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Objetivo
Introducir la importancia que tiene, en ISO-9001:2000, el mapeo de procesos y la elaboracin de diagramas de flujo, para mejorar la rentabilidad dentro del Sistema de Gestin de la Calidad
Agenda
1. Principios de la Gestin de Calidad relacionados con procesos 2. Modelo del Proceso ISO-9001:2000 3. Mapeo de Procesos 4. Mejora Continua 5. Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000 6. Ejemplo de Mapeo: Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos 7. Ejemplo de Mapeo: Presupuesto Anual 8. Conclusiones
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de Sistemas para la Gestin Mejora continua Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones 8. Relacin mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Midiendo los beneficios econmicos y financieros de la calidad Octubre 14, 2004
FIN
COMIT, MKTG
Autorizacin Autorizacin para el para el desarrollo del desarrollo del nuevo producto nuevo producto Desarrollo del producto
INNOV, MKTG,
FIN, COM, MKTG (MARCA), LOG INNOV, COM, FIN, MKTG COM, FIN
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados ISO-9001:2000
Entradas
REQUERIMIENTO
Actividades
Salidas
Insumos / Recursos
Midiendo los beneficios econmicos y financieros de la calidad
Proceso
Salidas / Productos
Octubre 14, 2004
Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas
Poltica y Objetivos de la Calidad Manual de la Calidad Procesos ISO 9001:2000 Documentos de la Organizacin Registros de la Organizacin
Regla de Oro
1. 2. 3. 4.
Escribe lo que haces (Proceso) Haz lo que escribiste (Operacin) Demustralo (Auditoria) Mejralo (Mejora Continua)
Responsabilidad de la Direccin
S a t i s f a c c i n
CLIENTE
Gestin de Recursos
Entradas
Salidas
Transformacin
Producto o Servicio
CLIENTE
Enfoque de Procesos
C L I E N T E
R E Q U E R I M I E T O S
Desempeo-Retroalimentacin
V E N T A
D I S E O
C O M P R A
E J E C U C I O N
E N T R E G A
SERVICIO
P O S T VENTA
S A T I S F A C C I O N
C L I E N T E
Mapeo de Proceso
Diagramar
Secuencia de actividades que forman el proceso
1. Smbolos fciles para representar operaciones. 2. Trazar el diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que ste sigue actualmente. 3. Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que debera seguir si todo trabaja correctamente. 4. Comparar los diagramas para encontrar diferencias, ya que ah es donde radica el problema.
Decisin
Final
Almacn
Documento
Transporte
Midiendo los beneficios econmicos y financieros de la calidad
Conector
Octubre 14, 2004
El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado)
A mano: Brownpaper, Post-its Software: Micrografxs, ABC Snapgraphics, SW VISIO
Tomar pedido
&&&&& &&&&&
Generar orden
&&&&& &&&&& &&&&& &&&&&
&&&&&
&&&&& &&&&& &&&&&
Preparar pedido
&&&&& &&&&& &&&&& &&&&&
Mandar pedido
&&&&& &&&&& &&&&& &&&&&
Ejemplo Post-its
Tomar pedido
Generar orden
Preparar pedido
Mandar pedido
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&
Anlisis estructurado que incluye la jerarqua del proceso como parte fundamental del mapeo Consiste de diagramas, texto y glosario
0 1 2 3 4 A4 A0 A-0 A0
1 2 A42 2 3 A42 A4 3
Software: VISIO
rdenes de Venta
Ventas
Generar Orden de Venta Resolver problemas OK?
No
Detener orden
No
Crdito & Facturacin
Verificar Lnea De crdito OK?
Si Si
Crdito OK
Captura de Informacin
Ingresar orden
Simulaciones
Usada para manejar elementos dinmicos What-if y To be Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados Son tiles para mapear procesos complejos Sirven para identificar ndices de utilizacin de dinero, personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc.
Mejora de Procesos
Mejora Continua
Identificacin de Procesos, secuencia, interacciones, criterios y mtodos. (clusula 4.1.a, b, c.) Enfoque tradicional
ACTUA (Act)
4
PLANEA (Plan)
2
CHECA (Check)
3
HAZ (Do)
Crdito y Cobranzas
Frmula
Monto total cartera vencida / monto total cartera * 100
Descripcin
% de cartera fuera de plazo de crdito
Unidad
% de cartera vencida
Periodici dad
Mensual
Valor y nmero de casos de la cartera en cada clase mes actual / valor y nmero de casos de la cartera en cada clase mes anterior * 100
% de cartera vencida en cada clase
% de eficiencia
Mensual
Composicin de cartera Cargos, penalizaciones y castigos de clientes Costo de recuperacin Gastos de operacin
Composicin de la cartera dentro de cada clase: corriente, vencido hasta 1 mes, vencido hasta 2 meses y vencido hasta 3 meses Monto total de ajustes a ingresos por cargos, penalizaciones y castigos de clientes Total cartera cobrada entre costo de operacin
NA
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Modelo de Negocio
Nivel 1
Procesos de Negocio
Nivel 2
Procesos Especficos
Midiendo los beneficios econmicos y financieros de la calidad
Procedimientos y Rutinas
Octubre 14, 2004
Gestin de Recursos
Requisitos Generales
Documentacin Enfoque hacia el Cliente Planeacin Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin Revisin por la Direccin
Diseo y Desarrollo
Compras Produccin y Prestacin del Servicio Control de Dispositivos de Monitoreo y Medicin
Documentacin
Disponibilidad de recursos
Monitorear, medir y analizar los procesos Mejora Continua
Actividades
Procesos
Responsabilidad de la Direccin
Compromiso de la Direccin
Establecer Poltica de Calidad Establecer Objetivos de Calidad Revisin de la Direccin
Poltica de Calidad
Comunicar Poltica de Calidad
Planeacin
Actividades
Recomendaciones de Mejora
Gestin de Recursos
Provisin de los Recursos
Proveer recursos para:
Implementar y mantener y mejorar el SGC Incrementar la satisfaccin del cliente
Recursos Humanos
Infraestructura
Mantenimiento preventivo a equipos de proceso
Mantenimiento preventivo a Instalaciones Mantenimiento a Equipo de Comunicaciones (software y hardware) Mantenimiento y respaldos de informacin (BCP)
Ambiente de Trabajo
Buenas Practicas de Manufactura
Buenas Practicas de Gobierno Corporativo Higiene y Seguridad
Actividades
Procesos
Autorizacin del Concepto Autorizacin del Desarrollo Planeacin y Pruebas de Mercado Sincronizacin de la Cadena de Suministro Lanzamiento y evaluacin del lanzamiento del Nuevo Producto
Evaluacin y Seleccin de proveedores; transporte; agencias aduanales y maquiladores Generacin de Ordenes de Compra de Materiales Directos Importaciones Plan de Inspeccin de Insumos
Recibo, almacenamiento y salida de MP Toma de Inventario de MP Rotacin de MP Administracin y seguimiento de las ordenes de produccin (por lnea) Arranque, control, paro, limpieza y mantenimiento de equipos (por linea) Identificacin de producto
Procesos
Anlisis de Datos
Mejora
Procesos
Actividades
Ideas y Conceptos
Se autoriza el Concepto?
SI
NO Fin
Se autoriza el Desarrollo?
SI
NO Fin
SI
Produccin de Prueba
NO Fin
La Prueba es Exitosa?
SI
Produccin En Lnea
NO Fin
I.
Pruebas de mercado FIN
II.
Seguimiento y evaluacin del xito del nuevo producto
COMIT, MKTG
Autorizacin Autorizacin para el para el desarrollo del desarrollo del nuevo producto nuevo producto Desarrollo del producto
III. IV. V.
INNOV, MKTG,
FIN, COM, MKTG (MARCA), LOG INNOV, COM, FIN, MKTG COM, FIN Rentabilidad estimada del producto
Distribucin y Comercializacin
INICIO
Cumple con los requisitos del negocio ? Continua proceso de ......Autorizacin del Desarrollo
No
Si
Fase II: Proceso Autorizacin del Desarrollo Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
INICIO Innovacin Mercadotecnia (Nuevos Productos) Desarrollo del concepto (pre desarrollo del diseo)
II.
Si
Si
Requiere ajustes? No
Si
No
Fase V: Proceso Lanzamiento y V. evaluacin del xito del NP Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
Plan de Catalogacin Dar cumplimiento Plan de Catalogacin Comercial Generacin de pedidos de acuerdo a plan de comercializacin Dar seguimiento a a la comercializacin de acuerdo al Plan de Comercializacin
Se pospone el lanzamiento No
Si
Se tiene un nivel de distribucin acorde a poltica? No No se comienza con proceso de difusin de apoyos publicitarios SI
Fin
Logstica
1. Actualmente, no todos los desarrollos de nuevos productos son coordinados por el rea de nuevos productos 2. Actualmente, el lanzamiento de un nuevo producto lo autoriza el Director General
Alinear que todos los esfuerzos de un nuevo producto, sean coordinados por la Gerencia de Nuevos Productos, dado que sta es la duea del proceso.
Director de Mercadotecnia
Centralizar los desarrollos en una sola rea que rinda cuentas del estatus del desarrollo de los nuevos productos y que coordine los mismos en base a las prioridades de la Direccin. Integrar a las reas involucradas y lograr su compromiso . Reducir el tiempo de desarrollo de un producto a causa del nmero de autorizaciones. Mejorar la calidad del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Mes, da, ao
Creacin de un Comit de Nuevos Productos cuyos roles son los siguientes: -Validar la factibilidad. -Evaluar y en su caso autorizar el desarrollo del concepto. -Apoyar el desarrollo del concepto, una vez aprobado. -Asignar prioridades de desarrollo. -Asignar recursos.
Director General
Mes, da, ao
Objetivo (s) : Lograr que solamente los conceptos que satisfagan las expectativas de la Direccin General sean procesados para desarrollar
Nuevos Productos, evitando gastar o invertir en aquellas que no cumplen satisfactoriamente.
Alcance: Este proceso es aplicable al Grupo Empresarial, incluyendo las siguientes empresas: 1) _______; 2)_______; 3) ... Definiciones: Nuevo Producto : Es todo aquel producto Nuevo en el Mundo o Nuevo en el Grupo de Empresas (nuevo concepto, nueva tecnologa en el
Grupo, extensiones de lnea, nuevas marcas, etc.). Se define como nuevo producto desde su lanzamiento hasta cumplir dos aos. Posteriormente se le denomina producto de lnea. Concepto: Es un nivel de desarrollo del producto, a nivel borrador o prototipo, que permite visualizar las caractersticas, funcionalidades y condiciones de un nuevo producto para un mercado determinado, estando en posibilidad de realizar la validacin del mismo en el mercado sin que necesariamente implique una inversin (en equipo, frmula, empaques y diseos) y un compromiso con proveedores.
3.
4. 5. . 6. .
Dueo del Proceso: Gerente de Nuevos Productos Beneficios: 1) Aumentar las probabilidades de xito del desarrollo de un nuevo producto desde su conceptualizacin.
2)
Indicadores
Coordinar exitosamente las actividades desde que se exploran y detectan las necesidades, pasando por la generacin de la idea y conceptos hasta la autorizacin del desarrollo del nuevo concepto. del Desempeo (KPIs): 1) Nmero de conceptos propuestos (mnimo 12 al ao) 2) Nivel de conceptos autorizados del 80% (# de conceptos autorizados/ # de conceptos presentados en el ao) 3) Ventas de nuevos productos (por lo menos el 20% de ventas originadas por nuevos productos)
7. Emitido
N O
RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
PUNTOS DE CONTROL
REFERENCIAS
Inicio
1 Gerencias o Direccin Comercial Gerencias o Direccin de Logstica Gerencias o Direccin de Produccin
El Proceso de Autorizacin del Concepto es el primero de los 5 procesos que integran el Macro Proceso de Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos A travs del contacto con clientes, consumidores y competidores, est en posibilidad de explorar y detectar necesidades en el mercado para proponer ideas y conceptos de nuevos productos. ( pasa al nmero 5 ) A travs del contacto con proveedores de materias primas y de distribucin, esta en posibilidades de explorar y detectar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades en el mercado (pasa al nmero 5). A travs del contacto con proveedores de tecnologas de fabricacin, esta en posibilidad de explorar y detectar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades en el mercado (pasa al nmero 5). Revistas especializadas, Cursos, Ferias, empresas que realizan estudios de mercado (Nielsen, Cuas, Mintel, entre otras) Registro de Ideas propuestas para desarrollar conceptos de nuevos productos Poltica de Nuevos Productos. Gua para elaborar el pre-anlisis (FO-MK-71)
A travs de obtener estudios e informacin de mercado, est en posibilidad de generar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades de mercado (pasa al nmero 5).
Realizar un pre-anlisis estimado del potencial de mercado, la viabilidad tcnica as como una evaluacin financiera de cada una de las ideas y conceptos, conjuntamente con el rea Comercial, Logstica, Produccin, Costos y Finanzas.
Fase 2
Fase 3
Ejecucin del Presupuesto
Fase 4
Control Presupuestal
Fase 5
Evaluacin Presupuestal
2.Presupuesto de Ventas 3.Gastos de Nmina 4.Gastos Generales por rea 5.Gastos no controlables 6.Gastos de Publicidad 7.Costo Financiero 8.Presupuesto de Costo de Ventas 9.Elaboracin del Balance General 10.Elaboracin del Estado de Resultados presupuestado
Planeacin Presupuestal
Control Presupuestal
Evaluacin Presupuestal
Inicio
Direccin de Ventas
Establece estrategias comerciales en conjunto con Mercadotecnia Determina volumen, estacionalidad y precios Analiza crecimiento del presupuesto vs. ao anterior y vs. Objetivo anual
Direccin de Administracin
Fin
Direccin de Finanzas
Aprueba
Si
Planeacin Presupuestal
Control Presupuestal
Evaluacin Presupuestal
Director de Mercadotecnia
Inicio
Gerentes de Marca
Gerente de Presupuestos
Valida presupuesto
Aprobado?
Si
Fin
No
Planeacin Presupuestal
Control Presupuestal
Evaluacin Presupuestal
Inicio
Gerencia de Presupuesto
Fin
Director de rea
El mapeo de procesos facilita mejorar la calidad de las gestiones de la empresa as como sus resultados financieros.
Mapear es la base del Rediseo de Procesos: Reorganizacin de las actividades que hoy
realizamos para...
1. 2. 3. Fortalecer las que generan valor Reducir las que no agregan valor pero son necesarias Eliminar las que no generan valor (desperdicio)
El Mapeo de Procesos es una herramienta que facilita el entendimiento completo, de todo el personal de la empresa, por su aportacin al SGC
Diagrama General del Sistema de Gestin de la Calidad Definicin de procesos que incluye Manual de Calidad con los procesos del SGC
Objetivos especficos Definicin de KPIs y metas Mapa actual Mapa rediseado Flujo de actividades Responsables y fechas Polticas y puntos de control
Management Book
Midiendo los beneficios econmicos y financieros de la calidad Octubre 14, 2004
Gracias
Lic. Manuel Prez Cruz
manuel.perez@lideresdemercado.com.mx