EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE

APPROCHE CHRONOLOGIQUE

Premire tape: la stratgie dentreprise( annes 60)

La transplantation des concepts militaires lentreprise a t facilite par la reconversion de nombreux officiers de larme militaire dans les grands groupes comme Gnral Electric, Ford, Boeing ou Gnral Motors aprs la seconde guerre mondiale. le contexte, ds 1950, tait celui dune production de masse standardise ou conomie de production dans une socit de consommation.

Le dbut des annes 60 marque la vritable mergence de la stratgie dentreprise dans le monde acadmique avec la publication de trois ouvrages: - Alfred Chandler dans strategy and structure en 1962: dcrit lhistoire de de quatre grandes compagnies amricaines et montre comment les managers sinventent des tches qui concernent la fixation dobjectifs et des voies daction long terme, lallocation des ressources ainsi que la

La conception dune structure adquate. - cest ensuite, en 1965, quatre professeurs Harvard Business School: Learned, Christensen, Andrews et Guth, dans un manuel de politique gnrale dentreprise, ont dvelopp une dmarche simple pour guider les manager dans llaboration du diagnostic stratgique- forces et faiblesses de lentreprise, opportunits et menaces de lenvironnement- et dans

La formulation de stratgies aprs explicitation et intgration de leurs systmes de valeurs et de leurs objectifs. - Enfin dans la mme anne, H.Igor Ansoff, publie Corporate strategy dans lequel il dfinit, un modle similaire celui de LCAG, et prsente la stratgie comme une rgle pour prendre des dcisions fondes sur un champ dactivit produit x march, un vecteur de croissance, un avantage

Concurrentiel et des synergies. Il propose galement une classification des dcisions: stratgiques, administratives et oprationnelles, sur laquelle de nombreux auteurs allaient travailler.

Deuxime tape de la stratgie dentreprise: fin annes 60 et annes 70

Avec les annes 70 , la stratgie est devenue plus oprationnelle, tout en restant encore trs dterministe. Afin de pallier les dfauts de la mise en uvre des modles existants, I Ansoff a introduit le concept de planification stratgique la fin des annes 60. Cette dmarche mthodologique sarticule en 3tapes:

- Dfinition des objectifs par la direction; - Assignation des buts stratgiques par la direction stratgique sur la base des expriences passes, partir dune analyse de type LCAG; - Evaluation par les responsables oprationnels des ressources ncessaires lobtention de ces buts.

Dans le mme temps, de grands cabinets amricains vont dvelopper un nouveau mtier, le conseil en stratgie, en proposant des modles ( matrices) doptimisation de portefeuille dactivits. Ces mthodes danalyse stratgique ( BCG, A Little et Mc Kinsey) vont favoriser une diffusion rapide de certaines notions stratgiques dans les grandes entreprises occidentales et plus particulirement lanalyse concurrentielle.

Toujours la mme poque sont apparues des mthodes danalyse stratgique au moyen de traitement statistiques de bases de donnes sur les entreprises . La plus clbre de ces mthodes est le PIMS ( Profit Impact of Marketing Strategy) Harvard.

Troisime tape: les annes 80

Grace tous ces apports, la stratgie est devenue une dmarche bien structure: - Au milieu des annes 70, I Ansoff a propos le concept de gestion stratgique qui est une approche base sur une articulation entre la formulation des objectifs stratgiques et leur dploiement et intgre la technologie et les ressources humaines dans la rflexion stratgique.

- En 1980, Michal Porter, professeur Harvard, a largi le champ de lanalyse stratgique avec son ouvrage Choix stratgique et concurrence,1980 et traduit en 1982 quil a complt en 1985 avec LAvantage concurrentiel .Il a enrichit lanalyse concurrentielle en transposant les principaux concepts de lconomie industrielle.

Il a dvelopp le modle largie des cinq forces de la concurrence et la chane de valeur. La dmarche de cet auteur privilgie les dimensions technico-conomiques, lunivers concurrentiel et la formulation de la stratgie.

Par ailleurs, au milieu des annes 80 , le BCG a propos une seconde matrice qui distingue galement des stratgies gnriques en sappuyant sur une typologie des systmes concurrentiels.

Quatrime poque : les annes 90

Dans les annes 1990 , lapproche analytique de la dmarche stratgique a t remise en cause par la turbulence environnementale et la crise conomique. On soriente dsormais vers des dmarches moins systmatiques et qui se focalisent sur lun ou lautre du triptyque technologieorganisation- ressources humaines.

Cest lpoque o le modle japonais est invoqu pour prner une forte interaction entre stratgie et technologie. A nouveau, les cabinets et notamment A.D.Little, Mc Kinsey attirent lattention en proposant de nouveaux outils labors partir de concepts anciens comme les courbes en S de prvision technologique ou le portefeuille de technologie.

Une nouvelle dmarche a t aussi propose, qui sappuie sur lide que les facteurs cls de succs ne prexistent pas lenvironnement, cest lentreprise de les fabriquer. L A C nest pas dcouvrir via une analyse externe, comme dans le modle des cinq forces de la concurrence, mais inventer grce aux ressources et comptences mobilisables en interne, on passe alors dune stratgie dduite une stratgie construite.

En effet, dans lapproche ressources et comptences ( exp, les modles bass sur les comptences de Prahalad et Hamel), lentreprise est identifie comme lespace de rencontre entre des ressources et des comptences, au service dune intention stratgique.

Reclassement de lanalyse stratgique selon le paradigme de rfrence

A travers la pense stratgique, on peut identifier deux paradigmes dominants qui se sont dvelopps de manire parallle dans le temps, savoir le paradigme de la rationalit stratgique et le paradigme du comportement stratgique.

Le paradigme de la rationalit stratgique

Le corps dhypothses constitutif de ce paradigme prend ses racines dans la construction thorique microconomique noclassique, qui repose sur deux postulats de base: - lune dordre structurel: o lenvironnement est peru sous un angle purement conomique (march) o les firmes se livrent une concurrence suppose parfaite;

- lautre, dordre organisationnel: est plus spcifique lentreprise, a trait la mise en uvre de la lutte concurrentielle ( processus dcisionnel) qui est le fait dun dirigeant rationnel( homo-economicus). Ce paradigme regroupe deux coles de pense qui se distinguent seulement par leurs techniques: la premire se veut pragmatique et oprationnelle alors que la seconde, tout en restant normative, propose lentreprise des instruments danalyse plus labors.

La pense pragmatique et oprationnelle

*Les coles de Harvard business school: - Le premier modle propos en 1965:LCAG Lanalyse stratgique en deux phases - Lapproche de Chandler: La structure suit la stratgie - lanalyse de P. R. LAWRENCE et J. W. LORSCH: La thorie de la contingence ( fin des annes 60) Reposant sur les concepts de diffrentiation et dintgration

- lcole de M. PORTER:( 1960) Fusionner dans un cadre homogne les analyses dconomie industrielle et les analyses stratgiques de lentreprise. - lcole de la planification stratgique( les annes 60): Propose lentreprise un processus de planification stratgique:

- La fixation dun systme cohrent dobjectifs; - Diagnostics interne et externe ( recherche des synergies); - Choix dune structure organisationnelle efficace. Par la suite durant les annes 1970 ce paradigme sest enrichi dhypothses plus scientifiques, cest lavnement des technocrates.

 La pense technocrate de portefeuille: Lentreprise est perue comme un portefeuille dactivit dont il faut chercher lquilibre et lefficacit pour lavenir. - Ecole analytique du positionnement matriciel: Dans un sens moins planificateur, moins exhaustif et plus stratgique, certains cabinets de conseil en stratgie, proposent plusieurs modles: BCG, MC KINSEY, etc.

- Lcole statistique et multicritre: Le strategic planing institue ( General Motors) a labor la mthode PIMS( profit impact of marketing strategy) dont le but est de proposer des indicateurs quantifis au niveau des performances de chaque activit.

Le paradigme du comportement stratgique

Contrairement au paradigme prcdent qui repose sur le fait conomique et concurrentiel, le paradigme du comportement stratgique sappuie sur limportance des phnomnes humains, de pouvoir, de comportement et de culture qui rgissent les organisations ( ce paradigme est bas sur labandon de lhypothse de rationalit). deux courants de pense sont distinguer, lun behavioriste et lautre systmique:

La pense behavioriste
Dinspiration sociologique, ce courant date des annes 50, son objectif est lanalyse du processus de dcision dans les organisations. - lcole behavioriste fondamentale: Les travaux dH. SIMON: Thorie de la rationalit limite; Les travaux de R. M. CYERT et J. G. MARCH: Processus de dcision: ltude des ngociations entre les coalitions, la rduction de lincertitude, limportance de lapprentissage et de lexprience dans lorganisation.

- lcole behavioriste oprationnelle: I ANSOFF propose une dmarche de management stratgique; H. MINTZBERG: thorie de la stratgie est construite partir de la stratgie ralise par lentreprise et non de la stratgie voulue par les dirigeants ( la stratgie est ralise au travers des coalitions).

La pense systmique
M. CROSIER: Part de lide selon laquelle la stratgie na de rationalit que par rapport au contexte lintrieur duquel elle se dveloppe et des moyens humains ncessaires sa ralisation. Sa dmarche est la suivante: - Une analyse approfondie des systmes humains la base de la formulation et de la ralisation stratgique;

- Une concentration des actions sur les lments rgulateurs de ces systmes; - Une mthodologie associant le raisonnement rationnel cot/ avantage et le raisonnement qualitatif.

LA DEMARCHE STRATEGIQUE
CONCEPTS Finalit/ mission DAS Mtier et FCS Type de stratgie Planification QUESTIONS Pourquoi lorganisation existe- t- elle? O lentreprise se situe-telle dans lenvironnement? Que sait faire lentreprise? REPONSE La raison dtre de lorganisation Diagnostic interne et externe Diagnostic interne

Que peut faire lentreprise? Stratgie de groupe et stratgie concurrentielle Comment va faire lentreprise? Allocation des ressources, plans, budget, mise en uvre Pilotage stratgique et contrle de gestion

Suivi et actions correctrices Les objectifs ont-ils t atteints?

La dmarche stratgique: les principales tapes

Pour prsenter de manire ordonne les diffrents outils et concepts stratgiques, on peut faire lhypothse que llaboration de la stratgie dentreprise sarticule en 5 tapes: Premire tape: la segmentation stratgique: Identification au sein de lactivit globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la stratgie, et donc de lallocation des ressources partir desquels est fonde la rflexion stratgique.

Les outils de cette premire tape sont: segmentation stratgique et groupe stratgique . Deuxime tape: lanalyse concurrentielle: Une fois le cadre danalyse est dfini, chacun des DAS de lentreprise doit faire lobjet dune analyse concurrentielle qui permet de comprendre les forces qui structurent son environnement et les comptences et ressources quelle est capable de mobiliser.

Les outils de cette deuxime tapes sont: Lanalyse SWOT, le modle des cinq forces de la concurrence ,ou lapproche ressources et comptences. Troisime tape: la construction dun A C durable: lorsque chaque DAS a fait lobjet dune analyse concurrentielle, il convient de lui affecter une stratgie. Il existe globalement trois types gnraux de stratgies, appeles stratgies dentreprise ou stratgies gnriques.

Les stratgies possibles pour un DAS sont: Les stratgies de cot, de diffrenciation et de focalisation. Quatrime tape: le management dun portefeuille diversifi dactivit: une fois quune stratgie a t spcifie pour chaque DAS , reste allouer les ressources ncessaires. or il nest pas pertinent deffectuer cette allocation dune faon automatique. Mieux vaut favoriser les DAS les plus prometteurs et ventuellement ngliger les autres.

Pour effectuer cette slection, il existe diffrentes mthodes appeles matrices dallocation de ressources( BCG, A D LITTLE, MC KINSEY, etc).