Tremec Production System

"Mas vale estar preparado para una oportunidad y no tenerla, que tener una oportunidad y no estar preparado" Whitney Young

Kaizen
El termino kaizen no es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.

Definicin Kaizen en TREMEC

Mejora continua utilizando el sentido comn y el bajo costo.

El Proceso de un evento kaizen

El Modelo PDCA en un Kaizen

Organigrama Kaizen

FUERZA DE TRABAJO (GEMBA)

ESPECTATIVAS DEL CLIENTE

SOPORTE DE LA ORGANIZACION

SATISFACCION DEL CLIENTE

Los nueve Pasos del kaizen

1.- Identificacin de oportunidades
Grupo lder (Equipo Champion) con gerente general.

Los nueve Pasos del kaizen

2.- Formacin del equipo kaizen, dedicado al 100% de su tiempo.

Operadores de rea
Jefe de produccin Coordinador de produccin Ingeniero de manufactura Ingeniero industrial Coordinador de recursos humanos Invitados externos

"Las oportunidades nunca se pierden, simplemente la competencia aprovecha las que deja pasar" Annimo

Los nueve Pasos del kaizen

3.- Capacitacin del Equipo kaizen en conceptos como: Fundamentos y retos del kaizen, Herramientas de justo a tiempo. Tipos de desperdicios(mudas) Metodologas de las 5ms Otros conceptos: Smed, Jit, Kanban, Tpm, Calidad autonoma, Poka yoke, Diagrama de Ishikawa y Cedac, Amef, Pm,

Diagrama de pareto, matriz PC/DF, Estratificacin de

Metodologa de calidad cero averas.

Los nueve Pasos del kaizen

4.- Determinacin de objetivos y metas
Establecer objetivos con el equipo kaizen, de acuerdo a los lineamientos marcados por la gerencia y el sentido por el cual se este realizando el kaizen. Las metas deben ser enfocados al problema a resolver ya sea reducir o aumentar como por ejemplo. Mejorar la salida de piezas 50% Redaccin de tiempo extra 60% Reduccin de costo de pieza 20% Reduccin de costo por desecho 30% Inventario en proceso, Recorridos, Mano de obra, Horashombre-da, Impactos ambientales, Tiempos de cambio, Interferencias, Capacitacin, etc.

Los nueve Pasos del kaizen

5.- Recoleccin de datos, identificacin de tarjetas y mudas, 5ms y anlisis de la situacin actual.
Observacin e identificacin del mundo Real de lo que no
permita la eficiencia del sistema de produccin en el cumplimiento al cliente en calidad y cantidad. (GEMBA)
Recoleccin y anlisis de la informacin referente a costos, desperdicios, Eficiencia, etc. Anlisis de lay out y mtodos de trabajo actual Identificacin de tarjetas rojas y blancas Implementacin de las 5Ms + 1 Anlisis del comportamiento real en la lnea de produccin.

Los nueve Pasos del kaizen

6.-Propuesta para eliminacin de mudas y mejora del sistema
El equipo kaizen despus del anlisis del comportamiento actual determinara mediante lluvia de ideas o cualquier otra metodologa de anlisis, propuestas para la eliminacin de mudas, costos altos en la manufactura, desperdicio en piezas y tiempo, etc. Una vez que se hallan determinado las propuestas viables a implementar, se debern de revisar con el responsable del rea o con la gerencia de produccin para su anlisis final.

Los nueve Pasos del kaizen

7.- Implementacin y validacin de propuestas
Implementacin de propuestas determinadas y autorizadas. Las cuales pueden ser movimiento de maquinaria, desarrollo de nuevos sistemas de manufactura, eliminacin de operaciones manuales o inspecciones, etc. Cualquier cambio al sistema de manufactura deber ser validada antes del da de la presentacin.

Los nueve Pasos del kaizen

8.- Presentacin de resultados de kaizen al grupo lder Preparacin del material a presentar en donde debe de incluirse la fecha de realizacin, los integrantes, el nombre del lder del kaizen, el indicador antes y despus, las propuestas, los kaizenes implementados y el plan a 30 das y seguimiento del Kaizen.

Visita al taller (GEMBA)

Los nueve Pasos del kaizen

9.- Seguimiento del kaizen Seguimiento y cumplimiento del plan a 30 das

Seguimiento de evaluacin peridica y del cumplimiento al indicador mostrado como resultados en la presentacin.
Seguimiento a las reuniones peridicas del equipo kaizen (mnimo una vez por mes).

Reglas bsicas para el equipo kaizen

1.- Mantener la mente abierta al cambio 2.- Mantener una actitud positiva

3.- Nunca retirarse en desacuerdo y manifestarlo

4.- Generar un ambiente sin culpables 5.- Practicar diariamente el respeto mutuo 6.- Trata a los dems como uno desea ser tratado 7.- Una persona, una voz no hay rangos ni posiciones

8.- Las preguntas tontas no existen

9.- Entender el proceso y hacerlo.

Pensando en el Proceso
Tradicional
Resultados Funcional Culpante
Exigimos resultados sin saber como se logran. Valoramos lo correcto. Controlamos la gente y sus resultados. Controles como herramientas de inspeccin. Entendemos solo los resultados finales. Pide respuestas buscando fallas El poder esta en la informacin, lo que tenemos Basado en nmeros metas y abstracciones. Solo ve causa y efecto. El comportamiento individual domina el comportamiento del sistema. Brotes de energa para lograr algo. Promueve miedo y desconfianza. Estimula la competencia.

Paradigma KAIZEN
Proceso y Resultados Sistemas totales No culpe / No juzgue
Entendemos como funcionan las cosas. Valoramos las mejoras Controlamos el proceso con la gente. Controles como herramientas de mejora. Entendemos el comportamiento de las operaciones. Cuestionemos para encontrar que funcione El poder es en ayudar, ensear y apoyar. Basado en ver observar y escuchar. Apreciamos factores mltiple. El comportamiento del sistema domina el comportamiento individual. Produccin uniforme y constante. Elimina el miedo y crea seguridad. Estimula la cooperacin.

Pensando en el Proceso No juzgues y No culpes.

Permite ver los hechos. Disminuye las criticas negativas. Aumenta la confianza. Mejora la comunicacin. Aumenta la capacidad. Reduzca y Resuelva el Problema con datos. Tome decisiones con datos.

Hable con Datos

Cuando vea datos cuestinelos Datos es mas que nmeros es todo lo que se ve (Gemba). Busque y Analice los datos. Actu basado en datos.

Variabilidad y Recurrencia
Porqu ocurri? Porqu ocurri? Porqu ocurri?

Porqu ocurri?

Porqu ocurri? Porqu ocurri?

Tecnica de los 5 Porques

ADMINISTRE HACIA ARRIBA

1
Calidad Bueno Cliente

Buscando Problemes

Malo Flujo

Rechazo/Retarbajo

Calidad

Cliente

Resolviendo Problemes

Rechazo/Retarbajo

Calidad

3
DISEO Cliente

Previniendo Problemes

Capacitacin comun de un kaizen

Definicion del lider kaizen Fundamentos y retos del kaizen Mtodo de mejoramiento continuo usando herramientas de justo a tiempo. Tipos de desperdicios(mudas)

Metodologas de las 5Ms

Polticas del kaizen

El reto de kaizn es ser competitivos a base de bajo costo y alta calidad.
Hoy mejor que Ayer!

Espritu Kaizen
Maana Mejor que Hoy!

1.- Inicia del evento lunes 8:00am y termina Viernes 12:00 pm

2.- Junta diaria de seguimiento de los objetivos comprometidos. 3.- Eleccin de Lder de equipo responsable. 4.- Resultados del kaizen validados

El Lder kaizen
El Lder Kaizen es asigna por la gerencia, jefe inmediato o por el equipo, Teniendo la responsabilidad de coordinar las actividades del equipo.
Determinando que integrante del grupo tomar las minutas y pasar lista de asistencia a reuniones de equipo. Seguimiento y cumplimiento de todas las actividades y propuestas del taller Kaizen. Coordinara la presentacin Kaizen, la sala de presentacin y el equipo necesario para el evento, (12:00 pm del da del cierre) Cumplimiento y seguimiento del plan a 30 das

Registro de Lder Kaizen para el mes de la Calidad.

Un lder siempre pone el ejemplo, antes de imponerse

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es no tener en ningn lugar de planta o punto del proceso ms materias primas, sub-ensambles o productos terminados que el mnimo necesario para lograr un flujo estructurado y continuo.
El almacenamiento es frecuentemente un enemigo oculto contra la operacin saludable. En pocas palabras no gastar en inventarios en proceso y cumplirle al cliente en el momento que lo necesita y la cantidad que lo requiera.

Mtodo Justo a Tiempo

El sistema justo a tiempo es un sistema de manufactura que produce: Lo que el cliente necesita En la cantidad en que el cliente lo desea En el momento en el que el cliente lo requiera

En tanto que se usa un mnimo de: Materia prima, Equipo, Mano de obra y Esfuerzo fsico

Los enemigos de la productividad

MURI (Sobrecarga)

MURA (Variabilidad)
MUDA (Desperdicio)

La Estrategia basada en el tiempo

TIEMPO
ORDEN DE ENTRADA CLIENTE PLANEACION

$
DISTRIBUCION

MANUFACTURA

COBRO

ORDEN DE ENTRADA CLIENTE

PLAN.

MANUF

DIST.

COBRO

Tiempo Operativo de Entrega

Lo que paga el Cliente

Valor Agregado Es todo aquello que transforma materias primas e informacin en partes o productos Valor No Agregado Todo aquello que gasta recursos, pero no contribuyen directamente con el producto

Tiempos de entrega del Producto

TIEMPOS DE ENTREGA ORIGINAL

EMPRESA TIPICA

C.V.A
C.V.A

S.V.A. S.V.A.
MEJORAS MAYORES

MEJORAS TRADICIONALES EN MANUFACTURA

MEJORAS MENORES

REDUCCIN KAIZEN DEL DESPERDICIO

C.V.A S.V.A.
TIEMPO

Tipos de desperdicio (Mudas)

Muda: Palabra japonesa que significa gasto, la cual aplicada a la manufactura de partes significa una actividad que no agrega valor a la operacin. Existen diferentes tipos de modas como son:

Inventario, Transporte, Espera, Recorrido, Re trabajo, Exceso de Produccin, etc.

TRES REALIDADES DE UN KAIZEN

GENJITSU.- REALIDAD Reconocer que lo
que realmente sucede no siempre es tal como fue diseado. Muy seguido la realidad no es la misma que el punto de vista del diseador, ingeniero, gerente, etc.

GEMBA.- LUGAR DONDE LAS COSAS

OCURREN Si la realidad puede ser diferente entonces es necesario ir al lugar donde las cosas ocurren y observar lo que esta ocurriendo.

GEMBUTSU.- EL PROBLEMA REAL Ir al

Gemba, Observar e identificar claramente aquello que esta causando el problema.

TIEMPO TAKT
En alemn, Takt significa "medida". Puede tambin ser interpretado por "ciclo", "ritmo" o "rgimen". Ciertas definiciones refieren a Takt como el palo de un conductor de orquesta. El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente exige que su empresa fabrique sus productos. El tiempo Takt es el nmero de minutos de trabajo por da divididos por el nmero de pedidos por da.

Tiempo Disponible por Da T.T = Requerimiento Por Da

T.T.= 930 308
= 3.02 (181 seg.) Req. Por Da = 308 pzas. TR-4050 98 TR-3650 175 TR-3450 -- 35

TIEMPO DISPONIBLE Tiempo Total = 990 min.

Tiempo de Comida = 60 min. Tiempo Disponible = 930 min.

TIEMPO TAKT vs. TIEMPO DE CICLO

ANTES DEL KAIZEN

DESPUES DEL KAIZEN

COMBINACION DE TRABAJO ESTANDAR

ANTES DE KAIZEN
0 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180 195 210 225

FPR-9
G787 G1037 357 G1062

G1043
DESP. A TS

DESP. DE REGRESO

1
TAKT TIME : 199.2 seg./ pza 3.32 min./ pza

CARGA MAQUINA CICLO MAQUINA RECORRIDO DEL OPERADOR

La nivelacin De La Produccin Es..

Adaptar la produccin a las variables en la demanda
Demanda del consumidor

CANTIDAD

Periodo diario de demanda = a la meta de la produccin

TIEMPO

La nivelacin De La Produccin Es..

PROGRAMACION MENSUAL 3200 UNIDADES

MODLO A 1600 UNIDADES

MODLO B 800 UNIDADES

MODLO C 800 UNIDADES

05
DIA
80 70 60 PROGRAMACION DIARIA 50 40 160 UNIDADES 30 20 10 0 1er Dia

10 A A

15 A

20

BC

BC

BC

B C

2do Dia

3er Dia

4to Dia

Beneficios de la Nivelacin De La Produccin

Mantiene una buena y constante calidad en los productos Minimiza el inventario de producto terminado Reduce los costos de inversin de capital Reduce los costos de capacitacin Reduce costos ocasionados por el scrap y el re trabajo Asegura la entrega a tiempo Seleccionar el rea problemtica y establezca una meta de mejora Entienda la situacin actual Establezca cual es la raz de la causa

CALIDAD .. COSTO ... ENTREGA!

5Ms + 1
Movilizar al hombre para que haga de su lugar de trabajo un espacio digno, ordenado y funcional que sirva como fundamento para la mejora continua en su trabajo y en su persona. Generando el respeto por si mismo y el de los dems.

5Ms + 1
MINIMIZAR:
Eliminar o reducir consistentemente los elementos que no agregan valor a la operacin. todo de lo que tengas duda minimiza ya que jams lo haz usado y solo te ocupa un lugar y un tiempo perdido cuando necesitas algo. MANEJAR EN ORDEN: Asignar consistentemente un lugar para cada cosa (algn espacio fsico asignado).

5Ms + 1
MARCAR:

Identificar las cosas, reas o acciones que permitan la verificacin visual y faciliten el control.
MANTENER: Desarrollar una actitud de consistencia y perseverancia para instalar un concepto de autodisciplina. En el cual se permita mantener lo desarrollado o implementado

MEJORAR:
Establecer una cultura en cada individuo y en la organizacin de cambio continuo hacia la mejora en la forma mas econmica.

Ejemplo de reduccin de espacio

ANTES
997 1186 1953
817 617 6223 054 1893

(Ejemplo)

DESPUS

357

799

CONTRAFLECHA
2603

FSM-5005

715 115 1162

CONTRAFLECHA FSM-5005

AREA DESOCUPADA POR KAIZEN

750

1183

750

2540 1271

2648
2603 1186 2540 1183

2648 1276

1162

2129

1276

BAOS

AREA
DISPONIBLE

817 6 799 054 1 7 115

715

BAOS
2129

6223 357

CASETA

Indicador Kaizen de Productividad

INDICADOR PIEZAS/HOMBRE/DA SALIDA/HORA (FPR-9 Y TER-2A) TIEMPO ESTNDAR/PIEZA HORAS-HOMBRE-DIA RECORRIDO DE LA PIEZA MANO DE OBRA RECORRIDO DEL OPERADOR TIEMPOS DE CAMBIO INTERFERENCIAS HORAS DE TIEMPO EXTRA COSTO POR PIEZA PAROS A ENSAMBLE ANTES

( single minute exchange die cambio de datos en un solo minuto)

Esta tcnica fue desarrollada por un ingeniero mecnico japons cuyo nombre es Shingeo Shingo, habiendo sido una de las primeras tcnicas que se divulgaron como parte del justo a tiempo. Aunque conocida fuera del Japn fue divulgada hacia la mitad de la dcada de los 70s y no fue aceptada de manera generalizada en ese pas sino fue hasta 1980 y de ah reconocida en todo el mundo.

Historia Del SMED

Fundamentos y Definicin Del SMED Tiempo de cambio: Es el que ocurre desde que sale la ltima pieza buena del nmero anterior, hasta que sale la primera pieza buena del nuevo nmero de parte.

Fundamentos y Definicin Del SMED

Los cambios rpidos (SMED, QUICK CHANCE OVER O SET UP REDUCTION), se fundamentan en distinguir entre las actividades de una cambio que se hacen cuando la mquina esta parada y las actividades que se hacen cuando la mquina esta trabajando.

Fundamentos y Definicin Del SMED

Actividades Internas y Externas A las actividades del cambio que se hacen estando la mquina parada se les llama actividades internas.

A las actividades del cambio que se hacen mientras la mquina esta trabajando se les llama actividades externas.