Gestão de Pessoas - Aulas

DESENvOLv!NENTO DE RECURSOS HUNANOS DESENvOLv!
NENTO DE RECURSOS HUNANOS

CESTO DE PESSOAS CESTO DE PESSOAS
ADN EDvAL CARLOS DOS SANTOS F!LHO ADN EDvAL CARLOS DOS SANTOS F!LHO NS NS
GESTO DE PESSOAS GESTO DE PESSOAS
1 GESTO de PESSOAS: Evoluo e
Estgio atual.
Fonte: ARAUJO, Luis Cesar G. de. Gesto de Pessoas, estrategias e integrao organi:acional So Paulo: Atlas, 2006.
1 EvOLUO E ESTAC!O ATUAL
AO TAREFA AO TAREFA
AT!v!DADE = CON]UNTO DE TAREFAS AT!v!DADE = CON]UNTO DE TAREFAS
PROCESSO = CON]UNTO DE AT!v!DADES PROCESSO = CON]UNTO DE AT!v!DADES
PROCRANA = CON]UNTO DE PROCESSOS PROCRANA = CON]UNTO DE PROCESSOS
A ORCAN!ZAO A ORCAN!ZAO
CONTB!L CONTB!L
RECURSOS RECURSOS
EvOLUO E ESTAC!O ATUAL
CESTO DE RECURSOS HUNANOS X SETOR DE PESSOAL
"Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessrios para se tornar um
bom gestor de pessoas.
o titular (ou a titular) da rea de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
ter de agir estrategicamente.
Sempre!
.AIora do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociao: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo proIissional: o gerente de recursos humanos.
Histrico
.Administraao de pessoal, funoes basicas: recrutamento e
seleao de pessoas,
.1 de maio de 1343: assinatura do Decretolei n S4S2
Consolidaao das Leis Trabalho (CLT),
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas,
1.2 Historico
.TareIas administrativas: recrutamento, seleo,
treinamento, admisso, demisso e a Iolha de
pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleo,
prova especiIica e testes psicologicos e treinamento;
1.2 Historico
.Planos de saude, beneIicios, segurana no trabalho e
outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor
gesto do quadro Iuncional?
.R: Exploso da inIormao (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, BeneIicios, Saude e Segurana entre outras; e
1.2 Historico
.Curso de administrao de recursos humanos: primeira
turma, 90 de proIissionais da area do direito;
.Trs anos depois: 70 ou 80 administradores e
psicologos; e
. Estagio atual: soluo para as demandas de excelncia
organizacional.
1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, trs Iatores, (SIROTA e
MELTZERI, 2005):
- Eqidade: perceber que os superiores so justos na sua
relao com a estrutura social;
- Realizao: crescer na carreira, na empresa e estar bem
na organizao, ser considerado, respeitado; e
Clima organizacional, trs Iatores, (cont.):
- Companheirismo: as pessoas buscam uma relao
amistosa (maiores possibilidades de manuteno na
posio), 'Uma mo lava a outra.
Etapas para um processo de comunicao,
(BERLO,1999):
1) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa
em nome de um grupo com um dado objetivo;
Etapas, (cont.):
2) Mensagem: o objetivo e materializado, via
mensagem, e nos processos a mensagem e traduzida
num codigo chamado de conjunto sistematico de
simbolos;
Etapas, (cont.):
3) CodiIicador: a Iuno codiIicadora expressa o
objetivo da Ionte em Iorma de mensagem executada
pelas habilidades da Ionte (oral, escrita, gestos, braos e
postura);
Etapas, (cont.):
4) Canal: condutor da mensagem, aproxima a Ionte do
recebedor, o e-mail e canal que aproxima a Ionte que
pode estar qualquer lugar;
5) Recebedor: e quem esta na outra ponta do canal; e
Etapas, (cont.):
6) DecodiIicador: a Ionte necessita de um codiIicador
para dar movimentao a mensagem e o recebedor
precisara de um decodiIicador para deciIrar a
mensagem.
1.4 A organi:ao
. Administrao de RHgesto de pessoas;
. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.
AT!v!DADE EN EQU!PES
1 QUICK CASE
- Aproposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura
a unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,
ento, o gerente de RH Ioi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais
como: logistica e tecnologia da inIormao e sugeriu: gesto
de pessoas. O diretor Ioi receptivo a ideia, so no via qual a
vantagem na troca de rotulos. Pelo que o gerente Ialara o
diretor entendia que no havia nada que justiIicasse a troca
de nomenclatura, a no ser apenas a vontade de mudar.
O gerente pensa que foi claro na proposio acha que
detalhou a "nova unidade, mas percebeu que o diretor no
"comprara totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar
ao assunto dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse
no. O gerente ficou negativamente impactado e comeou a
articular uma nova argumentao que fizesse o seu diretor
entender os porqus da mudana de rtulos. E que no era
apenas a sua vontade pessoal. Como seria, ento, essa
argumentao que convenceria o diretor e demais diretores?
1 QUICK CASE
1 ESTUDO DE CASO
A chegada de Jose Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura e Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por varias razes: a
empresa da area da tecnologia da inIormao vinha
crescendo e acabava de Iechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratao de
proIissionais de TI era imediata e essa Ioi a razo principal
para a contratao do novo diretor.
1 Estudo de caso (cont.)
E, de Iato, poucos dias depois uma nova proIissional e contratada
no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunio com as demais cheIias. Fala de
sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, Iala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetoria a semelhana das grandes empresas norte-americanas:
valorizao do corpo Iuncional, uma programao dinmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleo moderno.
Pede auxilio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estara sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que so sai da sala em situaes especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.
Andre Monteiro e o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, apos a Irustrao de no ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, Iirmara o compromisso
publico de dar todo o apoio necessario a gestora.
Entretanto, chegou a maniIestar a sua decepo com relao
as palavras da sua nova cheIe. Falou o que todo mundo Iala,
ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisIao pelos cantos da empresa. Isso Ioi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleo) como 'dor de
cotovelo por no ter sido escolhido como o novo gestor.
Menos de um ms depois a populao Iuncional e abalada
com a demisso de Andre e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.
Nova reunio com a nova gestora e no ha meno da demisso
de Andre ate que alguem pergunta e 'ouve o silncio como
resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em
ritmo normal.
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preIeria que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salarios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reunies com os demais gestores.
Numa das reunies, Juliana, gestora Iinanceira, perguntou porque
no recebia uma visita dela, gestora, ja que assim conheceria ao
menos a area Iisica de Iinanas. Ela sorriu, disse que Iaria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente a turma dela. A conversa continua
e a gestora Iinanceira comea a Iazer comentarios especiIicos da
sua area. Fala do acompanhamento oramentario, da proxima
visita dos auditores independentes, de alguma diIiculdade em
convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao
cronograma aprovado.
Nesse ponto Ioi interrompida pela gestora que disse no ser
especialista em Iinanas e estava entendendo alguma coisa,
mas no muito. E a conversa termina ai.
Meses depois Jose Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunio com todos os gestores. E inIorma que no ha uma
agenda a ser tratada e estipula um horario pequeno. Todos
comparecem e o diretor Iaz uma preleo inicial e passa a
palavra a gestora de pessoas que Iaz um longo relato desde
seu ingresso ate aquele momento.
Em seguida, pela ordem alIabetica pede a participao dos
gestores. Os comentarios so semelhantes, elogiosos ate, e
ha apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns maniIestaram
estranheza com a subita demisso de Andre Monteiro e
outros de T&D que vinham atuando de Iorma a no
comprometer a area. Depois, as demisses ocorreram de
Iorma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram
inIormaes, embora Iosse um assunto so da area dela.
A gestora se deIendia tranqilamente dizendo que cada area
era cada area e no via motivos para maiores comentarios.
'Todos sabem que no me envolvo em area alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim ha muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs
devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu
ouvi todos Ialarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras areas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gesto de pessoas.
Na manh seguinte a gestora Ioi conversar com seu diretor
Jose Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia
tudo. E isso signiIica dizer que ela se sente conIortavel na
area de sua especializao e e assim que tem de ser. O que
ela no poderia ser e quase que uma gerenciadora de
inIormaes o que a obrigaria a ter inIormaes de todas as
areas. O diretor concordou e Ialou que era natural que os
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo.
'No se esquea que voc e muito nova em idade e nova
aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos.
Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experincia proIissional, boa Iormao acadmica e dois
cursos em nivel de pos-graduao em gesto estrategica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria a
gestora de pessoas visando a uma atuao de Iorma
estrategica. DiIicil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve comentar o caso com
base no apenas na postura da gestora de pessoas, mas
tambem na posio dos demais gestores e em especial da
consultora recem contratada. Aponte como vocs acham que
a empresa poderia ter, se Iosse o caso, uma diretoria de
talentos em nivel de excelncia.
Nota: este caso e hipotetico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. sera mera coincidncia.
1 QUESTES PARA DEBATE
1) Entendemos que a retirada dos executivos da area de
pessoal das mesas de negociao Iragilizou o eventual poder
que a area tinha sobre a organizao como um todo. Alias, e
Iacil imaginar um cheIe do ento departamento de pessoal
retornando a organizao e contando a tantos outros o que o
presidente negociara muito bem e no o proprio (ou a
propria) cheIe. Diante desta realidade, explore a questo das
negociaes e do poder da ento area de RH nas
organizaes enIatizando a presena do presidente e do
titular da area de pessoal.
2) A decada de 30 marca deIinitivamente o inicio
sistematizado e regulado por documentos legais da
administrao de pessoal passando a existir uma
verdadeira legislao trabalhista, a CLT. Considerando
este periodo e o primeiro artigo da CLT, trace um
paralelo das atividades realizadas pelos chamados
departamentos de pessoal e tareIas administrativas com
as atividades da atual gesto de pessoas.
3) Voc pde veriIicar que o recrutamento de pessoas
era realizado via jornais de boa circulao e no muito
mais do que isso, eventualmente, as radios anunciavam
que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar
determinados cargos. Com base no texto e na atualidade
explore como este recrutamento se da nos dias de hoje
abordando as atividades mencionadas.
4) O texto menciona que a exceo dos planos de saude,
ja existiam os beneIicios, a segurana e outras
atividades, mas no havia uma preocupao em Iazer
crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E
nos dias de hoje? Voc acredita ser muito diIerente?
Exponha sua opinio e exempliIique com casos
organizacionais atuais.
5) Um bom exemplo que mostra a proIunda
transIormao para a atual gesto de pessoas a partir dos
anos 70 vem de um dos primeiros cursos de
administrao de recursos humanos realizados no Brasil.
Sua primeira turma era composta de 90 de advogados,
logo no ano seguinte, tinha no maximo 20 a 30 de
pessoal com bacharelado em direito;
5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Sera que
ainda temos advogados, engenheiros ou medicos
assumindo cargos de gesto, ou seja, de
administradores? O CRA Conselho Regional de
Administrao propaga a seguinte mensagem:
'Administrao e para administrador. Exponha sua
opinio a cerca desta realidade.
6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gesto de
pessoas surge como soluo para as demandas de
excelncia organizacional, mas cabe aqui uma questo:
e por que surge uma nova roupagem para a melhor
gesto do quadro Iuncional? Dentre os aspectos
apresentados explore trs dos quais voc acredita serem
cruciais no atual contexto da gesto de pessoas.
7) As pessoas da organizao contribuem para a
instalao de um clima organizacional Iavoravel que
conduz a resultados, incluindo resultados dos negocios
quando e o caso. Sirota e Meltzeri entendem que ha trs
Iatores que as pessoas desejam na organizao e que
entendemos contribuir para um clima altamente
positivo, so eles: equidade, realizao e
companheirismo;
7) Portanto, construa uma pirmide onde a base
representa o Iator de maior peso, o meio representa o
Iator de equilibrio e a ponta o Iator a ser considerado de
acordo com o tempo de carreira. Explore com base no
texto cada Iator mencionado e deIenda a estrutura da
sua pirmide.
8) 'O gestor (estrategico) de pessoas deve ser habil no
sentido de identiIicar eventuais ruidos no relacionamento
entre as pessoas visando ao melhor clima possivel,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organizao. Sabemos que o melhor clima possivel no
elimina a existncia de conIlitos, mas deve eliminar o
conIlito predador, aquele que so traz a instabilidade e a
incerteza. Com base no texto e no trecho destacado, o que
voc entende por ruidos nas organizaes?
9) Seguindo a linha de raciocinio da questo anterior,
diante de um quadro com eventuais ruidos, existncia de
conIlitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a
posio do gestor de pessoas? JustiIique a sua resposta.
10) Complementando as questes n 8 e n 9, um outro
Iator que da suporte a um clima organizacional pro-
ativo e minimiza os possiveis ruidos e a comunicao.
Curiosamente o processo de comunicao e
extremamente simples, o que no quer dizer que
Iuncione com alto grau de eIicincia e eIicacia;
10) As etapas para um processo de comunicao
compreendem, segundo Berlo: Ionte, mensagem,
codiIicador, canal, recebedor e decodiIicador. O texto
apresenta um exemplo bastante interessante que
auxiliou voc a compreender as etapas de uma
comunicao, agora cabe a voc elaborar um exemplo
claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.
11) O texto aborda a passagem da administrao de
recursos humanos para gesto de pessoas. Temos
absoluta convico que a mudana no esta no rotulo,
mas sim numa nova abordagem. Sua tareIa consiste em
voltar ao texto e identiIicar trs das diversas
transIormaes e aspectos necessarios a rapida ao das
organizaes.
12) O conhecimento da abordagem contingencial e
Iundamental a boa atuao do gestor (estrategico) de
pessoas, uma vez que aborda a importncia do ambiente
nas transIormaes internas, principalmente, naquelas
ditadas por 'exigncias do ambiente. Assim sendo,
podemos concluir que no existe estrutura
organizacional unica, de um organograma e que seja
permanente, porque a organizao no teria como
controlar o ambiente;
12) Sendo assim, contextualize as organizaes
brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,
turbulncias de toda ordem (econmica, social, politica
e de negocios, em geral) e mais os Iatores
contingnciais Iora de nossas Ironteiras, como por
exemplo, os preges das bolsas de valores por todo o
mundo.
13) A abordagem contingencial permite ao gestor
(estrategico) de pessoas uma compreenso muito melhor da
organizao e das problematicas ambientais ao recorrer a
leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e materias da
internet como tambem a participao em encontros,
simposios, congressos, grupos proIissionais. Valem tambem,
a presena em cursos, palestras obtendo assim, a Iormao
ideal. Em se tratando de capacitao, como voc v o atual
gestor de pessoas? No poupe palavras.
14) Muitas Ioram as abordagens teoricas alinhavadas
nesse capitulo a Iim de permitir a compreenso da
organizao como um todo. Mas voc saberia o porqu
deste interesse em dedicar paginas a movimentaes
ditas teoricas, ja que o livro tem a pretenso de ser um
instrumento eIicaz na compreenso e aplicao de
meios e modos que conduzam a Iormao de
proIissionais na area de gesto de pessoas? Seja
consistente em sua resposta.
15) As pessoas da organizao no podem ser
consideradas como recursos humanos que representam
custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que 'o
carater normativo de modelos e tecnicas e a obsesso
pela eIicacia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteudo
etico, IilosoIico e auto-reIlexivo;
15) Como pde perceber ao longo do texto,
mencionamos 'pessoas da organizao, sendo assim,
como voc v a importncia destas pessoas para as
organizaes? Recursos humanos, capital humano,
pessoas? Aborde as questes eticas, IilosoIicas e auto-
reIlexivas.
CESTO DE PESSOAS CESTO DE PESSOAS
2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.1 Preliminares
.Atividades que esto plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade unica; e
.Para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho
com pessoas.
2.2 Definies e conceitos
. Recrutamento'processo de identiIicao e atrao de
um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos
alguns para posteriormente serem contratado para o
emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleo 'escolher e classiIicar os candidatos
adequados (ZOUAIN, 2003).
. Perguntas basicasPor que recrutar?
Quem recrutar?
Como como recrutar?
Onde recrutar?
2.3 No plano interno
'Quando a organizao procura preencher uma vaga
para um posto de trabalho mediante o remanejamento de
seus Iuncionarios, que podem ser promovidos,
transIeridos (mov. horizontal) ou transIeridos com
promoo (ascenso Iuncional)
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem:
alternativas dentro da propria organizao, remanejando
as pessoas ou transIerindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo
do principio de que apresenta os pre-requisitos para a
vaga em questo;
Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras
atividades: redirecionamento dos recursos Iinanceiros
dentro da propria area de gesto de pessoas;
- Segurana em relao aos seus recursos humanos:
pessoas conhecidas demonstraro um vinculo maior com
a organizao do que alguem que esteja chegando agora
na organizao; e
Vantagens, (cont.):
- Motivao das pessoas: ninguem pode motivar
ninguem, so as pessoas que se motivam por intermedio
de incentivos tais como os processos de auto-
aperIeioamento e auto-avaliao.
Limitaes:
- Pessoas conectadas com a cultura: as 'ideias viciadas
podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas
novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conIlito: desentendimentos e uma
realidade, sabendo que 'uma andorinha so no Iaz
vero a Ialta de companheirismo diIiculta o rendimento
global da organizao;
Limitaes, (cont.):
-Excesso nas promoes (principio de Peter): trata de
promoes sucessivas de uma pessoa competente da
organizao, ate que esta se torne incompetente em
relao ao cargo alcanado;
-Protecionismo: as vezes a pessoa no tem a
competncia necessaria para preencher o cargo, mas tem
o Iamoso 'QI que signiIica quem indica; e
Limitaes, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se ha a possibilidade
de uma pessoa querida ocupar o cargo que esta
disponivel, e bem provavel que nem haja processo de
recrutamento e seleo.
Formas de remanejamento:
- Expatriao: e crescente o numero de organizaes que
vm atuando em muitos paises tornando necessario
'exilar as pessoas da empresa e, ate mesmo suas
Iamilias;
Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriao: pessoas transitando entre sociedades e
permanecendo em diIerentes paises, (multinacionais se
transIormam em transnacionais perdendo identidade e
origem);
- Recolocao (outplacement): realizada pela propria
organizao, ou por servios terceirizados, assessorias de
recursos humanos ou as empresas especializadas em
recolocao; e
- TransIerncia: calcada em interesses da pessoa e os da
organizao, em Iuno de um desejo pessoal, problema
ou indisposio ou o desejo de crescer.
2.4 No plano externo
Tecnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a
empresa terceiriza a parte reIerente ao recrutamento e
seleo;
-Contratando ead unters. (caa-talentos) recruta os
melhores do mercado, mesmo que estes estejam
trabalhando em empresas concorrentes;
Tecnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicao por pessoas da organizao: as pessoas da
organizao indicam outras pessoas conhecidas, e
competentes, e claro;
-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos
sites de assessoria de recursos humanos que Iazem o
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos
resumes,
Tecnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando curriculos pre-cadastrados: curriculos de
processos anteriores mantidos em um banco de dados;
-Ativando os meios de comunicao (jornal, revistas,
radios...); e
Tecnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituies, associaes,
agremiaes, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto
as Iontes de captao de pessoas.
Etapas de um processo de seleo:
1
o
) Entrevista preliminar;
2
o
) Aplicao de testes psicologicos;
3
o
) Dinmica de grupo (simulaes/jogos/dramatizaes);
Etapas, (cont.):
4
o
) Finalizao (entrevista para pre-contratao);
5
o
) Seleo; e
6
o
) Outplacement (Recolocao).
Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
2) Vestuario, perIumes e maquiagem;
3) Aimportncia da internet;
4) Evite a 'troca de olhares;
5) Problemas pessoais so interessam a voc;
Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que e Iluente em idiomas e no ser;
7) Desligue o celular;
8) Conhea o seu curriculum vitae, o seu resume;
9) Aexperincia anterior e importante, mas...; e
10) Olhe Iirme, seja objetiva(o), mantenha um gestual
simples e de poucos movimentos.
Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) No Ialar suavemente: a mulher Ialando suavemente
diIere do homem Ialando suavemente podendo ser
entendido como abordagem de seduo;
2) No Ialar muito alto: Ialar alto pode demonstrar
alguma desconsiderao com o proximo;
Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronuncia: se voc no souber
pronunciar tal palavra, no pronuncie, busque um
sinnimo;
4) Responder ao que e perguntado, sem digresses: na
entrevista voc so tem de responder ao que Ioi
perguntado sem maiores comentarios;
5) Falta de energia e entusiasmo: a Ialta de entusiasmo
gerava um visivel desnimo no entrevistador(a);
6) Pedir desculpas (so quando Ior rigorosamente
necessario): talvez, no caso da mulher pode soar algo
diIerente que se conIunde com algum outro interesse;
7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode
conhecer e dai... na entrevista evite citar nomes;
8) Evite gaguejar (so se Ior uma diIiculdade natural em
voc): o que no pode e o gaguejar que denota
nervosismo, tenso;
aby talk: quer dizer, no conte historias consideradas
inIantis; se Ior contar, o Iaa com alguma brevidade e
pea para retornar ao que interessa;
10) Sem Ilertes, sem seduo: esse e um jogo natural no
nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de
emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando
voc;
11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas
hetero nem homossexual: a entrevista e um momento
revestido de muito Iormalidade;
12) Sem piadas: piadas no Iazem sentido nem mesmo no
aquecimento, no interessam quando nos momentos
iniciais e Ieita a tentativa de aproximao com uma ou
duas gracinhas;
13) Entrar em discusso com o entrevistador(a): voc
pode dizer, se no houver outra saida, que no
concorda totalmente, mas entende a posio de quem
entrevista;
14) Palavro nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje
em dia e menos comum, mas no passado o palavro
soava como absoluta Ialta de educao;
15) Nunca responder sim ou no: respondendo, justiIique
os porqus, ser monossilabico no ajuda nada, ao
contrario, aIasta voc de emprego;
16) Salarios, beneIicios, Ierias, nada disso na entrevista:
nada se pergunta sobre vantagens do cargo, e normal
que quem entrevista complete inIormaes objetivas;
17) No reclame de nada: nem se estiver chovendo
torrencialmente la Iora e voc molhada que da pena,
nem ao Iinal da entrevista;
18) No pea desculpas nunca sobre ausncia de dados
em seu resume, ou de outros dados: se esquecer de
colocar alguma inIormao importante, diga que vai
reIazer e encaminhar;
19) Arrogncia nunca: o arrogante e sempre arrogante,
no ha duvida e, portanto, e muito diIicil esconder
esse comportamento; e
20) Presunes, suposies: no diga ao entrevistador,
por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma
tia por causa do jeito dele de ser, jeito de Ialar,
aparncia pessoal etc.
Vantagens:
- Renovao das pessoas da empresa;
- Ausncia de conIlitos em relacionamentos;
- Ausncia de protecionismo, nepotismo; e
- Manuteno da racionalidade no processo.
Limitaes:
- Maior necessidade de investimento a Iim de atrair o
publico-alvo;
- Insegurana em relao as pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivao das pessoas que ja atuam na empresa.
2.5 No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleo misto:
- Comeando pelo: recrutamento externo. Passando para o:
recrutamento interno. Chegando a: seleo;
-Comeando pelo: recrutamento interno. Passando para o:
recrutamento externo. Chegando a: seleo; e
-Comeando pelos: recrutamento externo e interno,
simultaneamente. Chegando a: seleo.
2.5 No plano misto
Vantagens:
- Renovao dos recursos humanos da empresa;
- Motivao das pessoas da organizao;
- Possivel manuteno da racionalidade no processo;
- DiIiculdade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possivel segurana em relao as pessoas a serem
contratadas.
2.5 No plano misto
Limitaes:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo;
- Possivel insegurana em relao as pessoas a serem
contratadas; e
- Possivel manuteno da subjetividade no processo.
2.6 R&S. ontem e ofe e tendncias
- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando ead unters;
- Indicao por pessoas da organizao; e
- Fazendo uso da internet.
2.7 Enfim...
2 Quick case
- Pedro Casso, gestor de pessoa, reune o seu pessoal em nivel de
cheIia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de
recepcionista que devera ser preenchido por um dos sexos dentro
de 30 dias. Logo no inicio da reunio, Pedro coloca as linhas
gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo Ieminino as
restries so reIerentes a piercings visiveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. Ja para o sexo masculino
as restries so quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visiveis e aparncia de gay. O espanto dos demais presentes Ioi
inevitavel.
2 Quick case (cont.)
- Por conta disso, Jose Nazareth reage Iortemente dizendo que
tais restries eram puro preconceito contra pessoas e contra
novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer
e, no caso especiIico, ele no via razo para as restries porque
em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro,
irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como
objetivo maior o contato com o publico e ele no queria aIetar a
boa imagem da empresa.
- Nazareth retruca dizendo: 'Pedro, na nossa clientela nos temos
gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e
pessoas tatuadas. Quanto a aparncia gay eu nem me maniIesto,
por entender que e se ir longe demais nos preconceitos. Nesta
situao qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?
2 Estudo de caso
Imagine voc procurando uma posio. Qual e o seu primeiro
criterio para a seleo das empresas da qual pretende Iazer parte?
E o salario, o horario de trabalho, as atribuies do cargo, a
possibilidade de uma remunerao variavel ou quem sabe, so os
beneIicios sociais? Da mesma Iorma que voc escolhe um
criterio para a seleo da empresa que pretende Iazer parte, as
empresas tambem possuem criterios e procedimentos para a
seleo das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale
contar um caso hipotetico, mas que e muito comum em algumas
empresas.
Com mais de quinhentos associados, um clube considerado
muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do
Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanas e
muitas decises so tomadas sem apontar uma possivel
Ilexibilidade: 'e assim que vai ser e ponto Iinal, diz um dos
diretores (e bate com a mo direita espalmada em cima da mesa).
Uma das principais decises consiste em realizar o mais rapido
possivel, um processo de recrutamento e seleo interno e
externo que possa trazer oxignio para o clube e, mais a Irente,
atualizar as habilidades e competncias das pessoas recrutadas
internamente e selecionadas.
'Como presidente deste clube, sei que voc gestor (estrategico)
de pessoas, esta bem capacitado para realizar um excelente
processo de recrutamento e seleo interno e externo, mas em
vista de acontecimentos desagradaveis como relacionamentos
entre pessoas aqui dentro, so tenho uma restrio a Iazer: no
aceitarei contrataes de esposa ou esposo de gente que trabalha
conosco no clube. E desejo me reIerir a um outro acontecimento
desagradavel, ou voc ja esqueceu daquele processo que so Iez
gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de
comunicao equivocados.
Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo e Amelia
Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito
competente e carismatica, Iormada em administrao de
empresas com uma excelente experincia em marketing, para
assumir a superviso da unidade comercial. No seu primeiro dia,
e apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as
respectivas atividades. Muito simpatica e atenciosa, logo se
identiIica com seus colegas, e, como em todo grupo inIormal,
logo e chamada para dar 'aquela esticada depois do trabalho.
Assim, comeam as nigts, as cervejinhas, os passeios.
Estranhamente, no houve a chamada ambientao e Amelia
Ioi assim 'apresentada ao clube: conhecendo pessoa por
pessoa.
Com o tempo, as saidas passam a ser com as mesmas
pessoas, e agora que ja tem quase um ano no clube, percebe
que sente uma certa atrao por Edgar Pereira, um jovem
bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de
clube, Iormado em cincias econmicas e diretor da unidade
Iinanceira.
Regina Core, cheIe do setor de treinamento, percebe que ha algo
acontecendo entre os dois e sente que alguma deciso deve ser
tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estrategico) de
pessoas.
Paulo levantou uma questo e deixou Regina sem saber o que
Ialar. Ele queria saber qual era o problema, porque no tinha
visto nenhum comportamento no desejado. No havia beijos e
abraos, no havia maniIestaes publicas de mais ou menos
aIeto. E ambos Iaziam o trabalho acima do esperado.
Ou seja, havia competncia. Regina apenas lembrou que o
presidente no queria contratar esposa ou esposo de gente do
clube. E Iicou claro que nem irmo seria aceito. Assim, com
os 'pombinhos namorando, Regina achava que mais cedo
ou mais tarde alguem teria de sair do clube.
Paulo insistiu e disse que no via problema algum ate aquele
momento. E o surgimento de Iatos novos iria exigir dele
uma posio deIinitiva, mas por enquanto... nada a Iazer.
Regina saiu da sala, tipo inconIormada e passou um, dois dias
pensando no 'nada a Iazer do Paulo. Ate que numa quarta-Ieira
Regina senta a mesa de Amelia e conversa vai, conversa vem,
Regina no resiste e vem a pergunta: 'voc esta tendo um caso
com o Edgar (Ed)?. Amelia Iicou de todas as cores e respondeu
rispidamente: 'eu no estou tendo um caso com o Ed, eu estou
namorando o Ed, por que? Regina Iaz um discurso sobre as
restries do presidente, achando que iria ser ruim para os dois,
Iicarem de namorinho pelos cantos do clube. Amelia se levantou
e saiu sem dizer nada, mas irritada.
Amelia procurou o gestor (estrategico) de pessoas e teve uma
conversa muito diIicil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas
nada disse. Agradeceu a presena de Amelia. Na manh seguinte,
Regina e chamada por Paulo. A conversa Ioi muito diIicil. E uma
deciso Ioi tomada.
Pois bem, neste estudo de caso gostariamos que voc (e os outros
'vocs, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na
posio do gestor (estrategico) de pessoas e tentasse descobrir o
que aconteceu apos a conversa que teve com Regina.
Evidentemente, gostariamos que a classe Iosse envolvida em
sua apreciao. Qual seria a melhor deciso a tomar, como
proceder? Deveria o gestor conversar com Amelia e Edgar?
Mas aIinal, o qu conversar, neste caso quais seriam seus
criterios para o questionamento? E mais, pense voc em
todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente
resolveu contratar mais pessoas para o clube.
Seria muito interessante se as personagens: o presidente,
Amelia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi Iossem
representadas, para juntas chegar a um Iinal, qualquer que
Iosse esse Iinal. Voc podera utilizar-se de toda a sua
experincia acadmica e pessoal, porque com certeza ja
ouviu ou ja vivenciou muitas historias parecidas.
2 Questes para debate
1) Ao longo deste segundo capitulo trabalhou-se a ideia
de que recrutar e sinnimo no de apenas atrair pessoas,
mas sim de suprir as necessidades organizacionais, voc
concorda com esta viso? Sim, no e por que?
2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleo,
optamos por apresenta-los simultaneamente devido a
interligao que acreditamos existir entre eles. Contudo,
e inevitavel que voc tenha claro o conceito de cada um
sendo capaz de distingui-los. Por assim dizer, exercite
esta sua capacidade e, se preciso Ior, construa um
quadro identiIicando semelhanas e diIerenas.
3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento e uma:
'Ierramenta de mo dupla, na qual tanto a empresa
quanto o candidato podem se conhecer, trocando
inIormaes e esclarecendo duvidas. Comente a
aIirmao e explique qual a importncia deste processo
para a seleo.
4) E sabido que para adotar o processo de R&S trs so
as alternativas cabiveis no plano interno, no plano
externo e no plano misto. Ademais, e Iato que cada
organizao ira optar por aquela que melhor se adequa a
sua necessidade. Assim sendo, cabe a voc ser capaz de
distingui-las e Iacilitar a escolha por determinado plano.
Portanto, no perca tempo e comece ja o seu trabalho.
5) Partindo para a opo do plano interno, uma vantagem
proporcionada pelo processo de R&S Ioi exposta. Tal
beneIicio consiste em se ter pessoas motivadas, tareIa esta
ardua, mas capaz de render grandes Irutos para o Iuturo de
qualquer organizao que pretenda se manter bem no
mercado. No entanto, esta no e a unica vantagem, por isso,
cite e explique outras. Mas, note, e importante que voc
'vista a camisa e convena aqueles que lerem a sua
resposta de que esta e a melhor saida.
6) Durante o texto Ioi trabalhado um tema bastante
polmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois no e incomum
encontrarmos pessoas que adentraram o mbito
organizacional, ou mesmo Ioram promovidas, simplesmente
pelo Iato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta
pratica pode prejudicar o andamento da organizao e Iechar
portas a grandes talentos, assim como acontece com o
excesso nas promoes (principio de Peter). Alias, sera voc
capaz de explicar este principio?
7) Com o Ienmeno da globalizao alguns processos
como o da expatriao, onde a pessoa e, em muitos
casos, a sua Iamilia e mandada para outro pais, tendo
que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas
vezes, diversos paradigmas, e natural de acontecer. Ate
mesmo o retorno, ou repatriao, se apresenta muitas
vezes necessario. Mas essas so apenas duas das Iormas
de remanejamento existentes; logo, explicite outras e
explique cada uma delas.
8) Cite e explique as tecnicas de recrutamento to
essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra
tecnica ira inIluenciar e direcionar todo o processo e
cada publico e atingido de uma determinada maneira.
9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de
seleo, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o
numero de candidatos e aprovar aquele que melhor se
adequa a sua realidade, e importante entender que cada
empresa possui um processo seletivo diIerente.
Portanto, tome os seis passos como base e busque um
exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se
no conseguir, solte a criatividade e invente um.
10) Quando o assunto e entrevista para uma
oportunidade de trabalho, e sugerido ouvir conselhos de
pessoas mais experientes. Por assim dizer, e comum que
voc tenha de ir ao shopping comprar alguns acessorios,
pois, como diria o ditado popular, 'a primeira impresso
e a que Iica. E voc, o que pensa sobre isto? No
precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao
deIender o seu ponto de vista.
11) Note voc que ao pensarmos num processo de
recrutamento e seleo implementado por meio do plano
externo uma vantagem se torna visivel. Este beneIicio
consiste no Iato de que havera a renovao das pessoas da
empresa. No popular, 'teremos sangue novo na
organizao. De qualquer Iorma, este no e o unico Iator
responsavel pela deciso da adoo do plano externo. Assim
sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo
capaz de convencer o gestor de que este e o melhor caminho
a ser seguido.
12) Uma das questes que no pode ser esquecida quando
o assunto e recrutar e selecionar consiste na contribuio do
advento da tecnologia da inIormao. Entretanto, vale
salientar que apesar deste Iato ter contribuido para a
diminuio do dispndio de recursos, ainda representa uma
limitao ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores
investimentos a Iim de atrair o publico-alvo. De qualquer
Iorma, sabemos que esta no e a unica limitao; portanto,
explique ao menos outras duas.
13) Ao responder a questo n 4, certamente voc
conseguiu distinguir as trs alternativas para se adotar
um processo de R&S. Mais ainda, Iicou claro que o
plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E
e neste ponto que uma questo se Iaz necessaria, pois se
ele engloba os dois, como podemos proceder ao
recrutamento e seleo no plano misto? Explique tais
processos e adicione seus comentarios.
14) Visto que no plano misto temos uma unio dos
planos interno e externo, se torna simples perceber que
as suas vantagens e limitaes sero Iruto desta juno.
Contudo, e Iato que alguns atributos iro se sobressair,
enquanto que outros perdero o seu lugar de destaque.
Desta Iorma, cabe a voc apresenta-los. Mas lembre-se,
no cite apenas, Iaa comentarios a respeito.
15) Com base nesta e em outras obras e sugerido que voc,
neste momento, reIlita sobre as modiIicaes ocorridas no
processo de R&S de grande empresas. Para Iacilitar
converse com seu pai, me, amigos (as), tios (as),
proIessores (as), navegue na internet, visite a biblioteca,
enIim... reuna a maior quantidade de inIormaes que puder
e construa um quadro que represente a evoluo destas
atividades to importantes para a vida das organizaes.
Entenda que este quadro sera de grande utilidade para que
voc consiga usuIruir o progresso.
Gesto de Pessoas
3 Cargos e salrios (C&S)
3.1 Preliminares
.Foco estrategico;
.Viso usual da remunerao (Iator de
custo)aperIeioamento, impulsionador de processos e
aumento de competitividade; e
.DiIerentes Iormas de recompensaalinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais.
3.2 Contextuali:ao
.Comeo do seculo XX, teoria da administrao
cientiIica: conciliar empresa e produo com as pessoas e
o salario pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepo da inIluncia dos
grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas
da organizao;
3.2 Contextuali:ao
.Abordagem das relaes humanas: motivao e
satisIao;
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.'Fatores motivadores e higinicos de F. Herzberg
(1959); e
3.2 Contextuali:ao
Concluso:
Apenas o salario no caracteriza o Iator motivador na
busca e na realizao das atividades.
3.2 Contextuali:ao
.DiIerentes pessoas: com suas habilidades e talentos
buscam diIerentes objetivos motivacionais no trabalho;
.'A organizao deve perceber o salario como Iuno
agregada de motivao (PONTES, 1993); e
.A motivao dependera do signiIicado que cada qual
atribui a uma determinada atividade'ninguem pode
motivar ninguem (BERGAMINI, 1997).
.Cargo: conjunto de atribuies de natureza e requisitos
semelhantes que tm responsabilidades especiIicas a
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salario: contraprestao em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo Iuncional, Iace a um trabalho
desenvolvido num espao de tempo previamente
deIinido; e
'Instrumento que permite a administrao
das pessoas na contratao, movimentaes horizontais e
verticais e reteno dos talentos, estabelecendo uma
politica salarial eIicaz que permite a ascenso proIissional
de acordo com aptides e desempenhos
(QUALITAS, 2005).
.TareIa: conjunto de elementos que requer o esIoro
humano para determinado Iim;
.Funo: conjunto de deveres, tareIas e responsabilidades
que requerem servios de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de Iunes similares; e
.Tipos de salarios: nominal (ou bruto); eIetivo (ou
liquido); complessivo ou proIissional.
.Analista de C&S Junior;
Pleno; e
Snior
.Equilibrio
Interno: eqidade na organizao entre os cargos; e
Externo: adequao salarial da organizao Irente ao
mercado de trabalho.
. Padres internos de equidade, (DUTRA, 2002):
- Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a
organizao;
- Aceitos por todos como justos e adequados;
- Mensuraveis pela organizao e pela propria pessoa;
. Padres internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham
perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instavel;
e
- Simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreend-los e ter acesso a eles.
Remunerao Total
Remunerao Direta (basica e variavel)
+ Remunerao Indireta (beneIicios sociais)
3.4 Consideraes essenciais
Motivao, desempenho, recompensas,
reIoradores de comportamentos, punies:
.Motivaomotivao intrinseca;
motivao extrinseca;
reIoradores de comportamentos, punies (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punies; e
reIoradores de comportamentos, punies (cont.):
.ReIoradores de comportamentos:
- Social: agradecimento em publico;
- Simbolico: passagens de avio;
- Relacionado ao trabalho: promoes; e
- Financeiro: aes da empresa.
A gesto de C&S e as demais Iunes da gesto
de pessoas:
- Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes
e protecionismo;
- Treinamento & Desenvolvimento: identiIicar o potencial
em cada pessoa e promover o treinamento e o
desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e
salarios;
Agesto de C&S e as demais Iunes, (cont.):
-Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de
carreiras vem a ser um Iator base aos Iatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, a perspectiva de crescimento
proIissional;
Agesto de C&S e as demais Iunes, (cont.):
- Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser
totalmente associado a remunerao Iinanceira e, por
muito menos, conIundido com pontualidade ou
assiduidade; e
- BeneIicios Sociais: os beneIicios servem tambem como
premiao para o bom desempenho, suplementam o plano
de cargos e salarios.
3.5 Aes estrategicas
.'Evoluo dos sete paradigmas para a gesto
estrategica (SCHINESCK, 2005):
1) Organizaes sistmicas: a organizao e vista como
um sistema necessitando de aes integradas;
2) Novas estruturas: unidades so vistas como celulas
que necessitam de mobilidade, interao, e Ilexibilidade;
.'Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
3) Transparncia corporativa: ser transparente,
estabelecer uma relao pro-ativa e proporcionar
credibilidade;
4) Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a
organizao das melhores opes de ao organizacional;
5) Horizontalizao: uma estrutura agil, rapida nos
processos decisorios utilizando-se da gesto horizontal e
em rede;
6) Pessoas integradas no processo: cooperao entre as
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e
7) Gestor de pessoas: devera atuar estrategicamente e ser
competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que
'apostam na ao sistmica, integrada.
. 3Es que deIinem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI
FILHO 1996):
- Estrategia;
- Estrutura; e
- Estilo Gerencial.
3.6 Implantao do plano de cargos e salarios
(PONTES, 1993)
.E parte integrante da remunerao Iuncional (Ioco no
cargo);
.Recompensa as pessoas de Iorma tradicional; e
.Atraves de sete Iases.
.Primeira Iase: Planejamento e divulgao:
- Estabelecer os objetivos;
- Determinar o numero de planos necessarios de acordo
com os grupos ocupacionais existentes; e
- Explicar e divulgar o plano a estrutura social.
.Segunda Iase Analise dos cargos:
- Coleta de dadosmetodo da observao local;
metodo do questionario;
metodo da entrevista; e
combinao metodologica.
.Segunda Iase: Analise dos cargos, (cont.):
- Descrio dos cargos: relato das tareIas;
- EspeciIicao dos cargos: requisitos, responsabilidades
e esIoros necessarios;
- Titulao dos cargos: deve espelhar as atribuies do
cargo, deve ser escolhido um titulo universal;
.Segunda Iase: Analise dos cargos, (cont.):
- ClassiIicao de cargos conIorme os grupos
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto a
natureza do trabalho gerencial; e
- Catalogo de cargos.
.Terceira Iase: Avaliao de cargos:
- Avaliao dos grupos ocupacionais; e
- Escolha do metodo de avaliao.
.Quarta Iase: Pesquisa salarial:
- Estudo do comportamento salarial;
-Pesquisa: coleta de dados, estatisticas e analise dos
dados;
- Acompanhamento dos salarios praticados por outras
empresas; e
- Preocupao em alcanar os equilibrios interno e
externo.
.Quinta Iase: Estrutura salarial:
- Curva media de mercado: curva de reIerncia; e
- Ajustamento entre as variaveis yI(x): y (salario) x
(metodo de avaliao), ex: metodo de avaliao por
pontos, a variavel x e igual a pontos.
.Sexta Iase: Politica salarial:
- Promoo horizontal;
- Promoo vertical; e
- ReclassiIicao.
.Setima Iase: Politica de remunerao:
- Formao da remunerao total;
- Determinao do salario;
- Tipos de remunerao variavel; e
- BeneIicios sociais (remunerao indireta).
3.7 Remuneraes
'No ha mais uma estrategia de salario unica e ideal para
todas as organizaes, qualquer uma das novas
abordagens salariais pode ser muito eIicaz se ajustada e
alinhada as necessidades e metas de evoluo da
empresa, assim como as culturas de trabalho
(FLANNERY, 1997).
3.7 Remuneraes
.Remunerao IuncionalIoco no cargo, termo de
(WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e
.Remunerao variavel Ioco na pessoa.
3.7 Remuneraes
Remunerao Iuncional: Ioco no cargo:
.Metodos tradicionais no quantitativos (PONTES, 1993):
Escalonamento (fob ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conIorme criterio
estabelecido; e
Graus pre-determinados (fob classification): variao do
escalonamento, ex. determinar trs graus (operacional, tatico
e estrategico).
3.7 Remuneraes
.Metodos tradicionais quantitativos:
Avaliao por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
tecnica analitica onde os cargos so comparados por Iatores
comuns a maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e
Comparao de Iatores (factor comparison) (BENGE,
1941): a partir da escolha dos cinco Iatores e realizado o
escalonamento dos cargos e dos salarios.
3.7 Remuneraes
.Metodo no tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Cart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em trs
Iatores: conhecimento, capacidade para resoluo de
problemas e responsabilidade por resultados.
3.7 Remuneraes
.Estilos gerencias do proIissional brasileiro:
1) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito as pessoas com quem trabalha; e
Habilidades interpessoais de natureza aIetiva.
3.7 Remuneraes
.Estilos gerencias, (cont.):
2) Ponto: Papel de lider;
Papel de gestor; e
Papel de coac (treinador).
3.7 Remuneraes
.Estilos gerencias, (cont.):
3) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente;
Gestor aIetivo;
Gestor democratico;
Gestor modelador; e
Gestor coac (treinador).
3.7 Remuneraes
Remunerao variavel: Ioco na pessoa:
-Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no
conhecimento e em multi-habilidades;
-Remunerao por competncias: competncia essencial
(habilidades, conhecimentos, capacidades, caracteristicas
comportamentais e outros atributos que equilibrados
predizem o desempenho superior); e
3.7 Remuneraes
- Remunerao por resultados: atendimento de metas
(participao nos lucros ou resultados e participao
acionaria).
3.7 Remuneraes
. roadbanding (FLANNERY, 1997)
estaes de radio, onde se ha Iaixas (bandas), as posies
proIissionais, gerenciais e tecnicas Iicam distribuidas uma em
cada Iaixa, qualquer estrategia de remunerao pode assumir a
estrutura de Iaixas;
3.7 Remuneraes
. roadbanding, (cont.):
- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de
equipe alinhado ao individual;
- Movimentao horizontal dentro da Iaixa; e
- Cuidado com a nomeao das Iaixas.
3.8 Custos de absoro
.Custo Direto: e aquele custo necessario a implantao de
qualquer sistematica; e
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o
treinamento e o desenvolvimento do corpo Iuncional o
que demanda um custo a longo prazo.
3. 'antagens da utili:ao
- Adequao ao perIil da organizao e das pessoas;
- Incentivo as habilidades e competncias;
- Manuteno dos equilibrios interno e externo;
- Interao com as demais Iunes da gesto de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.
3.10 Limitaes
- Ocorrncia de injustias e distores salariais;
- Deteriorao do plano de cargos e salarios;
- DeIicincia na manuteno do plano de cargos e salarios;
- Gerao de expectativas de aumentos salariais; e
- Salario como bode expiatorio.
3.11 Cargos e salarios (C&S. ontem, ofe e
tendncias
- Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais;
- Percepes sociais, psicologicas e comportamentais;
- Aes e remuneraes estrategicas;
- Gesto do turnover; e
- Possibilidades de absoro desta pratica.
3.12 Enfim...
3 Quick case
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com
Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro
minuto ela diz: 'porque Joo Felipe que entrou no mesmo dia
que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem
salario to superior ao meu?. Luis argumenta que ele tambem e
contrario a uma posio da diretoria, qual seja, a de que o sexo
masculino deve receber remuneraes maiores que o Ieminino,
por ser esse um habito das empresas por todo o mundo.
- Ele, Luis, diz: 'Adriana, um dia conversarei com a diretoria
sobre isso. Adriana retruca: 'Mas quando sera esse dia?. Luis
insiste: 'Um dia, no sei qual. Adriana ai mostra um recorte de
uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o
seguinte texto: 'Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira
lider. Se o homem dominante e par com a mulher ele se torna
lider 90 do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher e lider
apenas 20 do tempo, mesmo que subordinada, ela exercera a
liderana. Luis da um sorriso irnico e se retira. Colocando-se
no lugar da Adriana, o que voc Iaria?
3 Estudo de caso
No se Ialava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu
plano de cargos e salarios e a motivao eram os excelentes
resultados nos negocios. O encontro dos diretores e gerentes
num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas
Gerais resultou numa proposta da gerente de novos
negocios, imediatamente apoiada pela gerncia corporativa,
uma gerncia considerada de alto poder de inIluenciao
junto a administrao superior.
Tudo comeou quando Felipe Casso, presidente, comunicou
a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na
sexta-Ieira, pela manh, e que no marcassem compromissos
para o almoo, porque todos almoariam no mesmo hotel. O
presidente apenas prosseguia na comemorao de resultados
de excelncia obtidos nos ultimos dois anos, sendo que trs
anos antes o resultado Iora ligeiramente superior aos anos
anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor
projetara trs anos de continua celebrao.
As inIormaes da gerncia de Planejamento e Ao Estrategica
permitiam esse raciocinio. Roberta V., gerente do nucleo de
Relaes com Instituies mostrava animao semelhante, visto
que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde
atuava. Ela dizia que Relaes Institucionais no vende nada,
mas projeta a empresa no campo social e politico. Desse modo,
havia uma 'conspirao a Iavor a partir dos stakeolders que
como voc sabe, so as pessoas e organizaes que tm algum
interesse negocial com a empresa, 'personagem principal do
nosso caso.
O encontro comea com conversas isoladas onde se Ialava
sobre tudo, menos sobre a empresa, enIim, e assim que
comeam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa
posta e comea o caIe da manh. Uma pequena abertura
com o presidente agradecendo a presena de todos e
inIormando que terminado o caIe todos deveriam se dirigir
para o salo azul no 2 andar e ainda Iaz uma brincadeirinha:
'Salo azul e vocs ainda queriam uma cor que melhor
representasse a nossa empresa nesse momento to
especial?.
Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de
recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que
ninguem notou. Alias, a gerncia de recursos humanos
estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gesto
de Pessoas, mas ainda dependia de aprovao pelo Conselho
Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais
gerncias.
Terminado o caIe, todos passam ao salo azul e o presidente
dizendo que iria ser breve Iaz um pequeno discurso e passa a
palavra a Carla Matias, gerente de novos negocios, a
primeira a Ialar porque a empresa iria entrar num mercado
ainda no explorado e havia uma certa preocupao. Mas o
entusiasmo da gerente (Iutura gestora) contagiou a todos. E,
repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para
muitos: 'temos de mexer no nosso plano de cargos e
salarios. No podemos deixar de lado a contribuio de todo
o corpo Iuncional.
No teriamos chegado aonde chegamos e ainda vamos
muito mais a Irente, no Iosse esse plantel que nos ajuda a
impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral
considerando a inIlao mais de 5 seria o ideal ou algo
proximo, mas sempre superior a inIlao.
O presidente ao passar a palavra a Roberta V., gerente de
relaes institucionais, comenta alegremente a proposta de
reviso do plano de cargos e salarios e avisa ao titular de RH
que ele seria o ultimo a Ialar naquela manh.
A gerente de relaes institucionais toma a palavra e Iala com
entusiasmo sobre os contatos que Iez ao longo do ano que
passou. E reconhece que a gerente de novos negocios estava
certa: 'temos de repensar o nosso plano de cargos e salarios, com
certeza. Logico que temos inIormaes da concorrncia e
sabemos que eles no projetam nada nesse sentido, o que no
quer dizer que no devemos pensar nessa reviso. Sair na Irente e
a nossa vocao. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo
ouvimos a gerente de novos negocios e o que podemos entender
de tudo que Ialou? Temos de sair na Irente.
Novos negocios signiIicam inovar e inovar exige imediata
realizao, se no Iicaremos no terreno das possibilidades
Iuturas, enquanto que o vizinho` pode nos surpreender.
E Ialaram os demais, sempre com um toque de otimismo
realista, inclusive, Mariana Zide recem contratada para a
area juridica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos
humanos, a Iutura area de Gesto de Pessoas.
Ele levanta e comea a sua perorao: 'conIesso que no
esperava uma proposta da gerncia de novos negocios que Ioi
assimilada pelas demais gerncias, inclusive pela gerncia de
Projeo e Operaes Financeiras. E Iico me perguntando, pois
creio que tenho mais inIormaes sobre o quadro Iuncional do
que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, Iico me
perguntando se Iaz algum sentido rever o plano de cargos e
salarios quando ninguem, mas ninguem mesmo veio ate mim
Iazendo alguma aluso. E deixe-me explicar algo que e da minha
area. Sei o que e motivao, sei o que e motivao intrinseca e
extrinseca.
E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos
reIoradores de comportamento e e sobre isso que desejo
Ialar. Temos como reIoradores de comportamento: o social,
o simbolico, o relacionado ao trabalho e, Iinalmente, o
Iinanceiro. E aqui repousa a minha duvida e a minha
incredulidade no que se reIere a proposta, porque podemos,
perIeitamente, trabalhar o social ou o simbolico ou o
relacionado ao trabalho. Nenhum desses trs mexe no nosso
oramento e posso quase garantir que o corpo Iuncional vai
gostar de receber as mais variadas homenagens.
Quero deixar claro que nada tenho contra ninguem e gosto
da proposta do nosso gerente de novos negocios, mas sinto
que e meu dever alertar para demais alternativas que temos
sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social
bastante motivada. E, para terminar, e bom acrescentar que
um aumento conIorme o sugerido pela minha colega dos
novos negocios e uma impossibilidade Iinanceira.
E claro que o ambiente Iicou nublado. Todos queriam
entender, mas o presidente tomou a palavra: 'no podemos
deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de
Ialar. E claro que eu havia percebido um certo desconIorto
quando surgiu a proposta da area de novos negocios. Por um
momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio
enciumado. AIinal, ele no havia dado partida na proposta.
Mas vejo agora que existe uma logica tecnica que tem de ser
avaliada por todos nos. E esse e o momento, antes do nosso
almoo.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve projetar a
continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais
gerentes Ialaram? Teriam conseguido com que o gerente de
RH mudasse de posio? E por que razo ele, gerente de
RH, teria agido da Iorma como agiu?
E as tantas alternativas de retribuio Iinanceira no
poderiam ser consideradas, como por exemplo, a
remunerao por habilidades ou por competncia ou por
resultados? Nenhuma delas Iala em aumento para todos. E
voc, de qualquer maneira, concorda com a posio dele?
1) A atividade de cargos e salarios (C&S) e apresentada
no corpo do texto pensando em Ioco estrategico; logo, e
necessario que voc saiba o porqu dessa escolha. A
proposito, como assim Ioco estrategico? Explique com
as suas palavras.
2) Segundo Pontes, um dos Iatores que incidem na
remunerao total consiste na preocupao da atividade
de cargos e salarios (C&S) em manter os equilibrios
interno e externo. Nos atendo ao equilibrio interno,
explique duas das grandes diIiculdades em estabelecer
os padres internos de equidade.
3) Retomando a questo n 2, mas agora com um
enIoque no equilibrio externo explique como se da a
relao deste tipo de equilibrio com a pesquisa salarial e
de cargos. Mas no esquea de trabalhar estes tipos de
pesquisa.
4) Certamente, muitas vezes voc ja ouviu alguem Ialar
que no tinha mais motivao para o trabalho, que seu
desempenho ja no era o mesmo, que acreditava
merecer melhores recompensas, que no concordava
com as punies existentes e merecia um maior
reconhecimento perante as pessoas. Mas sera que voc
sabe o que signiIica motivao? E desempenho? Qual a
relao deles com as recompensas e/ou punies? Seja
claro em sua resposta.
5) E Iato que o responsavel pela atividade de cargos e
salarios deve estar sempre atento as demais atividades
diretamente envolvidas com a gesto de pessoas. Ento,
que tal voc se colocar no lugar deste grande gestor e
dizer qual a interao entre a atividade de C&S e as
outras atividades condizentes a area de pessoas.
6) Trabalhando a gesto de pessoas de Iorma global,
sete paradigmas Ioram desenvolvidos a Iim de
demonstrar a evoluo deles para que se obtivesse a
gesto estrategica. Agora, enIatizando o gestor de
pessoas neste processo, explique como este progresso
acontece. No deixe de mencionar os sete paradigmas.
7) Remunerao Iuncional e uma Iorma de se
recompensar as pessoas que atuam na organizao tendo
como Ioco o seu cargo, ou melhor a sua Iuno.
Enquanto que a remunerao variavel consiste em...
(voc deve completar demonstrando que sabe distinguir
estes tipos de remunerao).
8) Enquanto voc realizava a leitura do capitulo, pde
perceber que um assunto interessante Ioi trabalhado: o
sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um
metodo no tradicional de avaliao dos cargos
reIerente a remunerao Iuncional, mas certamente no
e so isso. Voc seria capaz de explicar como Iunciona
este sistema? Temos certeza que sim, ento... mos a
obra!
9) Nesta questo, iremos discorrer, ou melhor, voc ira,
sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se Iaz
necessaria, pois estes estilos guardam uma grande
semelhana com os dos lideres (estudados no capitulo
12), assim sendo, se voc achar conveniente, busque o
capitulo reIerente a cultura organizacional, poder e
liderana e d uma lida no assunto.
3 Questes para debate (cont.)
9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando
o papel e o perIil do gestor. Vale tambem Iazer uma
breve comparao, enIatizando as semelhanas e
distines entre os dois estilos. Na impossibilidade de
recorrer ao capitulo 12 detalhe os estilos gerenciais
apenas.
10) A remunerao variavel esta sendo absorvida
progressivamente pelas organizaes por apresentar
uma maior Ilexibilidade no que tange a Iorma de
recompensar pessoas. Todavia, como 'nem tudo so
Ilores, esta recompensa apresenta, tambem, pontos
positivos e negativos na sua utilizao. Por conta disso,
Iaa uma lista relacionando estes pros e contras. Alias,
sinta-se a vontade para elaborar um quadro, se julgar
interessante.
11) So trs os criterios utilizados na remunerao
variavel: por habilidades, por competncias e por
resultados. Desse modo, com base na sua leitura previa
do capitulo, explique como se da a remunerao por
habilidade.
12) Faa o mesmo que na questo n 11, mas com a
remunerao por competncias.
13) Repita o procedimento Ieito na questo n 11, porem
aborde a remunerao por resultados. E aponte qual dos
trs criterios voc escolheria para a sua organizao.
14) Quando o assunto e atividade de cargos e salarios
(C&S), no podemos deixar de mencionar a manuteno
dos equilibrios interno e externo como uma vantagem
desta atividade. Entretanto, esta no e a unica, outras
tambem Ioram apresentadas, quais so elas? Cite e
explique duas delas com as suas palavras.
15) Seguindo na mesma linha de raciocinio da questo
anterior, Iaa o mesmo com as limitaes, apontando e
desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.
Gesto de Pessoas
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a ideia de treinar;
.Mudana de mentalidade dos gestores:
-Buscar pessoas ousadas, ageis, empreendedoras e dispostas
a assumir riscos; e
-Assumir o papel de educadores organizacionais.
4.1 Preliminares
'o investimento em treinamento visando desenvolver
proIissionais especializados e valorizados ainda e a
melhor soluo neste processo de transIormaes
(SHINYASHIKI, 1998).
. Treinamento: 'educao proIissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o
adequadamente para o exercicio de um cargo podendo ser
aplicado a todos os niveis ou setores da empresa Barreto
(1995);
. Desenvolvimento: 'aperIeioar as capacidades e
motivaes dos empregados a Iim de torna-los Iuturos
membros valiosos da organizao (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000);
. Desenvolvimento:
Voltado ao crescimento da
pessoa em nivel de
conhecimento, habilidade e
atitude.
. Treinamento:
Voltado para o
condicionamento da
pessoa; para a
execuo de tareIas.
4.3 Aplicao de T&D
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- IdentiIicao de metas: sejam elas de expanso, admisso
ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alterao nos
meios e modos de eIetuar determinadas tareIas;
4.3 Aplicao de T&D.
(cont.)
- IdentiIicao de gargalos: identiIicar as areas onde as
competncias ou CHC (Capacidade, Habilidades e
Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas
com o intuito de atenderem aos requisitos das Iunes que
ocupam;
4.3 Aplicao de T&D.
(cont.)
- Falhas na comunicao: as pessoas optam por utilizar
'dialetos que muitas vezes so interpretados de maneiras
diversas. Todavia, ao tratarmos de negocios, estas
decodiIicaes acabam por trazer Ialhas de desempenho na
operacionalizao;
4.3 Aplicao de T&D.
(cont.)
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituies
constantes motivadas por ausncia de pessoas,
implantao de novas tecnologias, novos procedimentos,
novos softwares, Ierias ou para treinamento Iora da
empresa;
4.3 Aplicao de T&D.
(cont.)
- Modernizao da organizao: atualizao do
maquinario e equipamentos da organizao como um
todo;
-Recem-Iormados com conhecimentos aquem do
desejavel: e um obstaculo real no so no Brasil;
4.3 Aplicao de T&D.
(cont.)
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao:
desIazer a impresso de que a amplitude da organizao
gera a necessidade pelo processo;
-Comprometimento da alta direo: Iundamental para o
sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D no e
diIerente; e
4.3 Aplicao de T&D.
(cont.)
- Diagnose da organizao que aprende (Peter Senge):
indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de Iorma que os responsaveis por tal processo obtenham
bons resultados.
4.4 Finalidades
- Adequar a pessoa a cultura da empresa: os programas de
T&D chegam para auxiliar as organizaes, porque e
comum que existam pessoas que no esto em sintonia
com a cultura organizacional;
-Mudar atitudes: ha uma Iorte tendncia a alterar as
atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,
modernas;
4.4 Finalidades (cont.):
-Desenvolver pessoas: seja por intermedio da atualizao
e/ou da reciclagem (via cursos) e Iundamental que a
empresa goze das vantagens deste processo (T&D);
-Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da
empresa: nos reIerimos a uma alterao na propria
pessoa, visamos a adequao desta para com a nova
realidade organizacional;
- DesIrutar da competncia humana: em outras palavras,
gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de
'adquirir novas habilidades e novos conhecimentos
modiIicando comportamentos e atitudes (TACHIZAWA,
FERREIRAe FORTUNA, 2001);
- Preparar pessoas para serem remanejadas: Iornecer
oportunidades de aprendizagem no so em relao a sua
atual posio, mas tambem visando a outras posies que
podero vir a ser ocupadas num Iuturo proximo;
-Passar inIormaes adiante: a ideia e que as tareIas,
normas, politicas, regulamentos, conhecimento em geral,
sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e
- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: e
natural que a organizao alcance seus objetivos de uma
maneira econmica, racionalizando suas despesas de
investimento, aIinal T&D e investimento.
4.4 Finalidades
. Niveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001):
-Gerencial (para ocupantes de posies executivas ou de
gerncia);
-Tecnico (para ocupantes de posies tecnicas);
4.4 Finalidades
. Niveis de T&D, (cont.):
-Medio (para certas posies, em Iace de algumas
limitaes (por exemplo, escolaridade); e
-Amplo (para todos as posies (por exemplo, curso na
area das relaes humanas).
4.5 Evoluo de T&D
- Workshop;
- Coacing (treinador);
- Mentoring (mentor);
- TeleconIerncias/videoconIerncias;
4.5 Evoluo de T&D (cont.):
- Intranet/Internet;
- Universidade corporativa (e/ou educao corporativa); e
- Educao a distncia.
4.6 'antagens na aplicao (CARVALHO, 1995)
- Ganho em competitividade e em qualidade: ao
implementar T&D, a empresa estara mais competitiva e
conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da
qualidade sera uma conseqncia natural dos esIoros
empregados;
4.6 'antagens na aplicao (cont.):
- IdentiIica os pontos Iortes e Iracos das pessoas e da
organizao como um todo: e importante atentar para o
Iato de que os programas de T&D consistem em uma
verdadeira relao de troca, na qual todos devem sair
ganhando;
- Capacita as pessoas da organizao: cabe aos executivos
maiores entenderem e darem seqncia a esta nova
realidade para o treinando e para a empresa, entendido por
todos envolvidos, caso contrario estara sendo criado um
gap (lacuna);
- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos
numa organizao altamente competitiva com pessoas
adequadas a sua realidade, pontos Iortes e Iracos
visualizados, o retorno Iinanceiro e uma conseqncia
natural esperada a medio e longo prazo;
- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:
padronizao de tareIas e crescimento das pessoas,
devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e
padres como agente Iacilitador para o aperIeioamento e
Iacilitao do aperIeioamento;
- Aumenta a produtividade: conseqncia positiva, a
medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras
quando dominam a atividade que exercem;
- Propicia um clima organizacional saudavel: as pessoas,
por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver,
tendem a estreitar os laos com o intuito de aperIeioar as
relaes entre elas; e
- Reduz desperdicios e retrabalho: com a interao
pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos
aumenta, pois havera reduo de desperdicios e o
retrabalho sera reduzido a expresso minima.
4.7 Limitaes na aplicao
- Mobilizao de recursos: recursos que sero
disponibilizados na implementao dos varios programas,
processos necessitam de investimentos de diversas origens
e aqui no e diIerente;
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- DiIiculdade de gerir modismos: no caso da proposta vir
de um determinado grupo da empresa que acredita ser
'necessario, ou que e possivel vender para a direo da
empresa algum programa que esteja na moda
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
- Resistncia originada por quem 'sabe tudo, sabe muito:
signiIica acreditar que possuem o nivel de conhecimento
suIiciente para que exeram a atividade para a qual Ioram
chamados a treinar;
- Pessoas tm diIiculdade em perceber seu proprio
crescimento: como o aperIeioamento e um processo a
longo prazo, e natural que as pessoas questionem o que
levou a area de gesto de pessoas a Iazer a sua
convocao para participar de determinado programa;
- Incerteza quanto a continuidade do programa: uma
pessoa ja em Iuno superior passa por um periodo de
treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente
trabalho e em pouco espao de tempo pede demisso. 'E ai
que mora o perigo;
- DiIiculdade do remanejamento de pessoas: a partir do
momento que estas se encontram em estado de harmonia
com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra area
vai signiIicar um novo processo de aclimatao onde tudo
pode acontecer e o resultado Iinal pode ser um sucesso ou
um desastre;
- Pessoas que adquirem competncias essenciais alem das
exigidas: conseqncia do mal planejamento do programa
de T&D; e
-DiIiculdade de outplacement (recolocao): muitos
programas de T&D satisIazem apenas demandas da
organizao, no representando, portanto, programas para
promover apenas o crescimento do individuo.
4.8 Etapas do processo de T&D
- 1
a
ETAPA Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver?
. Para que treinar e desenvolver?
. Quem deve ser treinado e desenvolvido?
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2
a
ETAPA Planejamento:
. Qual a melhor Iorma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modiIicados?
. Ensinar: O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quanto deve ser ensinado?
Quando deve ser ensinado?
- 2
a
ETAPA Planejamento:
. Onde deve ser ministrado?
. Quem deve treinar e desenvolver?
. O que deve ser avaliado?
- 3
a
ETAPA Implementao: Iatores que aIetam a
implementao de programas de T&D:
. Qualidade dos participantes e dos recursos;
. Facilidades de comunicao;
. Envolvimento da administrao superior; e
. Flexibilidade do programa.
- 4
a
ETAPA Avaliao:
-Acompanha todo o processo e no apenas o Iinal dele, e
uma Iorma de balanceamento onde os resultados
alcanados e os esperados so comparados de Iorma que
os possiveis desvios possam ser contornados (feedbacks.
4. T&D. ontem, ofe e tendncias
. Tendncias (VIANNAe JUNQUEIRA, 2004):
1) Misso: o processo de T&D passe a representar uma
Iorma de capacitar as pessoas no convivio com a realidade
do seu proprio negocio, ou mesmo, da organizao na
qual atue;
. Tendncias, (cont.):
2) Cultura e desenvolvimento estrategico: as pessoas
passaro a ensinar e disseminar os principios
organizacionais e as diretrizes estrategicas. Desenvolver
estrategias e materia para proIissionais realmente
capacitados e capacitar e Iuno de T&D;
3) Descentralizao: necessidade de um programa voltado
para todos os niveis organizacionais;
4) Competitividade: tendncia que vem mudar o objetivo
da implementao de programas a medida que busca
reduzir custos e obter resultados;
5) Flexibilidade: Iruto do advento da tecnologia da
inIormao (TI), contudo muitas vantagens ainda no
Ioram gozadas por nos, como o T&D individualizado
com grandes ganhos de tempo, custos, customizao e
racionalidade de processo;
6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de
negocios entre Iornecedores, clientes, parceiros e/ou
terceirizados treinados mais intensamente nos temas
comuns que aIetam sua cadeia produtiva; e
7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D tera no seu
conteudo materias especiIicas para as pessoas enquanto
seres humanos, ou seja, habilidades duraveis, auto-
desenvolvimento, auto-estima, estrategia de vida.
4.10 Enfim...
4 Quick case
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e
desenvolvimento com o proposito de desenvolver praticas de
estudo organizacional. O programa engloba cinco niveis, sendo o
primeiro o introdutorio, o segundo de tecnicas para analise
organizacional e os trs ultimos de praticas no local de trabalho.
Fernanda Iicou realmente entusiasmada ao saber da existncia do
programa, aIinal cursava o sexto periodo de administrao de
uma importante Iaculdade de Salvador, Bahia.
- Dias depois Fernanda recebe a inIormao de que participaria
do programa, porem comeando no primeiro nivel (introdutorio).
Sem pestanejar, ela Ioi Ialar com o coordenador do programa.
Argumentou dizendo que estava no sexto periodo, ja tinha
concluido com xito as materias reIerentes a analise
organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois
primeiros niveis.
- Mesmo assim o coordenador sorrindo de Iorma irnica disse:
'Fernanda, eu no Iiz administrao, mas sei como e isso. Muita
teoria, muito exercicio com Iinal Ieliz. Portanto, voc vai Iazer o
programa desde o primeiro nivel. Fernanda, ja se levantando,
diz: 'assim vocs conseguem me deixar desmotivada, pois vou
'aprender o que ja aprendi. Com relao ao argumento
utilizado por Fernanda, voc o considera convincente?
4 Estudo de Caso
E no poderia ser diIerente, Pedro Casso, gestor da area de
pessoas, anuncia em e-mail para todas as cheIias que a
empresa iria entrar o ano com um programa completo de
treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa,
localizada no interior de So Paulo e do ramo de servios,
vibraram com a noticia. No dia seguinte, logo pela manh
varios cheIes de unidades Ioram a sala do gestor para obter
mais inIormaes. Enquanto esperavam ser atendidos
trocaram ideias no chamado 'cantinho do caIe e muitos ja
tinham uma ideia Iechada sobre o treinamento.
4 Estudo de Caso (cont.)
Um outro queria treinamento Iora do ambiente interno da
empresa: 'acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em
treinamento. Roberta M., a cheIe mais antiga, Iez um
comentario que impactou: 'eu so quero ver o que vem por ai!!
Roberta V., secretaria, chega no cantinho do caIe e avisa que o
gestor esta com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos
aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. 'Um por
um? exclamou Roberta M. que e a cheIe mais antiga. A
secretaria conIirmou. Todos voltaram as suas salas.
So no dia seguinte os cheIes Ioram sendo chamados um a
um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar
para voc (ou seu grupo de estudo, se Ior o caso) em linhas
gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e
recebeu uma repreenso da presidente. Ela Ioi muito clara
ao dizer que uma programao daquelas nunca vista na
empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas
que ela conhecia, tinha de ter uma outra Iorma de
divulgao.
Agora dizia ela: 'temos de encontrar uma soluo para essa sua
ansiedade em divulgar nossas aes ou reduzir esse seu desejo de
grandeza, e completara: 'voc no tem o direito de subverter a
ordem interna. O que voc Iez Ioi um ato de irresponsabilidade,
inadmissivel para quem ocupa uma posio como a sua e note
que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo
porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas
mestras. Ainda bem que no permiti que voc detalhasse o
programa porque ai teriamos um outro problema: a sua
intromisso nas outras areas.
InIelizmente, voc se acha o melhor dos melhores e por essa
razo no v razo para circular entre os demais gestores, as
demais cheIias. Uma vez me disse que entusiasmava a ideia de
ter um gestor estrategico de pessoas que rodasse a empresa, que
conversasse, ate mesmo nos corredores, ainda que em baixa
Ireqncia. Mas, sei la, voc deve achar que gestor estrategico e
outra coisa. EnIim, vamos pensar em alternativas que no me
deixem com uma imagem ruim na empresa e que, tambem, no
coloque voc numa situao delicada. Mas, por enquanto, o
programa vai aguardar um momento propicio para divulgao e
aplicao.
E assim estava Pedro, gestor de pessoas, Irente a Irente com
gestores e demais cheIes que iam a sua sala. E no Ialara no
'passa Iora da presidente, mas Ialou que havia problemas
na concepo do programa e que cada titular de unidades
deveria aguardar pelo menos um ms. Disse, tambem, que o
motivo da demora se dera em Iuno da diIiculdade em
encontrar docentes que pudessem atender a programao.
Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas
uma questo de tempo.
Um ou outro perguntava pela reunio com a presidente e ele
simpliIicava dizendo que era um outro assunto, mas que
estaria tendo algum link (ligao) com programao. Passou
dois ou trs dias conversando sobre o programa e ai voltou a
presidncia. Chegando la explicou o que Iizera e pediu a
opinio da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da
presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco
mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou
trs dias dando explicaes, criando incertezas,
ampliIicando as conversas de corredor.
Disse que ouvira de dois gestores argumentos diIerentes, o
que era natural, ja que ninguem repete a outra pessoa o que
disse anteriormente a alguem de mesma posio Iuncional.
Para encerrar ela Iez um pequeno discurso: 'meu prezado
gestor, e agora? A empresa toda Iala do adiamento para,
TALVEZ, daqui a um ms. As cheIias todas se perguntando
que docente voc estava procurando se a nenhum deles Ioi
consultado sobre as grades do programa.
E eu disse a voc que ainda bem que estavamos apenas com
as linhas mestras do programa, mas voc querendo salvar a
imagem Iala da diIiculdade em se conseguir os docentes.
Que docente, gestor? Nos nem sabemos o que vai acontecer.
Temos treinamento e desenvolvimento e logo vo perguntar
onde Ialtam docentes. Pense no que voc Iez e volte amanh
e me diga como sair dessa turbulncia toda. Eu conIesso, so
tenho pensamentos muito ruins.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve comentar em sala de
aula sobre o comportamento do titular da area de pessoas e
buscar uma saida honrosa que no coloque a presidente
numa situao delicada e Iaa retornar as boas expectativas
(menos a da cheIe, lembra?) de gestores e cheIes, em geral.
1) Treinar e sinnimo de um processo que oIerece
condies que Iacilitem a aprendizagem e a plena
integrao das pessoas na organizao. Verdadeiro ou
Ialso? D os porqus.
2) No decorrer deste capitulo tivemos o cuidado de
explicar como Iunciona a atividade de treinamento,
delimitando os seus inputs, throughputs e outputs to
presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora e a
sua vez, no so de identiIicar cada etapa, mas como
tambem de localizar o programa de treinamento em uma
delas.
3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento
consistem processos de aprendizagem. Em outras
palavras, Iazem reIerncia a adaptao das pessoas
dentro de uma nova realidade. No entanto uma
divergncia se Iaz presente entre tais atividades. Que
distino e essa? JustiIique a sua resposta.
4) Voc ja esteve numa lan house (casa de jogos em
rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente
deve ter observado uma Iorma peculiar dos jogadores se
comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta Ior
negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-
papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as
palavras para agilizar a escrita, que Iica complicado
para quem no esta ambientado compreender a
conversa;
4) Observe, ento, que em ambos os casos, aquela
pessoa no participante daquele meio tera diIiculdades
de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas
organizaes, onde esta disparidade resulta em Ialhas na
comunicao, e estas trazem como conseqncias Ialhas
de desempenho na operacionalizao das atividades.
Agora e com voc... desenvolva outra razo geradora da
necessidade da aplicao de T&D. Consulte o texto se
preciso Ior.
5) Retomando a questo n 4, escolha um dos exemplos
apresentados e disserte acerca de solues, no caso de
ser voc a pessoa no ambientada. Alem disso, explique
qual a relao de T&D com a saida encontrada por voc.
6) Como ja dizia um velho dito popular: 'cada um e
cada um, neste sentido tratar as pessoas de maneira
uniIorme seria um erro. Conseqentemente num
processo de treinamento e desenvolvimento, no
podemos imaginar que pessoas com habilidades
distintas ao serem submetidas ao mesmo processo
apresentaro resultados similares;
6) Desse modo, no texto Ioi sugerido por trs autores
uma maneira de minimizar tal diIiculdade. Voc
consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso
aIirmativo, comente a soluo emitindo a sua opinio.
Caso no recorde, no sinta-se intimidado em voltar no
texto, se puder, e releia este trecho, para ento,
responder a questo.
7) Nos dias de hoje, e muito comum escutarmos
palavras como por exemplo, workshop,
teleconIerncias/videoconIerncias, Intranet/internet,
palavras estas que Ioram inseridas no nosso cotidiano e
que esto intimamente ligadas com o processo de T&D.
Mas sera que voc sabe o signiIicado de cada uma delas
e entende esta relao? Teste seus conhecimentos
respondendo a questo e se preciso e puder retorne ao
texto.
8) Alguns autores crem na existncia de uma
semelhana entre o processo de treinamento e a
universidade corporativa (e/ou educao corporativa).
No entanto, a diIerena entre eles e inegavel. Comente
esta Irase deIendendo o seu ponto de vista sustentando
seus argumentos.
9) No decorrer deste capitulo, uma aIirmativa se Iez
quanto a grande contribuio da universidade
corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade
ao campo estrategico, sendo este considerado chave
para a excelncia empresarial. Tomando por base a sua
resposta a questo n 7, voc concorda com a
aIirmativa? Sim ou no? Por que?
10) O numero de pessoas que condenam a existncia
de cursos a distncia e extremamente alto. A questo e:
sera este tipo de educao eIicaz e eIiciente? A ausncia
do contato visual no pode prejudicar? Bom... responda
a estes questionamentos dizendo se voc acredita na
eIicacia e eIicincia deste tipo de procedimento. Pense
bem, pois em certas realidades ele pode ate ser soluo,
mas o que vale e a sua opinio e, principalmente, os
argumentos que iro embasa-la.
11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de
T&D, e inevitavel no mencionarmos a capacitao das
pessoas da organizao. Todavia, outras vantagens
tambem se Iazem presentes neste procedimento, quais
so elas? Cite e explique pelo menos trs com as suas
palavras.
12) Proceda da mesma Iorma que na questo n 9, mas
desta vez com relao as limitaes.
13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compem o
processo de T&D so: diagnose, planejamento,
implementao e avaliao. Com base na leitura previa
do capitulo, em particular do topico reIerente a estas
etapas, explique-as.
14) Em se tratando de evoluo do processo de T&D,
partindo do modelo convencional para o processo
moderno, questionamentos surgiram. Alias, muitas
Ioram as transIormaes a partir do entendimento de
uma nova realidade, onde certos Iatores se mostravam
obsoletos. Para reIorar o seu entendimento, explique
com suas palavras quais so as transIormaes as quais
nos reIerimos.
15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete so as grandes
tendncias que daro contorno ao desenvolvimento de
T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as
ideias propostas pelos autores, concordando ou
discordando, quando Ior o caso.
Gesto de Pessoas
5 Planos de carreira (PC)
5.1 Preliminares
.Antes: a organizao era a responsavel pelo plano de
carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizaes passam tal responsabilidade
as pessoas.
5.1 Preliminares
'Criatividade, motivao e envolvimento
(a partir de uma grande identidade entre individuo e
empresa) so peas chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais
(IRISVIDEO, 1995).
. Ter identidade com uma organizao e gostar de sua
misso, de seus objetivos, de considera-la importante para
a comunidade e para o pais.
. 'O plano de carreira esta relacionado com os objetivos
proIissionais do individuo e suas aspiraes pessoais de
carreira (LUCENA, 1999).
'Uma ncora da carreira e um auto-conceito
que orienta, estabiliza e integra
as experincias proIissionais de uma pessoa
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
-ncoras de carreira:
.Competncia tecnica/Iuncional (SCHEIN, 1985): as
pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanas
radicais, preIerem prosseguir usuIruindo e mantendo suas
habilidades tecnicas atuais;

-ncoras de carreira (cont.):
.Competncia de gesto (RYNES, TOLBERT e
STRAUSSER, 1988): aqui as competncias a serem
desenvolvidas so as de gesto, vinculadas as relaes
inter-pessoais;

.Segurana: diz respeito ao receio que as pessoas tm de
serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas
que buscam sempre a inovao, desenvolvendo as mais
diversas aes de maneiras jamais realizadas; e

.Autonomia/independncia: trata da ideia de sair da
Iormalizao imposta pelo ambiente organizacional,
evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma
certa liberdade.

'Planejamento de carreira e um processo continuo
de interao entre o empregado e a organizao visando a
atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as
internas (limitaes pessoais);
-DeIinir uma meta: no se pode deIinir uma meta sem
conhecer com clareza as limitaes a que estamos
sujeitos;
- No desviar o Ioco: determinar o ponto que se deseja
alcanar; e
- Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as
aes que devem ser executadas.
5.4 Conselos (XAVIER, 1997)

AVALIE CONSTANTEMENTE

ENVOLVA OUTRAS PESSOAS

BUSQUE INFORMAES

INTUIO E OUSADIA

COMPROMETA-SE

5.4 Conselos (cont.):
- Avalie constantemente: e Iundamental que as escolhas
sejam questionadas;
- Busque inIormaes: inIormaes substanciais;
- Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua
carreira: procure alguem mais experiente (um tutor ou
mentor, entre outros);
5.4 Conselos (cont.):
- Intuio e ousadia: no negue seus sentimentos e saiba
assumir riscos calculados no que diz respeito ao
planejamento de sua carreira; e
- Comprometa-se: sem comprometimento com o que se
esta planejando, tudo se torna extremamente complicado.
5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001)
-Facilita a tomada de decises: dos gestores e das
pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento
existentes na organizao;
-Auxilia o desenvolvimento: pessoal e proIissional das
pessoas e da organizao de Iorma global;
-Funciona como alicerce: para as demais atividades
pertinentes a gesto de pessoas, como R&S e T&D; e
-Assegura o dinamismo e a transparncia: para quem esta
seguindo as exigncias de um dado plano de carreira,
saber os requisitos de Iorma transparente Iunciona como
um Iorte estimulante.
5.6 'antagens da utili:ao
- Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a
prosseguir na propria organizao, gerando uma
diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal;
-Movimentao de pessoal eIicaz e eIiciente: diIicilmente
pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas
para exercer tal Iuno; e
5.6 'antagens da utili:ao (cont.):
- IdentiIicao do perIil necessario: no so voltado para as
necessidades atuais da organizao, mas tambem para as
Iuturas necessidades.
5.7 Limitaes da utili:ao
- Pre-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas
capacitadas que no se enquadrem em algumas das Iortes
exigncias requeridas;
- Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se
enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra
organizao que melhor se adapte a sua competncia; e
5.7 Limitaes da utili:ao (cont.):
- Necessidade de permanente atualizao do processo:
para que os requisitos de cada posio estejam
condizentes com a realidade mutante da organizao.
5.8 Pre-requisitos para a implementao
- Ter politicas e normas direcionadas para o planejamento
de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o
que sugere a reviso de politicas e normas;
- Ter um sistema de administrao de carreiras: uma
estrutura de carreira responsavel pela solidez do sistema;
e
5.8 Pre-requisitos para a implementao (cont.):
- Ter meios e modos de gerir orientados para o
crescimento mutuo: 'criar e utilizar instrumentos de
avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os
lugares certos (RESENDE, 1991).
5. Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do individuo
na organizao, estagiario - auxiliar de vendas -
vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS
ESTAGIRIO
5. Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas as pessoas da
organizao em relao as posies que devero ser
ocupadas por elas; e
ESTAGIRIO
AUXILIAR DE
VENDAS
VENDEDOR
REGIONALN
AL
AUXILIAR DE
COMPRAS
- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas
em linha (uma tecnica e outra de gesto ou gerencial) de
Iorma paralela.
- Estruturas paralelas (cont.)
BRAO
TCNICO
Estagirio
Auxiliar de
vendas
Vendedor
Vendedor Regional
Chefe de
vendas
Gerente
de vendas
Diretor
de vendas
BASE
Analista
de mercado
Pesquisador de
novos produtos
Analista de
mercado nacional
BRAO
GERENCIAL
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1
a
etapa Explorao: estabelecimento do cenario de
nossas aspiraes, pensar no nosso Iuturo deIinindo com
clareza nossos objetivos;
2
a
etapa Preparao: assegurar que tal objetivo sera
alcanado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo:
detentores de pouca experincia e de posse de inIormaes
escassas;
indecisos crnicos: por conta de suas angustias e temores
no conseguem tomar as decises cabiveis a determinado
momento;
2
a
etapa Preparao: assegurar que tal objetivo sera
alcanado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decises Iirmes apos analise
por completo das diversas situaes e dados anteriormente
coletados; e
hipervigilantes: combinao dos indecisos crnicos com
os vigilantes, a deciso e tomada com rapidez, porem sem
uma analise to completa e proIunda quanto a dos
vigilantes.
3
a
etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar
diversos caminhos (revistas tecnicas e no tecnicas,
programas de televiso, Iilmes que tratam de questes de
mercados...);
4
a
etapa Estabelecimento: consiste nos conIrontos com
os reais desaIios da proIisso, conscincia das regras e
expectativas sociais e organizacionais;
5
a
etapa Avano: estar sempre atualizado e
considerando a experincia anterior uma boa experincia,
com seus aspectos positivos e os negativos; e
6
a
etapa Estabilizao: momento em que as
oportunidades de avano se esgotam, de modo que a
pessoa, embora estavel, deve deIinir qual sera a proxima
etapa da sua vida proIissional.
6
a
etapa Estabilizao (cont.):
.Trs alternativas aposentar-se;
mudar de empresa ou de cargo; ou
renovar-se, retornando a 1
a
etapa.
5.11 Estagios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organizao se apresentar,
(RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas
que ainda se encontram na Iase de explorao,
preparao, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na
nova organizao;
. Formas das pessoas da organizao se apresentar
(cont.):
- Nas etapas Iinais: disposio apenas para uma
movimentao horizontal (fob rotation), podera haver um
remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as
possibilidades de avano;
(cont.):
- Como peas-chave: tornar as pessoas aptas a
participarem dos planos de sucesso. No podemos
desperdiar talentos, muito menos pr em risco o
andamento da organizao, pois existem eadunters
(caadores de talentos)...; e
(cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de
estabilizao do ciclo de desenvolvimento de uma
carreira, mas devem optar pela aposentadoria como
proxima e ultima etapa do seu ciclo de vida proIissional.
5.12 Planefamento de carreira. ontem, ofe e
tendncias
. Concepes sobre o planejamento de carreira
(RESENDE, 1991):
-No objetivas: percebemos uma disperso por parte da
organizao em relao ao Ioco das ideias apresentadas;
tendncias
. Concepes, (cont.):
-Pre estabelecidas: a carreira que e pre-estabelecida pela
organizao pode no ser a que voc deseja para si e ai
voc tera que resolver qual caminho tomar; e
-Desvirtuadas: o plano de carreiras e compreendido e
utilizado (apenas) para Iins de aumento salarial. E
interessante, mas ruim para o Iuturo da organizao.
tendncias
'E Iuno do gestor de pessoas atuar energicamente,
demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido
pela organizao como uma proposta tambem de
crescimento proIissional, com a qual todos ganharo no
somente aumentos salariais (RESENDE, 1991).
5.13 Enfim...
5 Quick case
-A corporao DRICA do ramo da inIormatica (ardwares,
principalmente) tem oito empresas satelites. Seis delas com um
sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras
duas esto preparando o plano para a aplicao em junho do
proximo ano. Arady era engenheira mecatrnico numa das duas
empresas e resolveu lutar pela implementao imediata do
sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das
empresas satelites tinha um sistema que poderia ser Iacilmente
adaptado.
- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direo superior
de sua empresa com copia para o gestor da area de pessoas da
empresa que tinha um plano adaptavel a sua. Apos 15 dias
recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia.
Uma resposta, a da empresa que ja possui o sistema
implementado, se colocando a inteira disposio para colaborar
com tal atividade. Ja a outra, enviada por sua direo superior,
comentava acerca da Ialta de recursos e inIormava que a
implantao seria, conIorme ja inIormado, em junho do proximo
ano.
- Arady, inconIormada, lembrou que ainda haveria uma outra
chance para a implementao do programa que seria encaminhar
ao conselho tecnico-administrativo composto por: ocupantes do
cargo de direo, gestores, pessoal tecnico e pessoal
administrativo. Entretanto, receava retaliao da direo superior
caso seu pedido Iosse aprovado. Importante mencionar que os
conselhos tecnicos-administrativos de todas as empresas satelites
eram considerados qualquer que Iosse a deciso tomada. Era
quase uma questo de cultura organizacional. E a direo da
DRICA incorporava qualquer deciso originada por esse
conselho. Se voc Iosse a Arady, o que voc Iaria?
5 Estudo de caso
Fabio Ferraz e recem-mestre graduado em administrao
numa instituio de ensino conceituada no nordeste
brasileiro e preIeriu ter uma grade com disciplinas voltadas
a gesto de pessoas e se encontra agora diante de um
importante desaIio: onde aplicar todo o seu conhecimento?
Que organizaes procurar? Ele decidiu que um dos criterios
para a seleo das organizaes e que estas desenvolvam o
plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer
proIissionalmente em uma dessas organizaes.
Apos um certo tempo de seleo, Fabio seleciona quatro
empresas: a empresa A que atua Iortemente no segmento
Iarmacutico e acredita ser Iundamental o treinamento e
desenvolvimento dos seus proIissionais, capacitando e
promovendo seu crescimento na organizao via
crescimento vertical do individuo e via remunerao basica,
variavel e beneIicios.
A empresa B atua no segmento de bebidas e tambem
acredita no crescimento proIissional dentro da organizao
mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede,
ou seja, oIerece mais alternativas para o crescimento
proIissional ao contrario de seguir uma unica estrutura, do
tipo hierarquica, convencional. E a remunerao oIerecida
inclui a remunerao basica, remunerao por resultados e
beneIicios. Aremunerao total da empresa B e a mais alta.
Fabio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na
empresa D que podera ajuda-lo e entra em contato por e-
mail. As empresas C e D so da mesma olding e a sede Iica
em So Paulo (empresa C) e a sua extenso no Rio de
Janeiro (empresa D) e atuam na area acadmica. A sede
deIende Iortemente o plano de carreiras, e no admite
intervenes externas como os Iamosos pedidos aqui e ali e
termina por desenvolver um 'plano de carreiras paralelo.
E, na verdade, e uma estrutura onde um proIissional como Fabio
poderia iniciar como proIessor de graduao, posteriormente em
MBAs, e apos concluir o doutorado poderia seguir como
proIessor e quem sabe atuar na coordenao destes cursos?
Assim, a remunerao iria variar de acordo com a posio na
carreira, mas e em media constituida pela remunerao basica e
beneIicios excelentes. Ao contrario, a empresa D no Iaz a menor
objeo quanto a possiveis ajudas, uma vez que no tem o plano
de carreiras e a direo pode contratar e demitir quem desejar,
quando desejar.
A remunerao ento, e bastante variavel, ou seja, depende
do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth
responde por e-mail enIatizando que basta apenas alguns
teleIonemas e que aguarda a posio Iinal de Fabio.
Na verdade, Fabio se encontra diante de um dilema: as
empresas A e B so super corretas no que se reIere ao
crescimento proIissional apenas diIerem na estrutura de
carreira a ser trilhada pelos proIissionais.
A empresa C tambem e muito correta, embora um pouco
mais rigorosa levando em considerao que atua na area
acadmica e deIende suas politicas e normas direcionadas ao
plano de carreiras via estruturas paralelas. Fabio se
identiIica mais com a empresa C, mas conIessa que diante
da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D
esta em duvida e se questiona bastante, uma vez que no
seria nada interessante abrir mo da empresa C na qual se
identiIicou mais, apenas por uma posio superior na
empresa D, 'por baixo dos panos.
Maria Elisabeth teleIona para Fabio e diz que um dos
diretores vai sair e que seria uma otima oportunidade para
ingressar neste momento de tantas mudanas e que de
repente ate a remunerao poderia ser maior.
O objetivo deste estudo de caso e que voc (ou a opo
indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fabio e
escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo
os seguintes aspectos: etica, segmento de atuao, estrutura
de plano de carreira, identiIicao, remunerao, condies
econmicas pessoais e do mundo atual.
Voc podera utilizar-se de todo o texto do presente capitulo
como tambem de eventuais situaes conhecidas e vividas
por voc, pelos seus colegas, proIessores e Iamiliares. Boa
sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no Iuturo
voc tera que Iazer uma unica escolha! E no esquea que o
mundo corporativo e cruel e nada chega com Iacilidade as
mos de ninguem.
1) Leia com ateno a seguinte assertiva sobre o plano
de carreira: 'criatividade, motivao e envolvimento (a
partir de uma grande identidade entre individuo e
empresa) so peas chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais (IRISVIDEO, 1995).
Agora explique a importncia da palavrinha destacada
no texto.
2) No decorrer deste capitulo Ioram apresentadas cinco
ncoras de carreira, deIinidas assim por comparar os
padres de comportamento humano com a ncora de um
navio. Assim, voc deve escolher duas delas e
apresenta-las com suas palavras. Talvez seja mais
interessante voc trabalhar aquelas que aparentemente
se parecem com o seu perIil.
3) Quando voc chega numa organizao, normalmente,
como estagiario ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar
um plano de sucesso, onde voc vera caminhos para sua
ascenso apos um determinado periodo pre-estabelecido
pelas linhas de sucesso. No obstante, muitos so os casos
de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a
acreditar no esgotamento de seu potencial, o que no condiz
com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser Ieito para
que essa situao desagradavel no ocorra? No poupe
palavras.
4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois alem de
estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano
tambem deve ser harmonioso quanto ao Sistema de
Administrao de Carreiras deIinido pela empresa em que
trabalhamos. Entretanto, as vertentes que inIluenciam a
deIinio deste sistema no so Iacilmente manipulaveis;
logo, temos que nos preocupar com aquelas que se
encontram mais proximas, no popular, 'ao alcance de nossas
mos. Quais so elas? Cite e explique com suas palavras.
5) Xavier (1997) e quem nos auxilia com alguns
conselhos de como Iazer um bom planejamento de
carreira. Com base nas sugestes do autor e seus
pensamentos, descreva o que voc Iaria para elaborar
um plano de carreira consistente.
6) Vivemos numa sociedade mutante, onde so
inumeros os obstaculos que nos Iazem capazes de uma
adaptao constante, no permitindo que as
circunstncias adversas Iaam com que percamos
nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento
de carreira nos auxilia?
7) E Iato que o plano de carreira Iunciona como um alicerce
para as demais atividades pertinentes a gesto de pessoas.
Diz-se isto, pois a organizao que possui um sistema de
administrao de carreiras, oIerece uma perspectiva de
desenvolvimento as pessoas que ali atuam, na medida em
que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades.
Ademais, no e so este motivo que demonstra a importncia
do planejar carreiras. Voc seria capaz de relatar outros? Se
esIorce, pois certamente lembrara de algum.
8) Como uma moeda, o plano de carreira tambem tem
dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro
nas limitaes. Partindo deste principio, construa um
quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da
moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pre-
requisito pea para alguem dizer o que entendeu a partir
da leitura dele.
9) Qualquer empresa pode ter um sistema de
administrao de carreiras? Na verdade sim, porem
existem pre-requisitos indispensaveis para garantir a
excelncia deste sistema. A exemplo disto temos a
necessidade de existir politicas e normas direcionadas
para o planejamento de carreira. Colabore com mais um
exemplo, mas no se esquea de Iazer comentarios a
respeito dele.
10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira
consiste no mapeamento das carreiras com cargos e
salarios pre-deIinidos. No que tange este mapeamento,
trs so as alternativas possiveis de se Iaz-lo,
denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma
delas e discorra a respeito.
n 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de
carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y Iaz
reIerencia ao inicio da carreira e a sua biIurcao
representa dois caminhos distintos a serem seguidos.
Que caminhos so esses? De que inicio de carreira
estamos nos reIerimos? Explique detalhadamente esta
estrutura.
12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma
carreira tambem possui etapas que so concluidas ao
longo de nossas vidas e experincias proIissionais. Por
conseguinte, vale no so trabalhar as etapas, mas como
tambem se localizar e dizer por que voc se encontra em
determinada etapa e no em outra.
13) Na segunda etapa, reIerente a preparao,
Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma
classiIicao interessante das pessoas que ali se
encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que voc
se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual
deles? Se vigilante, qual deles? No esquea de dar os
porqus, detalhadamente.
14) Ao estudar os estagios de um ciclo de vida
proIissional nos deparamos com quatro Iormas da
organizao perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas
etapas Iinais, como peas-chave e estagnadas. Em
Iuno disso, a exemplo da ultima Iorma apresentada,
algumas diIiculdades surgem. Quais so estas
diIiculdades? D solues para elas.
15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto
quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua
eIicincia e eIicacia, devido ao Iato de que tm concepes
desvirtuadas deste esIoro pessoal e organizacional. No
entanto, temos que ter claro que o plano de carreira e algo
muito mais importante do que uma mera retribuio salarial.
Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois
tipos de concepes sobre o planejamento de carreira, que
so... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por
que?
Gesto de Pessoas
6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.1 Preliminares
. As organizaes necessitam de sistematicas de avaliao
capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que
nela exercem suas atribuies;
. A questo e: de que Iorma e possivel obter um
acompanhamento eIiciente ao mesmo tempo integrado
com os propositos da organizao como um todo?
6.1 Preliminares
. O essencial e a maneira com que as pessoas do
andamento as suas atribuies; e
. O desempenho sera mensurado a partir dessas
exigncias.
. Avaliar: medir, mensurar;
. Desempenho: 'conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negocio
(DUTRA, 2002); e
Avaliao de desempenho: implica na 'identificao,
mensurao e administrao do desempenho humano
nas organizaes
(GOMEZ-MEJIA, BALKIN e CARDY, 1995).
-IdentiIicao: ao notar as conseqncias das atividades, a
empresa estara apta a remanejar pessoas de acordo com a
deIinio de desempenho exigida para satisIazer as suas
necessidades;
- Mensurao: elemento central, tem por objetivo
principal a busca pela determinao de como o
desempenho pode ser relacionado a certas Iormas de
medies; e
- Administrao: dirigida para o Iuturo. Busca o
desenvolvimento e Iornece subsidios que geram a
possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas,
gerando resultados positivos.
Concluso:
'A AD engloba todo o processo desde a identiIicao do
desempenho, passando pela mensurao, ou seja, medindo
tal desempenho, ate alcanar projees para o medio e
curto prazo, onde o potencial de cada estara a servio da
organizao.
. Perspectivas do desempenho de uma pessoa
(Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliao pela escala de
complexidade, no se pode pensar em impor um maior
nivel de desenvolvimento a uma pessoa que ainda no tem
capacidade para tanto;
. Perspectivas, (cont.):
- EsIoro: pessoas capazes de autodesenvolvimento no
apenas demonstrando algum esIoro, esIoro e uma
contingncia relacionada a motivao das pessoas, logo,
uma variavel totalmente instavel; e
. Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: aIeta o ambiente em que se encontram,
podendo, contudo, inIluenciar, ou no, as duas
perspectivas anteriores, analise por multiplas Iontes (360
graus).
6.3 Motivos da utili:ao
. Por que Iazer a AD?
- Alicerar a ao do gestor: a empresa se torna mais
transparente, pois as aes de seus gestores esto
aliceradas em elementos palpaveis (avaliao realizada
com rigor tecnico);
. Por que Iazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e
desenvolvimento (T&D): ponderao do nivel de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a
direo que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso;
- Facilitar o Ieedback das pessoas: na medida em que
mensura os desempenhos das pessoas em avaliao e
inIorma de modo a sugerir mudanas, quando necessario;
e
- Facilitar o progresso das organizaes: feedback
organizacional, acompanhamento do desempenho
identiIicando pontos criticos, negativos e positivos dando
carater Iacilitador a elaborao de estrategias para
manuteno e crescimento.
6.4 Cuidados
- Quanto a participao das pessoas: que as pessoas no
vejam a sua participao 'como uma situao de
recompensa ou de punio pelo desempenho passado
(RIDER,1973). Devem enxergar a sua participao como
algo positivo para o seu desenvolvimento;
6.4 Cuidados
- Quanto as nIases: no se devem enIatizar aes
burocraticas em detrimento de avaliaes criticas do
processo. Desta Iorma, perde-se de vista, tanto a
identiIicao, quanto a administrao do Iuturo;
6.4 Cuidados
- Quanto ao processo: o processo no pode ser visto como
injusto, ou seja, as pessoas no podem enxerga-lo como
'mais uma iniqidade contra a minha pessoa
(RIDER,1973) ;
6.4 Cuidados
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniIormidade quanto a
mensurao atentando para a questo da 'lenincia, que
trata da tendncia que tm algumas pessoas de abrandar o
seu julgamento sobre os avaliados, e o popular 'panos
quentes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001);
6.4 Cuidados
- Quanto a consistncia da avaliao: o processo deve,
necessariamente, agregar valor aqueles envolvidos. De
nada adianta a empresa se propor a tal esIoro se estiver
alicerada a valores que no a conduziro a lugar algum;
6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador: a avaliao no deve conter o alo
effect (eIeito de halo), ou seja, o avaliador no pode 'se
deixar levar por alguma caracteristica do avaliado que lhe
impede de interpretar as demais caracteristicas com
neutralidade e clareza (MARRAS, 2000); e
6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador, em relao aos avaliados: a
proposta de alguns avaliadores de implementar o 'eIeito
tendncia central (MARRAS, 2000) tornando os seus
avaliados uniIormes, no deve ser considerada. Os seres
humanos so diIerentes sim.
6.5 Finalidades
- IdentiIicar o valor das pessoas para a organizao:
mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos
resultados organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos Iortes e
Iracos das pessoas, via avaliao de desempenho, as
necessidades de desenvolvimento tornam-se
transparentes;
6.5 Finalidades
- Fornecer inIormaes essenciais: que auxiliem o
desenvolvimento das demais atividades reIerentes a
gesto de pessoas;
- Tornar transparente a relao entre avaliadores e
avaliados: ao se recolher inIormaes essenciais sobre o
quadro Iuncional, identiIicar talentos potenciais e o que as
pessoas agregam para a organizao; e
6.5 Finalidades
- Abastecer a organizao com avaliaes periodicas: as
organizaes necessitam estar permanentemente
empenhadas na atualizao da AD.
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da
identiIicao dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o Ieedback as pessoas da organizao: desIrutar
do que Ioi coletado, analisado e concluido pelos
avaliadores, podendo a partir dai encontrar caminhos para
auto-desenvolvimento;
- Auxilia o direcionamento dos esIoros da organizao: o
Iato de se ter inIormaes proporciona a organizao a
possibilidade de 'identiIicar aquelas pessoas que
necessitam de aperIeioamento (MARRAS, 2000);
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:
'constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizaes
(CHIAVENATO, 1999);
- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD
subsidia as demais atividades desencadeando aes que
culminem com alteraes signiIicativas na estrutura da
organizao; e
- Incentiva a utilizao do coacing: a AD 'ajuda ou
estimula os supervisores a observarem seus subordinados
mais de perto e a desempenhar melhor a Iuno de
treinadores (OBERG, 1997).
- Serve de justiIicativa para discusses salariais: ao situar
as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar
argumentaes direcionadas a salarios e vantagens Iace a
uma possivel nova posio Iuncional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulneravel: 'as avaliaes
Iornecem inIormaes inadequadas sob as sutilezas do
desempenho, os gerentes Ireqentemente Iazem
julgamentos arbitrarios (LEVINSON, 1997);
-Ha uma tendncia a excluso dos no envolvidos
diretamente: com o processo. A no inIluncia direta nos
resultados da organizao, diIiculta o questionamento a
avaliao Ieita desmotivao e desinteresse;
-DiIiculdade de manter as avaliaes periodicas: a
elaborao e aplicao do processo de AD depende do
feedback oIerecido as pessoas pelos avaliadores;
-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:
manter avaliaes constantes, dependendo da maneira
como e realizada, pode representar um controle na viso
das pessoas em processo de avaliao; e
-DiIiculta a avaliao do grupo: este tipo de procedimento
sempre tende a recair numa avaliao individualizada.
-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho:
quando se tem um objetivo bem deIinido e bem
coordenado com o desempenho da pessoa, o
desenvolvimento dessa pessoa ocorrera da Iorma mais
natural possivel, Iacilitando todo o processo;
-Determinar o responsavel pelo processo: em caso de
sucesso certamente aparecero diversos responsaveis, do
contrario, diIicilmente, alguem se culpara pelo Iracasso; e
-Haver concordncia de ambas as partes: tanto de quem
avalia, quanto de quem e avaliado, o consentimento e
extremamente importante para que o processo Ilua
corretamente.
6. Avaliao de desempeno. sob diferentes
enfoques
- As pessoas da organizao: 'o ideal e que cada uma
delas avalie o seu proprio desempenho (CHIAVENATO,
1999); minimizar a subjetividade do processo; 'somente a
avaliao individual pode mapear os pontos Iortes e os
pontos Iracos da pessoa (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001);
enfoques
-Os superiores: oIerecer as pessoas a possibilidade de
avaliar seus superiores sob o aspecto de proIicincia de
recursos e, ate mesmo, sugestes de incrementos;
enfoques
-A equipe: 'avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um deles as providncias
necessarias para a sua melhoria (CHIAVENATO, 1999); e
- As equipes: avaliaes Ieitas acerca dos setores, das
unidades, da organizao, ou mesmo, de um conjunto de
equipes que interagem.
6.10 Formas de implementao
-Escalas graIicas: utilizao de indicadores de
desempenho para a elaborao de graIicos, que Iacilitaro
a avaliao;
-Observao direta: cuidado, o avaliador pode dar a
interpretao que desejar a determinado comportamento,
atitude ou algum gesto mesmo ou ate um olhar do
alunado em observao;
-Listas de veriIicao (ceck-list): a lista de veriIicao
Iunciona como uma Iorma de aviso, a Iim de que o gestor
responsavel analise somente as caracteristicas essenciais
das pessoas da organizao;
-Pesquisa de campo: troca entre posies (unidades)
acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as
atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o
desempenho das pessoas individualmente;
- Incidentes criticos: so avaliadas as atitudes das pessoas
de uma Iorma extrema (pontos Iortes ou Iracos). E
necessario que 'os avaliadores anotem os incidentes
diariamente ou no minimo semanalmente (OBERG,
1997);
-Avaliao por escrito: alem de avaliar os extremos, o
responsavel pelo processo tem a possibilidade de
apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;
-Metodo comparativo: 'utilizar analises comparativas
entre uma e outra pessoa da organizao ou entre esta
ultima e o grupo onde ela atua (MARRAS, 2000);
-Padres de trabalho: 'estabelecimento de metas de
trabalho e administrao para as pessoas da organizao,
destinadas a melhorar a produtividade (OBERG, 1997);
-Escolha Iorada (forced coice): possibilidade de
neutralizar o subjetivismo ao 'estabelecer padres de
comparao objetivos entre os individuos (OBERG,
1997);
- Avaliao por objetivos (APO): requer a participao
ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos
sabem qual e o objetivo Iinal da equipe, caso contrario
poderiam 'nadar, nadar e morrer na praia (Iigura do
atleta e treinador);
-360 graus: 'quem emite os feedbacks so pessoas
situadas em diIerentes posies ao redor do receptor e que
Iazem parte de sua rede de contatos: superior imediato,
subordinados, stakeolders, entre outros (REIS, 2003); e
-alanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o
desempenho sob quatro perspectivas: Iinanceira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
6.11 Avaliao de desempeno. ontem, ofe e
tendncias
'As organizaes esto substituindo a estrutura Iuncional e
departamentalizada pela organizao
por processos ou por equipes, alterando proIundamente os
sistemas de indicadores
e de mediaes dentro delas (CHIAVENATO, 1999).
6.12 Enfim...
Quick case
-Andre, agente administrativo, Ioi chamado por Juliana,
ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera
conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O
Juliana cumprimentou Andre e Ialou da sua avaliao
dizendo que no podia entender como ele tinha sido to mal
avaliado, citando como exemplos o Iato de seu cheIe
superior ter escrito que varias vezes o viu atendendo de
Iorma inadequada pessoas que procuravam a empresa para
realizar negocio.
Quick case (cont.)
- O cheIe, por vezes, chamou a ateno de Andre que nem
assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliao
ainda ia mais distante, mais que ele preIeria parar por ali e
disse: 'quero ouvir voc agora, Andre. Andre apresentou
uma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais
houve uma conversa entre ele e o superior sobre
atendimento. Andre nem mesmo lembrava de alguma
situao mais delicada que poderia permitir um
comportamento Iora dos padres da empresa.
Quick case (cont.)
- Para Iinalizar, Juliana disse: 'Andre, eu tenho que Ialar
algo a voc. Sua avaliao esta na pauta da reunio do
comit de avaliao e e certo que a sua demisso a mim sera
encaminhada pela comisso. AIinal eu no tenho porque no
acreditar no seu cheIe superior. No lugar de Andre, o que
voc Iaria?
6 Estudo de caso
Em um Congresso Municipal de Gesto de Pessoas
realizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flavio,
gestor de pessoas de uma empresa do ramo de varejo e
Roberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a
diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou a
ateno: 'A auto-avaliao, ja conhecida por ambos, mas a
palestrante apresentara algumas novas tendncias
considerando as alteraes ditadas pelo mundo atual.
Note que eles ja sabem o que voc sabe com relao a
avaliao de desempenho, ou seja, que engloba todo o
processo desde a identiIicao do desempenho de cada
pessoa, passando pela mensurao, ou seja, medindo tal
desempenho, ate um resultado Iinal para aquele momento da
pessoa em avaliao. E, tambem, chega a projees no curto
e medio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas)
estara a servio da organizao.
Flavio e Roberta trabalham em empresas de muito bom
porte e cada empresa tem um quadro Iuncional proximo de
1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e
desenvolver novas praticas a Iim de obterem resultados de
excelncia. Agora conhecedores do processo de avaliao de
desempenho esto decididos a aplicar a auto-avaliao e
elaboram a unica questo: 'Como vai o seu desempenho?.
O processo tem inicio na area de vendas. Flavio procura
esconder sua preocupao com o questionamento a ser
aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Cecilia
e me de Joaquim, supervisor de vendas-internet.
E realizada uma palestra para dar inicio a avaliao que
conta com a participao de 100 pessoas entre gerentes,
cheIes e supervisores.
Flavio Iaz questo de enIatizar que todos devem ser
transparentes e sinceros em suas aes e que no precisam
se preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que
estes no podem se deixar levar por alguma caracteristica do
avaliado tornando diIicil uma adequada analise das demais
inIormaes, agindo com neutralidade e clareza sem
prejudica-lo ou beneIicia-lo, podendo ate invalidar o
processo.
Ao mesmo tempo, Roberta Iaz a mesma aplicao. O que ambos
queriam era comparar as avaliaes, no individualizando, aIinal
eram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo,
e assim Ioi. Durante trs longos meses ambas as empresas
passaram pela avaliao, um a um dos componentes do corpo
Iuncional.
Ao longo dos trs meses algumas decepes: Ioi Iacil perceber
que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outras
eram verdadeiras, mas com uma pequena tendncia a valorizar
um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes em
ambas as empresas.
Contudo, Ioi possivel perceber proIundas divergncias de
resultados junto aos ocupantes da posio de gerentes. Na
empresa de Roberta havia uma certeza na Iidedignidade dos
dados. Essa certeza advinha do Iato de Roberta estar sempre
em contato com o corpo Iuncional e, principalmente, com os
ocupantes das muitas gerncias, apesar de ser apenas uma
gerente da unidade que, tambem, cuidava da avaliao de
desempenho. Mas, era uma moa bastante curiosa, lia muito
e se esIorava para entender a dinmica do varejo.
Raramente perdia uma reunio sobre resultados dos
negocios, embora Iosse de uma area conhecida como
atividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais
'bateu de Irente com qualquer gerente por uma razo muito
simples: as vezes, elaborava a questo de tal Iorma que nem
parecia que cobrava uma ao mais competente ou que
discordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser
convidada a se transIerir para a unidade que cuidava do
relacionamento com o consumidor. Recusou.
Flavio tinha uma outra Iormao. Raramente se deslocava
de sua sala para contatar as gerncias, em geral. PreIeria a
comunicao virtual. Era e-mail para todos os lados. Ele
entrava na pagina da empresa (intranet) todos os dias e
depois disparava e-mails Iazendo comentarios os mais
variados. Da mesma Iorma que Roberta, era cuidadoso nas
observaes, jamais querendo mostrar conhecimento
proIundo de todas as areas. Mas, sempre Iisicamente
distante, mas virtualmente presente graas a tecnologia da
inIormao.
Flavio e Roberta marcaram um almoo num bom restaurante
no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua proxima a
Av. Rio Branco. Chegaram e Ioram para o andar superior,
onde seria possivel conversar mais tranqilamente.
Sentaram-se e cinco segundos depois la estava o couvert. E
entre Iatias de po, pats e manteiga comearam a conversar.
Flavio Ioi objetivo: 'Roberta, sabe o que acontece com voc?
Voc conversa muito com todos. Esta sempre presente, vai ate as
reunies do pessoal de marketing que no tem nada a ver` com
a gente. E mete o nariz aonde no deve`. Um dia voc vai se dar
muito mal. Ouve so o que estou dizendo. Roberta, mal engolira
um pedacinho de po com uma pastinha, reagiu estranhando a
reao de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mas
controlada, disse: 'meu prezado amigo, saiba que essa perda de
tempo` com as gerncias todas me deu um resultado Iinal muito
bom na auto-avaliao deles.
Flavio interrompeu: 'e quem garante que Ioi realizada uma
boa auto-avaliao, real mesmo? Eu poderia imaginar que
sua proximidade com todas as gerncias levou voc a ser
boazinha com o que leu?. O garom se aproxima e Flavio
pede o cardapio e pergunta das sugestes do dia. Roberta
olha e olha e olha a tranqilidade de Flavio, agora
preocupado com o que vai comer. 'E voc o que quer?,
pergunta Flavio. E Roberta: 'com o seu cardapio nas minhas
mos vai ser bem mais Iacil. Isso queria dizer que uma
guerra estava por acontecer.
Roberta reinicia sua deIesa dizendo que ele, Flavio, a conhecia
muito bem e sabia da sua competncia, como tambem, sabia que
amizade, simpatias, aIeies, no a levariam a avaliar 'por cima
a auto-avaliao de cada um e que ele deveria entender que
mandar e-mail o dia inteiro tambem aproxima as pessoas, no da
mesma Iorma, talvez, mas cria um vinculo, um vinculo virtual,
mas cria vinculos. Se so iguais aos da aproximao Iisica seria
diIicil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele Ioram
piIios, considerando apenas as gerncias que deveriam dar o
exemplo.
E lembra a historia desimportante da Maria Cecilia e do
Iilho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da me
dela? Nem precisava ler a auto-avaliao de ambos. 'O erro
Ioi deixar os dois na mesma empresa, mas isso e uma outra
discusso e no quero entrar nisso agora. Voc conhece o
marido dela, o Allyson? Eu conheo, ele e gestor de pessoal
de uma empresa que comercializa ou engarraIa vinhos, sei la
uma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientao a
mulher e ao Iilho. Esquece isso, cara!.
O que importa nesse caso e saber quem esta com a razo e
por que. Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve considerar
tudo o que leu nesse capitulo e mais o que pensa sobre o
relacionamento dos dois que, aIinal, so amigos e
concorrentes. Vale dizer que so to bons amigos que
dividiram um salmo no almoo.
1) O processo de AD consiste no so na identiIicao
dos desempenhos, mas como tambem em sua
mensurao, Ieita sob os CHAs (conhecimentos,
habilidades e atitudes), visando a resultados Iuturos, de
modo a usuIruir do potencial das pessoas da
organizao. Verdadeiro ou Ialso? JustiIique a sua
resposta.
2) Dutra (2002) considera como sendo trs as
perspectivas do desempenho de uma pessoa que
auxiliam a compreenso do processo de avaliao de
desempenho. Agora nos diga: quais so estas
perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas
suas respostas.
3) Tendo respondido corretamente a questo n 2, partimos
do principio de que voc compreendeu como se da o
processo de AD, uma outra indagao tambem necessita de
uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma
atividade que requer o esIoro de um grupo de pessoas, deve
haver um motivo que justiIique tal implementao. Desta
Iorma, no se limite a citar, explique pelo menos duas razes
que levam a utilizao de tal processo.
4) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com
uma avaliao de desempenho se reIere as pessoas
envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas
devem enxergar a sua participao como algo positivo para
o seu desenvolvimento. Mas a cautela no deve ser somente
em relao as pessoas, pelo contrario, existem diversas
outras vertentes que requerem alguns cuidados. Voc seria
capaz de explicar duas delas? Ento, explique.
5) Ate o momento, estamos insistindo na ideia de que
colocar o processo em pratica e algo complicado e que exige
uma serie de cuidados. Desta Iorma, devem existir motivos
Iortes para que se implemente o processo de AD, aIinal este
esIoro deve se Iazer valer de alguma Iorma, certo? Ou sera
que os problemas no poderiam ser solucionados por meio
de uma simples conversa inIormal? Responda as perguntas,
apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que
justiIicaria a execuo da atividade de AD.
6) Como qualquer processo, o AD tambem apresenta
vantagens, caso contrario, no justiIicaria sua
realizao. Pensando desta maneira e tendo lido o
capitulo, cite e explique pelo menos duas destas
vantagens, mas no esquea de utilizar argumentos que
sustentem sua opinio.
7) A Iim de complementar a questo n 6, apresente
duas limitaes, ou seja, pontos Iracos do processo que
podem de alguma Iorma atrapalhar sua execuo.
Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou
melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e
discorra sobre o assunto.
8) Antes de tudo, devemos levar em considerao que uma
avaliao de desempenho eIiciente e eIicaz exige pre-
requisitos, inclusive, determinar o responsavel pelo processo
e um deles, e caso no seja cumprido, diIicilmente a ideia ira
adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pre-requisito
exposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo,
mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma Iorma
clara e, ao mesmo tempo, concisa.
9) Complementando a questo n 8, responda: voc
concorda que a adequao a cultura de cada organizao
e indispensavel para a aplicao do processo de AD ser
considerada eIiciente? JustiIique sua resposta.
10) No decorrer do texto, alguns questionamentos
Ioram levantados. Provavelmente voc sera capaz de
respond-los, porque realizou a leitura do capitulo. As
perguntas so as seguintes: quem deve avaliar quem? A
auto-avaliao Iunciona? Qual o papel dos supervisores
na AD? O grupo interIere na avaliao individual ou e
o oposto que ocorre? No esquea de justiIicar cada
resposta com suas palavras.
11) E Iato que a avaliao de desempenho deve ser, de
alguma Iorma, mensurada, para ento apresentar resultados
consistentes. Mas e ai que surge uma questo: como a
organizao poderia, de certa Iorma, controlar tal
mensurao? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou uma
classiIicao onde apresenta trs campos para que esta
ponderao possa ser realizada. Quais so estes campos?
Explique cada um e diga qual a relao entre eles.
12) No existe uma so maneira de implementar a
atividade de AD, pelo contrario, durante o texto Ioram
apresentadas diversas Iormas que se adaptam a cultura
de cada empresa e a necessidade do momento. Uma das
opes apresentadas diz respeito as escalas graIicas,
explique como esta alternativa Iunciona e se ela e, na
sua opinio, a melhor delas. Caso contrario, que Iorma
voc considera a ideal? Por que?
13) Seguindo o modelo da questo n 11, Iaa o mesmo
com outra Iorma de implementao: a escolha Iorada
(forced coice), e explique como ela Iunciona e quais
pessoas esto envolvidas em seu processo.
14) Oberg (1997) aponta o seguinte Iato: deve-se notar
que quando se aplica a APO em niveis mais baixos da
organizao as pessoas nem sempre querem se envolver
na Iixao de seus proprios objetivos. Esta aIirmativa e
verdadeira ou Ialsa? JustiIique sua resposta e aproveite
para elaborar uma breve explicao acerca da Avaliao
por Objetivos (APO).
15) No metodo de 360 graus 'quem emite os feedbacks
so pessoas situadas em diIerentes posies ao redor do
receptor e que Iazem parte de sua rede de contatos:
superior imediato, subordinados, stakeolders, entre
outros (REIS, 2003). Disserte sobre tal metodo e
explique quem so considerados os stakeolders citados
na colocao do autor e como eles atuam na avaliao
de 360 graus.
Gesto de Pessoas
7 Benefcios Sociais
7 Benefcios Sociais
7.1 Preliminares
'Na decada de 60 e mais Iortemente na de 70,
os sindicatos comeam a pressionar no sentido de
assegurar maiores beneIicios as pessoas, exigindo
segurana e condies de trabalho especiais.
7 Benefcios Sociais
.BeneIicios sociais (remunerao indireta) incentivos
internos oIerecidos com o objetivo de satisIazer as
necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais
harmonioso e produtivo;
.'Aprincipio comum a todas as pessoas da organizao;
7 Benefcios Sociais
.Verdadeiros atrativos;
.Mantem as pessoas na organizao; e
.Garante necessidades e urgncias pessoais e proIissionais.
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
.'Os planos de servios e beneIicios sociais so
planejados para auxiliar o empregado em trs areas de sua
vida, sendo elas: no exercicio da posio; Iora dela, mas
dentro da empresa; e, Iinalmente, Iora da empresa
(CHIAVENATO, 2000).
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
. Aspectos aprimorados:
-Aspectos legais: beneIicios oIerecidos em Iuno das
determinaes legais, assegurando condies mais
adequadas de trabalho a todo corpo Iuncional (Ierias e 13
salario);
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
. Aspectos aprimorados (cont.):
-Atividades exercidas: beneIicios individuais, de acordo
com a posio exercida e/ou por salario a Iim de
estimular a produtividade e satisIao proIissional
(gratiIicaes e participao nos lucros e resultado (PLR);
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
-Condies internas da organizao: beneIicios
supletivos, presentes na organizao Iavorecendo todas as
pessoas independentemente da posio ocupada (cantina,
reIeitorio e transporte); e
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
-Aspectos sociais: beneIicios recreativos, so
responsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das
pessoas dentro de grupos especiIicos (recreao, esportes
e atividades sociais).
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
- A prtica de benefcios flexveispalavra-chave:
composio, ou seja, construo do proprio pacote (ou
kit) de beneIicios sociais e de acordo com a posio
exercida tem-se a pontuao reIerente a cada beneIicio
(MORAES, 2004); e
7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
- A flexibilizao de benefciospalavra-chave:
substituio, ou seja, a organizao dispe de
determinados beneIicios e permite a substituio de
alguns, de acordo com as necessidades individuais ou
melhor adequao (BISPO, 2004).
7 Benefcios Sociais
7.4 eneficios mais aplicados
.Alimentao (reIeitorio);
.Assistenciais (medico-hospitalar, educacional juridica);
.Cesta basica (alimentao adequada);
.Creche (convnios);
.Departamento medico (primeiro atendimento);
.Lazer (clubes ou atividades esportivas);
7 Benefcios Sociais
7.4 eneficios mais aplicados (cont.):
.Monetarios (participao nos resultados);
.Planos de previdncia (Iutura garantia Iinanceira);
.Servio social e Aconselhamento (atendimento e
orientao); e
.Transporte (proprio ou estacionamento).
7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estrategicos
'A aplicao dos beneIicios sociais apresenta-se em cada
organizao conIorme seus objetivos e caracteristicas
proprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital
humano e na necessidade de crescimento e
desenvolvimento.
7 Benefcios Sociais
. Objetivos: clima de aIetividade e de Iamilia;
desempenho;
outros...
. A escolha de um dado pacote ou kit de beneIicios sera
determinada pela estrategia escolhida.
7 Benefcios Sociais
. Aspectos Iormadores de um plano estrategico:
- Complexidade organizacional;
- Capital humano;
- Necessidades de desenvolvimento; e
- Objetivos e aes estrategicas.
7 Benefcios Sociais
'O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguada
percepo das condies internas da organizao, ou seja,
ter a sensibilidade e o cuidado de saber identiIicar as
demandas internas.
7 Benefcios Sociais
.GratiIicaes (TEIXEIRA, 1997):
Conexo a questo Iinanceira do tipo: Qual sera o valor?
Devem ser periodicas e sinceras;
GratiIicao emocional: tornar as pessoas da organizao
mais envolvidas e comprometidas; e
Ha um sentido de vida ao Iaz-lo.
7 Benefcios Sociais
-PerIil das pessoas envolvidas: observar as limitaes das
pessoas (idade, deIicincias Iisicas, mentais ou visuais e
demais necessidades de adaptao aos diversos processos
da organizao);
-Condio econmico/social das pessoas envolvidas:
inIluenciara de Iorma decisiva na seleo dos beneIicios
sociais;
7 Benefcios Sociais
-Complexidades e estruturas da organizao: observncia
de alguns aspectos internos como a complexidade e
estrutura da organizao. Atentar as capacidades de
absoro desta pratica;
-Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes:
pessoas e organizao ganham no dia a dia um melhor
ambiente de trabalho, maior interao e maior satisIao
pessoal e proIissional;
7 Benefcios Sociais
-Estrategias de ao a serem aplicadas: os kits de
beneIicios sero aplicados de acordo com a capacidade de
absoro e objetivos internos a serem alcanados; e
-Comprometimento da estrutura social: e imprescindivel
o comprometimento de todos os seus integrantes.
7 Benefcios Sociais
'De um lado, os custos com pessoal precisam ser
compativeis com o preo dos produtos e servios da
empresa. De outro lado, a competio no mercado de
trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria
uma presso para oIerecer pelo menos os mesmos
beneIicios que a concorrncia (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000).
7 Benefcios Sociais
.Ciclo vantagens assistenciais:
VANTAGENS
ASSISTENCIAIS
APLICAO DOS
PLANOS ESTRATGICOS
RECONHECIMENTO
DOS CONCORRENTES
OB1ETIVOS A SEREM
ALCANADOS
SATISFAO DAS
NECESSIDADES
7 Benefcios Sociais
-Reconhecimento dos concorrentes: as organizaes esto
disputando de Iorma acirrada seus proIissionais
oIerecendo mais e melhores recursos assistenciais;
-SatisIao das necessidades: beneIicios que
complementam as necessidades pessoais e proIissionais;
7 Benefcios Sociais
-Aplicao dos planos estrategicos: permitem alcanar
metas a curto, medio e longo prazo, dependendo da
estrategia em ao; e
7 Benefcios Sociais
-Objetivos a serem alcanados: os processos de
reconhecimento, promoo e aplicao dos beneIicios
sociais iro proporcionar o alcance dos objetivos
planejados inicialmente, avaliando e aperIeioando esta
pratica no termino deste ciclo.
7 Benefcios Sociais
.Ciclo limitaes assistenciais:
LIMITAES
ASSISTENCIAIS
RECONHECIMENTO
DAS RECOMPENSAS
PERDAS A MDIO E
LONGO PRAZO
CONTRATEMPOS
INICIAIS
SUBMISSO
TEMPORRIA
7 Benefcios Sociais
- Contratempos iniciais: os objetivos no so alcanados
imediatamente, so acontecera se os ideais geradores
Iorem verdadeiros, caso contrario as pessoas iro Iazer
apenas o que lhe Ioi solicitado em troca de uma
retribuio;
7 Benefcios Sociais
-Submisso temporaria: conseqncia do 'sucesso
inicial. 'Uma sistematica do tipo estimulo/resposta, na
qual os comportamentos exibidos pelas pessoas
representam respostas ao estimulo oIerecido sob Iorma de
prmios (BERGAMINI, 1995);
7 Benefcios Sociais
-Reconhecimento das recompensas: muitos no percebem
o real valor dos beneIicios que recebem e Ireqentemente
mensuraram se o beneIicio recebido e condizente com o
esIoro investido; e
7 Benefcios Sociais
-Perdas a curto, medio e longo prazo: custo da pratica
incorreta dos beneIicios sociais. E necessario o
reconhecimento do perIil de cada proIissional, aplicao
dos planos adequados e o desenvolvimento de ideais
geradores verdadeiros.
7 Benefcios Sociais
7. eneficios sociais. ontem, ofe e tendncias
-Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais:
assegura e mantem as condies adequadas para que as
atividades possam ser realizadas com o proposito de
participar do crescimento pessoal e proIissional das
pessoas envolvidas;
7 Benefcios Sociais
-Percepes eticas, sociais e organizacionais: ateno dos
novos gestores para aplicar esta pratica de Iorma a
contribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o
da organizao, e claro;
-Aplicabilidades transparentes: no as estampas de Ialsas
Iiguras de pessoas unidas e Ielizes, mas na real satisIao
pessoal e proIissional, proporcionadas pela promoo dos
beneIicios sociais; e
7 Benefcios Sociais
-Possibilidades de absoro desta pratica: empresas
terceirizadas, as quais realizam algumas rotinas na area de
gesto de pessoas.
7 Benefcios Sociais
7.10 Enfim...
7 Quick case
-A empresa multinacional do ramo metalurgico NANDASCK,
localizada em So Paulo, resolveu estender os beneIicios do uso
de carto de credito para os 19 gestores da empresa. Ate aquele
momento somente a direo superior gozava deste beneIicio.
Para trs gestores Ioi Iixado um valor de R$ 5.000,00 por ms,
enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essa
inIormao no era para ser divulgada, no entanto 'vazou e a
reao esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor de
responsabilidade social, questionou tal distino.
- A presidncia, via a sua secretaria de comunicao interna,
inIormou que nada tinha a declarar e estranhava o
comportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou um
encontro com os demais gestores 'no bar da esquina. Nesse
encontro Ioi combinada uma tatica de ao, qual seria essa
tatica?
7 Estudo de caso
O mundo encontra-se em grandes mudanas. Ora, isso e
logico, todos nos sabemos, mas saber enxerga-las, e
perceber onde esta o Ioco das transIormaes e que
impulsiona algumas organizaes na diIerenciao Irente as
demais. Pense voc: voc precisa de ajuda, quem vai ajudar?
Uma outra pessoa. Voc possui uma organizao, quem
trabalha com voc? Outras pessoas. Se Iizer algumas
perguntas percebera que a soluo encontra-se na relao
com as demais pessoas no seu dia-a-dia.
E e importante que as organizaes, via seu corpo de gestores,
entenda que o mundo mudou mesmo e a questo dos beneIicios
soIreu proIundos acrescimos e, por ultimo, cabera ao titular da
area de pessoas encontrar a Iamilia de beneIicios ideal para o
corpo Iuncional. E Ialamos de todo o corpo Iuncional.
Diante desta reIlexo, as organizaes compreendem que para
manter as pessoas e preciso oIerecer beneIicios diIerentes e
interessantes, e que ao Iazerem isso, as organizaes geram uma
certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores
proIissionais.
Ou de ter o melhor corpo Iuncional, incluindo os melhores
proIissionais. Mas aqui entre nos, sabemos que no Ioi
sempre assim. A atividade dos beneIicios sociais ganhou
Iora nas organizaes, isso porque na decada de 70, mais
Iortemente na de 80, os sindicatos comearam a pressionar
no sentido de assegurar maiores beneIicios as pessoas,
exigindo segurana e condies de trabalho especiais, caso
contrario, imagine voc o que seria da classe trabalhadora,
em geral.
Em virtude deste indiscutivel progresso, e Iacil observar que
as organizaes encontram-se em verdadeiros campos de
batalha a Iim de conquistar e principalmente, manter as
pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos
beneIicios sociais, percebendo e claro, a capacidade,
limitaes e necessidades da organizao bem como das
pessoas. Assim, no e to diIicil lembrarmos de alguns
beneIicios sociais.
Voc ja deve ter ouvido Ialar que a organizao deve estar
sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao que
acontece dentro e Iora dela. Vale aqui, contar a voc um
pequeno caso hipotetico, digno de se 'tirar o chapeu.
Num bairro localizado proximo ao centro de So Paulo, uma
organizao que atua na area de tecnologia da inIormao,
encontra-se instalada nas proximidades de uma estao de
metr e conta com a colaborao de mais de duzentas
pessoas.
Entre a estao e a organizao, as pessoas percorrem um
trecho perigoso e isolado, onde no e muito comum as
pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de
pessoas tem recebido constantes inIormaes de assaltos,
alguns de Iorma violenta, logo apos sairem da estao para o
trabalho e ao Iinal do expediente, da organizao para a
estao.
Neste estudo de caso, para voc (ou o grupo se esta Ior a
opo indicada pelo docente) propomos: solucionar o caso
acima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestora
de pessoas poderia contornar esta grave situao? Pense um
pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que
procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Voc
podera utilizar-se de todo o texto do presente capitulo e ate
explorar em sala de aula o questionamento proposto.
Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por
voc (ou o grupo) para a soluo deste caso: primeiro, veriIicar
se as pessoas que mencionaram o assalto so dignas de conIiana
por parte da empresa, segundo, veriIicar os horarios comuns dos
assaltos; terceiro, veriIicar se e valida uma possivel mudana do
horario de trabalho, quarto, investigar a contratao de um
transporte proprio para buscar as pessoas na estao para a
organizao e ao Iinal do expediente, leva-las da organizao
para a estao; quinto, a segurana das pessoas e um problema de
segurana publica e diante disso a organizao nada tem a Iazer.
Voc concorda que os pontos apresentados devem ser
questionados? Ha outros pontos no mencionados que
merecem questionamento? Em sua opinio, a soluo esta
entre os pontos questionados ou entre os apresentados por
voc? Explore o caso, va alem do que Ioi apresentado, Iaa
um paralelo com suas experincias. Note que voc no
encontrara a resposta neste capitulo, mas com um pouco de
criatividade e imaginao sera capaz de chegar a uma boa
soluo.
E se a soluo levar a organizao a investir uma soma
consideravel de recursos Iinanceiros, aponte os caminhos
que ela devera seguir para conseguir os recursos Iinanceiros,
naturalmente, no previstos no oramento da sua unidade
por ser algo que surgiu de repente e que exigira alguma
resposta positiva da direo da organizao.
Certamente ao Iinal deste caso, voc percebera que inumeros so
os pontos a serem questionados para a soluo de uma situao
como a apresentada aqui e que cabera ao gestor, a percepo e
competncia proIissional para lidar com o imprevisto, porque
estes acontecem a todo o momento. Boa sorte na sua
investigao e sucesso na sua proposio que, torcemos, d um
Iinal Ieliz para o corpo Iuncional que no tem como lutar contra
a violncia das grandes cidades !!!
Nota: este caso e hipotetico, qualquer semelhana com pessoas,
empresas, etc. sera mera coincidncia.
1) E Iato que pessoas capacitadas podem selecionar
aquelas organizaes que atendam ao seu perIil
proIissional e, ao mesmo tempo, satisIaam as suas
necessidades pessoais. Desta Iorma, se portando como
um proIissional de respeito, provavelmente a
remunerao direta (salario) oIerecida no e suIiciente
para lhe satisIazer.
1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a
remunerao indireta representada pelos beneIicios
(transporte, alimentao e planos assistenciais so
exemplos). A situao e a seguinte: a empresa Adrisada
oIerece vale-transporte, ticket reIeio e plano de saude,
alem da ajuda de custo. Ja a empresa Ferthaiana no oIerece
o vale-transporte, mas em compensao sua ajuda de custo
cobre esta ausncia. A pergunta e: esta diIerena
inIluenciaria a sua deciso na hora de optar por determina
organizao? Por que?
2) Na questo n 1 Ioi constatada a existncia de dois tipos
de remunerao, ou seja, a direta representada pelo salario e
a indireta pelos beneIicios, demonstrando claramente que o
remunerar somente de Iorma direta no e suIiciente para
satisIazer as necessidades do cidado. Discorra sobre esta
assertiva. E importante que na sua resposta contenham
inIormaes que, no so esclarea a sua posio, mas como
tambem justiIique a presena da preocupao das empresas
quanto a remunerao indireta.
3) No corpo do texto Ioram apresentados dois novos
conceitos que tm sido bastante mencionados e
aplicados atualmente acerca dos beneIicios sociais.
Gostariamos que voc trabalhasse apenas um dos
conceitos, elaborando, tambem, um quadro Iacil de ser
analisado.
anterior e com o auxilio do quadro que voc
conIeccionou, note que nos conceitos existe uma
palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos os
conceitos. Que termos so esses? E mais, de que modo
eles Iacilitam a compreenso destes conceitos?
5) De acordo com a legislao, quando as pessoas tm
determinados beneIicios por um certo periodo de tempo,
a organizao no pode retira-los quando bem entender.
Verdadeiro ou Ialso? JustiIique a sua resposta.
6) No capitulo Ioi aIirmado que os gestores devem
Iocar suas aes naquilo que mais interessa, ou melhor,
na demanda das pessoas. Voc concorda com essa
posio? No esquea de utilizar argumentos
convincentes.
7) O numero de organizaes que oIerecem momentos
de lazer, descanso e recreao ao realizar convnios
com clubes ou atividades esportivas vm crescendo de
Iorma expressiva. Voc acredita que este esIoro
organizacional relacionado ao lazer das pessoas e
justiIicavel? E mais, como esta remunerao indireta
aIeta o desempenho das pessoas? Seja claro em sua
resposta.
8) A empresa Scania (2004) e apenas uma dentre aquelas
que adotaram a atividade geradora de beneIicios sociais.
Ainda assim, ao navegar pelo seu site (pagina da internet)
dois programas Ioram destacados por nos: Grupo de Ao
Social e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto,
busque novos programas que se reIerem aos tipos de
beneIicios intrinsecos e aos novos conceitos Ilexiveis. Na
impossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os
beneIicios que a empresa oIerece ao seu corpo Iuncional.
9) Neste momento, que tal voc se colocar no lugar do
gestor e especular quais so os beneIicios que devem ser
oIerecidos com o intuito de proporcionar um ambiente
acolhedor no qual as pessoas se sintam membros de uma
mesma Iamilia? Alias, e se o objetivo Ior o alcance e
garantia de desempenho, quais seriam os beneIicios
adequados neste caso? No esquea de embasar seus
argumentos.
10) Apesar do espirito capitalista Iazer com que
associemos gratiIicao a remuneraes Iinanceiras,
Teixeira (1997) sugere a existncia de um tipo de
gratificao emocional que deve ser periodica e
sincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da
organizao mais envolvidas e comprometidas com suas
atividades e com a empresa. Qual a sua posio quanto
ao termo destacado? No esquea de esclarecer quanto a
utilidade deste beneIicio. Desenvolva sua resposta.
11) O desenvolvimento e aplicao dos pacotes de
beneIicios sociais requerem dos gestores a observncia
de aspectos basicos como, por exemplo, as necessidades
de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e
organizao. Cite e explique com as suas palavras
outros dois aspectos.
12) 'De um lado, os custos com pessoal precisam ser
compativeis com o preo dos produtos e servios da
empresa. De outro lado, a competio no mercado de
trabalho para atrair e manter empregados produtivos
cria uma presso para oIerecer pelo menos os mesmos
beneIicios que a concorrncia (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.
13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicao
dos beneIicios sociais nas organizaes, Ioi utilizado a
terminologia 'ciclo vantagens assistenciais. Voc
saberia explicar o porqu? Aproveite este momento e
Iaa um resumo de duas vantagens que compem este
ciclo.
14) Faa o mesmo que na questo n 13, sendo que
agora com relao ao 'ciclo limitaes assistenciais.
15) E sabido que a pratica de beneIicios sociais passa
por diversas etapas em seu processo de
desenvolvimento, aceitao e aplicabilidades corretas.
Alem do mais, consiste numa atividade que trata o
capital humano, de modo que Ioram destacadas algumas
consideraes atuais. Uma delas diz respeito as
percepes eticas, sociais e organizacionais. Assim, vale
discorrer sobre esta considerao, abrangendo a atuao
dos gestores neste caso.
Gesto de Pessoas
8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8 Sade e segurana
8.1 Preliminares
.As pessoas desejam exercer suas atividades em
organizaes que oIeream condies de trabalho
ideaissaude e segurana;
.Estudos tiveram inicio no seculo XVI em Iuno da
percepo das muitas perdas humanas e tambem da
revoluo industrial;
8 Sade e segurana
8.1 Preliminares
.No Brasilem 1943 a Consolidao das Leis do
Trabalho (CLT); e
em 1978 a Portaria n 3214 com 28
normas (NRs).
8 Sade e segurana
.Acidente do trabalhoocorre pelo exercicio do trabalho
a servio da empresa provocando leso corporal ou
perturbao Iuncional que cause a morte ou a perda ou
reduo, permanente ou temporaria, da capacidade para o
trabalho (Lei n 8213, artigo 19);
8 Sade e segurana
.Doena proIissional produzida ou desencadeada pelo
exercicio do trabalho peculiar a determinada atividade e
constante da respectiva relao elaborada pelo Ministerio
do Trabalho e da Previdncia Social (Lei n 8213, artigo
19);
8 Sade e segurana
.Saude do trabalhoprever acidentes, analisando suas
ocorrncias no sentido da reduo ou eliminao das
doenas ocupacionais e riscos acidentais, mantendo a
integridade Iisica e mental das pessoas.
8 Sade e segurana
.Saude do trabalho, Iormao e complementao
de seus objetivos:
-Promoo adequada das condies ambientais: variaveis
exigidas e incluidas no ambiente de trabalho (iluminao,
ruidos e temperatura);
8 Sade e segurana
.Saude do trabalho, objetivos (cont.):
-Controle dos Iatores causadores das doenas: ao
manusearem ou estarem em contato direto com materiais
e elementos prejudiciais a saude (Iatores de risco a saude:
Iisicos, quimicos e biologicos); e
8 Sade e segurana
.Saude do trabalho, objetivos (cont.):
-Preveno, reduo e eliminao das causas prejudiciais:
planejamentos, programas e aplicaes a Iim de orientar e
promover a educao correta na execuo das atividades
cotidianas e utilizao dos materiais necessarios para
realizao destas.
8 Sade e segurana
.Segurana do trabalho manter e assegurar que a
estrutura da organizao e os procedimentos executados
durante a jornada de trabalho estejam corretos, um
ambiente seguro.
8 Sade e segurana
.Segurana do trabalho, Iormao e
complementao de seus objetivos:
-IdentiIicao das principais causas: estar atento as
ocorrncias de acidentes de trabalho e uma caracteristica
importante do gestor de pessoas;
8 Sade e segurana
.Segurana do trabalho, objetivos (cont.):
-Correo e manuteno das estruturas Iisicas: prosseguir
na correo das causas e providenciar para que sejam
realizadas as manutenes necessarias; e
8 Sade e segurana
.Segurana do trabalho, objetivos (cont.):
-Preveno, reduo e eliminao de acidentes: a CIPA
(Comisso Interna de Preveno de Acidentes) tem a
atribuio de promover a preveno dos acidentes e este
tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situaes.
8 Sade e segurana
8.3 Implantao do sistema de saude e segurana
do trabalo (PACHECO JUNIOR, 1995)
1
a
etapa: compromisso da alta direo e deIinio da
politica: etica, transparncia nos ideais geradores desta
ao e o comprometimento das pessoas envolvidas;
8 Sade e segurana
2
a
etapa: deIinio da coordenao responsavel pela
implantao do sistema: seleo do(s) responsavel(eis)
observando criterios (liderana, organizao, capacidade
e sistematica de operaes, comportamento e
relacionamento interpessoal e conhecimentos tecnicos);
8 Sade e segurana
3
a
etapa: diagnostico da situao presente da saude e
segurana do trabalho na empresa: perIil das pessoas
envolvidas, estruturas da organizao, necessidades de
desenvolvimento e comprometimento do quadro
Iuncional;
8 Sade e segurana
4
a
etapa: preparao de cronograma: visibilidade e logica
temporal ao processo de implantao do sistema;
5
a
etapa: diIuso da politica e seus objetivos em todos os
niveis hierarquicos da empresa: o gestor deve ter cuidado
em relao as demandas de cada unidade da organizao
e de cada componente;
8 Sade e segurana
6
a
etapa: Iormao de equipes de trabalho: real
comprometimento no apenas das pessoas envolvidas na
gesto, como tambem de toda a organizao;
7
a
etapa: organizao, higiene e limpeza em todas as areas
da empresa: prevenir doenas em Iuno de descuidos
gerados pela Ialta de organizao, higiene ou limpeza;
8 Sade e segurana
8
a
etapa: elaborao do manual de saude e segurana do
trabalho: pode(m) Iuncionar como uma cartilha com
detalhamento tecnico ou burocratico apontando uma serie
de procedimentos a serem cumpridos, com o intuito de
atender uma certa atividade;
8 Sade e segurana
9
a
etapa: elaborao e implementao de procedimentos e
instrues: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo
inIormaes e orientaes sobre os meios e modos de se
conseguir a cooperao das demais areas da organizao;
e
8 Sade e segurana
10
a
etapa: realizao de auditorias internas:
acompanhamento e controle continuo, visando constatar
os niveis de eIicincia e eIicacia com o intuito de avaliar
positiva ou negativamente os resultados ou a tecnica.
8 Sade e segurana
8.4 Consideraes legais
.Recomenda-seCertiIicado da ISO 9000: Sistema de
Higiene e Segurana do Trabalho, com proIissionais
capacitados para atuar na administrao do sistema;
.Quadro Iuncional acima de cinqenta pessoasIormar
uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CIPA;
8 Sade e segurana
.CIPA
programar palestras, campanhas com o objetivo de
conscientizar todo o corpo Iuncional;
eleita por voto de todos os Iuncionarios (cargos de vice-
presidente, suplente e membros) sendo a eleio do
presidente deIinida pelo empregador; e
8 Sade e segurana
.CIPA(cont.)
CLT - NR 5: cabe a comisso veriIicar as condies
presentes que causam insegurana e que possam causar
acidentes, Iiscalizando e inIormando a unidade responsavel
pelo Sistema.
8 Sade e segurana
.Normas Regulamentadoras:
-NR1Disposies gerais: 'As NRs relativas a segurana
e medicina do trabalho so de observncia obrigatoria
pelas empresas privadas e publicas, orgos publicos da
administrao direta e indireta, orgos dos Poderes
Legislativo e Judiciario, que possuam empregados regidos
pela CLT;
8 Sade e segurana
-NR2Inspeo previa: 'Todo estabelecimento novo, antes
de iniciar suas atividades, devera solicitar aprovao de
suas instalaes ao orgo regional do MTb (hoje MTE),
que emitira o CertiIicado de Aprovao de Instalaes
CAI;
8 Sade e segurana
-NR3Embargo e interdio: 'O Delegado Regional do
Trabalho ou do Trabalho Maritimo, a vista de laudo
tecnico que demonstre grave e iminente risco para o
trabalhador, podera interditar estabelecimento, setor de
servio, maquina ou equipamento, ou ate mesmo
embargar obra;
8 Sade e segurana
-NR4Servio especializado em engenharia de segurana
e em medicina do trabalho SSMT (ou SESMET): com a
Iinalidade de promover a saude e proteger a integridade
do trabalhador no local de trabalho;
8 Sade e segurana
-NR5CIPA: 'manter em Iuncionamento uma comisso
constituida exclusivamente por empregados, com o
objetivo de prevenir inIortunios laborais, por meio da
apresentao de sugestes e recomendaes ao
empregador;
8 Sade e segurana
-NR6EPI: 'considera-se Equipamento de Proteo
Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de uso
individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteo
de riscos suscetiveis de ameaar a segurana e a saude no
trabalho;
8 Sade e segurana
-NR7Programas de controle medico de saude
ocupacional: 'obrigatoriedade de elaborao e
implementao do Programa de Controle Medico de
Saude Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de
promoo e preservao da saude do conjunto dos seus
trabalhadores;
8 Sade e segurana
-NR8EdiIicaes: 'estabelece requisitos tecnicos
minimos que devem ser observados nas ediIicaes, para
garantir segurana e conIorto aos que nelas trabalhem;
8 Sade e segurana
-NR9Programas de preveno de riscos ambientais:
'visando a preservao da saude e da integridade dos
trabalhadores, por meio da antecipao, reconhecimento,
avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos
ambientais existentes;
8 Sade e segurana
-NR10Instalaes e servios em eletricidade: 'Iixa as
condies minimas exigiveis para garantir a segurana
dos empregados que trabalham em instalaes eletricas,
em suas diversas etapas, desde a elaborao do projeto ate
a segurana de usuarios e terceiros;
8 Sade e segurana
-NR11Transporte, movimentao, armazenagem e
manuseio de materiais: tem como objetivo a 'segurana
para operao de elevadores, guindastes, transportadores
industriais e maquinas transportadoras;
8 Sade e segurana
-NR12Maquinas e equipamentos: manuteno das
'instalaes e areas de trabalho, ou seja, cuidados com
pisos e com a area de circulao no que diz respeito ao
espao entre uma maquina e outra;
8 Sade e segurana
-NR13Caldeiras e vasos de presso: esta norma
apresenta cuidados com valvulas, injetores e o 'nivel de
agua ou outro sistema que evite o superaquecimento por
alimentao deIiciente;
8 Sade e segurana
-NR14Fornos: 'Os Iornos devem ser instalados de
Iorma a evitar acumulo de gases nocivos e altas
temperaturas em areas vizinhas;
8 Sade e segurana
-NR15Atividades e operaes insalubres: descreve as
atividades, operaes e agentes insalubres, inclusive seus
limites de tolerncia, deIinindo as situaes que ensejam
um exercicio insalubre indicando os meios de proteger os
trabalhadores;
8 Sade e segurana
-NR16Atividades e operaes perigosas: restries
quanto a periculosidade e a salubridade, condies estas
as quais as pessoas da organizao no devem estar
expostas, garantindo com isso a segurana das
instalaes;
8 Sade e segurana
-NR17Ergonomia: 'estabelecimento de parmetros que
permitam a adaptao das condies de trabalho as
caracteristicas psicoIisiologicas dos trabalhadores, de
modo a proporcionar um maximo de conIorto, segurana e
desempenho eIiciente;
8 Sade e segurana
-NR18Condies e meio ambiente de trabalho na
industria da construo: 'diretrizes de ordem
administrativa, de planejamento e de organizao, que
objetivam a implementao de medidas de controle e
sistemas preventivos de segurana;
8 Sade e segurana
-NR19Explosivos: apresenta cuidados reIerentes ao
'deposito, manuseio e armazenagem de explosivos, uma
vez que estes podem causar acidentes graves as pessoas;
-NR20Liquidos combustiveis e inIlamaveis: apresenta
regulamentaes no que diz respeito a armazenagem e
manuseio dos tanques;
8 Sade e segurana
-NR21Trabalhos a ceu aberto: 'e obrigatoria a existncia
de abrigos, ainda que rusticos, capazes de proteger os
trabalhadores contra intemperies (insolao excessiva, o
calor, o Irio, a umidade e os ventos inconvenientes);
8 Sade e segurana
-NR22Segurana e saude ocupacional na minerao:
estabelece metodos de segurana a serem observados
pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrneos
de modo a proporcionar a seus empregados, satisIatorias
condies de Segurana e Medicina do Trabalho;
8 Sade e segurana
-NR23Proteo contra incndios: 'todas as empresas
devero possuir proteo contra incndio; saidas e
equipamentos suIicientes para combater o Iogo em seu
inicio; pessoas capacitadas no uso correto desses
equipamentos;
8 Sade e segurana
-NR24Condies sanitarias e de conIorto nos locais de
trabalho: 'os locais onde se encontrarem instalaes
sanitarias devero ser submetidos a um processo
permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidos
limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a
jornada de trabalho;
8 Sade e segurana
-NR25Residuos industriais: cuidados quanto 'as
medidas, metodos, equipamentos ou dispositivos de
controle do lanamento ou liberao dos contaminantes
gasosos, instruindo de Iorma correta as pessoas
envolvidas;
8 Sade e segurana
-NR26Sinalizao de segurana: 'tem por objetivo Iixar
as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho para
preveno de acidentes, identiIicando os equipamentos de
segurana, delimitando areas e advertindo contra riscos;
8 Sade e segurana
-NR27Registro proIissional do tecnico de segurana do
trabalho no Ministerio do trabalho e do emprego:
regulamenta as condies necessarias para 'o exercicio da
proIisso de Tecnico de Segurana do Trabalho; e
8 Sade e segurana
-NR28Fiscalizao e penalidades: no que diz respeito a
concesso de prazos as empresas para a correo das
irregularidades tecnicas, quanto ao procedimento de
autuao por inIrao as NRs.
8 Sade e segurana
8.5 Saude do Trabalo
.Ciclo de atividades da saude do trabalho:
-Medicina preventiva: objetivosa preveno e o controle
de doenas; providnciasprogramas de educao
sanitaria, instruo quanto ao uso de materiais e de
condutas diarias, acompanhamento por intermedio de
exames regulares, medidas proIilaticas e outros
procedimentos;
8 Sade e segurana
-Algumas medidas da medicina preventiva:
Analisar a Iadiga dos empregados, indicando as medidas
preventivas; e
Proceder ao levantamento das doenas proIissionais e
leses traumaticas e estudos epidemiologicos, analisando os
resultados com vista as atividades preventivas.
8 Sade e segurana
-Preveno sanitaria: objetivos vigilncia sanitaria
sobre o ambiente a Iim de no representar riscos a vida,
assegurando condies ambientais adequadas,
possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo
habil, impedindo sua proliIerao;
8 Sade e segurana
-Algumas medidas para a preveno sanitaria:
Realizar inqueritos sanitarios e a divulgao de assuntos de
higiene e medicina do trabalho; e
Colaborar com os orgos competentes no estabelecimento
de normas de higiene e medicina do trabalho.
8 Sade e segurana
-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a
sua Iuno, prevenindo-as contra os riscos de agentes
prejudiciais a saude; providnciasrealizao de exames
medicos, desenvolvimento de programas e treinamentos
de reabilitao e readaptao e primeiros socorros;
8 Sade e segurana
-Algumas medidas para a medicina ocupacional:
Realizar exames pre-admissionais, periodicos e especiais,
inclusive provas biologicas, radiologicas e outras exeqiveis
para os Iins previstos; e
estudar as causas do absenteismo.
8 Sade e segurana
-Desenvolvimento, acompanhamento e manuteno da
saude do trabalho nas organizaes: no apenas se preocupar
em executar as atividades tipicas, mas em ir alem e
desenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida no
ambiente de trabalho;
8 Sade e segurana
Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-Iluminao: objetivos conciliar a reduo de acidentes
e erros de produo, com o bem-estar das pessoas da
organizao obedendo a criterios tecnicos;
providnciasevitar diversos problemas individuais, por
exemplo: a ceIaleia (dor de cabea), Iadigas e problemas
oculares;
8 Sade e segurana
Elementos, (cont.):
-Ruido: O som e constituido pela Ireqncia e intensidade,
ha restries quanto a inIluncia do ruido (periodo de
exposio e variao de volume) podendo causar perda
parcial ou completa de audio. Ex: teleIonistas; e
8 Sade e segurana
Elementos, (cont.):
-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas
elevadas ou baixas, causando Iadigas e outros problemas
de saude, alem reduo na qualidade do trabalho. As
organizaes tm de Iornecer EPIs e constatar se esto
sendo utilizados e se esto em condies de uso.
8 Sade e segurana
Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-NR-9: 'Para eIeito desta NR, consideram-se riscos
ambientais os agentes Iisicos, quimicos e biologicos
existentes nos ambientes de trabalho que, em Iuno de
sua natureza, concentrao ou intensidade e tempo de
exposio, so capazes de causar danos a saude do
trabalhador.
8 Sade e segurana
Riscos, (cont.):
-Riscos Iisicos: 'as diversas Iormas de energia a que possam
estar expostos os trabalhadores, tais como: ruido, vibraes,
presses anormais, temperaturas extremas, radiaes
ionizantes, radiaes no ionizantes, bem como o inIra-som
e o ultra-som;
8 Sade e segurana
Riscos, (cont.):
-Riscos quimicos: 'as substncias, compostos ou produtos
que possam penetrar no organismo pela via respiratoria,
nas Iormas de poeiras, Iumos, nevoas, neblinas, gases ou
vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposio,
possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele
ou por ingesto); e
8 Sade e segurana
Riscos, (cont.):
-Riscos biologicos: 'Consideram-se agentes biologicos as
bacterias, Iungos, bacilos, parasitas, protozoarios, virus,
entre outros.
8 Sade e segurana
8.6 Segurana do Trabalo
Preveno de acidentes, processo:
1 etapa: Conscientizao: para melhor conscientizao
de gestores e demais pessoas da organizao, convem
relembrar os conceitos ja apresentados anteriormente;
8 Sade e segurana
Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa: ClassiIicao dos acidentes: os acidentes so
classiIicados de acordo com a sua complexidade e leses
que resultam em alguma deIicincia de maior ou menor
gravidade;
8 Sade e segurana
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
Acidente sem aIastamento: a pessoa acidentada tem
condies plenas de continuar o seu trabalho no mesmo
dia ou um ou dois dias depois sem grandes restries;
8 Sade e segurana
. Acidente com aIastamento: Este tipo de acidente pode
resultar em algumas incapacidades que ocasionam o
aIastamento da pessoa acidentada, so elas:
8 Sade e segurana
a) incapacidade temporaria: perda temporaria da
capacidade Iisica ou mental para o trabalho por um
periodo sempre determinado por medicos da previdncia
social;
8 Sade e segurana
b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seus
membros ou parte da viso, o que e Iato gerador de uma
incapacidade parcial permanente;
8 Sade e segurana
c) incapacidade total permanente: perda da viso. A
aposentadoria e um caminho a ser seguido na maioria dos
casos dessa natureza; e
d) morte: sem maiores explicaes.
8 Sade e segurana
3 etapa: Principais causas: e importante conhecer as
principais causas dos acidentes de trabalho para que
estudos sejam realizados com o proposito de melhorar a
elaborao de programas e campanhas de preveno de
acidentes;
8 Sade e segurana
3 etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA E
FORTUNA, 2001), apontam trs aspectos que subsidiam
na busca das causas de acidentes:
Caractersticas pessoais inadequadas devido a problemas
relacionados a personalidade, inteligncia, motivao,
aptides sensoriais e motoras, experincia etc;
8 Sade e segurana
3 etapa, aspectos (cont.):
Comportamentos disfuncionais, tais como: desateno,
esquecimento, negligncia e imprudncia; e
8 Sade e segurana
3 etapa, aspectos (cont.):
. Degradao do ambiente de trabalho devido a fatores
potencialmente causadores de acidentes, tais como:
equipamentos mal projetados ou em precario estado de
conservao.
8 Sade e segurana
4 etapa: Medidas de preveno: Alem programas
preventivos, a Iormao de proIissionais especializados as
organizaes necessitam de outros procedimentos que
visem a preveno ainda mais eIiciente;
8 Sade e segurana
4 etapa (cont.), (REIS, 1981) coeIicientes:
CoeIiciente de Ireqncia:
CF n de acidentes com aIastamento x 1.000.000
n de pessoas/horas trabalhadas
8 Sade e segurana
4 etapa (cont.), (REIS, 1981) coeIicientes:
CoeIiciente de gravidade:
CG Dias perdidos dias debitados x 1.000.000
n de pessoas/horas trabalhadas
8 Sade e segurana
5 etapa: Avaliao periodica: ao detectar a ocorrncia de
um acidente de trabalho a CIPAdeve preencher uma Iicha
sendo aberta quando da ocorrncia de acidente com
aIastamento. Devera haver estimativas de acidentes
(mensal, semestral, anual);
8 Sade e segurana
Preveno de incndios:
-Extintores de incndio: veiculo para os agentes
extintores (gas carbnico, espuma, po quimico e a agua).
A denominao de cada extintor relaciona-se com seu
conteudo (ALONSO, 1981); e
8 Sade e segurana
Preveno de incndios (cont.):
-Suprimento de agua: o sistema sob comandohidrantes
e o sistema automaticocomposto por sprinkler, protecto
spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de
agua e por resIriamento.
8 Sade e segurana
8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas
em saude e segurana do trabalo
-Palestras: necessidade de programar treinamentos a Iim
de conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros
papeis nas organizaes e nas atividades especiIicas de
saude e segurana do trabalho;
8 Sade e segurana
-Internet: este recurso permite que os gestores possam
Iacilmente encontrar empresas que oIeream sistemas e
servios de saude e/ou segurana do trabalho;
8 Sade e segurana
-Implantao de sistemas: os gestores tm a Iacilidade de
terceirizar a implantao do sistema de saude e segurana
do trabalho com um razoavel grau de certeza no que diz
respeito a qualidade esperada; e
8 Sade e segurana
-Gerenciamento de sistemas: o gerenciamento se Iaz
juntamente ao acompanhamento do sistema implantado,
sendo necessario que haja veriIicao e adaptaes
constantes a Iim de aprimorar a situao da organizao.
8 Sade e segurana
-Percepo das causas geradoras: uma certa Ireqncia
em acidentes semelhantes permite ao gestor uma
percepo das causas geradoras, percepo esta bastante
importante para aes que venham minimizar ou eliminar
tais acidentes;
8 Sade e segurana
-Mudanas e adaptaes necessarias: apos a percepo
sera possivel quantiIicar as perdas ocasionadas por
acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos
causados, buscam-se solues via mudanas de
procedimentos acompanhada de adaptaes necessarias; e
8 Sade e segurana
-Manuteno geral da organizao: busca incessante por
uma segurana adequada com a reduo de riscos e/ou
sua eliminao. Alcanada a segurana desejada, o
esIoro sera manter todas as sistematicas transcendendo
os limites da area de gesto de pessoas, chegando ate aos
clientes.
8 Sade e segurana
.Analise quantitativa (custo total custos diretos
indiretos), (REIS, 1981):
-Custo direto: saida de caixa imediata para a organizao e
'no tem relao com o acidente em si. E o custo do
seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago ao
INSS;
8 Sade e segurana
. Analise quantitativa, (cont.):
-Custo direto: a contribuio e calculada a partir do
enquadramento da empresa em trs niveis de risco de
acidente do trabalho (0,4 leve, 1,2 medio e 2,5
grave) estabelecidos de acordo com a Iolha de salario de
contribuio da empresa; e
8 Sade e segurana
.Analise quantitativa, (cont.):
-Custo indireto: conseqncias geradas por um acidente de
trabalho, valores desembolsados apenas em um momento
pela empresa, que no se repetiro, so gastos inesperados
como a substituio de Iuncionarios, peas ou
equipamentos.
8 Sade e segurana
-Aplicao e manuteno asseguradas pelas exigncias
legais: as organizaes precisam agir em conIormidade
com determinaes impostas por documentos legais e por
decretos administrativos, assegurando a aplicao e
manuteno dos muitos sistemas;
8 Sade e segurana
-Comprometimento e trabalho em equipe: os Sistemas de
Saude e Segurana do Trabalho devem ser vistos como
um extraordinario objetivo a ser alcanado, mantido,
aperIeioado e desenvolvido por todos da organizao; e
8 Sade e segurana
-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tende
a gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade e
reconhecimento e estes Iazem crescer o prestigio da
unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente,
atraira a ateno da organizao como um todo.
8 Sade e segurana
-Mobilizao de capital: implantao, manuteno ou
reestruturao dos sistemas exige mudanas, as quais
podem aIetar a estrutura organizacional, a estrutura social
e a estrutura Iisica, demandando muitas vezes
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
entre outras atividades que geram custos;
8 Sade e segurana
-Mobilizao das pessoas envolvidas: ha necessidade de
comprometimento das pessoas mais diretamente
envolvidas nas questes de saude e segurana; e
-Estabilidade projetada: os membros da CIPA eleitos
pelas outras pessoas adquirem uma estabilidade
temporaria, no podendo ser demitidos durante o periodo
do mandato de um ano e pelo periodo de um ano apos o
termino do mandato.
8 Sade e segurana
8.11 Saude e segurana do trabalo. ontem, ofe
e tendncias
-InIluncias da cultura organizacional: existe uma
tendncia de um maior cuidado por parte das pessoas, no
so por um sentido de autopreservao, mas pelas
continuas campanhas e variados programas os quais esto
dando uma nova conotao a aspectos culturais internos;
8 Sade e segurana
e tendncias
-Desenvolvimento e conIormidade das exigncias legais:
sindicatos e organizaes em geral assumiram como
irreversivel esse processo de busca por direitos e vm
contribuindo para uma melhor adequao das exigncias
legais ou sindicais; e
8 Sade e segurana
e tendncias
-Qualidade de vida: novos recursos para promover a
pratica da saude no ambiente de trabalho, terapias como
shiatsu ou acupuntura a Iim de aliviar a presso diaria
ocasionadas pelas atividades proIissionais exercidas.
8 Sade e segurana
e tendncias
'Auxilia as pessoas incentivando a mudana de habitos e
estilo de vida por intermedio de praticas saudaveis,
atuando nos sensos Iisico, mental, emocional, social e
espiritual, ou seja, na rota do desenvolvimento integral do
ser humano
(TAO CENTER, 2004).
8 Sade e segurana
8.12 Enfim...
8 Quick case
- Thaisa Tebas assumiu a presidncia da CIPA e com o tempo
percebeu que as suas sugestes com relao a segurana das
pessoas no estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria
dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situao Ioi ao
presidente da empresa e comunicou o Iato, este, ento, perguntou
exatamente no que ela no estava sendo atendida. Assim, Thaisa
mencionou alguns de seus pedidos, visto que no tem o poder de
deciso, a saber: exercicio de evacuao do predio, proibio de
uso de espetos nas mesas de trabalho e proibio de Iumo nos
toaletes.
- O presidente esboou um sorriso e disse: 'mas, dona Thaisa, eu
mesmo no creio que isso seja importante. O predio e muito
seguro, incndio aqui seria uma Iatalidade. Alem do mais um
cigarrinho a mais ou a menos no vai causar maiores danos. E
quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente,
portanto, acho que a senhora no deve dar maior importncia a
negativa dos gestores em atender aos seus pedidos. Agora, diga:
se voc Iosse Thaisa, o que voc Iaria?
8 Estudo de caso
O Estado e Ceara e a cidade Iica proxima a Fortaleza, bela
capital. Rodrigo Pampa, o presidente de uma pequena
industria resolve contratar um gestor organizacional bem
longe do Ceara. E vindo a So Paulo entra em contato com
outros industriais e consegue algumas boas universidades
onde seria possivel Iazer contatos e recrutar ali mesmo e
selecionar imediatamente um ou uma proIissional para a sua
industria.
Numa das Iaculdades Iicou impressionado com um setor
interno que cuidava dessa relao com o mercado.
Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador
do setor e Ioi enIatico ao dizer que queria contratar alguem
ali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia
seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teria
algumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte
la estava ele.
O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexo
Ieminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles
teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido se
encanta por uma das moas, Patricia Mem de Sa e resolve
contrata-la.
Uma das vantagens da contratao de Patricia era seu
vinculo aIetivo: era casada com um cearense que se Iormara
junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida no
Ceara.
Patricia estava disponivel e em menos de 15 dias ja estava
em ao na industria do Sr. Pampa. Foi apresentada aos
cheIes das varias unidades componentes da estrutura
organizacional e Ialou, brevemente, mas Ioi Iirme ao aIirmar
que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da
excelncia e a luta por novos mercados, incluindo, as
exportaes, inexistentes ate aquele momento.
Dias depois se reune com Luciana Vianna, cheIe de recursos
humanos e Iaz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa a
CIPA, a Comisso Interna de Preveno de Acidentes. E ouve da
cheIe algo desanimador: 'a gente tem a CIPA so para cumprir a
lei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos
so 20 e poucos casos e ninguem morreu e esboou um breve
sorriso. Patricia olhou nos olhos da cheIe e perguntou se ela
achava que era pouco. E se o Iato de no ter morrido ninguem
justiIicava a existncia de uma CIPA'Iajuta.
Essas Ioram as suas palavras. Luciana no se deu por vencida e
Ioi clara que no queria presidente de CIPA dizendo o que ela
deveria Iazer em cada ponto da industria. Patricia Ioi
pacientemente perdendo a calma e apos mais de meia hora
usando os argumentos, diriamos, tecnicos, disse que era uma
deciso dela e que teria de obedecer.
No Iinal do dia Patricia se reune com o presidente e menciona a
conversa desagradavel que teve com Luciana. O sr. Pampa ouviu
com alguma ateno e disse que a Luciana ate tinha razo.
Ele mesmo conhecia algumas outras empresas e sabia que a
CIPA era quase uma brincadeira e achava que uma CIPA
bem organizada no traria nenhuma grande vantagem e
culminaria com choques de autoridade absolutamente
desnecessario. Pediu que Patricia Iosse para casa (ainda
estava num hotel) e pensasse bem e depois conversariam.
E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e
pensou um bom pedao da noite. Dormiu, acordou e Ioi
trabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurando
uma casa para morar. Fabio Leo, seu esposo, estava por
chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria
mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo,
na casa da Iamilia dele.
Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da
presidncia v o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com
Luciana, a cheIe de RH e e chamada a sala. Entra e ouve do Sr.
Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que era
melhor deixar como estava. 'Vamos ter a CIPA, presidida pela
Lu e Iica tudo resolvido, concorda no e? Patricia no estava
convencida e ainda utilizou um ultimo argumento: 'mas, Sr.
Pampa, embora no seja uma obrigao legal, e habito nas
empresas de todo o pais que o corpo Iuncional seja sempre
chamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA.
Ademais, a Luciana tera obrigatoriamente que participar de
um curso sobre capacitao em preveno de acidentes de,
no minimo, 20 horas. O Sr. Pampa quis mostrar que o
habito de votar no se transIormava numa obrigao e,
portanto, no via nenhum problema. 'E o tal curso, a gente
da um jeito depois, disse ele.
Patricia saiu disposta a pedir demisso e recebe uma ligao
no celular do marido, Ieliz por ter se desligado da empresa
em So Paulo e ter conseguido um contato numa agncia de
publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seria
Fortaleza. Patricia no sabia se sorria, chorava ou o qu.
Fabio era so alegria e ela era so angustia.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve apontar o caminho que
Patricia deveria tomar. Vale salientar que a CIPA e uma comisso
importante e o seu correto Iuncionamento pode trazer resultados
expressivos, porque se trata de uma comisso que tem por
objetivo prevenir acidentes. De qualquer maneira, existe a
inIormao de poucos acidentes e acidentes leves. Talvez Iosse
interessante esquecer essa sua proposta e aguardar um melhor
momento.
1) Considerando as deIinies e conceitos sobre a saude
e a segurana no ambiente de trabalho e seus objetivos,
Iaa um breve resumo com suas palavras sobre o que
vem a ser a saude no ambiente de trabalho e a segurana
no ambiente de trabalho.
2) A implantao do sistema de saude e segurana do
trabalho depende para a sua eIicacia da colaborao e
comprometimento da diretoria e das pessoas da
organizao. Sendo assim, relacione as etapas deste
sistema diretamente com as aes da diretoria e das
pessoas da organizao considerando: o trabalho em
equipe, a colaborao individual e o comprometimento
de todas as pessoas.
3) A CIPA, comisso interna de preveno de acidentes,
constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR)
relativas a segurana e medicina do trabalho, mais
especiIicamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR
restantes Iale sobre trs que voc julgue serem mais
interessantes.
4) A saude do trabalho atua em trs areas, a saber: a
medicina preventiva, a preveno sanitaria e a medicina
ocupacional. Explicite duas medidas reIerentes a cada
area de atuao.
5) Considerando a sua experincia, dos seus Iamiliares
e/ou amigos nas diversas organizaes existentes,
provavelmente voc ja deve ter ouvido observaes
acerca da iluminao, do ruido e da temperatura.
Trocando em miudos, possivelmente voc ja notou
como estes elementos inIluenciam a realizao das
tareIas. Assim, discorra sobre cada elemento
abrangendo suas caracteristicas e impactos na vida das
pessoas da organizao.
6) A NR 9 destaca que 'consideram-se riscos ambientais os
agentes Iisicos, quimicos e biologicos existentes nos
ambientes de trabalho que, em Iuno de sua natureza,
concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so
capazes de causar danos a saude do trabalhador. Siga o
mesmo raciocinio da questo anterior, mas, neste caso, com
relao aos riscos Iisicos, quimicos e biologicos abrangendo
suas caracteristicas e impactos na vida das pessoas da
organizao.
7) A segurana do trabalho apresenta trs objetivos que
so: a identiIicao das principais causas, a correo e
manuteno das estruturas Iisicas e a preveno,
reduo e eliminao dos acidentes. Considerando a sua
possivel atuao na preveno de acidentes buscando
constantemente a reduo e eliminao dos acidentes de
trabalho, Iale sobre a primeira e a ultima etapa deste
processo.
8) A atividade saude e segurana no ambiente de
trabalho apresenta novos recursos para a implantao de
seu sistema. Argumente sobre a importncia das novas
tecnologias e como estas so utilizadas pelo gestor da
area de pessoas.
9) Assim como as demais atividades da gesto de
pessoas, a saude e segurana do trabalho tambem
apresentam custos de absoro, a saber: percepo das
causas geradoras, mudanas e adaptaes necessarias e
manuteno geral da organizao. Dentre os trs custos
mencionados qual voc acredita ser o crucial para a
absoro desta pratica. JustiIique a sua resposta.
10) Muitas empresas se mostram indiIerentes quando o
assunto e saude e segurana das pessoas da organizao. Um
dos principais motivos para esta postura e o custo de
absoro, ou seja, o dispndio de capital necessario para que
novos recursos e novas atividades sejam absorvidos
eIicazmente. Mas aIinal o que representa estes custos? Se
achar conveniente, utilize a diviso Ieita por Reis (1981):
custos direto e indireto, Iruto de uma analise quantitativa. O
Iundamental e ser claro na sua resposta.
11) E bem verdade que os sindicatos estiveram
presentes nas lutas por melhores condies de trabalho.
Alem disso, novas leis possibilitaram que a saude e
segurana do trabalho Iossem absorvidas
adequadamente pelas organizaes. Assim,
considerando as vantagens desta atividade cite e
explique outro aspecto positivo.
12) Em relao as limitaes na utilizao da atividade
de saude e segurana do trabalho, disserte sobre: (1) a
conscientizao das pessoas quanto a mobilizao de
capital; (2) a mobilizao das pessoas envolvidas; e (3)
a estabilidade projetada.
13) No corpo do texto, Ioi percebido que diIerentes
culturas inIluenciam diretamente o desenvolvimento e
absoro de praticas de saude e segurana do trabalho.
Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar
conveniente, recorra ao capitulo 12, mais precisamente
ao topico reIerente a cultura organizacional.
14) Prosseguindo na mesma linha de raciocinio da
questo anterior, outra considerao que deixa clara as
tendncias para um Iuturo proximo diz respeito ao
desenvolvimento e conIormidade das exigncias legais.
Assim, vale discorrer sobre esta considerao,
abrangendo a sua contribuio para com a atividade de
saude e segurana do trabalho.
15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem
sido tema de excelentes discusses a respeito de sua
ao na vida das pessoas. Portanto, exponha a sua
opinio a respeito deste novo recurso.
Gesto de Pessoas
9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
.1 Preliminares
.O gestor de pessoaspossuidor das inumeras
tecnologias de gesto organizacional que surgem;
.A tradicional tecnologiaOrganizao, Sistemas e
Metodos; e
.O surgimento revolucionarioGesto pela Qualidade
Total.
.2 Arquitetura Organi:acional
.Uma abordagem que prima pelo aperIeioamento do
Iormato empresarial, otimizando Iatores chaves como o
proprio negocio da organizao, as pessoas que o
executam e as regras que o regem;
.Aproxima o proIissional tipicamente da atividade-meio
das atividades mais relacionadas com as atividades que
contribuem para excelncia organizacional e a desejada
rentabilidade;
.Um dos Iatores mais criticos quando se Iala em desenho
organizacionala alta gerncia;
.Gestor de pessoasbusca a complementao
proIissional por intermedio dos cursos em nivel de pos-
graduao (MBAe o mestrado proIissional);
.Arquiteturamodelo que pode ser usado para
representar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar
no processo de planejamento e analise da organizao
(PERA, 2000);
.Abordagem radicalmente diIerenteenquanto a
sabedoria gerencial convencional diz 'aperIeioemos o
passado!, a arquitetura organizacional diz 'construamos
o Iuturo! (CTI, 2000 a);
.Nadler et alii (1994), criadores da arquitetura
organizacional, 'um conjunto amplo de caracteristicas
organizacionais a ser considerado pelos executivos;
.Observao de cuidados na relao de adequao entre
empresa e o ambiente externo que a circunda, como,
igualmente, entre os seus elementos constituintes; e
.Estimula a viso holistica (integrada, sistmica) do
projeto organizacional.
.Premissas originarias da arquitetura Iisica para a
construo de organizaes mais eIicientes
(NADLER et alii, 1994):
-Primado da Iinalidade: o projeto Iinal deve ter utilidade.
Este e o principio arquitetnico segundo o qual a Iorma
deve sempre seguir a Iuno;
.Premissas (cont.):
-Adequao arquitetnica: realizar a 'viso do arquiteto,
assim como satisIazer as exigncias da situao e as
necessidades daqueles que vivem esse contexto (planos
dos gestores, padres culturais, Ioras econmicas,
politicas e sociais);
.Premissas (cont.):
-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outras
arquiteturas ate ento no imaginadas, e preciso haver
adequao entre o novo material e o projeto que se quer
construir; e
.Premissas (cont.):
-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer
da elaborao do projeto, recorrem a tecnologias
colaterais, pois a eIicincia das empresas depende,
diretamente, desses conhecimentos para que se realizem
Iunes basicas.
Modelo congruente:
.AconIigurao, a dinmica e a estetica por intermedio da
qual os muitos elementos organizacionais se combinam
para criar uma realidade produtiva constitui a arquitetura
organizacional;
.Modelo congruente, as perguntas so:
-Como os gestores arquitetos conseguiro obter Iormas
arquitetnicas de alta perIormance? Que tipo de decises
devem tomar para alcana-la? O que precisam ter em
mente na hora de projetar suas organizaes?
.Modelo congruente, duas perspectivas (NADLER et
alii, 1994):
-O binmio arquitetura/estrategia: como a arquitetura
adotada permitira a organizao realizar sua estrategia; e
-O binmio arquitetura/cultura: como a arquitetura se
harmonizara com as pessoas que trabalham na
organizao.
.Modelo congruente:
-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresas
com as lentes classicas do organograma, isto e, por um
ngulo Iormal;
-A partir dos anos 70, outra viso ganha Iora no universo
empresarial: as organizaes como sistemas (abertos);
. Modelo congruente:
-Katz e Kahn, psicologos, que em 1967 escreveram
Psicologia Social das Organizaes;
-Aabordagem de sistemas abertos;
-A organizao que julgava estar num sistema Iechado
estava com os dias contados; e
.Modelo congruente:
-Hoje: e aberta para todo o ambiente: mercado, clientes,
acionistas, investidores, organizaes governamentais,
ONGs, comunidades e a sociedade.
. Modelo congruente, caracteristicas comuns a
sistemas (NADLER et alii, 1994):
-Interdependncia interna: as mudanas num componente
organizacional possuem repercusses sobre os demais e
deles recebem insumos;
.Modelo congruente, caracteristicas:
-EqiIinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termo
que aponta para o Iato de diIerentes conIiguraes ou
mesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmo
Iim desejado; e
.Modelo congruente, caracteristicas:
-Adaptao: para que um sistema organizacional
sobreviva, deve manter um equilibrio Iavoravel nas
transaes de troca com o ambiente ou, caso contrario, a
tendncia e o declinio, de Iorma inexoravel.
.Modelo congruente, elementos-chave interligados
(NADLER et alii, 1994):
-Trabalho: atividade basica a que a organizao se dedica
e para a qual traa estrategias;
-Pessoas: so as pessoas que realizam as tareIas
(conhecimento, habilitaes, percepes e expectativas);
.Modelo congruente, elementos-chave:
-Organizao Iormal: composta dos procedimentos e
regras Iormais que determinam a estrutura
organizacional; e
-Organizao inIormal: a Escola de Relaes Humanas
esclarece a totalidade das disposies paralelas a
organizao Iormal que tendem a surgir com o tempo.
Os sete Cs, (CTI, 2000 b):
-ConIiana: graas ao incremento das habilidades e
conhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a
meta da excelncia (mais a Irente, open-book management
- gesto com livro aberto);
-Comprometimento: aIirmao constante dos valores
adotados na empresa, o que cria unio e sentido de direo
para seus membros;
Os sete Cs:
-Criao conjunta: as organizaes incluem todas as
pessoas no processo de criao do novo projeto
organizacional;
-Conexo: todos os esIoros organizacionais, para
determinar a viso do Iuturo que se deseja alcanar,
convertem-se em aes;
Os sete Cs:
- Comunicao: para que o projeto de uma nova realidade
organizacional seja possivel, a comunicao e considerada
como Iator Iundamental a ser administrado, de sorte a
promover o comprometimento e conIiana entre as pessoas;
Os sete Cs:
-Celebrao e correo do curso: e vital celebrar as
vitorias durante o caminho e corrigir Ialhas ou erros de
planejamento; e
-Clima bom: necessidade de se estabelecer um clima
positivo dentro da organizao, onde o ser humano seja
ouvido e respeitado.
Os sete Cs:
CLIMA
BOM
CRIAO
CON1UNTA
COMUNICAO COMPROMETIMENTO CONFIANA
CELEBRAO E
CORREO DO
CURSO
CONEXO
.3 Terceiri:ao
'Garante as organizaes bons Irutos, pois promove o
enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes
aIogada em unidades, rotinas e pessoas que Iacilmente
poderiam ser demitidas (ou destinadas
a outras empresas) pela transIerncia
a terceiros, ensejando a organizao
a Iocar o que realmente e Iundamental
para a sua existncia.
.3 Terceiri:ao
.Passar adiante (para terceiros e pagando) a
responsabilidade pela execuo de determinada atividade
ou de conjunto de atividades;
.Outras empresas especializadas na prestao de
determinados servios podem assumir o controle por
tareIas no essenciais ao proprio negocio; e
.3 Terceiri:ao
.TransIerir atividades e servios constitui uma opo
estrategica.
.3 Terceiri:ao
Tipos:
1) Anatureza do trabalho ou atividade que e terceirizada:
a) Funes da area tecnologica: o avano da inIormatica; e
b) Funes da area administrativa: tecnologia e inovaes.
2) O modo pelo qual a terceirizao se opera.
.3 Terceiri:ao
O que no e Terceirizao, (QUEIROZ, 1992):
a)Usa-la como desculpa para desobrigar a empresa dos
encargos sociais e legais ou reduzi-los;
b) Usa-la para reduzir os beneIicios concedidos as pessoas
da organizao;
c) Demisso; e
d) Reduo salarial.
.3 Terceiri:ao
O que no e Terceirizao, (QUEIROZ, 1992):
.Terceirizao impropriabusca resultados estreitos como
a reduo de encargos ou pessoal; e
.Terceirizao ilegalbusca desvirtuar, a Iavor da
empresa, as relaes trabalhistas por intermedio de ao
Iraudulenta (Iaz-la com pessoas da propria organizao).
.3 Terceiri:ao
BeneIicios, (CADERNOS IDC, 1999):
a) Razes de ordem Iinanceira: reduo dos custos
passiveis de enxugamento e economia na utilizao dos
recursos da empresa;
b) Razes de ordem tecnologica: a contratada
disponibiliza a contratante todas as inovaes
tecnologicas que surgem no mercado;
.3 Terceiri:ao
BeneIicios:
c) Razes competitivas: a empresa que adere ao
outsourcing torna-se mais agil concentrado-se nas
questes realmente signiIicativas;
d) Excelncia operacional: concentrao no essencial a
evoluo competitiva da empresa sem abrir mo da
qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e
.3 Terceiri:ao
BeneIicios:
e) Competncia no negocio: a procura de maior
competncia no negocio, mais do que justiIica a entrega de
Iunes de apoio que pouco ou nenhuma intimidade tm
com os negocios da empresa caracterizando o mais Iorte
beneIicio.
.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT
.Apos a Segunda Grande Guerraos japoneses (e
americanos) reavaliaram e questionaram a tolerncia para
com o erro;
.Magia? Noeles conheceram e implementaram os
principios da gesto pela qualidade total, cuja sigla e
GQT;
.Conseqncias
-Reestruturao da industria japonesa que de precaria,
imitadora e de Iama bastante duvidosa passou a sinnimo
de garantia de produtos com alto padro de perIormance;
e
-TransIormou-se em potncia econmica graas a Iora e
agressividade de suas exportaes, conquistando
mercados inimaginaveis.
. Busca incessantemente o zero deIeito;
-A ideia de se encantar os clientes como estrategia de
manuteno de liderana ou de competitividade; e
-OIerecer, sempre que possivel, algo inusitado aos
consumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.
'Forma de gesto que comea com o comprometimento
da alta direo da organizao, atinge e requer a
participao de todos os componentes da mesma, utiliza o
conhecimento e o aprimoramento continuo dos processos
de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe
(VASQUES, 2004).
O que representa a Gesto pela Qualidade Total:
.QualidadeperIeio, excelncia e satisIao;
.Falconi (1990)objetivao pela satisIao do cliente;
.Paladini (1990)Iorma de sobrevivncia empresarial;
.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo
cliente; e
O que representa a GQT, (cont.):
.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento de
normas e procedimentos de Iabricao pre-estabelecidos);
e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades e
expectativas do cliente em relao ao produto ou servio
que adquire).
Encantando os clientes:
.Lutar semprepara atender as expectativas e
necessidades dos clientes; oIerecer plus (algo mais) da
qualidade (BARROS, 1996);
.O oIerecimento de algo encantador eleva a companhia a
um estado diIerenciado de comprometimento com a
IilosoIia da qualidade: o estado que vai acima da
superao das expectativas; e
.Contudo, esta superao no signiIica excesso na
qualidade, o que seria sinnimo de desperdicio, pois
incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido
pelo cliente.
No ao retrabalho, ao desperdicio:
.Conway (1996)considera a qualidade como uma
estrategia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e
desperdicio;
.No ao retrabalho, ao desperdicio:
.Desperdicio:
De material, capital, tempo e talento das pessoas; quando
eliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o cliente;
e
ocorre do desempenho errado das Iunes obrigando a reviso,
ou seja, ao retrabalho.
Sensibilizao das pessoas da organizao:
.Como imaginar gesto pela qualidade total sem o esIoro
das pessoas que compe o quadro social de uma empresa?
.Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares da
GQT e aIirma que a a palavra-chave e motivao;
Sensibilizao:
.Conceitos, principios e Iundamentos devem ser
conhecidos, de modo que cada um perceba a essncia e
importncia de seu papel (BARROS, 1992);
Sensibilizao:
.Elementos de uma boa administrao de pessoal em
programas de qualidade, (Hodgetts &Azevedo, 1994):
a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os
problemas, desde os mais corriqueiros ate os mais
complexos; e
Sensibilizao:
.Elementos, (cont.)
b) reconhecimento e prmios para as pessoas:
reconhecimento das aes positivas por intermedio de
premiaes, menes honrosas e aes semelhantes
contribui para a motivao e esIoro.
Continuidade:
.Qualidade e um compromisso para sempre;
.Amelhoria continua deve ser um objetivo; e
.A GQT esta alicerada nas pessoas e no esIoro dos
gestores.
.5 encmarking
.Premissae imperativo explorar, analisar e compreender
as solues que uma empresa elaborou para vencer
questes criticas relativas ao seu proprio desempenho
organizacional;
.Conduz a excelncia utilizando-se de procedimentos de
investigao, reunindo e adaptando as respostas
encontradas;
.5 encmarking
.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumas
ideias e objetivos com extrema propriedade;
.Existe, ao menos, desde a epoca de Frederick Winslow
Taylor, quando da aplicao do metodo cientiIico as
praticas industriais;
.5 encmarking
.Esteve presente no periodo pos-segunda guerra, quando
os japoneses comearam a investir na analise e
reproduo de padres norte-americanos;
.E importanteque as empresas saibam responder a um
ambiente externo cada vez mais intenso, mutavel,
intranqilo e turbulento;
.5 encmarking
.Uma tecnologia seria capaz de alertar contra problemas e
identiIicar claramente oportunidades (INDE, 2000);
.Aprender com os outros o que eles Iazem de melhor e
porqu Iazem to bem e, depois, tentar Iazer melhor;
.5 encmarking
'Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal da
organizao, expondo seus pontos de vista a alternativas
diIerentes daquelas que normalmente visualizariam
inIluenciados pela propria logica das praticas da organizao
em que se encontram.
.5 encmarking
.Camp (1993), considerado o 'pai do Benchmarking, diz
que a essncia da tecnologia reside nos ensinamentos de
Sun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu;
.Dantotsu'ser o melhor dos melhores;
.5 encmarking
.Explorando as ideias de Sun Tzu:
'O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo e capaz
de garantir a vitoria de cem batalhas.
.5 encmarking
Tipologia, (CAMP, 1993):
.encmarking interno: caracteriza-se pelo uso da
tecnologia de sorte a pesquisar, dentro da propria
organizao, cujas praticas tenham se revelado as
melhores;
.5 encmarking
Tipologia:
.encmarking competitivo: prima pela investigao
voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma
empresa;
.encmarking Iuncional: identiIica lideres em Iunes,
quaisquer que sejam os ramos de atuao em que se
encontram; e
.5 encmarking
Tipologia:
.encmarking generico: identiIica o melhor no que quer
que seja, onde quer que esteja, nesta modalidade no ha
limitaes, simplesmente busca-se o melhor.
.6 Aprendi:agem Organi:acional
. Learning organi:ations,
.Voltada para a analise, participao, rompimento com
barreiras tradicionais de gesto e para o raciocinio
sistmico; e
. Postura de alta Ilexibilidade.
'Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 1 Os problemas de hoje provem das solues de
ontem: as causas de nossos problemas no presente residem
em solues dadas a outros problemas no passado;
(SENGE, 1990):
- Lei 2 Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste:
quanto mais se insiste em determinada soluo, mais as
coisas pioram, a cada soluo dada a um problema, existe
uma contrapartida do sistema;
(SENGE, 1990):
- Lei 3 O comportamento piora antes de melhorar: o Iato
das solues adotadas no surtirem eIeito imediatamente,
no signiIica que no surtiro eIeito algum, mas sim em
medio e longo prazo;
(SENGE, 1990):
- Lei 4 A saida Iacil geralmente conduz a porta de
entrada: somos tentados a aplicar solues Iaceis e
conhecidas para os problemas, gostamos de usar aquilo
que conhecemos melhor;
(SENGE, 1990):
- Lei 5 Acura pode ser pior que a doena: a soluo Iacil
mencionada nem sempre e eIicaz e, tambem, pode criar
dependncia a longo prazo;
(SENGE, 1990):
- Lei 6 Mais rapido signiIica mais devagar: tudo possui
um ritmo proprio que no responde a presses excessivas
as quais Iorcem sua velocidade;
(SENGE, 1990):
- Lei 7 Causa e eIeito no esto intimamente
relacionados no tempo e no espao: pensar em termos
lineares, simplistas, e uma Iorma limitada na identiIicao
de problemas;
(SENGE, 1990):
- Lei 8 Pequenas mudanas podem produzir grandes
resultados, mas as areas de maior alavancagem so
geralmente as menos evidentes: 'principio de
alavancagem;
(SENGE, 1990):
- Lei 9 Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo:
as escolhas, por mais riscos que apresentem num
determinado momento, no implicam no abandono de
outras questes importantes;
(SENGE, 1990):
- Lei 10 Dividir um eleIante ao meio no produz dois
eleIantes pequenos: e preciso levar em considerao as
interaes que ocorrem dentro do todo; e
(SENGE, 1990):
- Lei 11 No existem culpados: nossa tendncia e culpar
alguem de Iora (ambiente ou outra unidade), mas nossos
problemas e suas causas Iazem parte de um unico sistema
pelo qual somos responsaveis.
.7 Empowerment
.As pessoas representam a Iora motriz que impulsiona a
organizao rumo a realizao de seus objetivos e ao
desempenho de excelncia;
.E o capital intelectual e criativo das pessoas que gera
lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de
mercados e clientes, enIim, que garante a sobrevivncia
das empresas;
.7 Empowerment
.A tecnologia revela-se como recente e revolucionaria a
disposio dos gestores quando da procura por um
modelo mais adequado a gesto de pessoas;
.Baseando-se na certeza de que a motivao genuina e
capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e,
tambem, na absoluta necessidade de se conceder
autoridade e responsabilidade;
.7 Empowerment
.Na aplicao desta tecnologia o sexo Ieminino deve se
destacar, a conhecida sensibilidade Ieminina tera
relevncia, sem duvida; e
.Coacing e Mentoring.
.7 Empowerment
'Criao ou o Iortalecimento do poder decisorio nas mos
das pessoas da organizao. Pretende-se conceder as
pessoas, oportunidades de participar ativamente do
processo de tomada de deciso.
.7 Empowerment
.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,
(DORSEY, 2000):
1)Viso do Iuturo: desejar, imaginar o amanh ideal e
lutar por isso;
.7 Empowerment
(DORSEY, 2000):
2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir
para a melhoria, que todos podem ajudar na construo
desse Iuturo; e
.7 Empowerment
(DORSEY, 2000):
3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsavel por
tudo que diga respeito as metas traadas.
.7 Empowerment
Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.As organizaes necessitam de instrumentos que lhes
garantam a sobrevivncia num mercado de extrema
competitividade;
.7 Empowerment
Empowerment?
.Permite que o time de gestores Iique livre para o
desenvolvimento de novas aes que inclui, inclusive,
novas oportunidades de negocio;
.7 Empowerment
Empowerment?
.Opo alicerada ou proveniente de duas posturas
possiveis e distintas na gesto de pessoas: postura do
cumprimento de ordens e postura do uso do proprio
discernimento, (MILLS, 1996).
.7 Empowerment
Empowerment?
.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
a) Certeza de que somente a empresa esta certa: se
pudesse, sem margens de erro, saber que decises tomar,
no passaria por crises;
.7 Empowerment
Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
b) A empresa conhece melhor do que ninguem o que o
cliente/consumidor deseja: no se pode imaginar conhecer
os clientes com extrema preciso;
.7 Empowerment
Empowerment?
c) As pessoas da organizao Iazem parte de um plano: e
necessario permitir as pessoas a chance para opinies,
discusses ou contribuies;
.7 Empowerment
Empowerment?
d) Cumprir ordens e o que a empresa espera do corpo
Iuncional: eliminar a viso estreita em relao ao
potencial dos colaboradores; e
.7 Empowerment
Empowerment?
e)Proteo da posio Iuncional: o comportamento da
administrao superior das organizaes, leva as pessoas
ao receio da exposio de suas aes.
.7 Empowerment
Empowerment?
.Postura do uso do proprio discernimento (MILLS, 1996).
a) Melhor Iorma de se realizar a misso: pessoas
energizadas avaliam vivncias conIrontando-as com seus
conhecimentos e experincias;
.7 Empowerment
Empowerment?
b) Melhor inIormao: o nivel de qualidade das
inIormaes circulantes aumenta sensivelmente; e
.7 Empowerment
Empowerment?
c) Isso e realmente o que a empresa espera dos seu quadro
Iuncional: a empresa quer pessoas dedicadas e
comprometidas com suas metas.
.7 Empowerment
Requisitos:
.Condies que caracterizam o comprometimento com a
tecnologia, (MILLS, 1996):
1) Competncia e experincia: pessoas competentes,
habilidosas e experientes, podem oIerecer contribuies
valiosas;
.7 Empowerment
Requisitos:
.Condies, (cont.):
2) InIormaes necessarias: no e concebivel implementar
a tecnologia em ambientes onde a circulao da
inIormao seja restrita a alguns poucos niveis da empresa;
.7 Empowerment
Requisitos:
.Condies, (cont.):
3) Recompensa adequada: uma organizao que no
reconhece o esIoro de seu corpo social, despreza o tempo
e trabalho que Ioram dedicados a organizao;
.7 Empowerment
Requisitos:
.Condies, (cont.):
4) Conhecimento da misso: pessoas energizadas
precisam saber qual e a misso da empresa (onde, como,
quando e porque suas decises e aes podem impactar
positivamente a realidade organizacional); e
.7 Empowerment
Requisitos:
.Condies, (cont):
5) Tolerncia a erros: se a empresa espera que as pessoas
contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar
algumas Ialhas.
.7 Empowerment
Requisitos, (DORSEY, ROCHAASSOCIADOS, 2000):
1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelo
hierarquico tradicional, no qual a principal Ionte de
autoridade e o cargo;
.7 Empowerment
2) Redirecionamento das Iunes de diretores e gestores,
que devem abrir mo do controle excessivo sobre as
pessoas para se ocuparem realmente da produo,
otimizao de resultados;
.7 Empowerment
3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de
seus proprios atos e o desejo por riscos e desaIios que
estimulem a capacidade criativa e habilidades decisorias;
.7 Empowerment
4) Eliminao das decises de cunho arbitrario e do
trabalho sem signiIicado que gera somente Irustrao,
desnimo e sentimento de insegurana para as pessoas; e
.7 Empowerment
5) Resgate dos valores que emprestam um sentido maior
ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta
Iorma, o alinhamento entre as metas individuais e as metas
da organizao.
.7 Empowerment
Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
a) Um sistema de crenas da alta administrao alicerado
na ideia do empoderamento das pessoas: isso porque se a
cupula superior no acreditar na tecnologia, nada sera
possivel;
.7 Empowerment
b) Garantias de que as pessoas entendem o que e
empowerment: caso contrario, jamais podero ter
responsabilidades e assumir decises;
.7 Empowerment
c) Generalizar o compartilhamento de inIormaes: uma
organizao onde apenas os gestores tm acesso as
inIormaes no combina com os seus propositos mais
nobres;
.7 Empowerment
d) Autonomia com limites: as pessoas quando so
apresentadas a tecnologia desconhecem o seu signiIicado
e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as
direcione, Iornecendo diretrizes claras sobre os novos
propositos e valores; e
.7 Empowerment
e) Equipes autogerenciadas: e necessario substituir a
hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto e,
equipes dotadas de Iorte dose de autonomia e raro poder
decisorio.
.8 Open-book Management
.Gesto com livro aberto; e
.Ha momentos em que e preciso total transparncia do
cotidiano da organizao e, principalmente, nos dados
contabeis-Iinanceiros para que o quadro Iuncional se
sinta, tambem, responsavel pelo sucesso do negocio.
Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
a) Clima organizacional: a organizao deve promover um
ambiente de plena conIiana no que tange ao seu corpo
Iuncional (extrema cooperao, conIiana e estimulo);
b) Tecnologia da inIormao: a tecnologia da inIormao
permitiu que as inIormaes Iossem disponibilizadas
amplamente dentro das organizaes;
c) Sistemas diIerenciados de recompensa: no ha como se
Ialar em OBM se a organizao no estiver predisposta a
repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidade
das pessoas possuirem aes da empresa); e
d) Disponibilizar os numeros importantes de Iato: de nada
adianta a empresa disponibilizar numeros que no sejam
reIlexo da situao real, e preciso que se vena o cinismo
corporativo.
Os sete erros, (CASE, 2001):
1) Liquidar a tendncia das empresas que levam seu
quadro Iuncional a se concentrar nos produtos antigos: e
que do boas margens de lucro, desprezando os mais
recentes com margens mais baixas, que porem possuem
grande potencial;
2) Saber identiIicar quais so os Iatores criticos de Iato
para a organizao: ex- um hoteleiro que, querendo
aumentar os lucros, so se preocupava com os custos
operacionais, quando o seu problema era o da taxa de
ocupao. Ali estavam os Iatores criticos;
3) Apoiar-se em inIormao errada: no e raro que
dirigentes tenham determinada inIormao e por Ialha de
origem ou ma interpretao do um tratamento
equivocado, trazendo diIiculdades de toda sorte para o seu
negocio;
4) Lanar objetivos que ninguem na organizao
compreende: isso leva a um grau zero de colaborao da
estrutura social, o ideal e utilizar sempre uma linguagem
de Iacil assimilao;
5) Esquecer os objetivos do negocio da empresa: lembrar
que os numeros criticos so Iazem sentido se apoiados nos
objetivos do negocio lembrando qual a razo maior de a
empresa estar produzindo aquele bem ou prestando
determinado servio;
6) Pesquise pontos Iortes, mas tambem os Iracos: essa e a
melhor Iorma deles serem combatidos por todos na
empresa. O que importa e trabalhar no sentido da
minimizao dessas Ialhas e eliminao; e
7) Saiba por onde no comear sua abordagem: no crie a
abordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a
direo superior achou que era bom, e preciso entender as
premissas desta abordagem.
. Gesto e Organi:ao Hori:ontal
.A estruturao das organizaes baseada na hierarquia e
uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que
geraram a chamada administrao cientiIica; e
.Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol
pensavam numa escala hierarquica do maior para o menor
poder decisorio. E assim Ioi ao longo do seculo XX.
.Caracteristicas da organizao convencional:
- na base: um numero proporcionalmente maior de
unidades que os niveis superiores, a medida que subimos
rumo ao topo, nota-se a diminuio do numero de
unidades e de pessoas; e
- concentrao de inIormaes.
.Essa conIigurao Iavorece a concentrao de poder nas
mos de poucos e com justiIicada razo, pois nesse
numero menor de unidades estariam concentradas as
pessoas com maior saber e maior competncia.
.Organograma
ReIlete a cadeia de responsabilidades;
Ha quem aIirme que tenha origem militar; e
Dessa Iorma, Iicava rigorosamente claro quem era
superior a quem na organizao.
.Reduzir os niveis hierarquicos existentes na empresa, de
modo que todos os empregados possam Iicar mais
proximo da clientela;
.Assim, eleva o nivel de comprometimento e
responsabilizao das pessoas da organizao, tornando-
as parte ativa de todo o processo; e
.Alem de viabilizar movimentao decisoria restrita a
poucos niveis hierarquicos (BARNEVIK & MOSS
KANTER, 1994).
'A ideia e, incluir muitas pessoas
nos processos de tomada de decises,
Iazendo com que todos se interessem pelos mais
variados processos que terminam por levar ao
atingimento dos objetivos da empresa
(DINAMICASIST, 2001).
.Estabelece laos Iortes de unidade e conIiana entre as
pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as com
alguma harmonia, as metas organizacionais (site:
ALTIOR, 2001).
Ruidos na estrutura hierarquica:
.E comum existir as seguintes situaes, (WHITAKER
(2001):
a) A base no consegue passar adiante, ate os altos cargos diretivos,
inIormaes por vezes vitais para a saude empresarial; e
b) O topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligiveis
para a base.
Ruidos na estrutura hierarquica:
.Organizao horizontal
Livre circulao da inIormao; e
Aproximao da Iora de trabalho.
Aorganizao e a gesto horizontal no Brasil:
.O comportamento do brasileiro e muito Ilexivel com
relao ao proximo e menos preocupado em seguir
procedimentos pre-estabelecidos;
.O termo 'jeitinho brasileiro demonstra a qualidade do
brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de Iazer
o que se deve Iazer nas organizaes, ou mesmo em seu
meio social; e
.Esse 'jeitinho brasileiro vai acelerar a Iixao de novos
caminhos para a gesto das empresas no Brasil (a
tecnologia da inIormao, intranet, e-mail).
.10 Reengenaria
.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramatica e,
por isso mesmo, a mais discutida;
.No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal
chegou ao primeiro ano, pois Iora tratada pela literatura
como tecnologia direcionada a reduo de quadros;
.Propunha a inovao e o desapego as tradicionais Iormas
de gesto que ainda hoje dominam os meios empresariais;
.10 Reengenaria
.James Champy e Michael Hammer so seus dois lideres
e responsaveis diretos pela Iormulao de suas bases
conceituais;
.E valida na medida que seus pressupostos alertam a
administrao superior quanto a essencialidade de uma
abordagem racional e analitica sobre a verdadeira unidade
capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de
trabalho;
.10 Reengenaria
.E nosso dever proIissional deIender a tecnologia por ser
rigorosamente possivel a sua aplicao no Brasil e
qualquer que seja o tamanho da empresa;
.Reengenharia seria como ter a sua Irente uma Iolha de
papel em branco para ser preenchida com ... um novo
organograma, ou seja, a representao graIica de uma
nova organizao;
.10 Reengenaria
.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradies
herdadas do passado, para engendrar algo completamente
diIerente; e
.O repensar Iundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais que visam alcanar drasticas
melhorias em indicadores criticos e contemporneos de
desempenho (custos, qualidade, atendimento e
velocidade), (CHAMPYE HAMMER, 1994).
.10 Reengenaria
.Palavras-chave:
-Fundamental: a reengenharia e o repensar Iundamental
porque agora, muito mais do que nunca, as organizaes
precisam de viso evolucionaria;
.10 Reengenaria
.Palavras-chave, (cont.):
-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir a raiz
dos problemas, evitando, desta Iorma, a introduo de
mudanas superIiciais ou a convivncia com o que ja
existia;
.10 Reengenaria
-Drastica: a reengenharia no pretende melhorias
marginais ou em pequenos volumes, quantidades e
eIeitos. A reengenharia Ioi idealizada para empresas que
queiram dar saltos de 1.000; e
.10 Reengenaria
-Processos: preocupar-se com os processos
organizacionais (agrupamento seqencial de passos ou
atividades e inputs) porque sobre eles repousa sua
Iinalidade.
.10 Reengenaria
O que no e reengenharia:
-Downsi:ing e reestruturao: reengenharia no e
sinnimo de downsizing ou reestruturao, estes termos
propem a reduo de niveis hierarquicos (e,
conseqente, reduo de pessoas);
.10 Reengenaria
O que no e reengenharia, (cont.):
-Reorganizao, des-hierarquizao, nivelamento: estas
aes esto preocupadas com os problemas
organizacionais relativos a estrutura, ja a reengenharia,
preocupa-se, essencialmente, com processos;
.10 Reengenaria
-Automao: embora a reengenharia se sirva da
tecnologia da inIormao como instrumental critico na
busca de suas metas, jamais pode ser conIundida com a
simples implantao de novos meios tecnologicos; e
.10 Reengenaria
-Gesto pela qualidade total: enquanto a GQT procura
introduzir mudanas graduais por intermedio da melhoria
continua, a reengenharia visa a mudanas radicais,
revolucionarias por substituio dos antigos processos por
novos.
.11 Gesto e Organi:ao Reversa
Engenharia reversa:
.O Japo, em decadas passadas, usou a engenharia reversa
para desvelar e aprimorar tecnologias importadas,
transIormando-as ento numa reIerncia paradigmatica
para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);
Engenharia reversa:
.Quem no lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e
60? E dos produtos japoneses das ultimas decadas?
.A engenharia reversa permitiu em pouco tempo a
transIormao da imagem nada boa dos produtos made in
Japan. Hoje, ninguem discute a qualidade dos produtos
japoneses.
Engenharia reversa:
'Um processo onde um produto e desmontado ate
a completa separao das peas e, assim, compreenda-se
todo o processo de Iabricao
(BEHRENS E LEVARY, 1998).
Engenharia reversa:
.Exemplos: DVD, NAPSTER; e
.Hoje, a engenharia reversa e largamente praticada na
inIormatica e proibida em muitos paises (proliIerao dos
ackers).
Caracteristicas:
-Comunicao da administrao superior: e Iundamental
que as cheIias de todos os niveis tenham conhecimento e
a dimenso exata da nova abordagem;
Caracteristicas, (cont.):
-Minimizao da cadeia hierarquica: as tecnologias
contemporneas tm seguidamente dado uma importncia
relativa ao comando, via cheIias, gestores (pessoas
diretamente envolvidas na area problema) etc;
-Estudos e analises personalizadas: ou seja, cada caso e
um caso;
-Relao interpessoal: o corpo Iuncional tera condies
de mediar, avaliar, conhecer Iatos e participar nos
procedimentos de mudana;
-Utilizao intensa dos meios eletrnicos: as Iacilidades do
mundo moderno, viabilizam analises e estudos na medida
que a relao entre pessoas e estimulada pelo crescente uso
da tecnologia da inIormao;
-Reunio semanal com as pessoas diretamente
envolvidas: num dado dia da semana o gestor realizara
reunio com as pessoas envolvidas e sera, ento, Ieita
avaliao dos varios processos; e
-A reversibilidade e irreversivel: em momento algum e
permitido ao estudioso de uma dada situao desistir do
objetivo maior da nova abordagem, tem de ir ate o Iim.
.12 alanced Scorecard (SC
.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;
.Alguns pontos da organizao possuem grande
diIiculdade para a sua avaliao, por serem estes,
subjetivos, e neste ponto onde o alanced Scorecard ira
atuar;
.O alanced Scorecard e uma tecnologia considerada
recente pelo Iato de ter menos de 10 anos de mercado e
em torno de 5 anos de utilizao no Brasil;
.No Brasil, 'atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores
empresas utilizam a abordagem, no mesmo periodo
estima-se que nos Estados Unidos a tecnologia ja esteja
sendo utilizado pelas 100 maiores empresas do pais
(site: IADI, 2004); e
.E um sistema de gerenciamento de performance
empresarial e pessoal: a sigla SC traduzida signiIica
'Indicadores Balanceados de Desempenho (site: SOFT
EXPERT, 2004).
'Nova IilosoIia de gesto empresarial que a partir de uma
viso objetiva descreve, implementa e gerencia estrategias
em Iorma de planejamento integrado e balanceado
(site: INTERACT 2000, 2004).
Caracteristicas:
-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-se
toda a parte reIerente as pessoas necessarias para a
procura da excelncia na organizao, peas chave para o
sucesso;
Caracteristicas:
-Processos (criticos) Internos: esta perspectiva se reIere
as atividades Iins da organizao, ou seja, aos
procedimentos essenciais ou processos criticos internos
para a sua sobrevivncia;
Caracteristicas:
-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupao deve
girar em torno de satisIazer as necessidades de seus
clientes, sejam eles internos ou externos; e
Caracteristicas:
-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva e
visa medir e avaliar resultados sob o ngulo,
essencialmente, Iinanceiro.
.13 Coacing
.'Processo utilizado pela liderana quando se quer
melhorar o comportamento no trabalho ou perIil do
colaborador (BROCATO, 2003);
.Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as
habilidades dos componentes de uma equipe e desta como
um todo;
.13 Coacing
'Atividade de aconselhamento ao executivo proIissional
visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua
carreira, a luz dos anseios pessoais, aptides e
mapeamento das suas caracteristicas e necessidades de
aprimoramento (EDUCAR MAIS, 2003);
.13 Coacing
-Aconselhamento: no se trata de ordens, determinaes.
So conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor
trajetoria, o melhor caminho; ao inves de mandar o coach
sugere, sempre;
.13 Coacing
-Orientar: no e supervisionar, e muito menos Iazer a
tareIa pela pessoa. Ao contrario, a ideia e de ensina-la
como Iazer, guia-la, mostram-se caminhos e deixa-se a
pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opes;
.13 Coacing
-Otimizar: buscar a excelncia do desenvolvimento da
carreira, em Iuno executiva ou ate mesmo, no caso de
ao empreendedora, no menor espao de tempo e da
Iorma mais simples possivel;
.13 Coacing
-Anseios pessoais: preocupao em saber o que a pessoa
da organizao busca, o que ela deseja, quais as suas
vontades, onde ela quer chegar;
-Aptides: busca pelas potenciais competncias essenciais
de cada pessoa da organizao, pois como desenvolver
em alguem algo que a pessoa no possui, nem mesmo
algum potencial?;
.13 Coacing
-Mapeamento das suas caracteristicas: vista a importncia
de se saber as aptides cabe listar, mapear as
caracteristicas da estrutura social da organizao; e
-Necessidades de aprimoramento: depois de listadas e
mapeadas as caracteristicas, deve-se descobrir quais as
mais ou menos desenvolvidas de Iorma a poder executar
o Coaching de uma maneira eIicaz e eIiciente.
.13 Coacing
'O proIessor, (ou coac, ou treinador)
inIorma, motiva, guia, inspira e apoia o treinando, no
sentido de Iazer mudanas entendidas como necessarias,
Iazer planejamento estrategico, aperIeioar sua Iuno
cognitiva, alcanar objetivos ou simplesmente, viver
melhor! (site: VCM, 2003).
.13 Coacing
O que e e o que no e Coacing:
-Treinamento, onde e comum habilidades e competncias
pessoais, no especiIicas do treinamento que esta sendo
ministrado, no serem levadas em considerao;
-Gerenciamento, ou seja, no acontece visando ao simples
direcionamento e otimizao de recursos para atingir um
dado objetivo; e
.13 Coacing
-Liderana, o coach ajuda as pessoas como um lider, mas
a diIerena esta no Iato de que ele Iica num segundo
plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudada
recebe os meritos pelo trabalho.
.13 Coacing
.O coac no pode ser umtutor que detem direitos e
responsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza
treinamentos especiIicos e aumenta determinada capacidade
Iuncional.
.13 Coacing
Vantagens:
-Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto
para a pessoa como para a organizao;
-Promove a Iormao e aperIeioamento de
competncias;
-Promove a busca por melhores resultados;
.13 Coacing
Vantagens, (cont.):
-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e
proIissional) das pessoas da organizao e na
organizao;
-Promove o Iortalecimento da conIiana, via parceria; e
- Auxilia nos aspectos que geram motivaes nos
treinandos.
.13 Coacing
Aplicao:
-Quando ha conIlitos de valores e papeis: ajuda as
equipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que
Iuncionem como aglutinadores e no separadores de
pessoas e seus papeis;
.13 Coacing
Aplicao, (cont.):
-Quando ha conIlitos de natureza pessoal: pode 'ajudar as
pessoas a alcanar uma vida mais Ieliz, serena, criativa,
plena e equilibrada (site: VCM, 2003), dentro e
subsidiariamente Iora da empresa;
.13 Coacing
Aplicao, (cont.):
-Quando ha situaes criticas de toda ordem nos processos
decisorios da empresa; e
-Quando ha questionamentos variados sobre o
desenvolvimento das pessoas.
.13 Coacing
Etapas de um processo de coacing:
1
a
ETAPA Estabelecendo uma relao solida entre o
coach e o seu orientado:
Sensibilizao;
Mapear as caracteristicas da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s)
(pontos Iortes e Iracos);
.13 Coacing
1
a
ETAPA(cont.):
Incentivar o treinando a avaliar as suas proprias
caracteristicas;
Esclarecer que ele, coach, e um parceiro; e
Incentivar a troca (processo de feedback).
.13 Coacing
2
a
ETAPA Montando o Iuturo do treinando:
Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa
a montar o seu Iuturo com desaIios possiveis de serem
alcanados.
.13 Coacing
3
a
ETAPA Revisando a bagagem de mo:
Os valores, atitudes, padres de comportamento, experincia
sero revistos a Iim de se alcanar o Iuturo planejado.
.13 Coacing
4 ETAPA Traando o plano de ao
Planejar como o Iuturo projetado sera alcanado atraves do
Plano de Ao (visualizar o ponto onde queremos chegar).
.13 Coacing
Mentoring:
.Alem das aes do coac, o mentor tem a competncia
em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema
proIundidade dos crescimentos pessoal e proIissional;
.13 Coacing
DiIerenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos sugeridos as pessoas envolvidas com
coaces (treinadores(as) e mentors (mentores), (KLEIN E
NAPIER, 2003):
Sinceridade: pea sempre opinio ao coac e voc tera
sempre a verdade de Iorma direta. Se voc no pedir a tera de
qualquer maneira;
.13 Coacing
.Comportamentos, (cont.):
Proposito: ter um proposito e um permanente jogo de
reIlexes sobre voc, onde ganhar ou perder uma partida
qualquer Iara parte das reIlexes sobre voc;
Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso e mais do que
doutrinao, no e apenas uma vontade a mais;
.13 Coacing
.Comportamentos, (cont.):
Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias de
hoje e comum regras serem ignoradas, Iaz parte da quebra de
paradigmas, mas ha limites; e
Riscos: correr riscos tem relao direta com a sua vontade de
ver a sua equipe vencer, mas riscos tm limites, o diIicil e saber
exatamente o limite.
.14 Governana Corporativa
.Conselho de Administrao, Conselho Consultivo,
Colegio de diretores, comit de alto nivel so unidades
encontradas na maioria das organizaes brasileiras;
.Na governana corporativa existe uma relao direta
entre a administrao superior, os varios conselhos,
principalmente, os de natureza deliberativa e as auditorias
independentes;
.Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa o
conceito seria: 'e o sistema que assegura aos socios-
proprietarios o governo estrategico da empresa e a eIetiva
monitorao da diretoria executiva;
.Arelao entre propriedade e gesto se da por intermedio
do conselho de administrao, a auditoria independente e
o conselho Iiscal, instrumentos Iundamentais para o
exercicio do controle;
.A boa governana assegura aos socios eqidade,
transparncia, responsabilidade pelos resultados e
obedincia as leis do pais; e
.Tm a Iinalidade de aumentar o valor da sociedade,
Iacilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.
Governana Corporativa no Brasil:
.No Brasil uma das razes mais Iortes para o seu
crescimento Ioi a participao cada vez mais crescente
dos Iundos de penso nas empresas brasileiras;
.'A disperso do capital esta exigindo direcionamento
estrategico das empresas a ser exercido por um board
(conselho) transparente e independente, em nome dos
acionistas (RODRIGUES; MENDES, 2004);
.Ainda no se pode aIirmar que a governana e parte
integrante da gesto e monitoramento dos negocios das
nossas empresas maiores;
.A Iormao de alguns conselhos no Brasil carece de
competncia tecnica e, por via de conseqncia, sem
condies para conversar de igual para igual com os
envolvidos na governana corporativa;
.Razes que poderiam diIicultar a permanncia da
governana corporativa no Brasil, (ANDRADE E
ROSSETTI, 2004):
Por ser ainda recente: o termo e recente, tendo sido utilizado
em 1991;
.Razes, (cont.):
Pela sua abrangncia: questes Iinanceiras, questes de
oportunidades e questes de cunho estrategico tornando
complexa a sua ao (conIlitos de jurisdio e
constrangimentos); e
.Razes, (cont.):
Pela diversidade de modelos: a abrangncia mencionada ano
item anterior conduz a variedade de modelos conducentes a
operaes as mais variadas dentro da governana.
Atividades da Governana Corporativa:

.15 Enfim...
9 Quick case
- A administrao do shopping center localizado num municipio
importante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo
estudo organizacional que incluia uma analise detalhada dos
muitos processos criticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores no
sentido de deIinir qual seria a melhor tecnologia de gesto
organizacional a ser aplicada. Terminada a reunio Luis
Gonalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mos
duas posies: aplicar a Gesto pela Qualidade Total (GQT) ou a
Reengenharia.
- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que e
Iormada em administrao e ja possui o titulo de mestre. Jerusa
Ioi enIatica: 'GQT e o caminho!. Luis, no convencido de sua
posio, contra argumentou dizendo que havia evidencias de
comportamentos inadequados e de competncias duvidosas.
Ademais, a estrutura organizacional da sinais de Iranco declinio.
A estrutura hierarquica engessa a administrao do shopping no
sendo possivel em pouco tempo atender as demandas dos
lojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era o
caminho. E voc, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?
9 Estudo de caso
Cordelia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla Iazem
parte do grupo de estudo da Iaculdade e receberam uma
tareIa do proIessor de gesto de pessoas: apontar qual a
melhor tecnologia de gesto organizacional, considerando a
propria Iaculdade como um campo especiIico de estudo. O
proIessor apontou algumas Ialhas com o proposito de
Iacilitar a analise e escolha da melhor tecnologia. E assim
apontou:
-Iilas constantes na secretaria escolar, principalmente nos
horarios de entrada e intervalos de aula:
-demora na entrega de historico escolar;
-demora na conIirmao de abonos de Ialtas;
-uma certa diIiculdade para Ialar com os proIessores;
-atendimento de balco deIiciente com inIormaes imprecisas;
-a coordenao no tem horario determinado para atendimento;
-a reproduo de material didatico e lenta e as maquinas esto
sempre com problemas;
-no ha ninguem na direo da Iaculdade, apos as 19 horas;
-salas de aula com iluminao deIiciente;
-computadores e projetores em Iuncionamento precario;
-so ha um videocassete Iuncionando para 26 salas de aula;
-as TVs so muito pequenas para o tamanho das salas de aula;
-reIrigerao e boa, mas poderia ser melhor;
-segurana patrimonial e individual insuIiciente;
-teleIonar para a Iaculdade chega a ser um verdadeiro
suplicio (a qualquer hora);
-no ha criticas ao comportamento do corpo Iuncional, so
elogios; e
-a direo esta sempre prometendo a soluo para tudo.
Imediatamente Cordelia prope ao grupo deIinir logo a
melhor tecnologia, porque, diz ela, 'e tudo a mesma coisa.
Todas prometem que em pouco tempo tudo estara resolvido,
portanto, e so sortear uma. Gisele achou graa e disse que
pensava de Iorma muito semelhante, havia lido mais
cuidadosamente um capitulo sobre gesto pela qualidade
total e um outro sobre empowerment. E concluiu que era
tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boas
de ambas as tecnologias.
Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilo
tudo era desejo do proIessor em dar consultoria para a Iaculdade
e estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele.
'Muito engraadinho, disse Karla. O Iala-Iala aumentou e Elci
pediu 'ordem na casa. Na verdade, muitos riram da gracinha de
Karla, chamando o proIessor de engraadinho. Janete Iala mais
alto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de
graa era a propria Iaculdade. E discutiam de Iorma desordenada.
O tempo passa e Jose Elias, pai de Elci, oIerece po de queijo,
empadinha e reIrigerante a vontade.
Todos se servem e Cordelia retoma a proposta. 'Gente, diz
ela, vamos resolver logo isso, porque ja vou embora e moro
longe, esqueceram? Gisele quase interrompe e Iala que era
preciso encontrar uma saida, pois outros grupos, parece,
receberam a mesma tareIa e todos tinham de sugerir alguma
coisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque era
diIerente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco
de demisso em massa.
Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordelia, muito
esperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votos
e encerra a 'sesso. Jorge achava que a reengenharia era
muito pesada para o ambiente da Iaculdade. E sugeriu
bencmarking porque assim eles teriam de ir atras do
melhor e Iazer melhor ainda. 'Com certeza era um desaIio e
tanto, aIirmou o proprio Jorge.
O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um
pedao de torta para comemorar os aniversarios de Gessy e
Joel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita
conversa, mas decidir estava diIicil. E Jorge toma a palavra;
'e temos de achar a saida, deixe-me equacionar (Ioi
aplaudido quando disse equacionar), 'o proIessor nos
oIereceu as seguintes tecnologias: gesto pela qualidade
total, reengenharia, empowerment, bencmarking e
terceirizao. Ate agora ninguem Ialou da terceirizao.
E Ioi cortado por Karla, outra vez: 'terceirizao no
resolve nada e acho ate que vai custar mais caro. No quero
perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse
pessoal Iaz o possivel e o impossivel para atender a gente. E,
de repente, a gente acaba tendo uma poro de problemas
ate o novo pessoal entender a burocracia da Iaculdade que e
bem diIerente dessas empresas por ai. Jorge concordara
com Karla e pediu uma posio do grupo.
E volta Cordelia, 'gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudo
comigo e depois de amanh eu entrego ao proIessor a nossa
proposta que sera uma somatoria das coisas boas de cada
tecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse:
'olha GQT e empowerment pra mim e a mesma coisa. Da pra
juntar as duas, ja` disse!! Vamos esquecer o encmarking
porque no tem nada com GQT.A reengenharia tem umas
coisinhas que no resultaro negativas. A gente so tem que
esquecer a terceirizao. Foi aplaudida e assim acabou mais
uma reunio de grupo da parte do pessoal da aula do proIessor
Cesar Luis.
Voc (e seu grupo, se assim Ior o caso) deve analisar a
proposta de Cordelia e concluir pela aceitao ou no da
proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns
pequenos enganos de utilizao desta ou daquela tecnologia.
1) A arquitetura organizacional consiste na
conIigurao, na dinmica e na estetica por intermedio
da qual os muitos elementos organizacionais se
combinam para criar uma realidade produtiva. Mas
quais so os elementos-chave nessas organizaes que
precisam ser congruentes entre si? Cite e explique com
suas palavras cada um deles.
2) Cite, em qualquer ordem e explique quais so os Sete
Cs que acarretam a otimizao organizacional, pois que
cada 'C descrito e totalmente integrado aos demais, ou
no e? JustiIique sua resposta.
3) Terceirizao (outsourcing) e uma tecnologia que
apresentou algumas diIiculdades de aplicao nas
empresas, porque o termo conquistou o seu espao no
mercado, antes mesmo de ter sido diIundido
corretamente pela universidade. Por conta disso, vale
dar a sua contribuio discorrendo acerca desta
tecnologia to utilizada.
4) Retrabalho, reIugo e desperdicio so palavrinhas-
chave para a compreenso da Gesto pela Qualidade
Total (GQT), tecnologia esta que alem de ir de encontro
a esses termos, busca o encantamento dos clientes,
pessoas que Iazem cada vez mais a diIerena no
mercado deIinindo em muitos casos a sobrevivncia de
certas empresas. Mas aIinal o que signiIica encantar
clientes? Explique bem a sua resposta.
5) Partindo da ideia de aprender com o melhor, sem
copiar, o bencmarking vem se mostrando uma
tecnologia bastante atual e util. Para tanto existem
diversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por
um e explique como ele pode ser implementado e qual e
a sua utilidade.
6) Para que haja o desenvolvimento de organizaes de
aprendizagem so necessarias: a integrao do dominio
pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado
em grupo e raciocinio sistmico. Na sua opinio esta
inter-relao e estritamente necessaria? Desenvolva a
sua posio.
7) De Iorma bastante simploria podemos deIinir
empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar
o poder das pessoas da organizao, o que parece um tanto
quanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, 'quanto
mais poder se tem, mais poder se quer ter. Tomando por
base este ponto de vista, por que razo voc acha que as
organizaes devem se empenhar na implementao de tal
tecnologia? Seja consistente em seus argumentos.
8) O Open-book management prope total transparncia
na administrao da empresa, principalmente na area
que diz respeito aos dados contabeis-Iinanceiros. Para
tanto, e inevitavel que haja alguns pre-requisitos para a
sua implementao. Portanto, cabe a voc descrev-las
com as suas palavras.
9) Com a proposta de se reduzir os ruidos existentes na
estrutura hierarquica e estreitando a relao entre as
pessoas da organizao que atuam em diIerentes niveis,
a gesto e organizao horizontal apareceu com grande
Iora. Verdadeiro ou Ialso? Comente a sua resposta e
explique o que seriam ruidos.
10) Com o rotulo de tecnologia radical, a reengenharia,
assim como a terceirizao e muitas outras, teve o seu
entendimento equivocado e chegou a ser conIundida
com demisso em massa, o que no e o seu proposito.
Alias, qual o proposito desta tecnologia? Seja claro na
sua explicao.
11) A Gesto e Organizao Reversa e uma tecnologia
ainda em Iormao, Iato este que a diIere das demais.
Contudo algumas caracteristicas suas como, por
exemplo, no haver interIerncia de quem no esta
diretamente envolvido com o estudo so bastante claras.
Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duas
outras caracteristicas da tecnologia em questo.
12) Tecnologia recente, o alanced Scorecard (SC) tem a
sua importncia, na medida em que possibilitou a
mensurao de elementos ate ento no mensuraveis. Ainda
assim, seus criadores colocam que ele no pode ser
conIundido com um simples sistema de medio. Por que?
Que caracteristica o distingue dos demais sistemas? E que
caracteristicas guardam semelhana com os sistemas de
medio? Na sua resposta deve conter o atributo que o
distingue dos demais e uma caracteristica que o assemelha,
com as devidas explicaes.
13) Coacing e um procedimento bastante peculiar e
interessante de ser implementado no Brasil devido a
nossa cultura, porem, devido ao seu rotulo (treinador ou
coac), esta tecnologia e Ireqentemente conIundida
com os processos de treinamento. Em vista disso,
desIaa voc esta conIuso explicando o processo de
coacing e aproveite para identiIicar as diIerenas e
semelhanas com o processo de treinamento.
14) DesIeita a conIuso existente entre a ao do coac
e do treinamento e partindo da premissa que voc tem
clara esta distino e sabe no que consiste o processo de
coacing, vale praticar um pouco mais a sua capacidade
de diIerenciar as tecnologias introduzindo o mentoring
em tal relao. Em suma, Iaa a distino entre
mentoring de coacing e no economize palavras.
15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil,
mas com divulgao relativamente recente, a
governana corporativa vem se mostrando uma boa
tecnologia para as organizaes, tendo em vista a sua
modelagem muito bem elaborada. Mas aIinal o que e
governana corporativa? Quem esta envolvido nesta
relao?
Gesto de Pessoas
10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.1 Preliminares
10.2 Obfetivo
.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no
pais como um Iorte argumento no sentido de prover a
organizao de condies mais adequadas de competir e
sobreviver por Iocar suas dinmicas direcionadas quase
que exclusivamente aos seus produtos e/ou servios.
10.3 Contextuali:ao
10.4 Delimitao do estudo
.Numero no inIerior a 30 (trinta) e nem superior a 50
(cinqenta) empresas respondentes;
.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da
area de pessoas que realmente conhecem a organizao,
como um todo; e
.Os questionarios Ioram aplicados, tambem, via e-mail,
em proIissionais sabidamente ocupantes de posies
relevantes na area de recursos humanos.
10.5 Tipo de pesquisa
Quanto aos Iins:
-Exploratoria: por sua natureza investigatoria e de
sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever as inIluncias da
terceirizao nas organizaes e, mais especiIicamente,
na area de recursos humanos; e
Quanto aos Iins:
-Explicativa: pois tinha o proposito de esclarecer de que
Iorma a terceirizao pode ser uma boa tecnologia.
Quanto aos meios:
-BibliograIica: Ioram consultadas obras de autores
brasileiros e autores no nacionais;
-Telematizada: auxilio da internet na busca de material
disponivel e conIiavel; e
Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em Iuno da investigao que Ioi
Ieita em empresas, via e-mail ou com a presena da
equipe da pesquisa.
10.6 Universo e amostra
Universo: empresas sediadas no Brasil.
Amostra: 50 (cinqenta) empresas.
10.7 Seleo dos sufeitos
.Os sujeitos da pesquisa Ioram os gestores de pessoas
localizados no tero superior das empresas.
10.8 Analise e tratamento dos dados
Questo n 1
NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas
pesquisadas.
10.8 Analise e tratamento dos dados
Questo n 2: Que cargo voc ocupa dentro da
organizao?
Questo n 2 (resultado):
22
2
2
4
10
16
44
4
2
2
4
6
Analista de recursos humanos
Assessor administrativo
Assessora de superintendncia
CheIe de departamento pessoal
Coordenador de recursos humanos
Diretor de recursos humanos
Gerente
Gerente de recursos humanos
No responderam
Psicologa
Secretario administrativo
Superintendente de recursos humanos
Supervisor de recursos humanos
Questo n 3: UNIDADE
2
2
6
16
4
4
2
10
8
2
2
2
36
2
2
Administrativa
Assessoria de superintendncia
Coordenao de telemarketing
Departamento administrativo
Departamento de recursos humanos
Departamento pessoal
Diretoria administrativa
Diretoria de gesto de pessoas
Diretoria de recursos humanos
Diviso de recursos humanos
Gerncia corporativa de recursos humanos
Gerncia de desenvolvimento de pessoas
Gerncia de desenvolvimento organizacional
Gerncia de recursos humanos
Superintendncia de recursos humanos
Questo n 4: Quem e o seu superior
hierarquico?
64
20
10
42
Diretor
Gerente
No responderam
Superintendente
Vice-presidente
Questo n 5: Subunidades subordinadas?
Unica questo que no Ioi possivel tabular em Iace da
Ialta de um entendimento mais adequado. Seria possivel
Iazer uma listagem do que encontramos, principalmente
nas entrevistas presenciais, mas no haveria numero que
trouxesse algum ganho para a propria pesquisa.
Questo n 6: Terceirizar e Iuno apenas da sua
area?
14
84
2
Sim.
No. E tambem Iuno de outras areas.
Quais?
No responderam:
Questo n 7: Que atividades esto
terceirizadas?
15
8
6
11
3
3
6
3
5
2
2
6
1
10
5
14
Limpeza
GraIica
Recepo
Restaurante
Segurana
TeleIonia
Telemarketing
Recrutamento
Seleo
Treinamento
Vendas
Servio Social
InIormatica
Contabilidade
Juridico
Outras? Quais?
Questo n 8: Voc acredita que a terceirizao na sua
empresa gerou beneIicios? Se sim, qual o maior?
11
11
8
10
1
7
4
18
7
18
3
1
1
Reduziu os custos passiveis de enxugamento e economia para a empresa.
Gerou uma maior competitividade porque tem mais tempo para as atividades Iins.
Gerou a excelncia operacional em Iuno da dedicao as atividades no terceirizadas.
Gerou uma maior competncia pois a empresa passou a estar conectada so com o negocio
propriamente dito.
Permitiu a demisso expressiva (muitos, quase ao mesmo tempo) sem causar constrangimentos para a
empresa.
Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais.
Reduziu drasticamente a ocorrncia de problemas de toda sorte, principalmente, com o pessoal de
baixa remunerao.
Permitiu uma maior dedicao da sua area a questes vitais da empresa.
Reduziu a Iolha de pagamento, muitas vezes Ionte de muitas discusses.
Gerou mais qualidade na atividade terceirizada em Iuno da especializao.
Liberou espao Iisico para melhor utilizao.
Outro(s). Qual (ais)?
No responderam:
Questo n 9: A sua empresa utiliza a quarteirizao?
Ou seja, ha alguma empresa contratada controlando todas
as terceirizadas? Ou o controle e Ieito internamente? Se
sim, por qual unidade?
4
46
50
Sim, a minha empresa utiliza a quarteirizao.
No, a minha empresa no utiliza a quarteirizao e
nenhuma unidade Iaz este controle.
No, a minha empresa no utiliza a quarteirizao de Iorma
que o controle e passado para:
Questo n 10: Qual seria a vantagem de ter uma
empresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que
cuide das terceirizadas?
77
11
4
0
2
6
No utilizamos a quarteirizao.
ProIissionalizao da gesto de contratos e de
relacionamento entre as empresas terceirizadas.
Garantia juridica e preservao econmica da relao
contratual.
Liberdade para aes internas mais relevantes.
Reduo de custo de pessoal por eliminao de estrutura
interna responsavel pelo controle das terceirizadas.
No responderam:
Questo n 11: Quais atividades trouxeram
diIiculdades e resultaram em termino da relao
comercial?
36
64
Tiveram diIiculdade
Nenhuma diIiculdade
Questo n 12: Quem detem a tecnologia e a
terceirizada enquanto que a sua empresa nada incorpora
de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. O
que voc pensa dessa no transIerncia de tecnologia?
36
30
34
No e importante Iace aos negocios da empresa.
A tecnologia das atividades terceirizadas no e
signiIicativa, a no ser na area de inIormatica.
(alguma outra alternativa da sua empresa)
Questo n 13: Muito se Iala das barreiras culturais
existentes entre as pessoas regulares da organizao e os
terceirizados. Em adio: muito, tambem, se Iala do
desinteresse do terceirizado pela empresa onde esta
trabalhando, por no pertencer a ela e isso poderia trazer
prejuizos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua
opinio a respeito, considerando a empresa atual e sua
experincia anterior.
28
15
28
21
4
4
No consigo perceber diIerenas culturais
signiIicativas.
Realmente, o Iuncionario terceirizado por vezes cria
diIiculdades por no pertencer a minha empresa,
havendo o risco de perda de clientela.
Problemas existem, mas e o preo da atividade
terceirizada e vale a pena.
Temos de repensar a terceirizao. Ha vantagens, mas
ha prejuizos como a perda de clientela e diIiculdades no
relacionamento com o corpo social da minha empresa.
No tenho opinio Iormada.
No responderam.
Questo n 14: Qual a sua posio pessoal: a
Iavor ou contra a terceirizao? Por que?
54
2
22
2
20
A Iavor pelos beneIicios ja mencionados.
Contra pelas diIiculdades de ajustamento da
empresa terceirizada a minha empresa.
Nem contra, nem a Iavor. Ha beneIicios e ha
prejuizos, mas tudo isso e parte do negocio.
No responderam
Outras aIirmaes
Questo n 15: A terceirizao aplicada ainda
resulta em melhor Ioco nos produtos e nos
servios?
26
50
8
16
Sim e no. Porqu?
Sim. Por que?
No. Por que?
No responderam
10. Enfim...
1 Quick case
- Uma importante empresa do ramo alimenticio, localizada no
sudeste, resolveu repensar uma deciso anterior do conselho
diretor que impedia a terceirizao sob qualquer circunstncia. E
assim, em pouco tempo, as atividades de higiene e limpeza Ioram
repassadas a terceiros. O servio de restaurante tambem Ioi
terceirizado. E interessante mencionar que no houve reaes
contrarias a presena de terceiros. Assim sendo, tais
terceirizaes no problematicas geraram um otimismo
incontrolavel do gestor de pessoas que naturalmente assumira as
terceirizaes, por serem as atividades mencionadas a ele
subordinadas.
- Logo, no demorou a iniciar a terceirizao da sua propria
unidade. Recrutamento e Seleo (R&S) Ioram as primeiras. Em
seguida, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Saude e
segurana do trabalho e Iolha de pagamento ja estavam mais ou
menos terceirizadas, no sendo diIicil repassa-las a terceiros.
Esse entusiasmo acabou por gerar diIiculdades na relao com os
terceiros. O gestor chegou a pensar que seria necessaria a
quarteirizao.
- Nesse ponto Ioi impedido pelo seu diretor de area que
argumentou no sentido da exigncia da sua proximidade (dele,
gestor) e o gestor concordou, mas no dia seguinte sugeriu a
terceirizao da equipe de vendas. Note que este processo
aparenta proporcionar uma reduo de custos consideravel.
Todavia, voc considera oportuna uma terceirizao na
velocidade empreendida pelo gestor? E mais, voc considera que
ate mesmo a area de vendas deve ser terceirizada?
10 Estudo de caso
Ha pouco mais de quinze anos a terceirizao chegou ao
Brasil como sendo uma tecnologia que iria livrar as
organizaes das atividades no geradoras de resultados
Iinanceiros e, por essa razo, deveriam ser passados a
terceiros que melhor Iariam o trabalho, mas muitas vezes a
um custo indesejado. Traria as vantagens da despreocupao
com indenizaes, Ierias, recolhimentos previdenciarios e
tributarios e as desvantagens da introduo (ou intromisso
para muitos) de uma organizao dentro de uma outra
organizao.
E, hoje, em muitos casos, a introduo de muitas
organizaes (terceirizadas) dentro de uma so e com uma
populao Iuncional e capaz de descaracterizar a imagem,
qualquer que seja, da organizao contratante.
Foi pensando nas vantagens que Carlos, gestor
administrativo de uma empresa comercial, resolveu que
Iaria terceirizao do que Iosse possivel. Elaborou um plano
que mostrava excepcionais ganhos Iinanceiros em Iuno da
reduo drastica de custos com pessoal.
Deixou a proposta com Gustavo Mendez, vice-presidente
executivo, que em uma semana depois iria apresenta-la ao comit
de gesto organizacional composto da direo superior, dos
gestores e uma representao do quadro Iuncional.
A semana vai passando e Carlos pouco Ialava do seu plano, isso
aumentava a curiosidade de muitos, inclusive, de outros gestores
que, estranhamente, nada sabiam. Rosa, representante do quadro
Iuncional, pediu a presena dele na sala de reunies da
associao do corpo Iuncional e ele la estava logo apos o almoo.
A conversa no chegou a ser longa e no produziu nenhum
resultado. Um bom numero de pessoas estava presente e
insistia no questionamento. 'AIinal, nossos empregos esto
em jogo e a gente quer saber que plano e esse que so voc e
o vice-presidente executivo sabem, disse Rosa. Carlos, o
gestor, apenas aIirmava que o plano traria beneIicios
incalculaveis para a empresa. 'E para nos?, gritou uma
pessoa que estava transtornada.
A reunio estava marcada para a tera-Ieira e na segunda-
Ieira o VP-executivo chama o gestor e Iica com ele mais de
uma hora. O gestor sai e da um ate logo para a secretaria,
esboando um leve sorriso. O gestor se encontra com outras
pessoas e mantem o silncio. Silncio e a alma do negocio
diz o ditado.
E chega o dia. Todos reunidos e o vice-presidente executivo
passa a palavra para o gestor administrativo. Copias do
plano so passadas para os membros do comit e comea a
apresentao Iormal do plano. No plano vem proposta
concreta de terceirizar TODA a gerncia de recursos
humanos. Isso mesmo, absolutamente toda a area estaria em
mos de terceiros. A recepo, a portaria e a segurana ja
eram terceirizadas, mas havia um item onde os terceiros
seriam outros, em Iuno de um preo mais adequado.
TODA gerncia de vendas iria, tambem, para as mos de
terceiros. As secretarias passariam a compor um pool
(nucleo) de secretarias passadas a terceiros. Havia um
componente legal-trabalhista que teria de ser trabalhado no
caso especiIico das secretarias porque elas no seriam
passadas a uma empresa terceirizada. Os seis motoristas
tambem passariam para terceiros. Para controlar as empresas
terceirizadas seria contratada uma outra empresa que Iaria a
chamada quarteirizao, ou seja, uma empresa terceirizada
controlaria todas as outras terceirizadas.
E dado um ponto Iinal, no sem antes o expositor mostrar
uma planilha demonstrativa da incrivel reduo de gastos,
muito proximo dos 20, podendo chegar a 23 ou 25,
dependendo da contratao das terceirizadas.
RaIael, gerente de RH pede a palavra e Iaz uma longa
exposio sobre os riscos da terceirizao. Usou como
exemplo a recepo, a portaria, a segurana e os motoristas.
Ate ento a empresa tinha um quadro excelente de pessoas.
Todos muito educados com um salario adequado. E, continuava:
'qual a garantia que as terceirizadas trariam pessoal de qualidade
equivalente ao pessoal que hoje nos atende diariamente? E,
mesmo no sendo de vendas, mostrou uma razoavel perplexidade
quando soube que vendas sairia do controle absoluto da empresa.
Terceiros iriam assumir este controle. O gestor administrativo
chegou a dizer que num certo sentido a terceirizao ja existia,
em Iuno dos muitos escritorios de representao. Flavio,
gerente de vendas, pouco Ialou, mas pediu, ali mesmo, uma
reunio com a vice-presidncia executiva.
Por Iim, Ialou Renata, outra representante do corpo
Iuncional, deixou clara a sua posio dizendo que o maior
derrotado seria a propria empresa e perguntava: 'quem
garante que essas terceirizadas todas tm a mesma garra que
nos que estamos aqui Iaz muito tempo. Vamos reduzir gastos
e imagino que iremos reduzir ganhos. Pediu a lixeira como
destino Iinal daquela 'coisa: o plano das terceirizaes.
Voc (ou o seu grupo, se Ior o caso) deve maniIestar a
posio com relao ao plano do gestor administrativo,
podendo mandar totalmente ou no o plano para a lixeira.
Importante justiIicar a posio do grupo.
NOTA: neste capitulo nos Iixamos na apresentao de
dados e concluses de uma pesquisa vinculada as atividades
condizentes a gesto de pessoas, trazendo desta Iorma a
oportunidade de voc estar em sintonia com o mercado. Em
vista disso, as questes que sero colocadas a seguir, podem
no ter respostas no corpo do texto, ou mesmo no
apresentar uma unica resposta correta. Contudo, essa e a
ideia, ou seja, Iazer com que voc veja a realidade e seja
capaz de trabalha-la.
1) Ha autores que consideram que a terceirizao e uma
'tecnologia que viabiliza a criao de um processo
articulado de transIerncia a terceiros, das atividades
chamadas acessorias e de apoio a Iinalidade maior da
empresa. Voc concorda ou discorda? Diga o porqu de
sua resposta.
2) A pesquisa em tela Ioi classiIicada quanto aos Iins,
segundo Vergara (2000), como exploratoria, descritiva e
explicativa. Que vertentes explicam esta classiIicao?
3) Durante a analise e tratamento dos dados coletados na
pesquisa, constatou-se que 44 dos respondentes
ocupavam, no periodo da pesquisa, o cargo reIerente a
gerncia de recursos humanos da empresa. Mesmo assim, o
texto admite que algumas organizaes optaram por
terceirizar este setor. Tomando este dado por base, voc
acredita que, no mercado atual, o numero de empresas que
terceirizam esta atividade e alto? Por que? Sera este um bom
sinal? JustiIique a sua resposta.
4) Durante o questionamento, rotulos acerca da area
responsavel pelas pessoas da organizao apareceram
das Iormas mais diversas. Contudo, os quatro pontos
percentuais (4) reIerentes ao departamento de pessoal
(DP) e os 52 das gerncias e departamentos de
recursos humanos, demonstraram claramente uma
evoluo da area no so com relao a seu rotulo, mas
como tambem a sua estrutura;
4) Por conta disso, que termo voc acredita que melhor
deIine este tipo de atividades nas empresas? Nem
precisamos reIorar que a sua resposta deve vir
embasada de um bom argumento.
5) Ao questionarmos quanto a terceirizao da area reIerente
a gesto de pessoas, 84 dos respondentes aIirmaram que
esta terceirizao Ioi Ieita em outras areas, como, por
exemplo, a juridica, manuteno e administrativa. Na sua
opinio essas areas podem ser terceirizadas? E a gesto de
pessoas, ou outra nomemclatura, pode ser terceirizada?
Entenda que o importante e voc, no so expressar a sua
opinio, mas como tambem buscar argumentos que a
sustentem.
6) Em relao as atividades que as organizaes costumam
terceirizar, percebeu-se que 48 englobavam atividades
que, apesar de parecerem no agregar valor, teoricamente
estariam sob o comando do titular a area de pessoas caso
no Iossem terceirizadas. Partindo desta viso simplista,
voc concorda que as atividades reIerentes a restaurante e
limpeza so iriam sobrecarregar o gestor de pessoas que ja
tem muitas tareIas a cumprir? E mais, que tipos de
atividades voc acha que devem ou no ser terceirizadas e
por que.
7) E sabido que terceirizar gera inumeros beneIicios,
como, por exemplo, reduo de custos, competitividade,
excelncia operacional; no entanto, existe um que e o
principal para compreender a importncia deste
procedimento. Que beneIicio e este? Explique-o de
Iorma detalhada.
8) Neste momento vale retomar uma questo que Ioi
levantada no decorrer do texto tendo em vista que 46 das
respostas reIerentes a utilizao da quarteirizao
demonstraram a sua ausncia e total Ialta de preocupao
com relao a gesto das terceirizadas. Portanto, eis a sua
vez de responder: e ou no e aconselhavel que as empresas
detenham controle centralizado sobre a operao de
terceiros? JustiIique a sua reposta.
9) Prosseguindo com a preocupao que possibilitou a
questo n 6, mas um dado nos surpreendeu, mas agora com
relao a uma vantagem especiIica de se ter uma empresa
quarteirizada, ou mesmo uma unidade interna cuidando das
terceirizadas. Este dado consiste os 4 reIerentes a
garantias juridicas. A que voc relaciona este percentual to
aquem do esperado? Use a criatividade e o resultado de
outras questes da pesquisa para explicar a sua resposta.
10) Apesar de termos um percentual alto, 64,
demonstrando uma boa relao entre empresas e
terceirizadas, em contrapartida, 36 no conseguiram
manter tal relao vantajosa e essa e uma porcentagem
signiIicativa, no podendo, portanto, ser desprezada.
Mas aIinal, que tipos de problemas podem ocorrer neste
processo de terceirizao? Especule a respeito.
11) Seguindo na linha de raciocinio da questo n 10, uma
das atividades que apresentou problemas, segundo os
respondentes, Ioi a reIerente a limpeza. Todavia, por quatro
vezes houve uma nova contratao e apenas um respondente
admitiu no ter contratado ninguem no lugar. Para voc, esta
diIerena mostra que limpeza realmente nada agrega a
empresa? E mais, o Iato de ter tido novas contrataes
demonstra alguma preocupao com este setor? Bom...
exponha a sua opinio.
12) Um ponto ressaltado Ioi a transIerncia de
tecnologia entre a contratada e a contratante que
estabelecem uma relao de terceirizao. Neste
sentido, qual e a sua posio? Voc acha que existe esta
transIerncia, ou no? Alias, para voc, ela Iaz sentido?
Seja breve, porem claro em suas colocaes.
13) Choque de culturas e um acontecimento muitas
vezes inevitavel ao se adotar a terceirizao. Os dados
da pesquisa nos mostram que enquanto 28 no
conseguem perceber diIerenas culturais, 15 admitem
que as pessoas terceirizadas criam diIiculdades e 21
chegam a 'colocar em xeque a terceirizao. Assim
sendo, temos os dois lados desse choque: o bom e o
ruim. Seria voc capaz de descrev-los?
14) Agora chegou a hora de voc se posicionar diante da
indagao que propiciou a pesquisa e o levantamento de
todos os dados dispostos neste capitulo: aIinal de contas
a terceirizao aplicada ainda resulta num melhor Ioco
nos produtos e nos servios? Sim ou no? Por que?
15) No corpo do texto por vezes apareceu um termo to
comum no mbito empresarial chamado core business,
voc sabe seu signiIicado? Explique-o com suas
palavras.
Gesto de Pessoas
11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.1 Preliminares
11.2 Obfetivo
.IdentiIicar quais tecnologias vm sendo largamente
utilizadas com sucesso por nossos proIissionais na area de
gesto de pessoas, as razes maiores desse sucesso e os
porqus deste resultado ser to positivo no Brasil.
11.3 Justificativa
11.4 Contextuali:ao
.Numero no superior a 40 (quarenta) empresas; e
.O tempo de entrevista, no Ioi superior a 1(uma) hora
quando entrevista presencial.
Quanto aos Iins:
-Exploratoria: por sua natureza investigatoria e de
sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever o uso e as inIluncias das
tecnologias de gesto organizacional nas empresas; e
Quanto aos Iins:
-Explicativa: pois tinha o proposito de esclarecer de que
Iorma esta ou aquela abordagem representam uma boa
tecnologia para a empresa em pesquisa.
Quanto aos meios:
-BibliograIica: Ioram consultadas obras de autores
brasileiros e autores estrangeiros;
-Telematizada: auxilio da internet na busca de material
disponivel e conIiavel; e
Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em Iuno da investigao que Ioi
Ieita em empresas com a presena do proIessor-
coordenador da pesquisa e outros membros que
compuseram a equipe.
11.7 Universo e amostra
Universo: empresas sediadas por todo o pais; e
Amostra: no superior a 40 (quarenta) empresas.
11.8 Seleo dos sufeitos
.Os sujeitos da pesquisa Ioram os gestores de pessoas
e/ou diretores que tm a Iuno de RH sob sua direta
orientao.
11. Analise e tratamento dos dados
Questo n 1
NOTA: registro apenas do nome do pesquisado.
11. Analise e tratamento dos dados
Questo n 2: Que cargo voc ocupa dentro da
organizao?
52
4
3
3
7
3
3
3
3
4
12
3
Analista de recursos humanos
Assessor administrativo
Assessora da superintndncia
CheIe de departamento de pessoal
Coordenador de recursos humanos
Diretor de recursos humanos
Gerente
Gerente de recursos humanos
No responderam
Psicologa
Superintendente de recursos humanos
Supervisor de recursos humanos
Questo n 3: UNIDADE
3
3
3
19
5
3
3
9
9
3
3
3
34
Administrativa
Questo n 4: Quem e o seu superior hierarquico?
3
3
3
19
5
3
3
9
9
3
3
3
34
Administrativa
Questo n 5: Subunidades subordinadas
.A questo Iicou prejudicada em Iuno de entendimento
diIerenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a
presena macia das atividades tipicas e tradicionais de
RH.
Questo n 6: Que tecnologia(s) (tecnicas) e
(so) aplicadas(s) no dia a dia da area sob a sua
orientao? (mais de uma se Ior o caso)
16
17
16
11
9
16
3
4
8
Aprendizagem Organizacional
Balanced Scorecard
Benchmarking
Coaching/Mentoring
Empowerment
Estrutura e gesto horizontal e em rede
Gesto pela Qualidade Total
Reengenharia
Questo n 7: Por que a(s) tecnologia(s) acima e
(so) aplicada (s)? (mais de uma, se Ior o caso)
42
42
5
11
Porque auxiliam na soluo de problemas.
Porque agregam mais valor ao resultado Iinal
da atividade.
Porque e uma exigncia da administrao
central (no Brasil ou outro pais).
Porque a(s) tecnologia(s) e uma pratica usual
em organizaes semelhantes.
Questo n 8: A(s) tecnologia(s) reIerente(s) a
questo n seis e (so) aplicada(s) com adaptaes
a realidade da empresa?
42
42
5
11 Porque auxiliam na soluo de problemas.
Porque agregam mais valor ao resultado Iinal
da atividade.
Porque e uma exigncia da administrao
central (no Brasil ou outro pais).
Porque a(s) tecnologia(s) e uma pratica usual
em organizaes semelhantes.
Questo n 9: Por que ainda no temos (nos,
Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira?
27
47
3
0
0
23
No temos pesquisas e os pesquisadores pouco podem Iazer
porque Ialtam recursos.
Temos pesquisas, porem os pesquisadores pouco podem Iazer
devido a Ialta de recursos.
No ha necessidade, pois basta ajustar as tecnologias que vm de
outros paises.
Os acadmicos (proIissionais do magisterio e de pesquisa), em
geral, no tm interesse em criar nada.
Os acadmicos (proIissionais do magisterio e de pesquisa) no tm
competncia para criar tecnologias brasileiras.
Outra opinio. Qual?
Questo n 10: Voc acha que e importante
conhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por
que?
33
67
0
0
0
Conhecer sim, utilizar talvez, pois depende da Iiltro do executivo.
Sim, e importante conhecer e utilizar porque ajuda no crescimento
pessoal e proIissional.
No, no e importante, porque temos solues brasileiras que no
dependem de propostas estrangeiras.
E importante, mas no e Iundamental no crescimento pessoal.
No, no e importante, porque proIissionais do Brasil tm sempre
um jeitinho para dar andamento a problemas, em geral.
Questo n 11: Voc acredita que todos os
gerentes, no importando, a area de atuao,
devem conhecer as tecnologias originadas de
outros paises (retorne a questo seis, se
necessario) e por que?
3
97
No, no acho que devem conhecer as tecnologias
inIormadas acima. Temos as nossas alternativas e no
dependemos de tecnologias oriundas de outras
sociedades.
Sim e no. Porque qualquer um pode encontrar caminhos
proIissionais ou via tecnologias estrangeiras ou
alternativas brasileiras mesmo. Mas e interessante saber,
com certeza.
Questo n 12: Voc acredita que eventuais
tecnologias brasileiras sero capazes de promover
aperIeioamentos superiores as tecnologias
originadas de outras sociedades?
74
20
3
3
Sim, tecnologias nacionais podero representar melhor as nossas
demandas organizacionais.
Sim, desde que criadas, mas considerando as contribuies de
estudiosos estrangeiros.
No, no vejo a criao de tecnologias brasileiras num Iuturo
proximo, em Iace da diIiculdade de se pesquisar no Brasil.
No, mesmo com apoio a estudos e pesquisas no percebo esse
esIoro, em Iace do aparente pouco interesse dos nossos
estudiosos.
Questo n 13: Voc acredita que a estrutura
hierarquica cedera lugar a uma estrutura onde
prevalea o trabalho de equipes
interdepartamentais? Por que?
0
30
70
No. A estrutura hierarquica existe ha mais de 100 anos e
no vejo razes para mudar.
Sim e no. Por vezes, o trabalho em equipe ajuda bastante,
mas no ha necessidade de se alterar a estrutura
hierarquica.
Sim. Os tempos mudaram e, hoje, o trabalho em equipe e um
imperativo organizacional o que vem alterando a estrutura
vertical, hierarquica, no sentido da horizontalizao,
Questo n 14: Como voc projeta o Iuturo da
area de recursos humanos?
.Questo aberta para respostas livres.
Questo n 15: Que pergunta voc acha que
Iicou Ialtando e qual teria sido a sua resposta
.Aqui convidamos para que seja respondida uma questo
que no Ioi Iormulada.
11.10 Enfim...
11 Quick case
- Todos reunidos num almoo de aniversario do vice-diretor
executivo de uma importante empresa do ramo txtil. A conversa
seguia animada quando o diretor executivo perguntou em alto e
bom som ao seu gestor de pessoas o que ele achava da tecnologia
de gesto horizontal. Jose Paulo, o gestor, olhou espantado para o
seu vice-diretor e no entendeu porque uma pergunta daquelas
num ambiente to Iestivo, com chopes e vinhos ja 'rolando. O
gestor de pessoas imediatamente respondeu, perguntando: 'o
senhor esta querendo dizer estrutura e gesto horizontal e em
rede?.
- O vice-diretor retrucou: 'sim. O rotulo no me interessa.
Quero saber o que e isso. Ze Paulo apenas argumentou se eles
no poderiam conversar numa outra hora sobre isso e,
encerrando esse pequeno dialogo, o vice-diretor disse: 'ja que
voc no sabe o que e, podemos conversar amanh, depois de,
naturalmente, voc ler uns livrinhos sobre o assunto e sorriu
ironicamente. A noite, em casa, Ze Paulo ligou para um grande
amigo psicologo e ouviu dele o seguinte: 'Ze, o cara quis te
testar e, muito provavelmente, sabia que tu no conhecias a
tecnologia que imagino ser nova no campo da administrao.
- Amanh, quando voc Iores conversar com ele, teras duas
opes. Ou tu mostras que no conhecia e que eIetivamente leu a
noite sobre o assunto, ou que sabia, mas preIeriu no conversar
sobre naquele momento to Iestivo. Considerando que esta
tecnologia e recente, o que voc Iaria no lugar de Ze Paulo?
11 Estudo de caso
Carolina, vice-presidente da area comercial, chama Bosco
para conversar seriamente sobre o resultado de uma
pesquisa que indicava um percentual expressivo de gestores
de pessoas ou proIissionais de bom nivel nesta area que
conhecia as tecnologias de gesto organizacional. Bosco,
tambem vice-presidente, so que de relacionamento com o
mercado, Iicou satisIeito quando ouviu de Carolina mais
numeros da pesquisa. Mas ai quis saber o porqu dela t-lo
chamado.
Carolina Ioi logo dizendo que Bosco tinha memoria curta e Iez
lembrar de uma reunio com executivos de uma outra consultoria
internacional onde Rogerio, titular da area de pessoas, estava
presente e num dado momento da conversa Iicou surpreso ao
ouvir que o consultor visitante sugerira a uma empresa cliente
que abrissem a empresa para todo o corpo Iuncional, com o
proposito de encontrar a saida para os problemas de ordem
Iinanceira. Rogerio entrou na conversa e disse ser muito
arriscado contar tudo para quadro Iuncional, o risco seria o de se
veicular inIormaes sobre a situao de caixa.
Carolina continuou dizendo que nesse momento olhou para
Rogerio querendo 'trucida-lo. E disse que o consultor
prosseguiu mais um pouco e Iechou a conversa dizendo que
a tal empresa ia bem, naquele momento. A reunio que era
sobre contratao de novos talentos se estendeu por mais um
tempo e Ioi encerrada.
Bosco acalmou Carol (como era chamada pelos mais
proximos) dizendo que Rogerio queria ser simpatico
participando da conversa com executivos de alto nivel de
uma empresa concorrente. Mas Carol disse que ele poderia
ter sido simpatico com alguma competncia. A conversa
acaba por ai e Bosco volta para se relacionar com o
mercado.
noite Carolina teleIona par Juliana Maria, socia-diretora de
uma empresa de assessoria em RH, conta sobre a tal pesquisa e
do Iato do Rogerio ter 'pisado na bola quando disse bobagem
ao tentar se envolver numa conversa com o pessoal da KRSS &
Associados. Tentou mostrar que sabia sobre tecnologias de
gesto organizacional e terminou por mostrar que no sabia nada.
Ju tranqilizou Carol dizendo que as vezes acontece. Carol
desliga e no satisIeita liga para Elizabeth Tomin, amiga de longa
data e diretora de gesto de pessoas numa agncia
governamental.
DiIerentemente de Juliana, Beth acha que ela tem de Iazer
alguma coisa. Entende que ninguem e obrigado a saber tudo, mas
tem de saber alguma coisa. Um gestor de pessoas no pode ser
conhecedor so das aes de aproveitamento ou descarte dos
recursos humanos da empresa. Tem de ter alternativas para aes
estrategicas e aes estrategicas envolvem a empresa como um
todo, ou seja, envolve tambem o ambiente 'la Iora. Beth
entendeu porque Carol chamou Bosco, que e VP de
relacionamento com o mercado e antes de Ialar coisas do mundo
social, sugeriu uma conversinha com Rogerio.
No dia seguinte bem cedo, Carol chama Rogerio e pergunta
a ele se conhecia a tal pesquisa Ieita so (enIatizou bem) com
gestores de pessoas e/ou proIissionais de bom nivel da area.
Rogerio conIirmou que sabia qualquer coisa, mas no se
interessou muito porque ali, na empresa, havia muito
consultor organizacional que poderia dar uma ajuda. 'A
Karina esta doida para participar dessas conversas, disse
em tom irnico.
De qualquer maneira disse que sabia alguma coisa. Carolina
estava realmente incomodada com a tranqilidade do gestor e
resolveu retomar a conversa e disse: 'para ser sincera Rogerio eu
acho que voc tem que se preparar melhor para a posio que
ocupa. No posso entender como um gestor da minha empresa
mostra desconhecimento sobre coisas da organizao para um
executivo de uma empresa concorrente. Rogerio interrompeu
bruscamente, dizendo: 'voc Iala isso so porque eu no sabia o
que era Open-systems management?
Nesse momento Carol percebeu que ele Iicara tocado com a
bobagem que disse e Ioi saber mais sobre o assunto. Isso
comprovava que realmente no sabia muita coisa. E para
voc (ou seu grupo) que vai analisar o caso convem dizer
que a tecnologia e recente e de uso, principalmente, em
situaes cruciais, como a de quase Ialncia.
De repente, ela pergunta se ele conhecia uma outra
tecnologia bem diIerente da Open-systems (Gesto com
livro aberto, em bom portugus) e cita o rotulo:
bencmarking. Ele respondeu sem nem pensar: e uma
tecnologia que permite a copia de produtos. E completou:
'uma empresa produz, por exemplo, teleIone sem Iio e com
possibilidade de receber e enviar e-mails.
Uma outra empresa decide copiar, so mudando uma coisinha
aqui, outra ali. E pronto: Iez bencmarking. Ela Iez mais
algumas perguntas e amenizou a conversa, mas prometendo
retornar ao assunto mais a Irente. Rogerio saiu da sala com o
semblante Iechado. noite ela voltou a ligar para as amigas e
contou o que ele dissera de bencmarking e ambas deram, em
teleIonemas separados a mesma sugesto, imediatamente aceita
por Carolina. Carol ainda ligou para Maringela que chegara de
Ierias e contou tudo e Mari deu a mesma sugesto de Juliana e
Elizabeth.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve apresentar a classe qual
teria sido a sugesto dada pelas amigas e o resultado esperado e
comentar o que vocs acharam do desconhecimento de Open-
systems management (Gesto com livro aberto) e da aIirmao
sobre bencmarking, Iazendo um longo comentario, inclusive,
dando deIinies e conceitos sobre ambas as tecnologias.
NOTA: neste capitulo nos Iixamos na apresentao de
dados e concluses de uma pesquisa diretamente vinculada
as atividades condizentes a gesto de pessoas, trazendo desta
Iorma a oportunidade de voc estar em sintonia com o
mercado. Em vista disso, as questes que sero colocadas a
seguir, podem no ter respostas no corpo do texto, ou
mesmo no apresentar uma unica resposta correta. Contudo,
essa e a ideia; ou seja, Iazer com que voc veja a realidade e
seja capaz de trabalha-la.
1) O objetivo da pesquisa Ioi o de identiIicar quais
tecnologias vm sendo largamente utilizadas, com sucesso,
por nossos (as) proIissionais na area de gesto de pessoas, as
razes maiores de tal sucesso e os porqus deste resultado
ser to positivo no Brasil. Por conta disso, o Iato de enIocar
os responsaveis pelas pessoas da organizao, possibilitou
um resultado. Mas, se enIocassemos a area Iinanceira, por
exemplo, o resultado seria diIerente? JustiIique a sua
resposta especulando o que poderia ter acontecido.
2) A pesquisa em tela Ioi classiIicada quanto aos meios,
segundo Vergara (2000), como bibliograIica,
telematizada e pesquisa de campo. Que Iatos explicam
esta classiIicao?
3) Na pesquisa em tela 62 dos respondentes
apresentam a diretores, presidentes e superintendentes
como sendo o seu superior hierarquico, o que trouxe
maior conIiabilidade para a pesquisa. Logo, voc pode
imaginar que Iazer uma pesquisa com os niveis mais
baixos da organizao teria o seu valor reduzido.
Concorda ou discorda? Por que?
4) Ainda com relao aos 62 reIerentes a
administrao superior, e importante atentar para o Iato
de que apenas dois respondentes do total (40) apontaram
este diretor como sendo de recursos humanos. Portanto,
se apenas 12 das unidades em que os respondentes
atuam no esto diretamente ligadas a gesto de
pessoas, como voc explica a subordinao a outros
cargos que no o diretor especiIico de recursos
humanos?
5) Quanto a aplicao das tecnologias no Brasil, Ioi
percebido que ha uma nitida disperso,
conseqentemente, destacando os extremos temos o
bencmarking (17) e a reengenharia (3). Como
explicar estes extremos? Seja convincente na sua
reposta.
6) Prosseguindo a questo n 5, coacing e mentoring,
apesar de recentes, receberam a mesma porcentagem
que Gesto pela Qualidade Total (GQT), ou seja, 16.
No entanto, no podemos esquecer que esta ultima
consiste em uma das tecnologias mais antigas. Ento,
cabe questionar: por que GQT ainda e to utilizada?
6) E mais, como os proIissionais podem acreditar numa
tecnologia to recente como o coacing e o mentoring?
Talvez quando voc se colocar no lugar de um
proIissional Iique mais Iacil chegar a sua resposta, mas
isso e so uma sugesto.
7) Ao questionarmos acerca da aplicabilidade das
tecnologias com o intuito de descobrir se tal esIoro tinha
Iundamento, ou se eles conseguiam enxergar as vantagens
de tal procedimento, obtivemos um resultado realmente
signiIicativo, porque 84 (porque auxiliam na soluo de
problemas 42 e porque agregam mais valor ao
resultado Iinal da atividade 42) dos respondentes
demonstraram conhecer as vantagens de tal procedimento. E
voc, sabe o por que se deve adotar tais tecnologias?
8) Ao se estudar as tecnologias, e inegavel conceber que
no Ioram elaboradas no nosso pais. Mas ainda, a
importao sem as devidas adaptaes parecia bastante clara
antes de terminar a pesquisa. Diz-se isto, pois os dados nos
mostram o contrario, ou seja, um numero substancial de
respondentes, 62, admitem que existe a adaptao a nossa
realidade. Eis a sua vez de se posicionar. Na sua opinio,
existe ou no esta adaptao? Em resposta positiva, que
beneIicios ela gera? Em resposta negativa, quais so os
maleIicios?
9) Em relao as justiIicativas colocadas para a no
existncia de uma tecnologia brasileira, uma delas
recebeu um grande destaque, com 47. Os
respondentes admitiram que pesquisas existem, e este
capitulo e o capitulo anterior so provas disso, mas os
pesquisadores pouco podem Iazer, pois lhe Ialtam
recursos. Alias, voc acredita que esta justiIicativa e
valida? Que outro argumento voc utilizaria?
10) E Iato que as tecnologias oriundas de outras
sociedades so muito importantes para quem optou por
exercer atividades no mbito empresarial. Alias, 97
dos respondentes entendem que tais tecnologias os
credenciaram na busca por seu espao proIissional.
Verdadeiro ou Ialso? JustiIique a sua resposta.
11) Na pesquisa 74 dos respondentes aIirmaram que
nossas tecnologias podem representar crescimento para
as empresas brasileiras estando, portanto, a excelncia
mais proxima, visto que as tecnologias tambem esto
mais proximas das nossas verdadeiras demandas. Qual a
sua posio com relao aos beneIicios gerados por uma
tecnologia nossa, bem brasileira? Vale o empenho em tal
esIoro?
12) A estrutura e gesto horizontal e apenas uma das
tecnologias que Ioi trabalhada na pesquisa, contudo recebeu
lugar de destaque, pois 70 dos respondentes mostraram
acreditar ser o trabalho em equipe um imperativo do mundo
moderno, de modo que, naturalmente, a horizontalizao
prevalece em Iace de equipes a serem Iormadas de maneira
interdepartamental. No obstante, discorra acerca do
proposito desta tecnologia e se posicione com relao a este
ponto.
13) Ao ser questionado sobre o Iuturo da area de gesto de
pessoas, um dos respondentes disse o seguinte: 'acredito
que a area de recursos humanos atuara apenas como se Iosse
uma consultoria interna para as demais areas da
organizao, atuando Iortemente como uma prestadora de
servios. Em contra partida as demais areas da organizao
estariam mais preparadas para as questes relativas ao seu
corpo Iuncional, diminuindo consideravelmente a
dependncia de um RH central. O que voc pensa a
respeito disso?
14) No Iinal da pesquisa Ioi aberta uma questo que
possibilitava o acrescimo de questes que os respondentes
julgavam necessarias. Por conseguinte, selecionamos uma,
dentre as sugeridas, para que voc possa se posicionar. A
questo e a seguinte: qual a realidade das empresas
brasileiras Irente a aplicao de modernos instrumentos de
Gesto de Pessoas? Se possivel, uma passagem rapida por
outros capitulos desta obra possa ajudar.
15) Como concluso da pesquisa, alguns questionamentos se
mantiveram em aberto a Iim de instigar novas pesquisas,
desta Iorma, teste seus conhecimentos e responda as
seguintes questes: qual a importncia que a empresa da a
area de pessoas? A unidade de pessoas esta preparada para o
exercicio de um novo papel na empresa, de pensar e agir
estrategicamente? Em outras palavras, alem do gestor, quem
mais na area de pessoas devera estar preparado para esses
novos saltos qualitativos?
Gesto de Pessoas
12 Cultura organizacional,
poder e liderana
12 Cultura organizacional,
poder e liderana
12.1 Preliminares
12.2 Cultura organi:acional,
12.3 Poder, e
12.4 Liderana.
12.2 Cultura organizacional
12.2 Cultura organi:acional
'Por mais que inumeros autores critiquem a utilizao da
expresso 'cultura organizacional, no se pode ignorar
que ela tem o seu valor e sentido na vida das
organizaes, as quais, nada mais so, que sociedades
Iormalmente constituidas por pessoas.
12.2.1 Definies e conceitos
.Regularidades observadas no comportamento (GoIIman,
Van Maanen);
.Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);
.Valores dominantes numa organizao (Deal e Kennedy);
.A IilosoIia que guia as politicas da organizao (Ouchi,
Pascale e Athos);
.As regras do jogo que o novato deve aprender para Iazer
parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);
.O clima e o sentimento de uma organizao no trato com
os de Iora (Tagiuri e Litwin); e
.'Conjunto de valores, crenas e padres de
comportamento que Iormam o nucleo de identidade de
uma organizao (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
JR., 1998).
Pilares do nucleo da identidade organizacional,
valores, crenas e padres de comportamento.
'Mal comparando, trata-se da estrutura de um predio que pode soIrer
reIormas, mas os pilares centrais pouco sero modiIicados.
'Um padro de pressupostos basicos inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo,
a medida que ele aprende a lidar com seus problemas de
adaptao externa e integrao interna, e que Iuncionou
bem o suIiciente para ser considerado valido e ser
ensinado a novos membros (SCHEIN, 1992).
Fuso de empresas: a Iuso no e somente
Iisica, tambem ocorre uma Iuso de culturas;
.Como 'misturar culturas sem aIetar a essncia
individual de cada uma delas?
.As culturas das empresas envolvidas no devem e nem
podem soIrer alteraes que invalidem o que elas
realmente acreditam e deIendem; e
.Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.
12.2.2 Caracteristicas
Por que estudar a cultura de uma organizao?
Qual a importncia 'disso para o mundo dos
negocios?
Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:
1) Porque ela deIine Ironteiras claras para todos os
membros da empresa: demonstrando o lado Iormal da
cultura de uma organizao, no qual normas e
regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no mbito
organizacional;
2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar
novas situaes: exemplo, uma pessoa que trabalha com
telemarketing, certamente, ela no sabe o que o cliente ira
dizer, mas conhece os procedimentos da organizao em
que atua e se sentira segura o suIiciente para argumentar;
e
3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um
padro conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar
organizaes que apresentem uma identidade na qual
acreditam, de modo que garanta o sucesso.
. Os pilares do nucleo da identidade organizacional:
.Os pilares, (cont.):
-Chiavenato (1999)'iceberg onde: os padres de
comportamento reIletem a ponta (mais vulneravel as
transIormaes do ambiente), os valores e crenas
constituem a base submersa (mais protegida e com
maiores diIiculdades a mudanas);
.Os pilares do nucleo da identidade organizacional:
-Schein (1992)analise sob trs camadas:
a) ArteIatos: primeira camada representada pelas atitudes
visiveis das pessoas da organizao (padres de
comportamento);
b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem
Iunes essenciais no quadro Iuncional da organizao,
pode representar um intenso mecanismo de motivao
para as pessoas (crenas); e
c) Pressuposies basicas: diz respeito a camada mais
proIunda da analise cultural (valores), aspecto subjetivo
da cultura, Iormado pela inIormalidade, a qual e
construida com base nas experincias.
.Chiavenato (1999), a cultura pode ser
classiIicada em:
-Adaptativa: culturas organizacionais Ilexiveis que
buscam a inovao aceitando mudanas como um
processo natural; e
.Chiavenato (1999)a cultura pode ser
classiIicada em (cont.):
-No-adaptativas: cultura Iechada, no disposta a
alteraes, rigida e voltada para a manuteno do status
quo e do conservadorismo.
12.2.3 Elementos formadores
-Regras e regulamentos: determinam as aes das pessoas,
o que pode ou no ser Ieito, 'especiIicando quando
diversos tipos de aes so adequados e qual a posio
dos membros individuais no sistema social
(SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);
-Ambiente organizacional: engloba aspectos inIormais, tais
como 'sentimentos das pessoas e a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos
(CHIAVENATO, 1999);
-Microculturas: uma cultura e Iormada por diversas
microculturas que tm uma IilosoIia propria, mas, nem por
isso, e contra os principios da empresa;
-Contraculturas: so partes integrantes da cultura
organizacional da mesma Iorma que as microculturas, as
quais tm IilosoIias proprias em atrito com os principios
da organizao (Iesta de aniversario);
-Linguagem domestica: vocabulario especiIico utilizado
por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma
verso macro, ou microcultura ou contracultura em uma
verso micro (medicos e engenheiros);
-Ritos: 'atividades relativamente elaboradas e planejadas
que combinam varias Iormas de expresso cultural e
muitas vezes tm conseqncias tanto praticas quanto
expressivas (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos
Iundos);
-Rituais: 'metodos e procedimentos detalhados seguidos
Iiel e regularmente (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
JR., 1998), (Iesta de aniversariantes do ms que acontece
na ultima sexta-Ieira de cada ms, que comea com o
'parabens pra voc, um dos aniversariantes Iala qualquer
coisinha...);
- Herois: so aquelas pessoas que devido as repetidas
situaes de sucesso representam os pilares da
organizao de uma Iorma positiva tanto para o ambiente
interno, como para o externo;
- Simbolos: esto presentes nos aspectos macros e nos
aspectos materiais, tais como 'a arquitetura do ediIicio, as
salas e mesas, o tamanho e arranjo Iisico dos escritorios
que deIinem o grau de igualdade ou diIerenciao entre as
pessoas e o tipo de comportamento (CHIAVENATO,
1999); e
-Mitos organizacionais: 'so crenas no-conIirmadas e
geralmente no-declaradas, que so aceitas sem qualquer
analise (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN,
1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas
inIormais, sem nenhuma comprovao de veracidade.
12.2.4 Programa de ambientao
.Um esIoro da organizao para transmitir sua historia e
sua cultura aquelas pessoas que ali exercero suas
atividades; e
.Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de
cada empresa.
.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:
-So exibidos Iilmes sobre a historia da organizao, e
Ieito um tour pela empresa para se conhecer Iisicamente
seus setores e unidades, so utilizados aparelhos de
projeo (datasow.
.Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir a inquietao dos recem-chegados: uma nova
roupagem a integrao na organizao, possibilitando uma
pequena intimidade com alguns aspectos da cultura
interna;
-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da
organizao, por meio de um programa de ambientao,
as pessoas que chegam, rapidamente se sentiro parte
integrante do novo ambiente, de modo que o processo de
rotatividade nos primeiros meses de atuao sera
minimizado;
-Diminuir o tempo: quando o recem-contratado no
recebe as orientaes necessarias para abrir a porta de seu
novo ambiente, mais tempo esta pessoa ira despender para
conhecer seus Iuturos colegas e a propria organizao; e
-Desenvolver expectativas realisticas: capacitar os
novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos
caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado
'manter os pes no cho.
12.2.5 Redesenando o Desenvolvimento
Organi:acional (DO
'E um esIoro organizacional utilizado por intermedio de
intervenes planejadas nos
processos da organizao, usando conhecimentos
da cincia comportamental
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).
12.2.5 Redesenando o DO
-EsIoro organizacional: 'o DO tem tanto metas de
resultados relativas a melhora de realizao das tareIas,
como metas de processo relativas a melhora da Iorma
pela qual os membros da organizao trabalham juntos
(SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);
-Intervenes planejadas: de uma maneira mais
simpliIicada as intervenes planejadas dizem respeito ao
momento em que so colocadas 'sobre a mesa a
problematica da organizao para as pessoas da
organizao; e
-Cincia comportamental: o DO utiliza apenas a cincia
comportamental, pois estamos Ialando de um
procedimento criado por proIissionais da psicologia
industrial ou organizacional - estudo mais Iocado.
Como DO pode ajudar as pessoas e a organizao a alcanarem metas?
- Proporcionando um ambiente propicio a solues.
- Complementando a autoridade Iormal com a intensiIicao do coeIiciente de
participao das pessoas da organizao.
- Ampliando a participao das pessoas da organizao que detm
habilidades especiIicas.
- IntensiIicando os laos de conIiana e interao entre as pessoas.

.As Iases do processo de Desenvolvimento Organizacional
(DO).
1
o
FASE 2
o
FASE 3
o
FASE
Diagnose Interveno
planejada
Avaliao
1
a
FASE Diagnose
Reunio e apreciao de dados de modo a se obter um
diagnostico capaz de estimar a situao real de problema,
a Iim de auxiliar a demarcao do ponto em que se deseja
chegar e a maneira como este sera atingido por meio de
abordagens das mais variadas (reunies de conIrontao,
por exemplo).
2
a
FASE Interveno planejada
Executar o que Ioi planejado, a implementao pode ser
por meio da realizao de encontros de grupos de pessoas
que tenham algum vinculo com a atividade-problema, a
Iim de que solues sejam propostas.
3
a
FASE Avaliao
Momento de veriIicar os resultados, avaliar os ultimos
dados coletados e analisar o que Ioi implantado a partir das
sugestes das pessoas que participaram do estudo.
.Cuidados ao iniciar um processo de DO,
(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998):
- Necessidade de suporte da alta administrao;
- Quanto ao ambiente onde sera implementado; e
- Quanto a complexidade do processo.
12.2.6 Mudanas organi:acionais
.Condies que podem vir a Iacilitar a mudana
cultural, (CHIAVENATO, 1999):
-Um momento de Iorte tenso: ocorrida uma situao
critica, e sinal de que a cultura organizacional esta em
desequilibrio, este Iato Iacilita uma possivel mudana;
.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-Mudanas na alta administrao: quando novas pessoas
entram para compor o quadro de gestores, esses novos
gestores tendem a trazer um novo estilo de gesto,
baseado em outros valores;
-A organizao ser de pequeno porte: o esIoro necessario
para a eIetivao das mudanas propostas e aprovadas, na
organizao de pequeno porte, e bem menor Iace o grau
de complexidade ser pequeno ou mesmo quase
inexistente; e
-Uma organizao ser recente: no sentido de ser nova
mesmo. No que este Iato ira determinar a Iora de sua
cultura, mas a tendncia e que esta, ainda, esteja
construindo seus pilares de modo a propiciar mudanas.
(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998)
Foras externas (clientes, Iornecedores, demais
stakeolders e a concorrncia) e
Foras internas.
.As Ioras externas possuem um maior impacto na cultura
da organizao, na medida em que so pouco controlaveis
e aIetam de Iorma incisiva a sobrevivncia dos negocios; e
.As Ioras internas, muitas vezes, Iruto das externas,
reIerem-se ao comportamento das pessoas da organizao
Irente a novos desaIios, 'essa interligao entre as duas
Ioras quase sempre resulta de mudanas de valores e
atitudes que aIetam as pessoas nos sistemas.
Mas aIinal, quem assume a conduo
dessas circunstncias que conduzem
a mudanas na organizao?
1) O agente de mudanapessoa da organizao; ou
2) Um membro externo no papel de consultor.
-Em ambos os casos, o agente de mudana e quem Iicara
responsavel por deIinir o problema advindo das presses
sentidas pela organizao e participar as pessoas,
estimulando a busca de solues, para, ento, testar estas
saidas.
E ele, o gestor de pessoas,
como Iica nos processos de mudanas
organizacionais?
12.3 Poder
12.3 Poder
-O 'poder pode causar grandes transIormaes na vida
das pessoas e, em especial, nas organizaes.
AIinal, o que e poder?
12.3 Poder
.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavelico(a).
'Existem dois modos de combater: um com as leis,
o outro com a Iora. O primeiro e proprio do homem, o
segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas
vezes no e suIiciente, convem recorrer ao segundo
(MACHIAVELLI, 1996).
12.3 Poder
.AIinal, o que signiIica ser maquiavelico?
-O termo e usado com o intuito de descrever atitudes
dolosas, porque, para Maquiavel, aes energicas eram
justiIicaveis quando visavam a conquista e a manuteno
do poder.
12.3 Poder
.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,
1993):
'Poder sobre: segue os preceitos de Maquiavel,
enIatizando os interesses proprios e as aes energicas,
baseando-se no Iato que o poder consiste na capacidade de
inIluenciar alguem; e
12.3 Poder
.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,
1993):
'Poder para Iazer: se reIere ao status quo alimentado
pela sociedade, no Iato de que nenhum ser humano gosta
de ser tolhido, pelo contrario, todos querem ter sempre o
direito de ir e vir.
12.3 Poder
-'O poder e o meio por meio do qual conIlitos de
interesses so, aIinal, resolvidos. O poder inIluencia quem
consegue o qu, quando e como (MORGAN, 1996);
-'Poder e a possibilidade de alguem impor a sua vontade
sobre o comportamento de outras pessoas (WEBER, 1954);
e
-'Liderana e poder (VERGARA, 1999).
12.3 Poder
.'Poder no e liderana
-Poder (no sentido de status quo) no e sinnimo de
liderana, ja que no escolhemos ser lideres, somos
escolhidos, de modo que esse tipo especiIico de poder no
e imposto, surge inIormalmente.
12.3 Poder
.Por que as pessoas querem o poder? (GALBRAITH,
1999):
-Para autopromoo: a pessoa quer o poder para se auto-
promover, ideal contrario a democracia, na qual o poder e
oIerecido a uma pessoa para que ela represente o interesse
dos demais;
12.3 Poder
.Por que as pessoas querem o poder? (cont.):
-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e
sociais; e
-Para obter apoio a sua viso de mundo: preocupao
maior com a democracia, a pessoa busca o poder para
conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.
12.3 Poder
12.3.2 Fontes de poder
.O que deIine quem manda e quem obedece?
-As Iontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Personalidade: engloba 'qualquer caracteristica pessoal que da
acesso a um ou mais instrumentos de poder, tais atributos se
encontram enraizados nas pessoas, no podendo ser adquiridos,
pois so natos;
12.3 Poder
Propriedade ou riqueza: podem provocar a submisso daquelas
pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, 'conIere um aspecto
de autoridade, uma Iirmeza de proposito, e isto pode induzir a
submisso condicionada; e
12.3 Poder
Organizao: consiste em um grupo de pessoas que se
encontram unidas em prol de um objetivo comum, reIere-se ao
'poder para Iazer, podendo ser modiIicado de acordo com os
interesses em jogo, como e o caso dos partidos politicos.
12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.'Formas de inIluenciar relaes, ou seja, as estrategias
utilizadas para conseguir tal Ieito.
12.3 Poder
.SwaIIin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Razo: estrategia e muito utilizada na medida em que a
sua pratica e involuntaria. Quando precisamos comprovar
algum Iato e natural utilizarmos situaes passadas 'para
apoiar um argumento logico (SCHERMERHORN JR.,
HUNT e OSBORN, 1999);
12.3 Poder
-'Amizade: este instrumento de poder no se reIere a
uma relao baseada no aIeto, mas sim nos interesses em
jogo. Alias, um termo que certamente deIiniria melhor
este item seria network;
12.3 Poder
-Barganha: caracterizada por uma relao de interesse que
utiliza 'a troca de Iavores como base de negociao
(SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999).
Como diz o ditado popular, 'uma mo lava a outra;
12.3 Poder
-Assertividade: ao utilizarmos uma Iorma mais energica
no tratamento com as pessoas, no e diIicil perceber o
poder que exercemos sobre elas, pois quando alguem
impe a sua opinio e nitida a impresso que esta pessoa e
mais 'poderosa que voc;
12.3 Poder
-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cupula
administrativa da empresa a suas propostas, alias,
qualquer sugesto a ser Ieita para a organizao deve
buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do
seleto grupo responsavel pela tomada de decises;
12.3 Poder
-Sanes: deIende a utilizao de recompensas e punies
por parte da organizao, como Iorma de demonstrao de
poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posio que tem
para pressionar as pessoas e Iaz-las executar tareIas que
condizem com o interesse organizacional; e
12.3 Poder
-Assimetria de inIormao: quem tem inIormao detem
um certo tipo de poder, se voc e uma pessoa muito
comunicativa e inIluente, por exemplo, tera maior
Iacilidade para captar inIormaes, muitas vezes,
reservadas ou, ate mesmo, sigilosas.
12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
'O poder desempenha ha bastante tempo, a chamada regra
de triade, englobando os poderes condignos,
compensatorios e condicionados (GALBRAITH, 1999).
Mas, em que consistem estas trs Iormas de poder?
12.3 Poder
-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submisso
originada pela 'capacidade de impor as preIerncias do
individuo ou do grupo uma alternativa suIicientemente
desagradavel ou dolorosa para leva-lo a abandonar essas
suas preIerncias;
12.3 Poder
-Poder compensatorio (ou de recompensa): tem ligao
direta com a Ionte de poder trabalhada, propriedade ou
riqueza. Consiste na aquisio da submisso das pessoas
por meio de recompensas como as promoes, por
exemplo; e
12.3 Poder
-Poder condicionado (ou legitimo): 'desenvolve os
valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o
direito inerente de inIluenciar seus subordinados
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).
12.3 Poder
'Os trs poderes que compem a regra da triade
encontram-se intimamente relacionados a posio que a
pessoa ocupa na organizao, ou seja, reIerem-se ao
individuo ocupante de um cargo,
tendo poder em Iuno disso
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).
12.3 Poder
'Tambem existem tipos de poder que independem da
posio ocupada pela pessoa, pois, neste caso,
e o individuo quem tem o poder
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).
12.3 Poder
.Independem da posio. So eles:
-Poder de especializao: consiste na capacidade que uma
pessoa tem de 'controlar o comportamento de outras
pessoas por meio da posse do conhecimento, experincias,
ou julgamento que os outros no tm, mas precisam; e
12.3 Poder
.Independem da posio. So eles:
-Poder de reIerncia: tem suas bases na identiIicao de
uma pessoa com outrem, com o proposito de ser
semelhante ou igual a ela. A ideia e 'controlar o
comportamento de outrem porque a pessoa quer se
identiIicar com a Ionte de poder.
12.3 Poder
.Outros tipos de poder, (VERGARA, 1999):
-Poder do autoconhecimento: 'o autoconhecimento pode
leva-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser
Iator motivacional (VERGARA, 1999), a unio Iaz a
Iora, como diz o ditado popular; e
-Poder do autodesenvolvimento.
12.3 Poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Instruo: tendo em vista que somos capazes de educar-
nos de diversas Iormas, tais como: lendo livros como este,
vendo Iilmes, por meio de conversas ou, ate mesmo,
Iazendo uso da observao direta;
12.3 Poder
-Pratica: reIere-se a todas as atividades que voc executa
de Iorma constante, Iaam elas parte da sua rotina ou no;
12.3 Poder
-Entrega: Iaz reIerncia a ideia de dedicao total a este
novo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nas
quais a coragem e medida por sua disposio de entregar-
se ao proIessor;
12.3 Poder
-Intencionalidade: deve-se compreender que o
autodesenvolvimento no acontece por acaso, e preciso
que voc saiba mensurar suas aes e usa-las para alcanar
seus objetivos, ou seja, determinada pessoa 'no da ponto
sem no;
12.3 Poder
-Limiar: Sendo sinnimo de Ironteira, como o proprio
rotulo sugere, esta chave Iaz reIerncia a explorao dos
limites do impossivel;
12.3 Poder
-Poder da comunicao interpessoal: a ideia e apresentar
um determinado problema para diIerentes pessoas,
levantando indagaes que auxiliaro na soluo, ou que,
pelo menos, iro sugerir boas respostas; e
12.3 Poder
-Poder da burocracia: burocracia e uma boa Iorma de
organizao do trabalho, logo, ha relao de subordinao
entre as pessoas e o poder legitimo proporcionado pelo
lugar que ocupam dentro da estrutura hierarquica.
12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
.'Ideia que se limita a um tipo de autoridade: a Iormal, ou
seja, Iaz reIerncia apenas aquele poder Iundamentado na
posio ocupada pela pessoa na cadeia hierarquica.
.O que voc entende por autoridade?
-No existe so a autoridade Iormal, mas tambem a
'capacidade ou poder de alguem para tomar decises e
agir para implementa-las (LACOMBE, 2004).
12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), so eles:
-Tradicional: baseia-se nas tradies, crenas e costumes, a
Iigura do pai de Iamilia como exemplo de autoridade
tradicional na epoca em que era o 'todo poderoso e a
mulher era submissa ao marido, Iato que, Ielizmente, no e
mais realidade hoje;
12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
-Carismatica: relacionado com o poder pessoal,
concretizando-se por intermedio das competncias
individuais, ex: heroi ou heroina; e
12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
-Racional-legal: Iorma de poder embasada no
consentimento das pessoas em virtude de normas e
regulamentos deIinidos de maneira coerente, ex:
oganizaes militares, naturalmente marcadas pela
obedincia, pelas regras e punies.
12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
'Para jogar o jogo do poder e preciso, primeiramente,
descobrir o que e poder, saber deIini-lo, conhecer as suas
Iontes, seus instrumentos e seus tipos (KORDA, 1975).
12.3 Poder
-Jogo da Iraqueza: negar a existncia de qualquer tipo de
poder com voc, tenha a humildade e a 'cara de pau
como aliadas, pois 'a esperteza esta em levar a outra
pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre e conseguir
que ela pea desculpas. Ex: observada em brigas de
namorados;
12.3 Poder
-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por
este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores,
pois, alem de se aproveitarem dos deslizes dos outros,
temem tanto parecer vulneraveis que nunca se do por
satisIeitos em mandar nos subordinados;
12.3 Poder
-Subir, no. Expandir-se, sim: e sugerido que voc amplie
a sua viso de poder e no se esgote na ligao deste com a
hierarquia, pare de agir 'como se a vida Iosse uma escada,
para ser galgada degrau por degrau e pare de esperar
alguem desocupar o degrau de cima para que voc possa
avanar;
12.3 Poder
-O jogo da inIormao: assimetria de inIormaes e um
dos instrumentos de poder, este jogo e oriundo do Iato que
algumas pessoas detm mais inIormaes do que outras,
neste caso, detm tambem, mais poder;
12.3 Poder
-Ninguem e indispensavel: na viso da organizao, por
mais competente que seja a pessoa prestadora de servio,
ela no e insubstituivel. Logo a empresa tera um dispndio
de recursos maior para substituir alguem, mas a troca
sempre e possivel;
12.3 Poder
-O poder do no: Ja tentou Ialar no para o(a) seu(sua)
parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar voc para
sair? Complicado. Mas uma Iorma de jogar e aprender a
dizer no. Alias, a ideia e que nenhuma atitude Iaa voc
mudar de ideia, pois a deciso ja esta tomada; e
12.3 Poder
-Jogos de maneiras: utilizao de mas maneiras para
evidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironia
utilizada para humilhar o outro, alem da grosseria
praticada com o intuito de Iirmar a posio hierarquica de
cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.
12.3 Poder
E o assedio sexual?
A Lei n. 10.224 de 15/5/2001 acresce ao Codigo
Penal o art. 216-A, e diz o seguinte:
12.3 Poder
'Art. 216-A. Constranger (obrigar alguem, com o uso da
Iora, a praticar algum ato) alguem com o intuito de obter
vantagem ou Iavorecimento sexual, prevalecendo-se o
agente (causador do dano) da sua condio de superior
hierarquico ou ascendncia inerentes ao exercicio de
emprego, cargo ou Iuno (site: A PATROA E SUA
EMPREGADA, 2005).
12.3 Poder
-Desse modo, ate mesmo para saber como se deIender
deste constrangimento, e importante que voc no acredite
que 'assediar sexualmente mulheres subordinadas e apenas
uma extenso do direito do superior de Iazer exigncias as
pessoas de posies mais baixas (GOMES e LUZ, 2000).
12.4 Liderana
12.4 Liderana
Quem pode ser considerado um gestor?
Porque nem todo gestor e um lider e vice-versa?
12.4 Liderana
12.4 Liderana
'O lider opera sobre os recursos emocionais e espirituais
da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes
(BENNIS e NANUS, 1998).
12.4 Liderana
12.4 Liderana
'Em contraste, o gestor opera sobre os recursos Iisicos da
organizao, sobre seu capital, habilidades humanas,
materias-primas e tecnologia
(BENNIS e NANUS, 1998).
12.4 Liderana
12.4 Liderana
Lder Gestor
Liderar e conectar as pessoas da organizao
ao seu negocio.
Gerenciar e colocar para trabalhar as pessoas
da organizao no seu negocio.
Liderar e obter e manter as pessoas da
organizao agindo e trabalhando como
proprietarios.
Gerenciar e obter e manter as pessoas da
organizao agindo e trabalhando como
pessoas da organizao.

Liderana e a arte de Iazer com que os
outros tenham vontade de Iazer algo que
voc esta convencido que deva ser Ieito.
Gerncia e a arte de Iazer com que os outros
Iaam algo que voc esta convencido que
deva ser Ieito.

Liderana e a arte de mobilizar os outros a
batalhar por aspiraes compartilhadas.
Gerncia e a arte de mobilizar os outros a
batalhar.

Liderana e a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados atraves de
pessoas engajadas.
Gerncia e a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados atraves de
pessoas.

12.4 Liderana
.Lider
-'Curiosamente a pronuncia e led e no lid, de lider, que
signiIica chumbo, material este utilizado na Iabricao de
balas para armas de Iogo;
-'O termo ganhou Iama no mesmo periodo em que as
balas para armas de Iogo Ioram inventadas, Iavorecendo a
comparao, apresentando o lider como a pessoa em que
todos queriam encher de chumbo;
12.4 Liderana
.Lider (cont.)
-'Para ser lider e necessario ter seguidores, pois sem eles a
liderana no existira;
-'No escolhemos ser lideres, mas somos escolhidos;
-'So e lider quem inspira conIiana;
12.4 Liderana
.Lider (cont.)
-'O lider eIicaz no e alguem amado e admirado. E
alguem cujos seguidores Iazem as coisas certas.
Popularidade no e liderana. Resultados sim!
(DRUCKER, 1996); e
12.4 Liderana
.Lider (cont.)
-'Liderar e conduzir um grupo de pessoas, inIluenciando
seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e
metas de interesse comum desse grupo, de acordo com
uma viso do Iuturo baseada em um conjunto coerente de
ideias e principios (LACOMBE, 2004).
12.4 Liderana
12.4.2 Caracteristicas dos lideres
.Caracteristicas da pessoa-lider, (FARIA, 2004):
-Auto-liderana: o lider deve iniciar a sua trajetoria
liderando a si mesmo, pois, como voc pode querer que
alguem conIie em voc, se voc mesmo no conIia?;
-Compartilhamento: caracteristica chave para entender a
relao entre poder e liderana, ja que ao ser notado como
um lider, voc tera um certo tipo de poder que devera ser
compartilhado;
12.4 Liderana
.Caracteristicas da pessoa-lider, (cont.):
-Coragem: indispensavel para o lider, ter coragem no so
representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, e Iazer
com que outras pessoas acreditem na sua disposio e
garra e desenvolvam uma relao de conIiana, base para a
existncia da liderana;
12.4 Liderana
-Foco: consiste na concentrao que o lider deve ter em
seu objetivo Iinal, nenhum obstaculo pode desviar o Ioco
da sua viso, o lider deve estar preparado para contornar
todo e qualquer tipo de situao que venha a diIicultar o
atendimento de suas metas;
12.4 Liderana
-Mudana: e um pre-requisito para a liderana, no se pode
pensar na hipotese de existir lideres e seguidores se o
objetivo e permanecer no mesmo patamar, logo, o lider e
considerado um agente de mudana;
12.4 Liderana
.Mudana, (cont.):
-1
a
politica: Abandono do ontem;
-2
a
politica: AperIeioamento continuo;
-3
a
politica: Explorao do sucesso; e
-4
a
politica: Inovao sistematica.
12.4 Liderana
-Pesquisa e Mapeamento: do estagio atual da empresa e
como Iazer para alcanar o ponto almejado por ela,
analisando os pros e contras;
12.4 Liderana
-SigniIicado: e o que Iaz o lider seguir o seu caminho
independentemente dos obstaculos e das outras pessoas.
Em outras palavras, e a 'Iora que o Iaz seguir na busca
por seus objetivos;
-Situacional: tendo em vista que a relao de liderana vai
depender da situao em que as pessoas se encontram;
12.4 Liderana
-Viso: o lider deve ser capaz de enxergar os seus
objetivos, enquanto no Ioco a ideia e no perder esta viso,
alias, para se ter esta viso o lider tem de ter viso
holistica; e
12.4 Liderana
-Visibilidade: lider deve estar visivel sendo um exemplo a
ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de
tudo o que e dito e Ieito por ele, pois Ialsas impresses no
constroem relao de liderana.
12.4 Liderana
.Mais caracteristicas da pessoa-lider, (KARLOF, 1994):
-Aberto e extrovertido: extrovertido no e sinnimo de
exibido, pelo contrario, o lider deve ser comunicativo,
acessivel no sentido de Iazer seus seguidores sentirem-se
conIortaveis ao recorrer a ele, por saberem que ele sera
solicito;
12.4 Liderana
.Mais caracteristicas da pessoa-lider, (cont.):
-Inquisitivo: um lider deve buscar caminhos, por
intermedio de constantes questionamentos, deve ser capaz
de Iazer criticas construtivas; e
12.4 Liderana
-Carismatico: o lider deve ser capaz de acolher pessoas e
ser dotado de empatia, tendo tambem a capacidade de se
colocar no lugar do outro. O alto grau de conIiana na
relao lideres/seguidores e inevitavel.
12.4 Liderana
-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 lideres e
identiIicaram cincos habilidades, consideradas por eles,
primordiais para um lider eIicaz
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como
voc gostaria que Iossem;
2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em
termos do presente e no do passado;
12.4 Liderana
-Habilidades primordiais para um lider eIicaz (cont.)
3) A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a
mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas
que conhece casualmente;
4) A capacidade de conIiar nos outros, mesmo quando o risco
parece grande; e
5) A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento
constante dos outros.
12.4 Liderana
12.4.3 Compromissos do lider (REDDIN, 1981)
1) DeIende valores que representam a vontade coletiva, do
contrario, no seria capaz de mobilizar os seguidores a
ao;
2) Cria o espirito de equipe;
3) Promove a lealdade a organizao e aos seus valores; e
4) Gera conIiana quanto aos resultados a serem obtidos.
12.4 Liderana
12.4.3 Compromissos do lider (GARDNER, 1992)
1) Estabelece os objetivos;
2) Cria, mantem e administra uma equipe de bom nivel;
3) Explica as razes do que deve ser Ieito;
4) Serve de simbolo para os seguidores; e
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.
12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
'Os estilos de liderana consistem nas atitudes
de um lider com seus seguidores:
- Autocraticos (ou autoritarios): o lider que se assume
desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio,
no costumando ouvir seus seguidores, estando
'preocupado essencialmente com a tareIa (BANDEIRA,
MARQUES e SANTOS, 2005);
12.4 Liderana
- Democraticos (ou participativos): o enIoque e as relaes
humanas e no a produo, os seguidores participam do
processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos
e estrategias so deIinidos tanto pelo lider, quanto por
seguidores, de maneira democratica; e
12.4 Liderana
- Laisse:-faire. chamados de 'lideres da redea solta so
Irouxos e permissivos e deixam os seguidores Iazerem o
que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR.,
1998), esta liberdade pode passar a impresso de que a
liderana no existe, pois no ha um Ioco como nos dois
estilos anteriormente vistos.
12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
.As abordagens de liderana so distinguidas por
meio da intensidade de sua apario:
-Dos traos de personalidade: reIora a concepo de que
liderana no se aprende, mas voc e capaz de aperIeioar
suas competncias. A crena e de que voc nasce lider ou
no;
12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Comportamental: so consideradas as atitudes dos
individuos e no suas caracteristicas peculiares, Likert
(1979) identiIicou quatro sistemas:
1) autoritario-exploratorio;
2) autoritario-benevolente;
3) consultivo; e
4) grupos participativos;
12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Contingencial: o lider deve estar preparado para as
eventualidades, no so reIerente ao ambiente, mas tambem
as aes das pessoas; e
-Do Grid Gerencial: possibilita a interao entre os trs
estilos de liderana apresentados anteriormente, para isso,
so utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal,
ambos com escalas de 9 pontos.
12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Do Grid Gerencial (cont.)

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
Voc sera capaz de distinguir:
poder, autoridade e liderana?
Vale assistir um Iilme classico:
'O segredo do meu sucesso,
de Michael J. Fox.
12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias
.Para comprovar o que Ioi dito, Iaa o seguinte
teste, respondendo a duas questes:
(1
a
) voc conhece a Coca-cola? (Logico! Quem no
conhece?); e
(2
a
) voc por acaso sabe quem e o presidente da Coca-
cola? (Provavelmente, no. So varios presidentes).
poder e liderana:
.Esta e a questo. Atualmente 'a personalidade poderosa
Ioi substituida por uma equipe de gestores; o empresario
cedeu lugar ao annimo homem da organizao
(GALBRAITH, 1999). Desta Iorma, Iica nitido que a
personalidade cedeu lugar a organizao como Ionte de
poder mais inIluente;
poder e liderana:
.Similarmente, a propriedade tambem vem perdendo o seu
lugar de prestigio no mundo de hoje. Contudo, neste caso,
no ha uma boa aceitao, 'acredita-se numa certa
legitimidade ainda ligada a propriedade;
.Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas
comeam a valer mais pelo que elas so e no por suas
posses e este e o ponto positivo deste declinio do grau de
importncia dado a propriedade;
poder e liderana:
.Portanto, se a organizao e a Ionte de poder que esta em
evidncia no momento, nada mais logico que se preocupar
com a cultura dela, no sentido do poder das organizaes
ser exercido por elas mesmas, independentemente de
quem ocupe seus cargos; e
poder e liderana:
.E neste contexto que temos o lider do Iuturo, segundo
Bennis (1996), alguem capaz de criar disposio social
conducente a gerao do capital intelectual: ideias e know-
ow, alem de inspirar conIiana e manter acessa a
esperana. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura
organizacional.
poder e liderana:
12.6 Enfim...
12 Quick case
- Rachel, gestora de pessoas de uma empresa de engenharia e
projetos, localizada no Rio de Janeiro, estava no salo Iazendo
balayagem enquanto que Roberta, amiga de trabalho, Iazia
escova progressiva. Alias, desnecessario dizer que a conversa
'rolava solta, aIinal, salo de beleza tem esta caracteristica
cultural. De repente Rachel Iala a Roberta: 'Beta, voc acha que
essa historia de liderana carismatica existe?. Beta responde:
'acho que sim, apesar de nunca ter lido sobre o assunto. Por
que?.
- Rachel prossegue: 'porque hoje o Daniel, nosso diretor, me
chamou e disse que eu tinha que mudar o meu estilo de
liderana. Disse mais de uma vez que eu deveria parar de
conversar com as pessoas da minha unidade, ou, pelo menos,
reduzir essas conversas diarias. Fechou dizendo que eu tinha de
ser uma lider carismatica. Beta, posso ser sincera com voc? Ele,
realmente, no sabe o que e uma lider carismatica, pois, ate onde
eu sei, carisma no se aprende na escola.
- Kim, o cabeleireiro, no resistiu e se meteu na conversa, como
sempre acontece com ele mesmo. 'Rachel, voc me perdoe, mas
eu sei o que e carisma. Carisma e uma energia sua, pessoal e que
leva as pessoas a acreditar em voc, esteja voc certa ou no.
Alias, acho que o seu superior no tem uma inIormao segura
sobre isso, caso contrario, Ialaria o que eu estou Ialando. Eu acho
que voc amanh deve conversar com ele e mostrar que liderana
carismatica no pode ser comprada na Iarmacia aqui ao lado.
- Fale serio com ele e ele entendera. Mas saiba como Ialar.
Neste momento, tome por base as posies apresentadas e diga,
justiIicando a sua resposta, se voc pensa como o Kim ou como
o superior de Rachel?
12 Estudo de caso
Daniel R. Garcia tm aspiraes pessoais muito Iortes. Trabalha
num banco com inumeras agncias pelo Brasil e esta lotado na
regio Norte/Nordeste onde a competio e to acirrada quanto
na regio Sul/Sudeste. Assumira a gerncia geral em uma das
agncias em Manaus, mas, repetindo, tm Iortes aspiraes
pessoais e, certo dia, conversando com um amigo bem mais
velho Ialou das suas expectativas para o Iuturo proximo.
Lembrou que conhece pessoas na area bancaria que conseguiram
subir rapidamente na escala hierarquica no so movidas por
competncias pessoais, mas com um pouco de sorte, acreditava.
O velho amigo disse que sorte existe, mas no e a sorte que
vai deIinir o Iuturo, nem um Iuturo de muito sucesso. E
saber lidar com a cultura, o poder e a liderana, alem de ser
competente naquilo que e essencial para o seu trabalho.
Daniel Ioi sincero e disse que essa habilidade para trabalhar
o comportamento do proximo no era com ele. E ele
aIirmou: 'sou bom em numeros, sou rapido e sou irrequieto
e ansioso. Estou sempre buscando o melhor para o meu
cliente e para o banco. Pra mim toda transao tem de ser
boa para os dois lados. Agora no me Iale em competncia
no relacionamento com as pessoas. t Iora`, disse ele, com
alguma exaltao.
Roberto, o velho amigo, se arrisca a dar uma aula e Iala sobre
jogos de poder que ele, Daniel, precisa aprender, caso contrario
vai ser sempre um bom gerente, o que no e nada ruim, mas se
ele quer um pouco mais tem de saber jogar. E Iala Roberto com
uma postura tipicamente proIessoral: 'rapaz anote ai ou oua
com ateno. Voc tem os seguintes pontos que tm de ser
considerados na sua busca por posio mais Iorte na empresa que
atua: 1ogo da fraqueza, aqui o ponto Iorte esta em negar a
existncia de qualquer tipo de poder com voc, no banque o
todo poderoso, vai ajudar muito pouco.
Os mais espertos chegam primeiro, cuidado, pois aqueles
que optam por este estilo, costumeiramente acabam
conhecidos como verdadeiros ditadores. Subir, no.
Expandir-se, sim e importante que voc visualize o poder
no de Iorma hierarquica, mas de Iorma horizontalizada, ou
seja, abrindo o leque de inIluncia pessoal. O jogo da
inIormao, este jogo e originado do Iato que algumas
pessoas detm mais inIormaes do que outras.
Por conseguinte, se voc se encontra com uma certa
inIormao que apresenta validade para alguem a ideia e
diIicultar a compreenso daquele que a quer, pois enquanto
ele no a tiver, o poder estara em suas mos. Ninguem e
indispensavel, na viso da organizao, por mais competente
que seja a pessoa, ela no e insubstituivel. Logo, a empresa
tera um dispndio de recursos maior para substituir alguem,
mas a troca sempre e possivel, no se esquea disso. O
poder do no, uma Iorma de jogar e aprender a dizer no.
Alias, a ideia e que nenhuma atitude Iaa voc mudar de
ideia, pois a deciso ja esta tomada. Sendo assim, segue um
conselho para voc, Iuturo proIissional, aprenda a criticar,
no aceite tudo o que lhe e passado sem ao menos
questionar o que esta sendo dito, pois agindo desta Iorma
muito provavelmente voc se tornara um grande
proIissional.
E por Iim, Jogos de maneiras, na verdade, quem joga na
busca pelo poder sabe criar crises e divulga-las aos quatro
cantos da empresa, mas sem ter sido o causador da crise e,
sabiamente, aparecem ou so chamados a resolv-las. E
Roberto concorda que o jogo tem muito de maquiavelismo,
mas jogo e assim mesmo.
Daniel ainda perguntou se era so isso e Roberto disse: 'no
seu caso e so. Leia bem essas variaveis todas e va em Irente.
Sucesso garantido. Daniel se mostrou bastante inseguro e
Ioi pra casa pensar melhor sobre as sugestes recebidas.
Em casa, relembrou os itens todos e se achou pouco capaz
de trabalhar aquelas variaes todas. Fraqueza, ser esperto,
subir no, expandir, guardar inIormaes a 'sete chaves e
por ai vai. Ainda ligou para a noiva Raquel, Iormada em
psicologia, e contou toda a conversa. Raquel disse
simplesmente: seja voc e ponto. Daniel no captou a
mensagem e insistiu. Raquel achava que essas alternativas
dependem de um conhecimento bem mais proIundo.
De nada iria adiantar Daniel se Iechar numa Iormula e virar
o todo poderoso. Concordava que ele precisava ler, e muito,
e no de conIiar na sua intuio, na sua auto-analise que era
baseada em coisa alguma, somente no seu 'achmetro.
Daniel concordara em parte, mas disse textualmente: 'amor,
esta bem, concordo com voc, mas tenho pouco o perder e
no pretendo gastar um tempo precioso lendo livro sobre
poder, liderana e outras coisas mais. Amanh mesmo eu
vou Iazer uns testes comigo mesmo e depois eu conto tudo
para voc.
E assim Ioi. Na manh seguinte, Daniel acorda, se olha no
espelho e diz: 'E hoje!!!.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) devem imaginar o que iria
acontecer com Daniel nos proximos dias, ou seja, se seria
bem sucedido ou no. E mais, voc tem de analisar a
posio de Raquel que, aIinal e psicologa. E no esquecer
das sugestes de Roberto, o amigo mais velho de Daniel.
1) Algumas deIinies sobre a cultura organizacional
aIirmam que esta consiste numa 'IilosoIia que guia as
politicas da organizao (Ouchi, Pascale e Athos), ou
mesmo, a apresentam como sendo 'normas envolvendo
grupos de trabalho (Homans). Mais do que concordar
ou discordar destas assertivas, como voc deIine a
cultura organizacional? Seja claro e objetivo em sua
resposta.
2) E comum autores aIirmarem que cultura
organizacional e apenas um rotulo 'bonitinho mas que
nada tem haver com a realidade das organizaes, ja que
a palavra cultura e muito Iorte para ser usada desta
Iorma. Em vista disso, cabe a voc explicar de Iorma
convincente o porqu de se estudar tal aspecto de uma
organizao e qual o provavel motivo que levaram tais
autores a questionar esta terminologia.
3) No corpo do texto Ioram apresentados os pilares do
nucleo organizacional (valores, crenas e padres de
comportamento), ou seja, as caracteristicas marcantes
presentes em qualquer organizao e que so partes
integrantes do seu nucleo, a sua identidade. Via de
conseqncia, Chiavenato os comparou com um
'iceberg, onde os padres de comportamento reIletiam
a sua ponta.
3) Similarmente, Schein props uma analise sob trs
camadas, de modo que estes mesmos padres, agora
representados pelos arteIatos, insistiram em se manter
na extremidade. Qual a sua opinio tomando por base
estas analises? Alias, no esquea de antes Iornecer uma
breve explicao acerca de cada um dos pilares.
4) O programa de ambientao consiste num esIoro da
organizao para transmitir sua historia e sua cultura
aquelas pessoas que ali exercero suas atividades,
porque o numero de elementos que a compem so os
mais diversos. Desta Iorma, seria voc capaz de listar e
explicar ao menos quatro deles? Mas no escolha ao
acaso, aproveite para diIerenciar um do outro. Por
exemplo, se resolver Ialar de ritos, tambem deve
explicar os rituais demonstrando saber quais so as suas
semelhanas e divergncias.
5) Ao trabalharmos o Desenvolvimento Organizacional
(DO) Ioi utilizada a palavra redesenhando. Por que voc
acha que se escolheu este termo? Voc concorda com a
sua utilizao? Ainda assim, vale discorrer acerca deste
assunto.
6) Leia a colocao a seguir: 'algumas deIinies (de
poder) so extremamente rigorosas do ponto de vista
metodologico, a ponto de viabilizarem a mensurao
desse Ienmeno, mas, ao mesmo tempo, so
extremamente superIiciais e timidas no seu alcance;
outras, ao contrario, sugerem uma deIinio mais
abrangente, mas nunca sabemos exatamente como
operacionaliza-las.
6) Agora, pesquise nesta obra, ou mesmo em outras e
d um exemplo reIerente a cada uma das situaes
colocadas na Irase apresentada. Lembre-se de explica-
las, sempre sustentando seus argumentos.
7) Drummond prope duas maneiras distintas no que
tange a compreenso do conceito de poder: uma delas
diz respeito ao 'poder sobre e a outra ao 'poder para
Iazer. Explique, com suas palavras o que cada uma
delas signiIica. Feito isto, relacione o conceito de
autoridade com estas Iormas.
8) Quando escutamos Ialar de poder, temos a impresso de
que e um assunto simples, contudo e mais complexo do que
imaginamos. No basta querermos o poder para obt-lo e ele
tambem no esta disponivel em lojas esperando seus
consumidores, poder e mais do que isso. A pessoa deve ser
merecedora, e para isto, segundo Galbraith, deve apresentar
algumas caracteristicas que so conhecidas como:
personalidade, propriedade ou riqueza e organizao.
Disserte sobre estas Iontes de poder, esclarecendo seus
pontos principais.
9) Desde que a humanidade existe, a assimetria de
inIormaes e uma realidade. Trocando em miudos, e
grande o numero de pessoas que detem um numero reduzido
de inIormaes substanciais, enquanto que poucas so
aquelas detentoras de um numero expressivo das mesmas.
Por conta disso, nas organizaes, este instrumento de poder
e adotado com o intuito de minimizar esta disparidade.
Assim sendo, d mais dois exemplos de instrumentos de
poder, explicando-os.
10) Existem diversos tipos de poder, como, por
exemplo, temos o poder compensatorio (ou de
recompensa), deIinido como sendo 'a medida pela qual
o gestor pode usar recompensas extrinsecas e intrinsecas
para controlar outras pessoas. Na seqncia, no se
restrinja somente a citar, pelo contrario, explique outros
dois tipos de poder apresentando um exemplo para cada
um deles.
11) Ao ser trabalhado o assunto liderana Ioi percebida a
existncia de dois caminhos a serem seguidos, pois alem do
numero de deIinies ser vasto, alguns autores julgam ser o
lider e o gestor a mesma pessoa. Contudo, no decorrer do
texto deIendemos o contrario. E voc, que caminho preIere
seguir? Seja qual Ior o caminho, justiIique a sua resposta por
intermedio de um quadro auto-explicativo com
similaridades e distines entre estes proIissionais.
12) Seguindo o principio de que 'sem seguidores, no
ha lideres, temos a base para esta relao, ou seja, a
conIiana. No entanto, outras caracteristicas tambem
so marcantes nos lideres, voc seria capaz de Ialar
sobre trs delas? Ento, mos a obra.
13) Quem pensa, ou pensava antes de ler este capitulo,
que o lider no possui responsabilidades, certamente
percebeu o quo enganado estava, pois, como admitido
no texto, no basta voc ter os atributos de um lider,
voc tem que ser um lider. Portanto, como prova de que
voc entendeu os compromissos do lider, apresente trs
deles.
14) Ao estudar os estilos de liderana, em outras
palavras, as atitudes de um lider para com os seguidores,
chegamos a trs Iormas costumeiramente utilizadas
pelos lideres nas situaes mais variadas. So elas:...
(voc deve completar sem ser preciso nem na ordem
apresentada, nem no texto. Seu compromisso e
demonstrar que sabe, ainda que com outras palavras,
outro ordenamento).
15) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por
Blake e Mouton, ainda hoje se mostra bastante
interessante e atual, pois possibilita a interao entre os
trs estilos de liderana. Verdadeiro ou Ialso? JustiIique
a sua resposta explicando como Iunciona esta
abordagem.
Gesto de Pessoas
13 Relaes trabalhistas e
sindicatos
13 Relaes trabalhistas e sindicatos
13.1 Preliminares
.'Nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos e
desIrutam deles cada vez mais alcanando melhores
condies de trabalho, melhor qualidade de vida, saude e
segurana satisIatorias, beneIicios sociais condizentes com
suas realidades pessoais e proIissionais e melhores
remuneraes;
13.1 Preliminares
.'Mas saiba voc que esta luta ja vem de muito tempo,
onde as relaes de trabalho eram questionadas e as
pessoas so contavam com o apoio dos sindicatos; e
.'Por causa de angustias e decepes destas pessoas,
greves Ioram desencadeadas e aes de cunho
administrativo e, principalmente, politico Ioram tomadas,
originando assim, o sindicalismo brasileiro.
13.1 Preliminares
Uma novidade esta por vir:
E a relao da gesto
de pessoas com o sindicalismo.
.Relao trabalhista ou relao de trabalho
-E possivel veriIicar que 'no Brasil, encontramos o
emprego dos termos relaes industriais, relaes de
trabalho, relaes sindicais e relaes trabalhistas com
signiIicados muito proximos (MELO e CARVALHO
NETO, 1998).
.Relaes trabalhistas:
-Constituem um sistema onde o conjunto de regras para o
Iuncionamento deste sistema sera mais inIluenciado pelos
interesses do grupo dominante.
.Relaes trabalhistas Iormam-se em dois planos:
-O individual: reIere-se aos interesses concretos de cada
empregado e empregador (pessoas Iisicas ou juridicas); e
- O coletivo: reIere-se aos interesses abstratos de grupos
homogneos de empregados e empregadores mais
conhecido por categorias.
.As categorias:
-Se apresentam 'com Ieio de unidade juridica, mas sem
Iora para dota-la de personalidade;
-'Sempre que necessita atuar no mundo do Direito por
intermedio dos grupos homogneos de empregados e
empregadores veriIica-se a necessidade de criar um orgo
capaz de representar a categoria em questo; e
.As categorias (cont.):
-Sera que voc saberia dizer que organizao e capaz de
representar a categoria?
.Os sindicatos:
-So 'organizaes permanentes de pessoas assalariadas
Iormalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus
associados ou para o conjunto das pessoas Iiliadas
mediante negociaes com as empresas e o Estado,
presses politicas e outros meios de atuao
(RODRIGUES, 1999).
.O sindicalismo:
-Movimento dos sindicatos em prol de condies justas de
trabalho; e
-onde as pessoas encontram um 'meio eIiciente de
aIirmao da conscincia de sua autodeterminao para
negociar melhores condies de trabalho, reagindo as
imposies patronais Iundadas na valorizao da pessoa
como simples Ionte de energia economicamente
aproveitavel para a produo.
.Aliberdade sindical:
-ReIere-se a liberdade de cada individuo ou de varios
individuos em buscar condies de trabalho melhores
podendo ser entendida por meio de dois aspectos ja
mencionados anteriormente: o individual e o coletivo.
13.3 O sindicalismo brasileiro
.Os abalos sindicais comearam em maio de 1978 com as
greves do ABC com o inicio da paralisao na Iabrica da
Scania de So Bernardo do Campo;
.O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;
'O sindicato ideal e aquele que surge espontaneamente,
que existe porque o trabalhador exige que ele exista
(LULA) (SILVA, 1981).
. Apartir de 1978 varias greves so desencadeadas;
. Voc sabe dizer o que e uma greve?
. E quantos tipos de greve voc conhece?
.Greve legal:
-'e o abandono coletivo e temporario do trabalho,
deliberado pela vontade da maioria de uma seo, de uma
empresa ou de varias empresas realizada nos termos
previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento
de direitos ou o atendimento de reivindicaes
(FONSECA, 2004).
.Greve licita:
-conIorme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que
representa a maioria, deve ser um sindicato, uma Iederao
ou conIederao ou na sua ausncia, uma comisso
responsavel para a negociao deve comunicar com 72
horas de antecedncia a Assembleia Geral Extraordinaria
(AGE) a realizao da greve; e
.Greve licita:
-no deve haver degradao do patrimnio nem abuso, ou
'atos que transcendem ao campo das relaes
trabalhistas.
A greve so pode ser deIlagrada depois de Irustrada a
negociao coletiva e veriIicada a impossibilidade da
submisso do conIlito coletivo a arbitragem
(desdobramento da negociao coletiva).
. Estilos de greve, (FONSECA, 2004):
-Greve de ocupao: ocorre quando as pessoas invadem o
local de trabalho como se Iossem trabalhar e se recusam a
sair mesmo apos o Iinal da jornada (greve de habitao);
-Greve de braos caidos: Iorma de greve branca, no
declarada legalmente caracterizada pela reduo do
trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja,
as pessoas trabalham cada vez menos;
. Estilos de greve, (cont.):
-Greves de rodizio: caracterizadas por paralisaes de
pequena ou media durao onde as pessoas de uma
unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais
observada em empresas modernas onde o trabalho e
realizado em cadeia;
-Greves intermitentes: so caracterizadas por pequenas
paralisaes, coordenadamente de toda uma unidade para
a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de
atividades;
- Greves de solidariedade: em vista de demisses dos
demais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor ao
empregador a no-dispensa das pessoas punidas ou
demitidas, Iazendo greve em solidariedade;
- Boicotagem: a boicotagem no e um tipo de greve, mas
consiste em pessoas da organizao recomendarem por
intermedio de todos os meios de comunicao possiveis
que os consumidores no adquiram os produtos da
empresa onde trabalham;
.Estilos de greve, (cont.):
-Sabotagem: e caracterizada por ser um ilicito penal e deve
ser enquadrado nas leis penais. Trata-se da destruio de
bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a
desacreditar, daniIicar ou prejudicar a empresa; e
.Estilos de greve, (cont.):
-Lockout (greve dos empregadores): o empresario
simplesmente Iecha as portas do seu estabelecimento
impedindo que as pessoas prestem seus servios coagindo
as pessoas a desistir das reivindicaes ou reduzi-las.
.A Constituio de 1988 distingue trs grupos de
trabalhadores:
a) Empregados de empresas privadas, sociedade de
economia mista e as chamadas empresas publicas,
associaes e instituies sem Iins lucrativos;
.Grupos de trabalhadores (cont.):
b) servidores civis da administrao publica direta, das
autarquias e das Iundaes publicas de qualquer dos
poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municipios; e
c) servidores militares.
.Servios indispensaveis ao atendimento das
necessidades inadiaveis da comunidade:
-Assistncia medica e hospitalar, Iunerarios, controle de
traIego aereo e a distribuio e comercializao de
medicamentos e alimentos.
.Centrais sindicais:
-'A maior expresso da necessidade de Iortalecimento do
movimento sindical pela unio dos organismos que
Iormam a sua base (PINTO, 2002);
-Central Unica dos Trabalhadores (CUT), Fundada em 28
de agosto de 1983, na cidade de So Bernardo do Campo,
no Estado de So Paulo;
'A deIesa dos interesses imediatos e historicos da classe
trabalhadora, melhores condies de vida e trabalho e o engajamento
no processo de transIormao da sociedade brasileira em direo a
democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e
dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileiros
da cidade e do campo, do setor publico e privado,
dos ativos e inativos (CUT, 2005).
.Centrais sindicais (cont.):
-ConIederao Geral dos Trabalhadores (CGT), Fundada
em maro de 1986; e
'E uma entidade de grau maximo de representao sindical com a
Iinalidade de coordenar, representar e deIender os direitos e
os interesses dos trabalhadores.
'A CGT e uma associao civil que adota
a pluralidade partidaria, com jurisdio
em todo territorio brasileiro e
Iilial em todos os Estados.
.Centrais sindicais (cont.):
-Fora Sindical, Fundada em 8 de maro de 1991, em um
grande Congresso no Memorial da America Latina, em
So Paulo.
'A CGT e uma associao civil que adota
a pluralidade partidaria, com jurisdio
em todo territorio brasileiro e
Iilial em todos os Estados.
'O ideal era o de lanar o movimento dos trabalhadores
brasileiros a modernidade, para construir uma central Iorte,
capaz de endurecer quando preciso mas tambem de saber
negociar, autnoma, livre, pluralista, aberta ao debate
interno e com a sociedade.
'E, principalmente, com um projeto bem deIinido por um
Brasil melhor, mais justo,
solidario e que saiba promover
o bem estar social entre seus Iilhos
(FORA SINDICAL, 2005).
.Alem das centrais sindicais outras medidas Ioram
tomadas, logo, ao Iinal da decada de 1980 e aprovada a
Constituio Federal de 1988 onde no Titulo II Capitulo II
art. 8S menciona a 'livre associao proIissional ou
sindical observando o seguinte...
.Constituio Federal de 1988:
I - a lei no podera exigir autorizao do Estado para a
Iundao de sindicato, ressalvado o registro no orgo
competente, vedadas ao Poder Publico a interIerncia e a
interveno na organizao sindical;
.Constituio Federal de 1988, (cont.):
II - e vedada a criao de mais de uma organizao
sindical, em qualquer grau, representativa de categoria
proIissional ou econmica, na mesma base territorial, que
sera deIinida pelos trabalhadores ou empregadores
interessados, no podendo ser inIerior a area de um
Municipio;
III - ao sindicato cabe a deIesa dos direitos e interesses
coletivos ou individuais da categoria, inclusive em
questes judiciais ou administrativas;
IV - a assembleia geral Iixara a contribuio que, em se
tratando de categoria proIissional, sera descontada em
Iolha, para custeio do sistema conIederativo da
representao sindical respectiva, independentemente da
contribuio prevista em lei;
V - ninguem sera obrigado a Iiliar-se ou a manter-se
Iiliado a sindicato;
VI - e obrigatoria a participao dos sindicatos nas
negociaes coletivas de trabalho;
VII - o aposentado Iiliado tem direito a votar e ser votado
nas organizaes sindicais; e
VIII - e vedada a dispensa do empregado sindicalizado a
partir do registro da candidatura a cargo de direo ou
representao sindical e, se eleito, ainda que suplente, ate
um ano apos o Iinal do mandato, salvo se cometer Ialta
grave nos termos da lei.
13.4 Estrutura e organi:ao sindical (DALLO, 2005)
.Existem dois sistemas de organizao sindical:
-O sistema de pluralidade sindical; e
-O sistema sindical unitario.
.Sistema de Pluralidade Sindical:
-A pluralidade possibilita a existncia de mais de uma
entidade sindical numa mesma base territorial (minima de
um Municipio podendo ter base em mais de um Municipio,
um Estado inteiro ou ter base nacional) e ate mesmo numa
mesma categoria;
.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A pluralidade e Iundamental para a implantao do
Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado
'Sindicato por Empresa onde o representante do sindicato
juntamente com o da area de pessoas realizam o Contrato
Coletivo de Trabalho;
-Baseia-se na ideia de que as pessoas devem assumir sua
entidade representativa, ou seja, sem a representao
compulsoria existente no sistema unitario que 'obriga ao
trabalhador de determinada categoria a Iiliao ao
respectivo sindicato;
-A adoo deste sistema no Brasil ocorreu na Constituio
Federal de 1934 (art.120), mas no Ioi muito Ieliz
acarretando mudanas em seu sistema trs anos depois na
Constituio de 1937, uma vez que diversos 'sindicatos
Iantasmas Ioram criados;
-Contribuiram para a criao destes sindicatos Iantasmas os
interessados em se eleger Deputado Federal, mas como
assim?
-'A Cmara dos Deputados compe-se de representantes
do povo, eleitos mediante sistema proporcional e suIragio
universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas
organizaes proIissionais na Iorma que a lei indicar (art.
23);
-A discusso a respeito da adoo do sistema sindical
pluralista ganha Iora apos a Conveno 87 da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT) uma vez que esta prev a
liberdade de organizao dos trabalhadores; e
-Mas a maioria interpreta que ha duas restries a esta
liberdade, a determinao de territorialidade (um
Municipio) e a proibio da coexistncia de duas entidades
sindicais para uma mesma base.
.Organizao Internacional do Trabalho (OIT):
-Dispe sobre a liberdade sindical e o direito de
sindicalizao, 'e a unica agncia do sistema das Naes
Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em
situao de igualdade representantes de governos, de
empregadores e de trabalhadores;
.OIT, (cont.)criao baseada em argumentos:
-Humanitarios: questionando as condies injustas, diIiceis
e degradantes a que muitas pessoas so submetidas
diariamente nas organizaes onde exercem suas
atividades;
-Politicos: quando risco de conIlitos sociais ameaa a paz
das pessoas que trabalham e vem no seu esIoro uma
possibilidade de sustento e crescimento pessoal e
proIissional; e
-Econmicos: quando paises que no adotam condies
humanas de trabalho se tornam um obstaculo para a
obteno de melhores condies em outros paises.
.Sistema Sindical Unitario:
-Tambem chamado de unicidade sindical esta presente no
Brasil desde a Constituio Federal de 1937 representando
a Iorma prevista na legislao para a organizao dos
Sindicatos;
.Sistema Sindical Unitario (cont.):
-Somente e possivel uma entidade sindical por categoria
para uma mesma base territorial minima de um Municipio
podendo ter base em mais de um Municipio, um Estado
inteiro e ate mesmo ter base nacional;
-Exige que a representao exercida pelas entidades
sindicais seja compulsoria, mesmo que o empregado de
determinada categoria (ex. medico) no opte pelo sindicato
representante ele necessita de uma entidade sindical para
deIender seus direitos;
-No apresenta brechas para as Centrais Sindicais uma vez
que estas 'so mais organismos de respaldo politico do que
propriamente respaldo juridico (DALLO, 2005);
-Prev uma 'Pirmide Sindical, onde a representao dos
trabalhadores e organizada mediante entidades de graus
diIerentes (Sindicatos, Federaes e ConIederaes);
.Pirmide Sindical
CONFEDERAES
FEDERAES
SINDICATOS
.Estrutura Sindical Brasileira:
-Composta por trs instituies com a caracteristica geral
de representao dos trabalhadores e estrutura juridica
deIinida em Lei (CLT) e no Estatuto Social.
-Primeiro Grau: Sindicatos
E a base da pirmide enIrentando diariamente os problemas e
reivindicaes de cada pessoa com base territorial minima de um
Municipio;
Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato
so: Assembleia Geral; Diretoria; Conselho Fiscal; e Delegao
junto a Federao.
-Segundo Grau: Federaes
cada Federao e composta de sindicatos (no minimo cinco) com
atividades idnticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma
categoria ou categorias aIins, sua base territorial minima de um
Estado;
Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federao
so: Conselho de Representantes; Diretoria; Conselho Fiscal;
Comisses e/ou departamentos; Representao junto a
ConIederao; e Congresso.
-Terceiro Grau: ConIederaes
Cada ConIederao e composta de Federaes (no minimo trs)
do mesmo ramo econmico apresentando basicamente a estrutura
de uma Federao;
o principal problema detectado: comunicao, pois a
ConIederao no possui um sistema de comunicao eIiciente e
rapido, logo, no inIorma as bases (Sindicatos e Federaes) suas
atividades;
-Terceiro Grau: ConIederaes (cont.)
Outro problema: pouca competncia de dirigentes por no
dominarem questes legais e administrativas; e
pontos positivos: nos ultimos anos cresceu muito o
relacionamento intersetorial por intermedio de uma articulao
entre as diversas ConIederaes, a Coordenao ConIederativa dos
Trabalhadores (CCT) que vem desenvolvendo um trabalho conjunto
entre as mais diversas ConIederaes.
13.5 Negociao coletiva
.Voc ja sabe que a greve so pode ser deIlagrada depois de
Irustrada a negociao coletiva e veriIicada a
impossibilidade da submisso do conIlito coletivo a
arbitragem; e
. Assim, agora vamos por partes.
.Negociao coletiva
-'Envolve a relao direta entre dois atores sociais, via
representantes dos trabalhadores e empregadores (...)
caracterizando-se por ser temporaria, por ter um certo
dinamismo assegurado por Iormas concretas de
legitimidade e racionalidade (MELO e CARVALHO
NETO, 1998);
.Negociao coletiva (cont.)
-Ha quem diga que o sistema de regulao e Iruto de
estrategias, politicas e aes organizacionais, mas no e
verdade;
-Uma vez que a negociao coletiva 'depende igualmente
do quadro juridico, do sistema de relaes de trabalho, da
Iormao cultural e das praticas sociais vigentes numa
determinada sociedade (MELO e CARVALHO NETO,
1998); e
-Considerando ainda 'o comportamento dos empregados
que individualmente ou em grupos, buscam os melhores
resultados numa relao de poder existente na
organizao (MELO e CARVALHO NETO, 1998).
.Esclarecimentos:
1) Os atores sociais so o sindicato dos trabalhadores
(representando a maioria das pessoas) ou dos
empregadores (representando a empresa);
.Esclarecimentos, (cont.):
2) Anegociao coletiva e temporaria uma vez que busca o
acordo a que se chega com mais ou menos presso de cada
parte, ou seja, seu objetivo basico; e
3) Terceiro e assegurada por Iormas concretas de
legitimidade como exemplo, esta presente na Consolidao
das Leis do Trabalho, Titulo VI do art. 611 ao art. 625.
.A negociao coletiva atua em, (MELO E CARVALHO
NETO, 1998):
-Negociaes entre uma empresa/ orgo publico e um
sindicato;
-Entre varias empresas/ orgos publicos de um setor e/ou
de uma regio geograIica e um sindicato ou Iederao de
trabalhadores;
.Anegociao coletiva atua em, (cont.) :
-Entre uma Iederao empresarial municipal, estadual ou
nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos
niveis; e
-Entre uma empresa nacional e varios sindicatos ou
Iederao nacional de trabalhadores.
.Solues que emergem da negociao coletiva:
-Acordo Coletivo de Trabalho pacto celebrado entre a
administrao de uma ou mais empresas e os representantes dos
empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer
procedimentos a serem observados nas relaes de emprego:
salarios, beneIicios, condies de trabalho, garantia de emprego e
outros topicos ligados ao trabalho e a relao empregaticia.
(LACOMBE, 2004);
.Solues, (cont.):
-A Conveno Coletiva de Trabalho acordo de carater
normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de
categorias econmicas e proIissionais (sindicato patronal e o
sindicato dos trabalhadores) e estipulam condies de trabalho
aplicaveis no mbito das respectivas representaes as relaes
individuais de trabalho (CONSOLIDAO DAS LEIS DO
TRABALHO CLT, Titulo VI art. 611 ver site Previdncia Social);
e
.Solues, (cont.):
-O Dissidio Coletivo de Trabalho iniciadas as negociaes
nas datas-base, no caso de um impasse ou ausncia de acordo,
qualquer das partes pode recorrer a Justia do Trabalho para a
soluo do conIlito trabalhista e com base em argumentos das partes
e com pretenso de iseno a Justia do Trabalho arbitra uma
sentena normativa que tem que ser acatada por todos e essa
sentena e abrangente em relao a todas as reivindicaes dos
trabalhadores. Arbitrada a sentena, a greve ou o lockout estariam
proibidos (CARDOSO, 2002).
.Determinada uma das solues, a greve so pode se
eIetivar obedecidos dois passos:
-Primeiro, a convocao deve ser Ieita em assembleia da
categoria onde esto presentes dois teros dos
trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e
-Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o
sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de
antecedncia da paralisao.
.Conveno Internacional do Trabalho
-O sindicato pode recorrer a CIT por ser um 'tratado
multilateral aberto de carater normativo onde seus sujeitos
sero sempre os paises membros da OIT (PINTO, 2002);
e
-E um grande contrato entre Estados resultante da
negociao coletiva desenvolvida por suas representaes
compostas de elementos de governo e das categorias
trabalhistas.
.A Conveno Internacional do Trabalho tem o
intuito de Iirmar:
-Disposies normativas: quando as normas carecem de
legislao complementar do pais que a ratiIicar; ou
.A Conveno Internacional do Trabalho tem o
intuito de Iirmar (cont.):
-Disposies programaticas: quando Iixar objetivos
determinados para a sua aplicao devendo ser atendida
pelo pais que a ratiIicar mediante providncias
complementares de sua legislao, logo, destinadas a
aprovao pelos signatarios para converso em normas
juridicas ou leis.
.Etapas para uma greve ser considerada licita:
1) O comunicado;
2) Anegociao coletiva;
3) Adeterminao da melhor soluo;
4) Aconvocao em assembleia geral;
.Etapas para uma greve ser considerada licita
(cont.):
5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando
o prazo de uma semana de antecedncia a greve; e
6) Em ultimo caso, recorrer a Conveno Internacional do
Trabalho.
.Por Iim:
-Caso essas etapas no sejam cumpridas (com exceo da
ultima), a greve e declarada ilegal e os direitos sindicais
so suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa
causa sem indenizaes compensatorias promovendo
novas eleies sindicais ou a nomeao de um interventor
Iederal.
13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo
'De outra parte ha uma grande carncia de planejamento
estrategico e de deIinio de metas, objetivos, e principios
que regem uma entidade. Neste ultimo aspecto e que se
insere o capitulo da organizao de uma entidade sindical.
Ha uma necessidade de 'proIissionalizar a ao e a
organizao das entidades sindicais, dado o Iato dos
desaIios a serem enIrentados serem cada vez mais
complexos e de diIicil entendimento e enIrentamento
(DALLO, 2005).
INTERAO
GESTO DE PESSOAS
E SINDICATOS
ORGANIZAO
SINDICATOS
GESTOR DE
PESSOAS
PESSOAS
.Um sindicalismo Iorte, tambem, interessa ao mundo das
organizaes, porque sera mais simples discutir, negociar;
.A conIrontao no interessa mais e a negociao e o
caminho natural, mas que exigira muito dos envolvidos, o
titular da area pessoas por um lado e os dirigentes
sindicais do outro; e
.Havendo um claro e insoIismavel envolvimento dos
gestores de pessoas as organizaes tero melhores
condies de levar a Irente suas muitas propostas e contra-
propostas que possam produzir saltos de qualidade na
conhecida relao capital/trabalho que, antes primava pela
conIrontao e hoje prima conciliao.
13.7 Enfim...
13 Quick case
- Numa central sindical de penetrao nacional com a
proximidade das eleies para preIeito e vereador Iaz aparecer
mais de dez candidatos a vereana e uma candidata a preIeita,
sendo todos ocupantes de algum cargo na central sindical Isso
Iez com que, aproximadamente, 35 sindicalizados assinassem um
abaixo assinado pedindo que todos desistissem das candidaturas.
- Consideravam uso indevido da central, pois o compromisso,
entre outros e o de desenvolver, organizar e apoiar todas as aes
que visem a conquista de melhores condies de vida e trabalho
para o conjunto da classe trabalhadora da cidade e do campo; e
lutar para a superao da estrutura sindical coorporativa vigente,
desenvolvendo todos os esIoros para a implantao de sua
organizao sindical baseada na liberdade e autonomia sindical.
- Esse compromisso, dizia o abaixo-assinado, no inclui a
candidatura a cargos eletivos, E, na eventualidade, de
candidaturas os que assinavam pediam que no Iosse
mencionada a atividade sindical.
No houve resposta e poucos dias antes da votao esse mesmo
grupo Ioi de porta em porta de varias empresas pedir que no
votassem em candidato que usava o sindicato para auto-
promoo. Qual seria a posio a ser tomada neste evento?
13 Estudo de caso
A epoca: segunda metade dos anos 90. O ambiente era o
pior possivel. Na empresa a agitao era muito grande e no
havia caminhos deIinidos para a soluo do impasse. A
empresa, industrial, tinha acima de 2000 pessoas no quadro
Iuncional, sendo um bom numero no chamado 'cho de
Iabrica. O Iato de estar localizada em So Paulo, num certo
sentido ajudava o movimento por melhores salarios e
condies de trabalho, porque o Estado de So Paulo tem
uma concentrao expressiva de industrias de todos os
portes.
Ademais, as trs grandes centrais sindicais brasileiras: CGT -
ConIederao Geral dos Trabalhadores, CUT - Central Unica dos
Trabalhadores e FORA SINDICAL tm So Paulo como sede.
Mas, retornando a empresa, temos um movimento grevista ainda
no inicio e a previso e de um longo processo.
No reIeitorio a conversa vai longe e os argumentos so
multiplos e podem ser reunidos em dois grandes blocos: greve
imediata ou greve com data marcada e no podendo passar de
um ms apos o aviso a direo da empresa.
Fernando Coelho e a principal presena sindical da
empresa. Ele e vinculado a uma das trs centrais sindicais e
diz que tem o apoio integral da central. Coelho quer mesmo
e a greve imediata e vem Ialando em todos os cantos. Mas
tem um probleminha que se chama Rodrigo e,
coincidentemente, tambem Coelho. Rodrigo e Iigura de
expresso interna e tem claramente intenes de crescer e se
tornar uma personagem Iorte no sindicalismo. E Rodrigo
tem uma posio contraria a greve.
Noutro dia, numa rodada de cerveja no botequim perto da
Iabrica Iez um discurso inIlamado, animado por que estava com
o quarto copo 'Iamilia de chope. Um dos seus argumentos e o
de que Fernando esta desconsiderando as 'mil alternativas de
greve. 'Ele so pensa em greve imediata porque isso e bom pra
ele que Iica sozinho na batalha e, por causa disso, pensa que vai
se eleger vereador aqui do municipio, mas no minimo quer se
tornar heroi da noite pro dia. Se esqueceu que o sindicalismo
vem mudando de alguns anos para ca.
Vejam so, nos temos as seguintes possibilidades de iniciar um
movimento grevista competente: temos a greve de ocupao que
vocs sabem como e, simplesmente a gente ocupa a empresa e
no Iaz nada. O problema e que a lei proibe e no nos ajuda em
nada. Tem a greve de braos caidos que eu gosto muito por ser
uma especie de greve branca e a gente esta acenando com o
desejo de uma negociao, mas Iicando claro que temos Iora
para lutar pelos nossos direitos. E vem a greve de rodi:io que no
nosso caso no sei e boa, porque no trabalhamos apenas em
linha de produo, ou seja, o eIeito e quase nenhum. E a greve
intermitente que a gente pode ter como primeira opo. O que
vocs acham?
Imaginem uma conversa dessas numa mesa cheia de
garraIas de cerveja... vazias. Alguns a Iavor, outros nem
tanto, mas havia no grupo um amigo de Rodrigo que Ioi
dizendo: 'Rodrigo, voc no entendeu nada. O Coelho ja
percebeu que a empresa no vai se mexer. Ele havia
conversado com o gestor de pessoas e soube que a direo
vai endurecer e ponto Iinal. Rodrigo Iez uma pergunta
curtinha: 'e Coelho no Ialou com a diretoria, Ialou?. Uma
negativa com a cabea Ioi a resposta.
No dia seguinte, Coelho procura por Rodrigo e inicia uma
conversa, em principio, de pessoas do bem. Explicou que
tinha certeza que a administrao superior ia segurar ate o
dissidio coletivo e no dissidio teria como provar que um
aumento do jeito que a gente quer e impossivel,
considerando as planilhas todas que seriam colocadas na
mesa. E a saida era sair pra greve de pura conIrontao,
nada de greve que no e greve. Coelho disse que aceitava a
greve de ocupao, porque teria um eIeito ainda maior do
que a simples greve que Rodrigo havia proposto dias atras.
'Todo mundo em casa e bom, mas hoje penso que o
melhor mesmo e entrar e ocupar. Ja sei Rodrigo o que vai
dizer: e uma greve que lei nenhuma da guarida. O negocio e
o seguinte: vamos para a nossa assembleia e a gente decide.
Mas vou avisando que estou com um belo apoio da nossa
central sindical e do nosso sindicato.
Rodrigo ouviu e ainda contra-argumentou, mas concordou
que o melhor mesmo era abrir a discusso na assembleia, ja
marcada para dai a uma semana.
Chega o dia e chega a hora. O patio com uma presena muito
boa. Inicialmente, Iala a principal Iigura sindical da empresa e se
utiliza de uma posio mais ou menos neutra, porque sabia de
duas posies majoritarias. Apenas aIirma que no esta ausente
do movimento, mas preIeriu que outros iniciassem o movimento.
OIerece a palavra a quem quisesse e Coelho sai na Irente e diz o
que voc ja sabe. Rodrigo, em seguida, diz que a alternativa
melhor e a negociao. Concorda que os primeiros momentos
no Ioram bons, em Iace da negativa do gestor de pessoas, mas
havia um degrau acima que era a direo superior.
E mais: aIirmou que a luta teria de ser pela manuteno
do emprego e no luta por aumento salarial. E continuava
dizendo que o mundo mudara e agora o essencial era manter
emprego e, naturalmente, lugar por melhores condies de
trabalho. Terminou com um convite a todos e eram muitos,
acima do 70: 'Quero que vocs pensem nas mudanas por
todo o mundo. Na Europa e America do Norte a luta hoje
no e apenas por aumento salarial, porque todos sabem que
a concorrncia e Iorte e os preos no podem subir, caso
contrario, ninguem compra ou compra do vizinho.
A lucratividade esta num percentual muito pequeno e isso
vale para qualquer produto, desde um automovel ate um
Ierro eletrico. Os robots ja esto tomando o nosso lugar e
no ha saida. Eles chegaram para Iicar. E a gente aqui,
lutando pura e simplesmente por um salario melhor e so.
Pensem bem: o mundo mudou e temos de mudar tambem.
A assembleia estava pronta para se maniIestar a Iavor de um
dos dois expositores.
E voc (ou seu grupo, se Ior o caso) deve comentar todo o
caso e dar a opinio sobre qual proposta seria vencedora e
por que. Lembre que o caso Ioi escrito se pensando na
segunda decada dos anos 90.
1) Tendo em vista que no corpo do texto Ioi muito
utilizado o termo 'relaes trabalhistas e que 'no
Brasil, encontramos o emprego dos termos relaes
industriais, relaes de trabalho, relaes sindicais e
relaes trabalhistas com signiIicados muito proximos
Faa uma breve pesquisa sobre os demais termos e
construa um quadro comparativo.
2) Voc concorda que as relaes trabalhistas
constituem um sistema onde o conjunto de regras para o
Iuncionamento deste sistema sera mais inIluenciado
pelos interesses do grupo dominante 'mesmo se as
regras, algumas vezes impostas pelos interesses do
grupo dominado, pretendam, em parte, permitir a busca
de maior equalizao entre os grupos? Expresse sua
opinio com argumentos consistentes.
3) No comeo da leitura deste capitulo voc se deparou
com uma determinada deIinio do que vem a ser os
sindicatos. Portanto, eis o momento de voc elaborar
uma deIinio. Podendo, tome por base a Iigura 13.1
que retrata o sindicalismo, de modo a Iazer uso das
palavras-chave apresentadas. No podendo, d a sua
deIinio, apenas.
4) Mattos menciona que os abalos sindicais comearam em
maio de 1978 com as greves do ABC onde as pessoas
reivindicavam um indice maior de reajuste salarial e uma
vez revoltados com a diminuio do numero de horas
naquele ms, deram inicio a uma seqncia de greves. Voc
acredita que o salario seria o unico ponto de reivindicao
destas pessoas? Em caso negativo, nos dias de hoje, quais
seriam os demais pontos a serem questionados pelas pessoas
da organizao? JustiIique a sua resposta.
5) Ao solucionar a questo n 3 voc percebeu que Ioram as
pessoas quem deram inicio ao sindicalismo brasileiro; logo,
no e diIicil acreditar que o sindicato nasce da vontade e
necessidade do povo. Alias, segundo Luiz Inacio Lula da
Silva, ele 'existe porque o trabalhador exige que ele exista.
Todavia, qual a sua posio acerca da assertiva? O que voc
pensa sobre o sindicalismo autntico de Lula (anos 70 e 80)
e sobre o sindicalismo nos dias de hoje? Seja claro e
convincente na sua resposta.
6) Sabendo que a greve legal 'e o abandono coletivo e
temporario do trabalho, deliberado pela vontade da
maioria de uma seo, de uma empresa ou de varias
empresas realizada nos termos previstos na lei, com o
objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o
atendimento de reivindicaes, quais so as
procedncias legais para que uma greve possa ser
considerada licita? No economize palavras.
7) Ao longo do texto Ioram apresentados alguns tipos de
greve, dentre eles, escolha dois tipos que voc tenha
achado mais interessante e discorra sobre eles
mencionando experincias reais. Alias, se necessario Ior
e autorizado, pesquise sobre os tipos escolhidos e
organizaes onde Ioram aplicadas.
8) Assim como as pessoas, os empregadores tambem
podem realizar uma greve, chamada de lockout. Voc
saberia explicar este tipo de greve? Se sim, no perca
tempo e discorra sobre o assunto dizendo se voc
acredita que tais caracteristicas acontecem normalmente
no dia a dia das organizaes. Em caso negativo, retome
o texto e retorne a essa questo depois, quando voc
achar que tem a resposta certa.
9) Muitas pessoas ainda conIundem os signiIicados de
boicotagem e sabotagem, assim sendo, voc deve
desIazer essa conIuso explicando e exempliIicando
cada conceito.
10) Ao longo do texto trs centrais sindicais Ioram
apresentadas, por conta disso a sua primeira atividade
consiste em deIinir o que vem a ser uma central
sindical. Na seqncia, Iale sobre as trs maiores
centrais sindicais no Brasil.
11) No Brasil ja Ioram testadas duas Iormas diIerentes
de organizao sindical: o Sistema de Pluralidade
Sindical e o Sistema Sindical Unitario. Discorra sobre as
principais caracteristicas de cada sistema.
12) A Estrutura Sindical Brasileira e composta por trs
instituies: sindicatos, Iederaes e conIederaes com
a caracteristica geral de representao dos trabalhadores
e estrutura juridica deIinida em Lei (CLT) e no Estatuto
Social. Via de conseqncia, cabe a voc discorrer
acerca da estrutura sindical brasileira abordando as trs
instituies e apresentando as principais caracteristicas.
Saiba que sua opinio e sugestes so muito
importantes.
13) Por que a greve so pode ser deIlagrada depois de
Irustrada a negociao coletiva e veriIicada a
impossibilidade da submisso do conIlito coletivo a
arbitragem? No poupe espao, muito menos palavras,
ao inves disso, seja claro em sua resposta.
14) Ao solucionar a questo anterior voc percebe que
trs tipos de solues mais Ireqentes emergem da
negociao coletiva. Assim sendo, sua primeira
atividade e detectar as principais caracteristicas de cada
soluo, para em seguida, identiIicar no texto uma
quarta soluo apresentada e Ialar sobre ela.
15) Ha uma necessidade de 'proIissionalizar a ao e a
organizao das entidades sindicais, dado o Iato dos
desaIios a serem enIrentados serem cada vez mais
complexos e de diIicil entendimento e enIrentamento.
Com base na citao discorra sobre interao da gesto
de pessoas e os sindicatos.
Gesto de Pessoas
14 Gestor de pessoas: seu envolvimento
pleno nas transformaes estruturais e
nas estratgias da organizao
14 Gestor de pessoas: seu envolvimento
pleno nas transformaes estruturais e
nas estratgias da organizao
14.1 Preliminares
.Conexo com o primeiro capitulo;
.Foram apontados aspectos relacionados com o corpo
Iuncional e a organizao;
.O gestor de pessoas nos dias de hoje;
14 Gestor de pessoas...
14.1 Preliminares
'Entendemos que o titular da area de pessoas
tem de ter uma ideologia que va permear
o seu comportamento, gestos e atitudes
Irente ao corpo Iuncional.
14.2 Contextuali:ao, administrao de recursos
umanos e gesto de pessoas
.A incorporao de conhecimentos tecnicos, aIora
incurses teoricas, do campo da administrao trouxe
proIissionais de administrao para a area de pessoas;
.No entanto a passagem da administrao de recursos
humanos para a gesto de pessoas continua no estando
muito clara;
14.2 Contextuali:ao
.Ao longo do texto Iortalecemos a gesto de pessoas,
embora no tenhamos abandonado a administrao de
recursos humanos por uma razo muito simples: ainda no
houve a completa transio para a gesto de pessoas;
.Basta retornamos aos capitulos 10 e 11, onde temos na
pesquisa sobre terceirizao no capitulo 10 que 44 tm o
cargo de gerente de recursos humanos e, em 90,
independente da nomenclatura, surge a terminao em
recursos humanos;
14.2 Contextuali:ao
.Temos uma diretoria de gesto de pessoas em 2 das
respostas. Essa pesquisa Ioi respondida por 50 titulares em
RH; e
.Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos
ao longo dos quase trinta anos de sua incorporao. E Iica,
agora, a evidncia que temos uma proposta que nos
conduz a uma nova nomenclatura.
14.3 As atribuies do(a titular da administrao
de recursos umanos e do gestor de pessoas
.O(a) titular da administrao de recursos humanos, quase
sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuies
como R&S; C&S; T&D; PC; AD; beneIicios sociais;
saude e segurana; e relaes trabalhistas e sindicais;
.No Iinal dos anos 70 e dai ate a segunda metade dos anos
90 o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades
grande chance de Iazer o seu trabalho aparecer e, com
isso, aumentar o seu prestigio pessoal;
.As atividades eram integralmente conduzidas pela sua
unidade (RH) e apenas em casos excepcionais eram
transIeridas a consultores, proIissionais liberais ou mesmo
empresas e em nenhum momento se Iazia reIerncia a
terceirizaes porque o titular de RH estava sempre
presente;
.A integrao com as demais unidades era sempre uma
sugesto e acontecia, e verdade. O carater sistmico das
organizaes ja era uma realidade palpavel e realizada
sem grandes diIiculdades. Mas o mundo vinha mudando.
E muito; e
.A segunda metade dos anos 90 trazia a revoluo da
inIormao, as muitas possibilidades de estruturao
organizacional, a queda de importncia da hierarquizao,
a quebra Ireqente de paradigmas e uma luta constante
pela sobrevivncia.
.Principais mudanas, (DUTRA, 2002):
a) Estruturas e Iormas de organizao do trabalho Ilexivel
e adaptavel as contingncias impostas pelo ambiente
gerando demanda por pessoas em processo de constante
adaptao;
.Principais mudanas, (cont.):
b) Processos decisorios ageis e Iocados nas exigncias de
mercado, necessitando de pessoas comprometidas e
envolvidas com a organizao;
c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais, demandando pessoas atualizadas com as
tendncias de mercado; e
d) Altissimo grau de competitividade em padro global
exigindo a articulao entre pessoas que tenham
excepcional Iormao acadmica e proIissional e em
continuo processo de aprimoramento e aperIeioamento.
.E evidente que algo novo estaria surgindo no sentido de
dar uma contribuio no so a gesto de pessoas, mas que
essa gesto de pessoas Iosse um Iorte indicativo de uma
nova estruturao e dinmica de nossas organizaes.
'E a partir do quase Iinal do seculo passado que mais
expressivamente surge uma nova roupagem para RH.
Falamos da gesto de pessoas.
14.3.1 Os primeiros 100 dias
.Sugestes para os primeiros 100 dias, (NEFF E
CITRIN, 2005):
-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois so
Iundamentais para que se ganhe respeitabilidade e
conquista da conIiana de muitos ou todos,
preIerencialmente;
.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Alinhe as suas expectativas: signiIica, alem de alinhar,
ordenar expectativas checando das possibilidades de serem
expectativas as que resultem positivas;
-Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste
comportamentos e estilos individuais. Considerar
comportamentos, Iazer ajustes e compreender os varios
estilos individuais;
-Prepare sua estrategia cuidadosamente, artesanalmente: o
Iato do gestor da area de pessoas ter seu trabalho
originado de inIormaes e dados que recolheu de outras
unidades vai exigir esse cuidado no preparo de sua ao
em Iuturo proximo;
-Comece a mudana cultural, se puder: no precisamos
registrar a maxima cautela que se deve ter com culturas
organizacionais;
-Ajuste-se com a cheIia superior: considerando o papel do
gestor esse ajuste e essencial, porque o gestor de pessoas
trabalha com toda a organizao e a possibilidade de
conIlitos no poder ser excluida;
-Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas no
deixe as pessoas dependerem de voc, caso contrario, as
coisas so se resolvero com a sua presena; e
-Evite Ialhas (e estendemos: cuidado com o sucesso):
contorne-as e as transIorme em bons exemplos, Ialhas
acontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas
geram desconIiana e queda de prestigio.
'Apesar disso tudo e sempre bom lembrar que sucesso so
vem antes de trabalho no dicionario,
qualquer dicionario, ate mesmo em ingls e espanhol:
success and work e suceso y trabafo`.
14.4 O gestor (estrategico de pessoas
'O gestor de pessoas tem de utilizar estrategias que
perpassem toda a organizao, pois e um gestor
das pessoas, todas da organizao.
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores no
querem (HANEBERG, 2005): ha trabalhos que cansam as
pessoas, ou porque ha algum risco em colocar o gestor
numa situao delicada Irente a administrao superior ou
porque e algo muito comum, que todo mundo Iaz e que
poderia aIetar a sua imagem;
b) Se o trabalho no e necessario, ento e necessario no
Iazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,
2005): deixe clara a sua atitude Irente a trabalhos que no
necessitam ser Ieitos. E comum a perda de tempo com
burocracias desnecessarias que levam o nada a coisa
alguma;
c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e
SILVANO, 2005): Know yourselI. Know others; IdentiIy
the issues; Name your team; Get goals and get going. Em
bom portugus: Conhea voc. Conhea os outros;
IdentiIique as questes; Forme a sua equipe; e Fixe
objetivos e va em Irente;
d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): se
pergunte sempre quando estiver pronto para tomar
decises cruciais, no se perguntando voc podera estar
tomando decises sempre baseadas em reIlexes muito
semelhantes, se no absolutamente iguais. E com certeza,
convem voc reIletir sobre voc mesmo;
e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,
2005): desenvolva uma imagem positiva, percebendo que
esta em desvantagem pense, antes de uma reunio, por
exemplo, numa coisa boa. Va aos encontros onde voc
pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso.
Sorriso abre portas, ate mesmo nos encontros sociais;
I) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005):
pense na sua posio Iuncional e pense que voc estara
sempre sendo observado. Diga num relacionamento mais
intimo que no trabalho e so trabalho;
g) Lidando com pessoas diIiceis (THE RESULTS-
DRIVEN MANAGER, 2005): nada melhor do que
enIrentar pessoas que se comportam Iora dos padres da
organizao, e muitas vezes e interessante que voc
estabelea por escrito o que se espera daquela pessoa ou
daquele grupo de pessoas;
h) No ha substituto para a vitoria (KINNI e KINNI, 2005):
essa deve ser a sua atitude. Essa e uma Irase de um lider
militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur.
Ele considerava que a vitoria deve ser perseguida sempre.
Logico que havendo a derrota o Iundamental e entender os
porqus;
i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS,
2005): tenha uma atitude Iirme quando a direo superior
determinar cortes. Exponha seus argumentos e vencido
tenha a atitude esperada de um proIissional: siga em Irente,
mas tornando o corte o menos doloroso possivel; e
j) Ser etico: o mundo moderno trouxe a tona
comportamentos inadequados, mas voc, gestor ou Iuturo
gestor, deve ter em mente que seu maior patrimnio e voc
e, por essa razo, o comportamento etico deve presidir suas
aes e intenes.
14.4.2 Ao e reao estrategica, competncias
'O gestor de pessoas tem acesso a todas as inIormaes de
todo o corpo Iuncional; tem amplas
condies de saber, inclusive, a origem
de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos
de recrutamento e seleo que deIiniram a contratao.
.Desnecessario dizer o qu mais pode saber, pois pode
saber muito mais; e
.E insistimos: somente ele ou ela tem acesso etico a vida
Iuncional de cada um, ao passo que os demais gestores tm
acesso apenas aos seus subordinados.
.'E importante mencionar que cada gestor de qualquer area
deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas
recomendaes que a literatura tecnica vem apresentando
nos ultimos cinco anos; e
.'No podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas
sentado em sua sala e de la disparando e-mails,
teleIonemas, mensagens na intranet, memos para os
gestores das demais areas.
.Mas o que entendemos por competncias no
mundo de hoje?
-Estrategiauma somatoria de planos e aes integradas
que, considerando as Ireqentes variaes ambientais, visa
assegurar vantagens competitivas continuas, geradoras de
estimulos internos a sua estrutura social e de diIerenciaes
excelentes de seus produtos e/ou servios, atingindo
plenamente o segmento de mercado desejado.
.'E certo que agir estrategicamente no e o comportamento
Iuncional que vai determinar o sucesso de proIissionais na
organizao. Mas e certo que agir estrategicamente de
Iorma inteligente e um degrau a mais na escada de acesso
ao sucesso pessoal e proIissional; e
14 Cestor de pessoas...
.'A ao estrategica exige uma relao perIeita com o
ambiente externo. E essencial saber sobre o produto ou
servio, saber dos stakeolders (pessoas ou organizaes
que tenham algum interesse negocial) e no apenas saber
qual e o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe o
servio.
.O gestor da area de pessoas podera obter inIormaes de
como a organizao conseguira vantagens Irente a
concorrncia, quando Ior o caso;
.Esta seria uma tipica estrategia de negocio que o gestor
podera contribuir eIicazmente, enquanto atua internamente,
ha outras estrategias...; e
.No se esquea que o gestor de pessoas tem sempre
inIormaes sobre todo o corpo Iuncional e tem condies
de apontar talentos ou apontar talentos potenciais ou avaliar
o possivel desempenho de uma parcela do corpo Iuncional,
eventualmente, envolvida na Iormulao de politicas de
negocio ou operacionais.
.'O proIissional brasileiro sabe sair de situaes diIiceis
com alguma habilidade, melhor do que proIissionais de
outras nacionalidades;
.'O Iamoso jeitinho brasileiro;
.'No campo das competncias gerais das empresas, e vital
concentrar esIoros nas competncias essenciais (core
competences ou key competences), pois que so as que
oIerecero resultados mais relacionados aos resultados
Iinais;
.'A organizao tera de estabelecer estrategias que
conduzam a, por exemplo, contratao de talentos ou
remunerao mais adequada ou mesmo oIerecer planos de
carreira que a concorrncia no imaginou e que candidatos
gostariam de cumprir na certeza de um Iuturo de sucesso;
e
.'A estrategia esta em conhecer como as organizaes
atuam Irente ao seu quadro Iuncional e a partir dai
estabelecer as linhas internas de ao.
.Para Iinalizar
Viso: e uma posio que inclui o Iuturo, assim: 'Ser a
melhor empresa de servios bancarios, sempre prestando o
melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre;
Misso: tem a ver com o que a organizao pretende
alcanar. Aqui no se trata de uma inIormao objetiva e
sim uma aIirmao de boa amplitude; e
.Para Iinalizar (cont.)
Valores: se reIerem as muitas qualidades que a
organizao acredita ter. So crenas Iundamentais Irente a
clientes e consumidores, principalmente. E so bons
exemplos: respeito as pessoas da organizao, etica,
comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade.
14.5 Modelos de ao estrategica
'A elaborao e aplicao de um modelo de ao
estrategica so importantes para o gestor de pessoas dar
um norte a implementao de qualquer esIoro que
envolva a sua area, a organizao, parcial ou totalmente,
na tentativa de incorporar ganhos Irente a concorrncia.
.Modelo:
1) Conhecer bem o ideario da empresa: no e incomum
encontrar proIissionais mais preocupados em
estabelecer a estrategia propriamente dita e ai... projetar
a estrategia equivocada;
.Modelo (cont.):
2) Saber bem as metas e objetivos de curto, medio e longo
prazo da organizao: sabendo onde a organizao esta
e para onde quer ir e oIerecendo caminhos e inIormando
sobre os talentos que podem ser acionados em
momentos cruciais;
.Modelo (cont.):
3) Conhecer bem o ambiente e suas tendncias no que
interessa a organizao e a sua area: o gestor de pessoas,
responsavel pela elaborao do seu plano estrategico
dara passos importantes se considerar esse item um dos
mais importantes;
.Modelo (cont.):
4) Avaliar as incertezas (ameaas) e as certezas (boas
oportunidades) ambientais: dar importncia ao ambiente
e vital, entender o ambiente e diIicil. As incertezas e as
certezas, as ameaas e as oportunidades surgem de
contingncias;
.Modelo (cont.):
5) IdentiIicar as vantagens e desvantagens da organizao
e da sua area Irente ao ambiente: de modo a preparar
sua ao estrategica calcada nos valores positivos e
mantendo-os;
.Modelo (cont.):
6) Buscar meios e modos de adaptao da organizao as
turbulncias originadas do ambiente: incluem meios e
modos das competncias das pessoas da organizao
que podero estar envolvidas no planejamento e na
ao estrategica;
.Modelo (cont.):
7) Dar clareza a sua estrategia: no raras vezes nos
deIrontamos com projees estrategicas elaboradas em
textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando dai
entendimentos errneos e ausncia de um melhor
entendimento;
8) Ter clareza de Iorma Iundamentada de cada area
estrategica da organizao e dar clareza a area de gesto
de pessoas: vale enIatizar este item ja mencionado;
.Modelo (cont.):
9) Compatibilizar a sua area estrategica com os negocios
da organizao: ocorre muitas vezes que o Iormulador
acabe por produzir um documento no compativel com
esta ou aquela area estrategica;
10) Formular a estrategia da sua area: implica em discutir,
compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar
batalhas rumo a melhor estrategia e no implica em
apenas sentar e digitar um texto bem escrito;
.Modelo (cont.):
11) Sensibilizar e ganhar aceitao da estrategia da sua
area: e mostrar com clareza os objetivos a serem
alcanados, a natureza do esIoro, o que sera exigido de
cada um, e quebrar eventuais discordncias apos a
Iormulao de toda a ao estrategica; e
.Modelo (cont.):
12) Comunicar a estrutura social: ha organizaes onde
persiste a disposio de muitos dirigentes em transmitir
a estrutura social como um todo as decises superiores,
mas, ha organizaes aonde essa considerao sequer e
mencionada.
.'O gestor tem de ter intimidade com os negocios ou com
as atividades-Iins da organizao, isso por que o seu
territorio e toda a organizao, ja que la esta todo o corpo
Iuncional que ele conhece bem e tem condies de dentro
de suas atribuies orientar;
.'Essa conscientizao e indispensavel, sob pena de se
tornar apenas um gestor de pessoas. Insistimos que a
diIerena entre gestores de pessoas estara na vocao ou na
disposio de um se integrar ao todo organizacional e
participando das movimentaes estrategicas levando
consigo demais proIissionais de talento da sua area;
.'O alto nivel de envolvimento das pessoas como parte das
atribuies na gesto de pessoas e uma marca dessa obra;
.'A obrigatoriedade da ao estrategica como
imprescindivel traz, naturalmente, esse envolvimento e a
questo das competncias esta inextricavelmente
conectada com tal envolvimento;
.'Competncia modernamente entendida como um
conjunto de atribuies que agreguem valor a organizao,
via internalizao, integrao, transIerncia de
conhecimentos, com tambem assimilao de novas
habilidades que sejam altamente relevantes para a
organizao;
.'O que no se deseja e a internalizao de conhecimentos
ou incorporao de experincias que pouco inIluem nos
muitos processos, principalmente os processos criticos e
que nem mesmo justiIiquem a sua disseminao no plano
interno; e
.'Competncias essenciais so aquelas que apontamos em
nos modelos de ao estrategica e o de integrao
estrategica, como so exemplos: ser competente no
entendimento da sua cultura organizacional, da
distribuio de poder e na identiIicao das muitas
lideranas e suas variaes.
'Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas,
mas somente um tem os meios necessarios
para se tornar um bom gestor de pessoas.
E o titular (ou a titular) da area de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
tera de agir estrategicamente.
Sempre!
14 Quick case
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura a
unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, ento,
o gerente de RH Ioi conversar com o diretor administrativo que
comanda RH e outras unidades, tais como: logistica e tecnologia
da inIormao e sugeriu: gesto estrategica de pessoas. O diretor
Ioi receptivo a ideia, so no via qual a vantagem na troca de
rotulos. Pelo que o gerente Ialara o diretor entendia que no
havia nada que justiIicasse a troca de nomenclatura, a no ser
apenas a vontade de mudar.
- O gerente pensa que Ioi claro na proposio acha que detalhou
a 'nova unidade, mas percebeu que o diretor no 'comprara
totalmente a ideia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E Ioi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse no.
O gerente Iicou negativamente impactado e comeou a articular
uma nova argumentao que Iizesse o seu diretor entender os
porqus da mudana de rotulos. E que no era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, ento, essa argumentao que
convenceria o diretor e demais diretores.
14 Estudo de caso
A chegada de Jose Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura e Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por varias razes: a
empresa da area da tecnologia da inIormao vinha
crescendo e acabava de Iechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratao de
proIissionais de TI era imediata e essa Ioi a razo principal
para a contratao do novo diretor.
E, de Iato, poucos dias depois uma nova proIissional e contratada
no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunio com as demais cheIias. Fala de
sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, Iala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetoria a semelhana das grandes empresas norte-americanas:
valorizao do corpo Iuncional, uma programao dinmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleo moderno.
Pede auxilio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estara sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que so sai da sala em situaes especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.
Andre Monteiro e o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, apos a Irustrao de no ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, Iirmara o compromisso
publico de dar todo o apoio necessario a gestora.
Entretanto, chegou a maniIestar a sua decepo com relao
as palavras da sua nova cheIe. Falou o que todo mundo Iala,
ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisIao pelos cantos da empresa. Isso Ioi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleo) como 'dor de
cotovelo por no ter sido escolhido o novo titular da area
de pessoas.
Menos de um ms depois a populao Iuncional e abalada
com a demisso de Andre e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.
Nova reunio com a nova gestora e no ha meno da
demisso de Andre ate que alguem pergunta e 'ouve o
silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de
pessoas entra em ritmo normal.
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preIeria que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salarios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reunies com os demais gestores. Numa
das reunies, Juliana, gestora Iinanceira, perguntou porque no
recebia uma visita dela, gestora, ja que assim conheceria ao
menos a area Iisica de Iinanas. Ela sorriu, disse que Iaria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente a turma dela.
A conversa continua e a gestora Iinanceira comea a Iazer
comentarios especiIicos da sua area. Fala do
acompanhamento oramentario, da proxima visita dos
auditores independentes, de alguma diIiculdade em
convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao
cronograma aprovado. Nesse ponto Ioi interrompida pela
gestora que disse no ser especialista em Iinanas e estava
entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa
termina ai.
Meses depois Jose Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunio com todos os gestores. E inIorma que no ha uma
agenda a ser tratada e estipula um horario pequeno. Todos
comparecem e o diretor Iaz uma preleo inicial e passa a
palavra a gestora de pessoas que Iaz um longo relato desde
seu ingresso ate aquele momento. Em seguida, pela ordem
alIabetica pede a participao dos gestores. Os comentarios
so semelhantes, elogiosos ate, e ha apenas alguns reparos.
Por exemplo, alguns maniIestaram estranheza com a subita
demisso de Andre Monteiro e outros de T&D que vinham
atuando de Iorma a no comprometer a area. Depois, as
demisses ocorreram de Iorma abrupta, pois nem mesmo os
gestores tiveram inIormaes, embora Iosse um assunto so
da area dela.
A gestora se deIendia tranqilamente dizendo que cada area
era cada area e no via motivos para maiores comentarios.
'Todos sabem que no me envolvo em area alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim ha muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs
devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu
ouvi todos Ialarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras areas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gesto de pessoas.
Na manh seguinte a gestora Ioi conversar com seu diretor Jose
Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E
isso signiIica dizer que ela se sente conIortavel na area de sua
especializao e e assim que tem de ser. O que ela no poderia
ser e quase que uma gerenciadora de inIormaes o que a
obrigaria a ter inIormaes de todas as areas. O diretor
concordou e Ialou que era natural que os demais gestores
agissem da maneira que estavam agindo. 'No se esquea que
voc e muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa
uns ciuminhos.
Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experincia proIissional, boa Iormao acadmica e dois
cursos em nivel de pos-graduao em gesto estrategica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria a
gestora de pessoas visando a uma atuao de Iorma
estrategica. DiIicil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.
Voc (e seu grupo, se Ior o caso) deve comentar o caso
considerando o ultimo paragraIo e Ialando exaustivamente
sobre a nova gestora e a contratao da consultora de gesto
estrategica de pessoas. Lembre que todo o texto acima, a
exceo desse paragraIo e copia integral do caso
apresentado no capitulo 1 que teve, certamente, uma outra
analise.
1) Como voc percebe a transIormao da
administrao de pessoal em gerncia de recursos
humanos? Teria sido apenas uma troca de rotulos ou
haveria razes Iortes para essa alterao? Fique sabendo
que ha quem diga que mudanas de rotulos obedecem
simplesmente a modismos. E seria o caso de recursos
humanos, ou seja, mudou por modismo?
2) Por que razo os chamados departamento de pessoal
tinham como titulares proIissionais com Iormao em
direito? E os atuais departamentos de recursos humanos
tm poucos proIissionais do direito como cheIes ou
gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo proIissional se
'adonou da area?
3) Dutra aponta as principais mudanas nos anos 90 que
geraram mudanas importantes nas organizaes.
Gostariamos que voc desenvolvesse a sua resposta em
apenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas
para orienta-lo na resposta: ha um item se reIere a estruturas
e Iormas de organizao; um outro item se reIere a
processos decisorios; e os dois restantes Ialem em
velocidade na entrada e saida de mercados e, por
conseqncia, o ultimo item aborda o altissimo grau de
competitividade.
4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser
bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus
100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas que
iro ajuda-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, trs
desses itens e nos diga se concorda ou no.
5) Qual e a diIerena basica entre o gestor de pessoas e
o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente?
Note que na questo no ha nenhuma 'pegadinha. E
serio!
6) As condicionantes atitudinal e comportamental
sugerem ao titular da area de pessoas algumas atitudes
que vo proporcionar aceitao do quadro Iuncional
como um todo. Indique e justiIique, pelo menos, duas
dessas condicionantes. Evite responder ser etico por que
e a proxima questo.
7) Ser etico. Com Ireqncia voc ouve comentarios
sobre a etica. Ouve comentarios muito positivos, mas
ouve comentarios negativos daqueles que aIirmam que
ser etico no enriquece ninguem. E no ser etico traz
algumas vantagens, ate mesmo monetarias. O que
desejamos saber e a sua posio sobre a etica na
empresa. Mas, por Iavor, lembre do texto para
desenvolver a sua resposta.
8) DeIina estrategia. No queremos que voc diga
igualzinho ao que esta no texto, mas que nos passe uma
ideia muito proxima do que e estrategia.
9) O Iamoso 'jeitinho brasileiro e bom ou ruim para os
nossos proIissionais? JustiIique, bem justiIicada, a sua
resposta.
10) Viso, Misso e Valores. Com certeza voc ja ouviu
-ou ja viu muito, e gostariamos que voc Ialasse um
pouco sobre cada uma dessas posies ideologicas. Ha
quem diga que de nada adianta a empresa colocar na
porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto,
as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto) e
so um quadro pregado na parede, sem uso algum. Mas
no se esquea de explicar o que signiIicam viso,
misso e valores.
11) Retomando a questo anterior nos diga qual seria a
razo maior de voc, gestor de pessoas, conhecer bem o
ideario da empresa onde atua. Se tiver de responder por
escrito escreva bastante. Se tiver de Ialar sobre a
questo, Iale muito.
12) Voc ja sabe que o ambiente e essencial num
processo de elaborao de estrategias empresariais.
Ento nos diga se perceber o ambiente e uma tareIa
mais Iacil no Brasil e, portanto, com grau de diIiculdade
muito pequeno do que, por exemplo, na Suia.
13) O modelo de integrao estrategica oIerece
caminhos muito bons para o gestor (estrategico) de
pessoas desenvolver estrategias que tm Iorte tendncia
de produzir resultados de excelncia. Para nos, e
importante que voc Iaa um relato (oral ou por escrito)
dos componentes e Iaa a sua avaliao pessoal.
14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessarios para se tornar um
bom gestor de pessoas. E essa pessoa e o titular (ou a
titular) da area de pessoas. E para se tornar um
excelente gestor tera de agir estrategicamente. Sempre!
A pergunta e simples: comente exaustivamente essa
aIirmao, concordando ou discordando.
15) Voc esta no ultimo capitulo e, certamente, tem
consideraes a Iazer sobre o gestor (estrategico) de
pessoas. Pense em algo que voc leu nesse capitulo e
Iaa um comentario sobre o seu interesse na area e se
no ha nenhum interesse justiIique porque, mas se
mantenha dentro do capitulo, assim voc utilizara bons
argumentos.
M M
Gesto de Pessoas: estratgias e
integrao organizacional

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