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Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo.

Agenda
Introduo Melhores Prticas

Objetivos da Capacitao Conceituao: projetos x rotinas

Histrico (PMI, PMBoK, PMO)

reas de Conhecimento

Dinmicas do trabalho

Grupos de Processos de GP

Definio de GP

Benefcios

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Agenda
Processos de GP

Escopo

Comunicao

Prazo

Qualidade

Riscos

Recursos Humanos

Conhecimento

Aquisies

Documentao

Custos

Integrao

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Introduo

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Introduo
Objetivos da Capacitao Bsica em GP

Os principais objetivos desta capacitao so:

Introduzir o treinando ao tema gerenciamento de projetos;


Fornecer conceitos e exemplos prticos; Apresentar os principais produtos gerados;

Fixar o entendimento dos temas abordados atravs de vdeos e exerccios;


Permitir a troca de experincias sobre projetos; Incentivar o aprofundamento no tema na empresa.

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Introduo
Rotina Operacional e Projeto: semelhanas
Visando atingir seus objetivos, as organizaes trabalham, em geral, atravs de projetos e de operaes, categorias que compartilham das seguintes caractersticas: Realizado por pessoas Restringido por recursos limitados

Planejado, executado e controlado

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Introduo
Projeto e Rotina Operacional: diferenas

Projeto
Esforo temporrio focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de incio e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou servios.

Rotinas Operacionais
So contnuas, repetitivas e tm por objetivo manter o negcio.

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Introduo
Responda rpido
Organizar o seu prprio casamento Fazer um bolo de chocolate Construir um novo aeromodelo

Projeto Rotina

Limpar a casa
Planejar a viagem de frias de bodas de 25 anos Organizar a reunio mensal de pais e mestres

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Introduo
Projeto: Caractersticas

Projeto possui...
Parmetros pr-definidos: Prazo; Oramento; Equipe especfica; Qualidade desejada; Material e equipamentos envolvidos. Data de incio e fim previstos; Objetivo claro e definido; Gerncia solicitante; Escopo nico (indito); Seqncia clara e lgica de atividades; Alinhamento estratgia da empresa; Periodicidade indefinida.

Projeto ...
Progressivo: ele progressivamente elaborado. Criado para fornecer um produto, servio ou resultado nico.

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Introduo
Rotina Operacional: Caractersticas

Rotina no possui...
Limitao de prazo; Data de incio e fim previstos; Limitao de custos; Equipe definida; Periodicidade definida.

Rotina ...
Demanda conhecida (j ocorreu antes). Um processo que ajuda a manter o negcio. Processo contnuo (semanalmente, anualmente, etc).

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Introduo
Responda rpido
Acompanhar a produo dos auxiliares Realizar a Avaliao de Desempenho anual Fiscalizar um contrato Automatizao da Folha de Ponto Criao de um novo Portal Corporativo Realizar a Gesto Documental da Contabilidade Aprimorar os processos de gesto do PMI Revisar a intranet da Documentar

Projeto Rotina

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Introduo
Dinmica anterior do trabalho

Entrada de demandas

Aceite de demandas sem avaliao

Super alocaes, sobrecarga de trabalho

Resultados incertos

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Introduo
Dinmica ideal (atual) do trabalho

Projetos

Rotinas

Descarte

Entrada de demandas

Demandas organizadas e formatadas

Critrios de seleo e priorizao de demandas

Demandas classificadas

Demandas atendidas e resultados previsveis

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Introduo
Definio de Gerenciamento de Projetos

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, e realizado a partir de processos necessrios para atender os seus objetivos.

Gerenciamento de Projetos reas de Conhecimento


Processos de Gerenciamento de Projeto
Iniciao
Planejamento Execuo Controle Encerramento

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Escritrio de Gerenciamento de Projetos da Comunicao Institucional

Melhores Prticas

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Melhores Prticas
PMI: Project Management Institute
Instituto de referncia mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 pases, responsvel pelo Guia PMBOK e pela Certificao PMPProject Management Professional.

PMBoK: Project Management Body of Knowledge


Guia contendo a viso global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

PMO: Project Management Office


Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domnio. PMO tambm referenciado como EGP: Escritrio de Gerenciamento de Projetos.

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Melhores Prticas
reas de Conhecimento do PMBoK
3

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Tempo

11

Gerenciamento da Documentao

Gerenciamento de Custos

5
10

Gerenciamento do Conhecimento

Gerenciamento de Integrao

Gerenciamento da Qualidade
1

Gerenciamento de Aquisies
8 7

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento da Comunicao

Legenda: PMBOK No oficial PMI

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Melhores Prticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

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Melhores Prticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciao

Autorizao do projeto ou fase.

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

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Melhores Prticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciao

Planejamento

Definio e refinamento dos objetivos e planejamento das aes necessrias para alcanar os objetivos e o escopo do projeto.

Controle

Execuo

Encerramento

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Melhores Prticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Coordenao das pessoas e de outros recursos para execuo do planejamento.

Encerramento

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Melhores Prticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciao

Planejamento
Garantia de que os objetivos do projeto sejam alcanados atravs do monitoramento do progresso e identificao dos desvios que devem ser tratados pela equipe.

Controle

Execuo

Encerramento

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Melhores Prticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

Formalizao do(s) aceite(s) da fase ou projeto, de maneira organizada e documentada.

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Melhores Prticas
Processos do Gerenciamento de Projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos esto ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as sadas de um processo se tornam entradas para outro processo ou so entregas do projeto.

Nvel de interao entre processos


Iniciao

Execuo Planejamento

Monitoramento e Controle

Encerramento

Tempo

Incio

Trmino

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Melhores Prticas
Interaes entre reas de Conhecimento e Grupos de Processos
Iniciao
Integrao Escopo Prazo Custos Aquisies Documentao Qualidade Conhecimento RH Riscos Comunicao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento

Pessoas que falham em planejar, esto planejando falhar. (George Hewell)

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Melhores Prticas
Voc sabia que...
Apenas 28% dos projetos terminam no prazo e no oramento.

23% de todos os projetos so cancelados durante sua execuo. Em mdia, os projetos excedem o oramento original em 188% e o prazo original em 222%.
(The Standish Group 2003)

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Melhores Prticas
Benefcios
Padronizao dos processos de gesto de projetos e ferramentas de suporte. Melhoria da previsibilidade do projeto: prazo, custo e escopo. Minimizao significativa dos riscos negativos dos projetos. Melhoria do fluxo interno de informao.

Aumento do percentual de projetos entregues no prazo, custo e escopo definidos.

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Melhores Prticas
Benefcios
Minimizao dos desvios no oramento do projeto. Gesto eficaz dos recursos do projeto: desenvolvimento local de competncias e alocao adequada da equipe do projeto. Controle integrado do projeto: anlise de impacto em todas as reas afetadas. Destaque do papel do lder do evidencia as atividades gerenciais. projeto:

Promoo da gesto do conhecimento e da melhoria contnua: informaes histricas dos projetos.


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Vdeo O reino perdido


http://www.youtube.com/watch?v=iEkdkCXbe-s
http://www.youtube.com/watch?v=cF1PgOQ0gKQ http://www.youtube.com/watch?v=zUrqZfXrHVs

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Gerenciamento do Escopo

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Gerenciamento do Escopo
Conceitos
Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. O escopo correto a reta que liga o ponto onde voc est e o ponto onde voc quer chegar.

O escopo influencia o resultado final e decisivo no sucesso do projeto. Solicitaes de mudana aprovadas podem ocasionar mudanas no escopo, na qualidade, nos custos e no cronograma do projeto. EAP: Estrutura Analtica do Projeto = WBS: Work Breakdown Structure

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Gerenciamento do Escopo
Vamos fazer um projeto?

Construo de uma casa

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Gerenciamento do Escopo
Declarao do Escopo do Projeto

Produto

Casa com trs quartos (uma sute), banheiro, sala e cozinha.

Justificativa

O projeto ser desenvolvido para que a famlia no tenha mais que pagar o aluguel do apartamento. O projeto consiste em construir uma casa de 200 m localizada na cidade do Rio de Janeiro, Brasil. A casa ter trs quartos, sendo que um deles ser sute, um banheiro, sala de estar / jantar e cozinha. Desenho do Projeto Contratao Construo Instalao hidrulica Instalao eltrica Acabamento

Escopo do Projeto

Fases do Projeto

Objetivos

O projeto da casa tem como objetivo alojar a famlia com um maior conforto, disponibilizando uma sute para o casal e um quarto para cada filho.

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Gerenciamento do Escopo
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Projeto

Casa

Fase

Desenho

Contratao

Construo

Hidrulica

Eltrica

Acabamento

Definio do arquiteto

Definio da empresa Assinatura do contrato

Fundao

Instalao banheiros Instalao cozinha

Quartos

Quartos

Desenho do projeto

Paredes

Sala

Sala

Entregas gerenciveis

Aprovao do projeto (proprietrio) Aprovao do projeto (prefeitura)

Telhado

Banheiros

Banheiros

Esquadrias

Cozinha

Cozinha

Exterior

Exterior

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Vdeo - Teste da Bola


http://www.youtube.com/watch?v=faCk3x1vNTg

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Ordem de Servio (OS)

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Ordem de Servio (OS)
Continuao

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Ordem de Servio (OS)
Continuao

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Ferramentas
Estrutura Analtica dos Projetos da Documentar
Projeto

Projeto
Levantamento Planejamento Execuo
Kit de Boas Vindas

Fases

Controle

Encerramento
Controle de Qualidade e Auditorias SMP Apresentao de encerramento OS (encerramento) Reunio de Feedback

Estimativas

LQA

Apresentao de abertura Ata Reunio Abertura

Produtos

Termos de Entrega

Relatrio de Produo Relatrio de Posicionamento Registro de validao Registro de incidncia Registro de lies aprendidas

Produtos

Plano de Trabalho

DGD

OS

(abertura)

Palestra de conscientizao

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Solicitao de Mudana no Projeto (SMP)

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Solicitao de Mudana no Projeto (SMP)
Continuao

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Registro de Validaes

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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas Registro de Validaes

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Estudo de Caso

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Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso
Uma empresa foi contratada para executar um projeto de Responsabilidade Social para um grande cliente. O projeto atender 1.000 crianas de uma comunidade do interior do Nordeste. Quando o projeto j estava na metade do cronograma e ainda possua muitas atividades importantes a serem executadas, o cliente requisitou que mais 10 crianas de uma outra comunidade fossem includas no projeto.

Como eram apenas 10 crianas e o cliente era estratgico para a empresa, o lder do projeto acredita que a modificao no atrasar muito o cronograma e executa as aes solicitadas.
No entanto, um membro da equipe informa ao lder que com a mudana, uma das aes ir atrasar em funo da burocracia do processo na prefeitura local e com isso, duas atividades previstas no escopo do projeto no sero concludas a tempo. O contrato prev uma multa que o cliente pode aplicar caso o prazo no seja atendido.

O que voc faria nessa situao? No atenderia a solicitao do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa?
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Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso O que voc faria nessa situao? No atenderia a solicitao do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa?
O lder do projeto deve focar somente no escopo do projeto.

Solicitaes de alterao do escopo no


previstas somente podem ser feitas se

previamente aprovadas (Anlise de Impacto).

Deve ser feita uma criteriosa anlise dos


impactos em outras reas de conhecimento. NUNCA deve ser executado trabalho no previsto.
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Exerccios de fixao

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Gerenciamento do Escopo
Exerccio de fixao
Um membro da equipe do projeto sugere a incluso de um pargrafo no procedimento de Tratamento do Acervo Fsico que ir melhorar a qualidade do produto final sem impactar no cronograma. Como deve agir o lder do projeto? a) Considerar se haver um recurso-chave para isto, a fim de que o impacto no custo no seja alto. b) Avaliar a verba disponvel para o projeto. c) Autorizar a alterao e recomendar uma promoo para o membro da equipe. d) Primeiro, orientar o membro da equipe a focar exclusivamente no escopo definido para o projeto. Em seguida, verificar quais seriam os impactos desta mudana.

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Gerenciamento do Escopo
Exerccio de fixao
As atividades, reunies e anlises necessrias para a entrega do produto final de um projeto so partes do: a) b) c) d) Escopo do Produto. Escopo do Projeto. Termo de Abertura do Projeto. Contrato.

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Gerenciamento do Escopo
Exerccio de fixao
Qual das seguintes causas gera mais solicitaes de alterao no projeto? a) b) c) d) Restries de cronograma. Restries de oramento. Premissas sobre a utilizao de recursos humanos. Alteraes que agreguem valor ao projeto.

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Gerenciamento do Prazo

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Gerenciamento do Prazo
Conceitos
O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo.
PMBOK 2004 (pgina 123)

Marcos do projeto: um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que determina uma entrega importante.
PMBOK 2004 (pgina 368)

O gerenciamento do tempo uma competncia fundamental para garantir o sucesso de todo projeto.

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Gerenciamento do Prazo
Cronograma do Projeto (casa)

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Vdeo Atraso no cronograma


http://www.youtube.com/watch?v=o7XJ8Y31sT0

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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas Plano de Trabalho (padro)

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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas Registro de Incidncias

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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas
Como vimos, o acompanhamento do projeto feito atravs do Plano de Trabalho, onde temos identificadas todas as atividades do projeto.
Alm dele, podemos utilizar tambm algumas ferramentas de controle da execuo dos produtos ou da produo. Estas ferramentas aliadas ao cronograma, permitiro a verificao do avano fsico do projeto. Assim ser possvel saber se o projeto est no ponto de execuo esperado (planejado) ou no. Identificar os desvios durante a execuo permite a correo dos desvios e reajustes no planejamento do projeto.

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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas - Controle da Produo Individual

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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas - Controle da Produo Mensal

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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas - Controle da Produo Consolidado

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Estudo de Caso

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Gerenciamento do Prazo
Estudo de Caso
Uma Gerente de Marketing est gerenciando um projeto de divulgao de um novo produto que envolve dois fornecedores internos e trs externos. Aps uma srie de reunies, finalmente cada fornecedor finaliza seu cronograma. A Diretoria de Marketing aprova o cronograma do projeto e as atividades so ento iniciadas. No entanto, durante a execuo do projeto, foram realizadas algumas reprogramaes pelos fornecedores sendo todas aprovadas pela Lder do projeto. Em uma fase avanada do projeto, o Diretor de Marketing solicita que a Lder explique qual o desvio total do projeto em relao ao planejamento inicialmente aprovado. A Lder do projeto no consegue verificar o desvio total, pois o cronograma do projeto s reflete a ltima reprogramao aprovada.

O Diretor decide ento mudar a Lder do projeto, pois considera bsica a falha cometida principalmente por ser um projeto com foco em prazo.

Qual foi o erro cometido nessa situao? Como a Lder do projeto deveria ter procedido?
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Gerenciamento do Prazo
Estudo de Caso Qual foi o erro cometido nessa situao? Como a Lder do projeto deveria ter procedido?
Gerar uma linha de base assim que planejamento for aprovado. Divulgar o planejamento no incio do projeto a todos os envolvidos. Registrar todas as alteraes ocorridas e manter o histrico. O desvio total do projeto verificado atravs da comparao entre o planejado inicialmente (linha de base) X

reprogramaes.

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Exerccios de fixao

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Gerenciamento do Prazo
Atraso significa: a) b) c) d) O tempo permitido para postergar uma atividade sem impactar a data trmino do projeto. O tempo permitido para atraso para uma atividade sem atrasar a data de incio mais cedo de sua sucessora. Tempo de espera no previsto. O resultado de um caminho de ida e volta.

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Gerenciamento do Prazo
Durante a execuo, um grande nmero de mudanas so solicitadas no projeto. O lder de projetos deve: a) b) Esperar at que todas as mudanas sejam conhecidas e imprimir um novo cronograma. Fazer todas as mudanas aprovadas, conforme necessrio, e seguir a linha de base do cronograma. Fazer apenas as mudanas solicitadas pelo cliente. Conversar com o patrocinador antes de fazer qualquer mudana.

c) d)

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Gerenciamento dos Riscos

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Gerenciamento dos Riscos


Conceitos
O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos atualizada durante todo o projeto.
PMBOK 2004 (pgina 237)

Identificao de riscos Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas.
PMBOK 2004 (pgina 237)

Anlise qualitativa de riscos Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
PMBOK 2004 (pgina 237)

Anlise quantitativa de riscos Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
PMBOK 2004 (pgina 237)

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Gerenciamento dos Riscos


Conceitos
Planejamento de respostas a riscos Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
PMBOK 2004 (pgina 237)

Monitoramento e controle de riscos Acompanhamento dos riscos identificados, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.
PMBOK 2004 (pgina 237)

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Gerenciamento dos Riscos


Premissas
So fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Freqentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.

Restrio
O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo.

Risco
Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.
PMBOK 2004 (Glossrio)
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Gerenciamento dos Riscos


Responda rpido
Chover no dia do evento de iatismo.
Somente fornecedores cadastrados podem participar da licitao. Todo o material necessrio ter sido adquirido antes do trmino do projeto. Ocorrer greve dos funcionrios da

Premissa

Restrio
Risco

alfndega durante a importao de um


equipamento. Existir a disponibilidade de agenda dos gerentes para validao dos produtos.

Somente os candidatos inscritos at o dia


10 podero realizar a prova.

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Gerenciamento dos Riscos


Premissa: ponto de partida para armar um raciocnio; o que o lder deve assumir como verdade para elaborar o planejamento do projeto.
Inflao de 4% ao ano Dlar a R$ 1,70 Iseno do ICMS no Estado do Rio de Janeiro

Restrio: Clusula ou condio que restringe; limitao ou condio restritiva; uma condio imposta interna ou externamente ao projeto e que o limita.
Durao mxima do projeto de 2 meses 2 equipamentos disponveis para a equipe

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Gerenciamento dos Riscos


Risco negativo = ameaa Risco positivo = oportunidade
A obteno de benefcios fiscais para equipamentos importados

Iseno do ICMS no Estado do Rio de Janeiro durante as obras


Interesse poltico da empresa na implantao do projeto Melhoria da qualidade de vida da populao do entorno com a implantao do projeto Mais oferta de mo de obra especializada Obteno de novas fontes de recursos financeiros Crescimento de receitas Liderana do setor

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Gerenciamento dos Riscos


Identificao e Anlise Qualitativa
Riscos Probabilidade Impacto

Prefeitura no aprovar o projeto

Baixo

Alto

Preos dos materiais subirem

Mdio

Alto

Desemprego ou falecimento do proprietrio

Baixo

Alto

Clima chuvoso

Mdio

Mdio

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Gerenciamento dos Riscos


Plano de Resposta aos Riscos
Riscos Plano de Resposta Estratgia

Preos dos materiais subirem


Clima chuvoso

Comprar materiais com antecedncia para garantir os preos baixos. Iniciar a obra conforme cronograma.

Mitigar

Aceitar

Desemprego ou falecimento do proprietrio

Fazer um seguro que garanta a continuidade da obra.


Elaborar um projeto seguindo as normas exigidas pela lei e contratar um despachante.

Transferir

Prefeitura no aprovar o projeto

Evitar

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Vdeo Aterrisagem de alto risco


http://www.youtube.com/watch?v=QYmTDA0Eluk

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Gerenciamento dos Riscos


Saber lidar com os riscos um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto. Gerenciar riscos ter uma atitude prativa, valendo a velha mxima de que melhor prevenir do que remediar. No se deve restringir apenas aos riscos identificados na fase de planejamento, mas tambm identificar novos riscos que surgirem ao longo do projeto. Risco tudo o que (no momento) incerto ou desconhecido.

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Estudo de Caso

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Gerenciamento dos Riscos


Estudo de Caso
Um projeto complexo que envolve algumas reas especializadas foi iniciado h 3 semanas e a Lder de projeto j foi designada.

Devido ao projeto ser crtico e de muita visibilidade, a alta administrao pediu para que a Lder analisasse os riscos do projeto e preparasse uma estratgia de resposta para eles o mais breve possvel.
A empresa possui procedimentos de gerenciamento de riscos que so pouco usados ou seguidos e tem um histrico de gerenciamento de riscos ruim. O primeiro marco importante do projeto ocorrer em 2 semanas. Na pressa de preparar o plano de gerenciamento de riscos, a Lder do projeto identificou os riscos e elaborou os planos de respostas sozinha, contando apenas com a ajuda de um membro da sua equipe. Um risco importante no previsto ocorreu e um dos marcos do projeto no foi atingido.

Por que o plano de riscos no deu certo? O que voc faria se tivesse um prazo to curto para identificao de riscos num projeto complexo como este?
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Gerenciamento dos Riscos


Estudo de Caso
Por que o plano de riscos no deu certo? O que voc faria se tivesse um prazo to curto para identificao de riscos num projeto complexo como este? Envolver os membros da equipe na elaborao do Plano de Gerenciamento de Riscos, pois os mesmos conhecem os produtos e podem colaborar; Analisar o histrico de outros projetos, para moldar o Plano de Gerenciamento de Risco com a experincia adquirida em projetos semelhantes ou com caractersticas similares; Envolver os patrocinadores na elaborao do Plano, de forma que possam contribuir com a anlise dos riscos e das aes para minimizar sua ocorrncia.

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Exerccios de fixao

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Gerenciamento dos Riscos

Quem o responsvel pelo gerenciamento dos riscos no projeto?


a) b) c) d) Engenheiro do projeto. Gerente da qualidade. Equipe do projeto. Lder do projeto.

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Gerenciamento dos Riscos


Os riscos sero identificados durante qual fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos? a) b) c) d) Planejamento. Execuo. Todas as fases. Iniciao.

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Gerenciamento dos Riscos


Uma ocorrncia que pode afetar o projeto positiva ou negativamente uma definio comum de:

a) b) c) d)

Risco. Custo. Prazo. Escopo.

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Gerenciamento dos Riscos

Uma estratgia de resposta ao risco de ter o carro roubado poderia ser: a) b) c) d) Ter 2 carros. No ter carro. Fazer um seguro contra incndio. Fazer um seguro contra roubo.

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Gerenciamento do Conhecimento

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Gerenciamento do Conhecimento
Conceitos
O Gerenciamento do Conhecimento do projeto inclui os processos necessrios para planejar, registrar, disseminar, utilizar e controlar o conhecimento do projeto.

Conhecimento - Lies aprendidas e boas prticas.

Base de conhecimento - o local onde so armazenadas as informaes coletadas dos projetos. A base deve ser constantemente atualizada e deve ser consultada antes que um novo conhecimento seja registrado para evitar duplicao de informaes.

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Gerenciamento do Conhecimento
Processos

Planejar o Conhecimento

Registrar o Conhecimento

Disseminar o Conhecimento

Utilizar o Conhecimento

Controlar Gesto do Conhecimento

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Gerenciamento do Conhecimento

O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, um bem pblico ligado ao verbo FAZER.
Peter Drucker

O conhecimento e a informao so os recursos estratgicos para o desenvolvimento de qualquer pas. Os portadores desses recursos so as pessoas.
Peter Drucker

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Vdeo Conhecimento
http://www.youtube.com/watch?v=pyimQDn4I3U

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Gerenciamento do Conhecimento
Ferramentas Registro de Lies Aprendidas

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Estudo de Caso

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Gerenciamento do Conhecimento
Estudo de Caso
Durante a realizao das atividades de um projeto de construo de uma grande refinaria, a equipe teve a iniciativa de armazenar em seus arquivos pessoais todas as experincias que julgavam relevantes. Aps o trmino do projeto, a equipe foi desfeita e seus integrantes foram remanejados para outros projetos, alguns se aposentaram e outros saram da empresa. Um ano depois, a empresa decidiu construir uma nova refinaria muito semelhante a que foi construda no ano anterior. No entanto, durante a execuo deste novo projeto, foi verificado que alguns problemas que a refinaria anterior enfrentou e que poderiam ser evitados, repetiram-se no novo empreendimento.

Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se voc fosse o Lder do segundo projeto, que providncias teria tomado?
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Gerenciamento do Conhecimento
Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se voc fosse o Lder do segundo projeto, que providncias teria tomado?
O projeto foi finalizado sem o registro de

conhecimento (boas prticas, lies aprendidas,


experincias adquiridas); No houve aproveitamento do conhecimento; O Lder do novo projeto no verificou a existncia

de projetos similares;
Poderia ter sido feito um esforo para identificao de lies aprendidas e boas prticas com os membros da equipe que ainda estavam

na empresa.

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Exerccios de fixao

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Gerenciamento do Conhecimento
Exerccio de fixao
Durante a fase de licitao de um projeto da rea de atendimento, ocorreu um problema na negociao com as licitantes. Como a licitao em questo referente a um servio muito contratado nesta rea, o Lder do projeto deseja verificar se existe alguma soluo para esse problema. Que ao deve ser realizada pelo Lder do projeto? a) b) c) d) Cadastrar lio aprendida. Consultar a base de conhecimento. Monitorar as melhores prticas do projeto. Medir a utilizao da base de conhecimento.

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Gerenciamento do Conhecimento
Uma fase importante de um grande projeto da Documentar terminou recentemente. O lder do projeto deseja disseminar os conhecimentos adquiridos nesta fase e solicita que voc proponha a ao a ser realizada para atingir este objetivo. Qual deve ser a sua recomendao?

a) b) c) d)

A realizao de um workshop de conhecimento. A elaborao do Plano de Gerenciamento do Conhecimento. Fazer uma reunio com os membros mais inteligentes da equipe. Nunca desmobilizar os membros que possuem maior conhecimento no projeto.

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Gerenciamento do Conhecimento
Qual deve ser a preocupao antes de se registrar um conhecimento na base?

a) b) c) d)

Atualizar o Plano de Gerenciamento do Conhecimento. Definir para quem ser divulgado o conhecimento. Verificar a existncia de conhecimento semelhante na base. Identificar as partes interessadas.

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Gerenciamento do Conhecimento
Quando deve ser realizado o controle do gerenciamento do conhecimento?

a) b) c) d)

Duas vezes no projeto. Uma vez no projeto. Quando o gerente do projeto julgar necessrio. Periodicamente.

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Gerenciamento do Conhecimento
Todas as opes a seguir so exemplos de conhecimentos cadastrados na Base de Conhecimento, exceto:

a) b) c) d)

Lies aprendidas. Cronograma. Alertas. Boas prticas.

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Gerenciamento da Documentao

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Gerenciamento da Documentao
Conceitos
O Gerenciamento da Documentao do projeto inclui os processos necessrios para planejar, tratar, controlar e encerrar a documentao do projeto.

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Vdeo Documentao
http://www.youtube.com/watch?v=Jp4pmHTeTEs

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Estudo de Caso

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Gerenciamento da Documentao
Estudo de Caso
Durante a operacionalizao de um projeto de patrocnio, que tem como objetivo dar aulas de vlei para crianas, aprovada uma nova configurao para a montagem das quadras. Durante a execuo do projeto, a rea de SMS da empresa solicita ao Lder do projeto a documentao da configurao das quadras para que possa ser providenciado um plano de emergncia, que exigido pela legislao. O Lder do projeto entrega a documentao que est arquivada desde incio do projeto e o plano de emergncia da empresa imediatamente elaborado, pois a legislao estabelece um prazo para atendimento desse requisito legal. Ao realizar a simulao, o tcnico de segurana verifica que a configurao das quadras no corresponde ao que est na documentao e o simulado precisa ser cancelado. A empresa foi multada por no atender a legislao no prazo estabelecido.

Qual foi o erro cometido nesta situao? O que voc teria feito para que a empresa no fosse multada?
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Gerenciamento da Documentao
Qual foi o erro cometido nesta situao? O que voc teria feito para que a empresa no fosse multada?
Garantir que todas as mudanas realizadas sejam devidamente registradas para formao do histrico do projeto; Revisar periodicamente a documentao do projeto e atualizar aps toda mudana ocorrida; Lembrar de que a gesto da documentao imprescindvel para uma efetiva gesto do conhecimento.

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Exerccios de fixao

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Gerenciamento da Documentao
"Todo documento de um projeto deve ser recebido impresso, para ento ser gerada uma cpia digital".

Qual o erro dessa frase? a) b) c) d) No necessrio gerar cpia digital. Os documentos podem ser recebidos em qualquer formato. Os documentos s podem ser entregues em formato digital. A frase est correta.

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Gerenciamento da Documentao
O que deve ser feito com a documentao que no necessita de arquivamento?

a) b) c) d)

Enviada para o cliente. Enviada para o arquivo morto. Destruda. Devolvida para a contratada.

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