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Ing. Florencio Sols

MEDIO AMBIENTE Y ORGANIZACIN

Objetivo General: Comprender que las organizaciones reciben influencias: econmicas, tecnolgicas, sociales, ticas, entre otras de su medio ambiente y que este a su vez se configura y desarrolla gracias a las acciones de las organizaciones. Objetivos Especficos: Distinguir las condiciones ambientales generales de las unidades ambientales especficas (clientes, proveedores, competencia, rganos reguladores). Comprender la importancia que tiene la adaptacin de las organizaciones a su medio ambiente. Conocer algunas de las caractersticas del medio ambiente organizacional en el que se desenvuelven las empresas peruanas. Entender la importancia de analizar (conocer) el entorno. Ing. Florencio Sols

Modelo de cinco fuerzas de la competencia

Ing. Florencio Sols

Ing. Florencio Sols

Anlisis de las cinco fuerzas competitivas: cmo hacerlo


Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (Importante? Moderada? Dbil? ) Rivalidad entre competidores Competencia de productos sustitutos Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales Poder de negociacin de los proveedores y colaboracin entre stos y los vendedores Poder de negociacin de los compradores y colaboracin entre stos y los vendedores Explicar de qu manera cada fuerza acta para crear presin competitiva: Cules son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no? Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o dbil

Ing. Florencio Sols

Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

La seriedad de la amenaza depende de:


Barreras al ingreso Reaccin de las firmas existentes ante el ingreso

Las

barreras existes cuando


Los recin llegados confrontan obstculos Los factores Ing. Florencio econmicos colocan en Sols

Rivalidad entre competidores

Por

lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas

La competencia con base en Ing. Florencio Sols el precio es vigorosa?

Factores que afectan la importancia de la rivalidad Por lo general, la rivalidad es ms


Las armas de la rivalidad competitiva Precios ms bajos Caractersticas ms atractivas Mejor desempeo del producto Mayor calidad Imagen de marca y atractivo ms fuertes Mejor capacidad de servicio al cliente Seleccin ms amplia de productos Red de distribuidores mayor o mejor Mayor innovacin de producto Garantas ms largas Mayores niveles de publicidad

Rivalidad entre vendedores en competencia Esfuerzos de los rivales para lograr una mejor posicin en el mercado, mayores ventas y participacin en el mercado, y ventaja competitiva

fuerte cuando: Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la participacin en el mercado La demanda de los compradores crece con lentitud El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms Los rivales son ms o menos del mismo tamao/capacidad Los costos para de cambiar de marca son bajos Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y participacin en el mercado actuales Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los dems batallan por permanecer en el negocio Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando: Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien en una forma no agresiva La demanda de los clientes crece con rapidez Los costos para el comprador de Ing. Florencio Sols cambiar de proveedor son elevados

Factores que afectan la amenaza del ingreso


Las amenazas de entrada son mayores cuando El conjunto de candidatos es grande Las barreras al ingreso son escasas, o bien fciles de superar por los candidatos probables al ingreso Cuando los miembros existentes del sector Las presiones competitivas buscan expandir su alcance en el mercado que vienen de la amenaza de la entrada de nuevos rivales entrando a segmentos de producto o reas geogrficas en las que hoy en da no tienen presencia Los miembros del sector obtienen utilidades atractivas La demanda de los compradores crece con rapidez

Las amenazas de entrada son ms dbiles cuando El grupo de candidatos al ingreso es pequeo Las barreras al ingreso son elevadas Los competidores existentes batallan para lograr buenas utilidades La perspectiva del sector es de riesgo o incierta La demanda de los compradores crece con lentitud o est estancada

La rivalidad entre vendedores en competenci a

Nuevos participantes potenciales

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Barreras comunes al ingreso Economas de escala

considerables Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados Ing. Florencio Sols Desventajas de costo

Principio de los mercados competitivos


La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando: Las barreras de ingreso son bajas Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso Los participantes estn poco dispuestos o no pueden contrarrestar los esfuerzos de los recin llegados Los recin llegados pueden esperar obtener ingresos atractivos
Ing. Florencio Sols

Fuerza competitiva de productos sustitutos

Concepto Los sustitutos importan cuando los clientes se sienten atrados a los productos de empresas que se encuentran en otros sectores Ejemplos
4 4 4 4

Anteojos contra lentes de contacto Azcar contra edulcorantes artificiales Peridicos contra la televisin contra Internet El correo electrnico contra la mensajera contra el correo lento (la oficina postal)

Ing. Florencio Sols

Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante Las ventas de los

sustitutos crecen con rapidez Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad Las utilidades de los productores de sustitutos estn en Ing. Florencio Sols aumento

Factores que afectan la competencia de sustitutos Firmas en otros Las presiones competitivas de los sectores Las presiones sustitutos son ms competitivas de los que ofrecen fuertes cuando: sustitutos son ms Los buenos sustitutos productos dbiles cuando: son fciles de Los buenos sustitutos conseguir, o bien estn sustitutos no son fciles de

conseguir, o no existen Los sustitutos tienen un precio ms elevado en relacin con el desempeo que proporcionan El costo de cambiarse a los sustitutos es muy elevado para los compradores

Presiones competitivas que vienen de los intentos de empresas fuera del sector de convencer a los compradores para que se cambien a sus productos

Rivalidad entre vendedore s en competenc

surgiendo otros nuevos Los sustitutos tienen un precio ms bajo en relacin con el desempeo que proporcionan Los compradores tienen que pagar precios bajos para cambiarse a los sustitutos Los compradores se sienten ms cmodos al usar sustitutos

Ing. Florencio Sols

Principio de los mercados competitivos

La amenaza competitiva de los sustitutos es ms fuerte cuando: Estn fcilmente disponibles Poseen un precio atractivo Se cree que poseen caractersticas mejores o comparables Los costos de cambiar de proveedor son bajos para los clientes

Ing. Florencio Sols

Presiones competitivas de los proveedores y colaboracin entre proveedor y vendedor

El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva dbil o poderosa depende de: Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociacin para influir en su favor sobre los trminos del abastecimiento El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en colaboracin entre uno o ms vendedores y sus proveedores

Ing. Florencio Sols

Fuerza competitiva de los proveedores

Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando: El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector pueden hacer por s solos No tienen que batallar con sustitutos Las firmas compradoras no son clientes importantes

Ing. Florencio Sols

Factores que afectan el poder de negociacin de los proveedores


Presiones P Rivalidad entre competitivas que vendedores en surgen del poder r de negociacin competencia o de los proveedores y de v la colaboracin entre stos y los e vendedores e El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte cuando: d Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia delante, a o las operaciones de los clientes r Los insumos necesarios son escasos e El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil cuando: Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor s Existe un auge en la disponibilidad de insumos d Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos La colaboracin o alianza entre proveedor y vendedor proporciona e

oportunidades atractivas en las que todos ganan

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Presiones competitivas: colaboracin entre vendedores y proveedores


Los vendedores rivales forman alianzas estratgicas de largo plazo con proveedores selectos, para: Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y de logstica Disponibilidad de los componentes de la siguiente generacin Mejorar la calidad de las partes que se abastecen Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir los precios de los artculos que se abastecen La potencial ventaja competitiva podr ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la administracin de las relaciones de la cadena de abastecimientos

Ing. Florencio Sols

Principio de los mercados competitivos


Los proveedores son una fuerza importante, mientras ms puedan ejercer su poder sobre: Los precios que cobran La calidad y desempeo de los artculos que abastecen Confiabilidad de las entregas

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Presiones competitivas de los compradores, y colaboracin entre vendedor y comprador

El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza competitiva dbil o importante depende de

Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociacin para influir en su favor sobre los trminos de venta El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de colaboracin entre uno o ms vendedores y sus clientes

Ing. Florencio Sols

Fuerza competitiva de los compradores

Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando: Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector Compran en grandes cantidades Pueden integrarse con sus proveedores El producto del sector est estandarizado Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos Pueden comprar a varios vendedores El producto adquirido no representa ahorros para el comprador

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Las alianzas son un elemento competitivo cada vez ms importante en las relaciones entre empresas La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en lo referente a

Presiones competitivas: colaboracin entre vendedores y compradores

El

potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las relaciones entre vendedores y compradores
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Entregas justo a tiempo Proceso de pedidos Pago electrnico de facturas Comunicacin en lnea de las ventas en el punto de cobranza

Factores que afectan el poder de negociacin de los compradores


R i v a l i d a El d poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando:

Presiones competitivas que surgen del poder de negociacin de los compradores y de la colaboracin entre stos y los vendedores El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos Los compradores son importantes y compran grandes cantidades La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia

Compradores

Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado Existe un aumento en la demanda de los compradores La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para que todos ganen

e n t

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Principio de los mercados competitivos


Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y ms tengan para negociar con base en: Precio Calidad Servicio Otros trminos y condiciones de venta

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Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas


El

entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando: La rivalidad es fuerte Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es probable La competencia de los sustitutos es importante Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin

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Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas


El

entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:


La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que entre ninguna firma No existen buenos sustitutos Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil

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Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia

Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector

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Qu fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?

Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones Las fuerzas impulsoras son las principales causas bsicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector

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Anlisis de las fuerzas impulsoras


1. Identificar aquellas fuerzas con mayores probabilidades de ejercer la mayor influencia durante los prximos 1 a 3 aos Por lo general no ms de 3 - 4 factores califican como impulsores reales del cambio 2. Evaluar el impacto Cmo ser la diferencia que representarn las fuerzas : favorable o desfavorable?

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Tipos comunes de fuerzas impulsoras


Oportunidades de comercio electrnico e Internet Creciente globalizacin del sector Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo Ing. Florencio Sols

Tipos comunes de fuerzas impulsoras de firmas importantes Entrada o salida


Difusin del Cambios en Cambios en

conocimiento tcnico los costos y en la eficiencia el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa) Polticas de regulacin y legislacin gubernamental Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo

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Tipos comunes de factores fundamentales para el xito


Relativos a la tecnologa Relativos a la manufactura Relativos a la distribucin Relativos a la mercadotecni a Relativos a las habilidades Capacidad organizacion al Otros tipos
Experiencia en investigacin cientfica; capacidad de innovacin de producto; experiencia en una tecnologa determinada; capacidad de utilizar Internet para realizar varias actividades de negocios Eficiencia de produccin con bajos costos; calidad en la manufactura; Uso ptimo de activos fijos; ubicacion de planta de bajo costo; alta productividad de los trabajadores; diseo de producto de bajo costo; flexibilidad para hacer variedad de productos Importante red de distribuidores y vendedores mayoristas; obtener un amplio espacio en los anaqueles de los detallistas; tener puntos de venta propiedad de la empresa; bajos costos de distribucin; entrega rpida Asistencia tcnica rpida y precisa; servicio al cliente con cortesa; surtido de pedidos con precisin; amplitud de la lnea de productos; habilidades de comercializacin; diseo atractivo; garantas al cliente; publicidad inteligente Talento superior de los trabajadores; conocimiento de control de calidad; experiencia en el diseo y en una tecnologa especfica; capacidad para desarrollar productos innovadores; capacidad para llevar con rapidez los nuevos productos al mercado Sistemas superiores de informacin; capacidad para responder con rapidez a los cambios en las condiciones del mercado; capacidad superior para emplear Internet para hacer negocios; ms experiencia y conocimientos ejecutivos Imagen y reputacin favorables con los clientes; costo bajo global; ubicaciones convenientes; empleados amables y corteses; acceso a capital financiero; proteccin de patentes

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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector cervecero

Utilizacin de la capacidad de produccin: para mantener bajos los costos de manufactura Importante red de distribuidores mayoristas: para obtener acceso a los puntos de venta al detalle Publicidad inteligente, para inducir a los bebedores de cerveza a adquirirFlorencio Sols Ing. cierta

Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector de fabricacin de ropa


Diseo de moda: para crear atractivo para los compradores Eficiencia en la manufactura de bajos costos: para mantener competitivos los precios de venta

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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector de latas de estao y aluminio


Ubicacin de plantas cerca de los usuarios finales: para mantener bajos los costos de embarque de las latas vacas Capacidad de comercializar la produccin de la planta dentro de distancias econmicas de embarque

Ing. Florencio Sols

Identificar los factores fundamentales para el xito del sector


Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores Con qu bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia Qu recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el xito competitivo? Qu se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable? Las factores fundamentales para el xito consisten de 3 a 5 factores principales del xito competitivo y financiero en un sector

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administracin estratgica

Una estrategia slida incorpora esfuerzos para ser competente en todos los factores fundamentales para el xito y sobresalir por lo menos en un factor

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ANLISIS F.O.D.A.

Ing. Florencio Sols

Metodologa de Planificacin
Metodologa. Modelos

de Planificacin: matriz

FODA. Desarrollo y formulacin de Estrategias. Directrices Estratgicas y Desafos de Planificacin. Planes, Programas de Accin. Formulacin de Planes de Apoyo y Contingentes. Ing. Florencio Sols

Matriz FODA
Positivo Negativo

Fortalez Oportunid ad a Debilida Amenaza o Riesgo d


Interno Externo
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ANLISIS INTERNO
Se refiere a aquellos aspectos internos de la organizacin que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la organizacin, tales como productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin, etc.

Ing. Florencio Sols

FORTALEZA: Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. DEBILIDAD: Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno
Ing. Florencio Sols

ANLISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS: Situacin desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la misma. OPORTUNIDADES: Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el ambiente a la organizacin, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejorara su posicin de competencia.
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Diseo de objetivos y estrategia

Ing. Florencio Sols

Ing. Florencio Sols

DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS


OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECFICOS METAS

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TIPOS DE ESTRATEGIAS
Integrativas Penetracin Desarrollo Asociacin Combinacin
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ACCIONES ESTRATGICAS

Preservar las conquistas Corregir las distorsiones de la prctica Renovar las instituciones Crear nuevas relaciones
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Proceso de Planeamiento Estratgico


Anlisis del entorno Anlisis de Porter

Anlisis FODA

Visin, Misin , Valore s

Objetivos y Metas

Objetivos Especficos

Metas

Ing. Florencio Sols

Discusin en grupo:
Utilizar el enfoque estratgico para describir: Una universidad, Un Supermercado, Una minera, Una empresa de comida rpida, Empresa manufacturera, etc.

Visin Entorno FODA Sols Ing. Florencio

Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles?


Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratgicos Un grupo estratgico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector

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Mapa de grupos estratgicos grupo estratgico tienen Las firmas en el mismo

dos o ms caractersticas en comn Venden en el mismo rango de precio y calidad Abarcan las mimas reas geogrficas Tienen cierto grado de integracin vertical Tienen una amplitud comparable de lneas de productos Acentan los mismos tipos de canales de distribucin Ofrecen servicios similares a los compradores Emplean enfoques tecnolgicos idnticos

Ing. Florencio Sols

Procedimiento para construir un mapa de grupo estratgico

PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin Ing. Florencio Sols

Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del sector de los juegos de video


Tipos de juegos de video Proveedores y canales de distribucin
Lugares comerciales de juegos de video
Operadore s de lugares comerciale s

Computadora s en el hogar Consolas de juegos de video En lnea e Internet

Sony, Sega, Nintendo, otros varios

Editores de juegos en CD-ROM

MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN

Bajo (Equipos operados con monedas)

Costo general para Sols Ing. Florencio

Medio Alto (Las consolas cuestan (Usan la entre 100 y 300 computadora) dlares)

Lineamientos: Mapas de grupos estratgicos


Las variables que se seleccionan como ejes no deben tener una correlacin elevada Las variables que se seleccionan como ejes deben exponer las grandes diferencias en la forma en que compiten los rivales Las variables no tienen que ser cuantitativas o continuas El tamao de los crculos, proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estratgico, permite al mapa reflejar los tamaos relativos de cada grupo estratgico Si es posible usar ms de dos buenas variables competitivas, ser posible trazar varios mapas

Ing. Florencio Sols

Interpretacin de los mapas de grupos estratgicos

Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo Mientras ms cercanos entre Ing. Florencio Sols s se encuentren los grupos

Qu movimientos estratgicos es probable que los rivales emprendan a continuacin?


Los mejores movimientos estratgicos de la firma con frecuencia se ven afectados por: Las estrategias actuales de los competidores Las acciones futuras de los competidores El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de Las estrategias actuales Movimientos ms recientes Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos Planes anunciados

Ing. Florencio Sols

Anlisis de competidores

Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de

Comprender sus estrategias Observar sus acciones Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades Ing. Florencio Sols Tratan de anticipar el siguiente

Clasificacin de los objetivos y estrategias de los competidores


Alcance competitivo

Intencin estratgica

Local

Ser el lder dominante Desbancar al lder del sector Estar entre los lderes del sector Entrar al grupo de los diez mejores Avanzar un grado en las posiciones Mantener la posicin actual

Regional

Objetivo de participacin en el mercado Expansin dinmica por medio de adquisiciones y crecimiento interno

Posicin competitiva

Postura estratgica

Estrategia competitiva

Hacerse ms fuerte; moverse Bien atrincherado Atrapado en medio del grupo Buscar una posicin diferente Luchar; perder terreno Retirarse a una posicin que sea posible defender

Mayormente ofensiva Mayormente defensiva Combinacin de ofensiva y defensiva


Tomar riesgos en forma dinmica

Buscar un liderazgo con base en bajos costos

Enfocarse en el nicho en el mercado Buscar la


diferenciacin

Nacional

Varios pases

Expansin por medio del crecimiento interno Expansin mediante adquisiciones

Global

Conservar la participacin actual


Renunciar a la participacin actual y alcanzar utilidades a corto plazo

Seguidor conservador

Simplemente sobrevivir

con base en Calidad Servicio Superioridad tecnolgica Amplitud de la lnea de productos Imagen y reputacin Ms valor por el dinero Otros atributos

Ing. Florencio Sols

Predecir los movimientos de los movimientos de los rivales rivales Predecir los prximos

supone: Analizar las posiciones competitivas actuales Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el sector Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales Estudiar las acciones y liderazgo anteriores Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est aferrado a seguir la misma estrategia bsica

Ing. Florencio Sols

Cules son los factores fundamentales para el xito competitivo?


Los elementos competitivos que ms afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros del sector Elementos estratgicos especficos Atributos del producto Recursos Conceptos Capacidades competitivas Estos factores determinan la diferencia entre Prdida y ganancia xito o fracaso competitivo

Ing. Florencio Sols

El sector es atractivo o no, y por qu?

Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo dems carente de atractivo puede, bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
Ing. Florencio Sols

Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector

Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector ser favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de Ing. Florencio Sols la demanda

Realizar un anlisis de situacin competitiva y del sector

Dos cosas a tener en mente 1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo 2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos

Ing. Florencio Sols

ENFOQUES ESTRATEGICOS

BCG

5 FUERZAS COMPETITIVAS

FORD

LA EMPRESA CORPORATIVA

Ing. Florencio Sols

EJECUCIN

Ing. Florencio Sols

EJECUCIN
Las fases anteriores nos exigan capacidad intelectual, reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las transformaciones, asignar recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de all deriva la necesidad de formular objetivos especficos y metas.
Ing. Florencio Sols

EJECUCIN DE ESTRATEGIA Y OBJETIVOS


EJECUCION

ACCIONES

METAS

OBJ. ESPECIF.

OBJ. GRALES.

Ing. Florencio Sols

Figura 5-4
Ing. Matriz de Portafolio de Negocios. Florencio Sols

Una Accin empresarial efectiva ....


recursos procesos producto s
consumido res

eficienci a

eficacia

efectividad ... La llevan adelante gerentes efectivos


Ing. Florencio Sols

Metodologa de Planificacin

Determinacin de cursos alternativos de accin. Seleccin de un curso de accin. Formulacin de planes derivados. Formulacin de planes de apoyo. Asignacin de recursos. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.

Ing. Florencio Sols

CADENA DE VALOR
El centro de anlisis es la Unidad Estratgica de Negocio

Las actividades pueden ser clasificadas en 9 categoras


5 son las primarias 5 son las de apoyo


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Actividades de apoyo

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA ADQUISICION ES

Logstic Operacion a es de entrada

Logstic a de salida

Comerci alizacin y ventas

Servicio postventa

Actividades
primarias

Ing. Florencio Sols