivo
Garantir a perfeita satisfao das necessidades dos clientes; Alcanar Metas da Alta Administrao; Melhorar Procedimentos e Padronizar; Permitir que cada empregado compreenda seu posicionamento na empresa

PREMISSAS FUNDAMENTAIS
Compromentimento
Alta direo Demais nveis gerenciais Educao treinamento PDCA

Conseguir entender
Relao do seu trabalho com as metas estabelecidas Envolver as pessoas

Gerenciamento por Diretrizes


Viso Esquemtica das Fases

Gerenciamento Funcional GPD Gerenciamento Interfuncional

Estabelecer padres Manter padres Melhorar padres Estabelecer diretrizes da alta direo (viso) Desdobrar diretrizes para cada nvel Controle das diretrizes pelos gerentes

Gerenciamento pelas Diretrizes

GERNCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Planejamento
Reavaliar viso O que desejamos para o futuro Como fazer Anlise do desempenho atual; Anlise do mercado, da tecnologia, dos fatores ambientais; Participao efetiva de todos os nveis alta direo;

Reavaliar misso Propsito da organizao; Porque ela existe; Quem so seus clientes;

Planejamento estratgico Perodo de validade 3 a 5 anos Analise no nvel de desempenho atual Definir o nvel de desempenho desejado Estabelece os itens crticos da organizao Define forma de administrar os tens crticos Planejamento anual Baseado no planejamento estratgico Identificar os grandes problemas Analisar informaes do passado Estabelece metas anuais Define as aes necessrias para atingir as metas estabelecidas

Gerenciamento pelas Diretrizes


Planejamento Estratgico Anlise da situao atual e resultados do ano anterior

Estabelecimento das Diretrizes anuais Desdobramento das diretrizes Estabelecimento de itens de Controle Controle Reviso anual
Gerenciamento das diretrizes do ano

Gerenciamento pelas Diretrizes


Estabelecimento das diretrizes anuais do Presidente
Metas anuais (a partir da viso estratgica) Medidas (mtodos e meios) necessrias;

Planejamento Estratgico
Mudanas no meio ambiente

Diretrizes

Resultados do passado Fatos e Dados concretos

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

Desdobramento das Diretrizes


Significa dividir a diretriz em outras diretrizes, sob a responsabilidade de outras pessoas. Mas somente deve-se desdobrar aquilo que prioridade para o ano.

Gerenciamento pelas Diretrizes


Desdobramento das diretrizes
Uma diretriz desdobrada para que seja alcanada pelo controle de rotina Viso estratgica do prprio gerente

Negociao vertical e horizontal

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES Uma diretriz composta de metas prioritrias para a organizao e de medidas necessrias para o seu alcance. Estas medidas que compem a diretriz podem ser de dois tipos: no-desdobrveis e desdobrveis.

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


Medidas No- Desdobrveis

So executadas pelo prprio responsvel da diretriz, a gerncia ou a diretoria em determinado nvel hierrquico, e transformadas em ao. ( 5W2H )

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


Medidas Desdobrveis

So executadas pelos nveis hierrquicos inferiores dentro da organizao. As diretrizes devem ser estabelecidas de forma que todas as metas em um determinado nvel hierrquico sejam atingidas.

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


Esboo das Diretrizes preliminares do superior

Definio das Diretrizes dos subordinados

NO

Foram conseguidos os ajustes horizontal e vertical? SIM Confirmao das Diretrizes de ambas as partes Planos de Ao

Padronizao
Padronizar: Eliminar definitivamente a causa do problema
Atividades: 1. Os 5W e 1H, para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como um padro 2. As preparaes e comunicaes necessrias com relao aos padres devem ser corretamente executadas

Padronizao
Atividades: 3. A educao e o treinamento devem ser ministrados; 4. Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido, para verificar-se se os padres esto sendo cumpridos.

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


Exemplo: meta de ROI (retorno sobre investimento) da empresa como um todo.
Esta meta, de 10%, incorporada a uma das diretrizes do presidente. Para que esta seja atingida necessrio que sejam atingidas metas relativas a receitas totais, custos, etc, as quais faro parte das diretrizes dos diretores de
marketing, produo, financeiro, entre outros.

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


Podemos tomar como exemplo o diretor comercial. Este, por sua vez, dever desdobrar para seus gerentes comerciais as metas de volume de vendas, para sues gerentes de marketing, metas de novos mercados a serem projetados. E assim por diante, cada gerente ir desdobrar suas metas para seus supervisores e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores de desempenho.

GPD Metodologia
Controle no gerenciamento pelas
diretrizes
Padronize os resultados para a rotina adicione nos novos planos Estabelea e desdobre metas e medidas

Avalie o desempenho e verifique o progresso alcanado

Implemente as medidas e solucione os problemas

Estabelecimento de Itens de Controle

Cada nvel estabelece itens de controle;


Item de controle ser item de verificao do nvel superior;

Controle no GPD
Principal

foco nos processos (Ger. Funcional);

Acompanhamento

de perto dos itens de

controle;

Monitoramento do Gerenciamento pelas Diretrizes

A empresa monitora a execuo do HOSHIN para iniciar as aes corretivas que forem requeridas pelos processos.

Monitoramento do Gerenciamento pelas Diretrizes

capacidade de anlise deve estar num

nvel mais avanado; a pessoa deve deter conhecimento para identificar falhas e melhorias;

tens de controle - caractersticas numricas sobre as quais necessrio para exercer o controle.

Monitoramento e Diagnstico
Anualmente a empresa realiza o Diagnstico para melhorar o sistema de planejamento. Serve para ter uma viso ntida do que est acontecendo dentro da empresa.

Diagnstico e suas finalidades

Se o GD esta sendo bem conduzido; Os pontos fracos de sua prtica;

A empresa avalia as fases anteriores para identificar as rea para Melhoria Contnua;

Diagnstico Atividades
Atividades:
1. Compare os dados do problema, obtidos antes e depois da execuo das aes, em um mesmo formato (tabelas, grficos, diagramas); 2. Converta os efeitos em valores monetrios, e compare o resultado com o valor-alvo;

Diagnstico Atividades
Atividades:
3. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os;
4.Verifique Anomalias, se houver investigue a causa; aplique ao corretiva; mtodo mais indicado o PDCA; 5.Atividades devem ser exercidas dentro dos padres estabelecidos;

Diagnstico do Presidente
Acompanhar os resultados do GPD;
Analisar com cooperao de todos; O principal de tudo que a liderana o
estmulo desse processo de melhoria, parte da alta gerncia, eles devem ser os principais incentivadores.

Reviso Anual
Anlise

do cumprimento das diretrizes;

Comparao

dos dados atuais com os do

ano anterior;

Realimenta

o planejamento do ano

seguinte;

Pontos Importantes
Grande foco do controle de qualidade a satisfao do cliente;

A definio dos itens de controle so de extrema importncia;


Todos os funcionrios devem ser envolvidos; As metas e mtodos so de extrema importncia para o alinhamento da empresa A alta gerncia deve estar totalmente envolvida com o TQC necessrio ajustar o processo para que resultados melhores sejam obtidos

Sntese Objetivos/viso/misso/valores Responsabilidade + autoridade + procedimentos Estratgia Olhando para fora e para o futuro Baseado em fatos e dados verdicos

Resumo das Macro-etapas de implantao


1. Diagnstico Inicial 2. Estabelecimento do Modelo de Desdobramento e Regulamento do GPD 3. Definio da(s) Meta(s) do Presidente 4. Desdobramento das Diretrizes (Metas e Medidas) 5. Elaborao dos Planos de Ao 6. Organizao da Gesto Vista 7. Execuo dos Planos de Ao 8. Acompanhamento e Controle das Diretrizes 9. Avaliao Final de Resultados