GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reflexos de uma conscincia corporativa

marcelo_fiorin_mf@yahoo.com.br

Marcelo Fiorin

Curriculum Resumido
Graduado em TADS pela UNIPAR MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV 16 anos de experincia na rea de TI, principalmente com projetos de implantao de sistemas ERP. Atualmente como gerente do ncleo de Planejamento e Projetos da indstria farmacutica Prati-Donaduzzi. Docente em cursos de graduao, nas disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Engenharia de Software.

Introduo
O que se falava no ano 2000 At 2004 as empresas de T.I. que estabelecerem padres para gerenciamento de projetos, vo experimentar metade dos problemas de custos, atrasos e cancelamentos de projetos em relao as empresas que no conseguirem adotar essas prticas.
Gartner Group, agosto de 2000

Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos

Contexto de Projetos

Contexto de Projetos
Quantos projetos terminam fora do prazo? Quanto custa o atraso? Quantos projetos terminam acima do oramento?

Quantos projetos terminam sem completar o escopo?

Que perdas so geradas pelo que deixa de ser realizado por projetos que no completam seus escopos?

Qual o custo da no-conformidade?

Qual o custo do cliente insatisfeito? Qual o custo da perda de um cliente?

Contexto de Projetos
Instabilidade econmica Alta competitividade Dinamismo do mercado Alto nvel de risco para o negcio Necessidade de reinventar-se a todo o momento (inovao) Clientes mais exigentes

Realizao das iniciativas pulverizada dentro da

organizao Tempo e recursos escassos

Project Management Institute

Criado em 1969
Publica o PMBOK

Project Management Body Of Knowledge

Conjunto de conhecimentos em Gerncia de Projetos

BOAS PRTICAS
Terminologia comum em Gerncia de Projetos Referncia bsica para profissionais Certificado PMP - Project Management Professional

Chapteres Paran - www.pmipr.org.br

PMI no Brasil
Chapters no Brasil

Em 1999: 3 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais) Atualmente: 15 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Pernambuco, Bahia, Esprito Santo, Cear, Amazonas, Maranho, Gois) Os Chapters normalmente oferecem:

Eventos de Alto Nvel Grupos de Estudo Bibliotecas Cursos e Treinamentos Networking

PMI no Brasil

Branch Oeste do Paran

48 membros no grupo de discusso. Planejamento Estratgico 2011/2012 Eventos na regio Seminrio de GP em Foz do Iguau Novembro/2011

O que um projeto ?

O que um Projeto?
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK 4.edio)
Comprar um carro
Comprar uma loja de perfumes Preparar um churrasco em casa Desenvolver um sistema

O que significa gerenciar um projeto?

O que gerenciar um Projeto?

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus REQUISITOS.

Requisitos
RH Tempo Custos

INTEGRAO
Aquisies Comunicaes

Escopo
Riscos

Qualidade

Fonte: PMBOK 4.edio

Processos

Churrasco em casa
Churrasco em Casa

Infra Estrutura

Alimentos

Bebidas

Convidados

Entretenimento

Encerramento

Churrasco em casa
Churrasco em Casa
Marcelo

Infra Estrutura
Claudio

Alimentos
Silvana

Liberao da edcula 18/10 Limpeza da churrasqueira 22/10 Verificao da grelha e espetos 19/10 Carvo/Lenha 22/10

Carnes Bovinas 21/10 Carnes Sunas 20/10 Maionese 22/10 Saladas 22/10 Po 22/10 Vinagrete 22/10

Mercado Corporativo

Sucesso ou Fracasso?
Projetos SAP Indstria qumica US$ 1.500M Receita US$ 3.000M Custo 8 meses de atraso Indstria de autopeas US$ 900M Receita US$ 3.200M Custo 10 meses de atraso Indstria siderrgica US$ 4.000M Receita US$ 5.500M Custo Sem atraso Start-up de TI Telefonia fixa US$ 24.000M Receita US$ 21.000M Custo Sem atraso Ligaes de longa distncia US$ 1.700M Receita US$ 1.000M Custo Sem atraso

IDC US$ 8.400M Receita US$ 6.700M Custo Sem atraso

Sucesso ou Fracasso?
Como medimos o sucesso de um projeto?
O que ser um projeto fracassado?

Maior e mais bem sucedido projeto de todos os tempos.

Maior e mais bem sucedido projeto de todos os tempos.

No dia 25 de maio de 1961 Kennedy anunciou seu apoio ao programa Apollo durante a sesso conjunta do Congresso:

First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon... and returning him safely to the Earth.

Um fracasso titnico

Um fracasso titnico. Ser?

Um ponto de vista a vista atravs de um ponto!
(Mario Sergio Cortella)

Paradoxo
Observaes e relatos de casos reais mostram que inmeros projetos so considerados: Fracasso: Mas foram completados dentro do prazo, oramento e especificaes tcnicas. Sucesso: Mesmo tendo falhados no cumprimento de tais itens.

Fatores de Sucesso em TI
Satisfao do cliente; Adequao do projeto s Qualidade tcnica; necessidades do Prazo usurio. Custo Viabilidade de aplicao comercial.

ROBIC, Ricardo Andr; SBRAGIA, Roberto, Sucesso em Projetos de Informatizao: Critrios de Avaliao e Fatores Condicionantes, Econ. Empresa, So Paulo, 1995.

Sucesso ou Fracasso?
Projetos SAP Indstria qumica US$ 1.500M Ano pela Eleito Projeto doReceita associao US$ 3.000M Custo de usurios da SAP. O GP teve paralisia 8 causado atraso facial meses depor stress! Indstria de autopeas US$ 900M Receita Cliente ganhou moralmente, US$ 3.200M Custo fornecedor perdeu dinheiro, recuperou imagem! mas10 meses de atraso Indstria siderrgica US$ time do cliente foi Todo o 4.000M Receita US$ 5.500MGP do promovido e o Custo Sem atraso fornecedor foi homenageado, pois limitou o prejuzo! Start-up de TI Telefonia fixa Projeto foi um Receita para O US$ 24.000M sucesso US$ mesmo assim o cliente todos, 21.000M Custo pediu a cabea Sem atraso do GP 3 vezes! Ligaes de longa distncia US$ 1.700M Receita do Ano Cliente satisfeito! Projeto US$ 1.000M o GP foi do fornecedor, Custo promovido PMO Sem atraso da Amrica Latina!

IDC US$ 8.400M Receita Projeto cancelado, a equipe foi US$ 6.700M Custo NON considerada PERSONA Sem atraso GRATA, e o fornecedor perdeu o cliente para a concorrncia!

Mercado de Trabalho

Cultura em G.P. 25%

2% 30%

10%

Fonte: Pesquisa de Benchmarking PMI - 2010

33% 2% No h cultura de gerenciamento de projetos em minha organizao H uma cultura embionria, limitada a alguns profissionais em algumas 30% reas/departamentos 33% H uma cultura estabelecida, porm apenas em algumas reas/departamentos H uma cultura estabelecida em toda a Organizao, porm limitada aos nveis 10% hierrquicos mais tcnicos. H uma cultura estabelecida em toda a Organizao, tantonos nveis hierrquicos 25% mais tcnicos, como nos gerenciais e executivos.

Dedicao ao G.P.
15%

1%

51%

33%
Fonte: Pesquisa de Benchmarking PMI - 2010

Algo fundamental, que trouxe grandes e claros benefcios para o sucesso dos 51% nossos projetos. Algo importante,mas que ainda hoje questionado internamente, j que os 33% benefcios nem sempre so claros. Algo que gostaramos de implementar, mas ainda no conseguimos apoio 15% interno. 1% Algo que acreditamos no ser til ou aplicvel a nossa organizao.

Oportunidades

Oportunidades
Investimento em Infraestrutura: R$ 22,46 Bi Adicionalmente, devero ser injetados: R$ 112,79 Bi Entre 2010 e 2014: R$ 142,39 Bi

Apenas em TI: R$ 309,00 Mi

Fonte: Ernest & Young, em parceria com a Fundao Getulio Vargas (FGV)

A Onda est passando

Nos prximos 20 anos, todo o trabalho dos executivos do planeta ser desenvolvido por meio de projetos. Tom Peters nos anos 80/90

Se voc escolhe no decidir, voc j tomou uma deciso. Neil Peart

Obrigado!
Marcelo Fiorin
marcelo_fiorin_mf@yahoo.com.br