Presentación Prospectiva Dr. Oswaldo Hevia 04-11-11

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA
BOLIVARIANA - UNEFA NCLEO MIRANDA - SEDE LOS TEQUES DIVISIN ACADMICA DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
UNEFA
Lnea de Investigacin : Esgeso
CONFERENCIA
METODOLOGA PROSPECTIVA Y DE ESCENARIOS
DISEO
Conferencista : Dr. Oswaldo R. Hevia A. PostDoc.

04 Nov 2011
Explorando el Futuro
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA - UNEFA NCLEO MIRANDA - SEDE LOS TEQUES DIVISIN ACADMICA DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
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OBJETIVO
Al finalizar la Conferencia los participantes estarn en capacidad de conocer e identificar aspectos generales sobre la Metodologa de la Prospectiva y de los Escenarios en problemas aplicables a cualquier disciplina cientfica (Educacin, Administracin, y Gerencia, entre otras, considerando lo social, lo econmico, tecnolgico, lo poltico, lo ambiental y cualquier otra ciencia usando el conocimiento de una manera multidimensional, tomando en cuenta la Transdisciplinariedad y la Transcomplejidad, contextos en una percepcin global, holstica, que ameriten un estudio razonado y cientfico hacia futuros probables y deseables
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Metodologa Prospectiva y Diseo de Escenarios en Contextos de Transdisciplinariedad y Transcomplejidad en la Gerencia
Breve Prembulo:
A finales de los ochenta y los diez aos de los 90, era evidente la desigualdad y poca inclusin de los individuos a la sociedad. Por lo que se haca necesario tratar la cultura como un instrumento para el desarrollo y como elemento esencial para combatir la pobreza y la desigualdad, tanto en Amrica Latina como en otras regiones del Sur, desde hace dcadas se han erigido innumerables proyectos, programas y polticas implementados por gobiernos locales, regionales y nacionales, por algunas iniciativas privadas, as como por la cooperacin internacional. Ahora bien, y aunque esto es algo reiteradamente sealado, cabe reafirmar el desafo que supone concertar esos diversos esfuerzos y sumar sus experiencias y presupuestos. Slo as se podr cortar el nudo gordiano que ha entretejido el cmulo de proyectos piloto que no han dado a luz el desarrollo que enunciaban, para pasar a construir programas y polticas consistentes e incluyentes, con conocimientos multidimensionales, Transdisciplinarios y Transcomplejos que se conviertan en un verdadero motor para el desarrollo individual y colectivo en aos futuros, en forma especial en este siglo XXI. Con base en lo anteriormente analizado, se puede determinar lo relacionado de la Metodologa Prospectiva y el Diseo de Escenarios con el Pensamiento Complejo. El futuro no es devenir, es Incertidumbre (Morin, Edgar). Siendo as, sera interesante cmo ser la sociedad, la gerencia en Amrica Latina y en el mundo como globalidad. Ello nos lleva a la siguiente interrogante como una gran reflexin:
*Qu tendencias e incertidumbres enfrentara la sociedad Latinoamericana, por ejemplo en escenarios del ao 2030? (Comience a ser creativo, rememore en el pasado, sitese en el presente y construya el futuro).
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Futuro
- Es la dimensin en la que la imaginacin puede erigir estructuras contradictorias entre s, pero con todo, no excluyentes unas de otras, dentro de una realidad no materializada (Charles, Francois)
- Futuro no es devenir, es Incertidumbre (Morin, Edgar) - Enfrentar las Incertidumbres (Morin, Edgar)
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Interrogantes Claves :
Cmo ser el futuro?
No es
Cmo quisiramos que fuera el futuro?
S es
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El Futuro: Representaciones y Modos de Expresin (Decoufl, 1980)

Adivinacin: Descubrimiento de la suerte de un individuo. Profeca: Destino de una ciudad o de una cultura determinada. Ejemplo: Profecas de Nostradamus, entre otras.
a) Destino : Discurso del descubrimiento
b) Porvenir: Conjunto de estados posibles

de la naturaleza a un plazo ms o menos lejano. Se hace descripcin imaginaria.
Utopa (Tomas Moro)
Ciencia-Ficcin (Julio
Verne)
c) Devenir: Parte del proceso histrico y el

futuro es objeto de la accin.
Futurologa (Prediccin) La tercera ola (1979) de Alvin

Toffler
Prospectiva (Se basa en conjeturas)
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Retrospectiva de los Estudios del Futuro
SIGLO IV a C.
Grecia: - Orculos - Orculo de Delfos El futuro era explorado con la finalidad de adivinarlo. Su metodologa dependa de revelaciones divinas, no usaban mtodos racionales
SIGLO V a C.
Grecia: Tucdides y Platn Tucdides: Los estilos de vida se modifican a travs del tiempo Platn: En La Repblica, con tradicin utpica conforma el primer macro escenario ideal de la sociedad ateniense
Cristianismo
Surgen tres diferentes aproximaciones del futuro: 1.- Apocalptica: Dualismo entre este mundo y el otro (fatalismo y distanciamiento de quehaceres terrenales) 2.- Teolgica: Percepcin del futuro como desarrollo de un objetivo vinculante con el universo y en funcin de Dios. 3.- Proftica: Nocin hebrea del futuro basado en la posibilidad de la esperanza y responsabilidad del Ser Humano. Es decir, siguiendo sus creencias, el hombre puede lograr el futuro. Sus profecas son medio de motivacin para el pueblo a cambiar conductas.
Perodo Medieval
El futuro adquirira valor despus de la muerte: El futuro se orientaba ms hacia el cielo que a lo terrenal
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Descubrimiento del Nuevo Mundo

Con el Desarrollo: Cientfico, Artstico y Tecnolgico. Mayor comunicacin entre los pueblos. Cambios Mayor reflexin del hombre futuro Toms Moro: (1478-1535) hacia el
Siglo XVIII
Primer Pronstico de tipo poltico militar en el Reino de Jorge VI, 19001925 (Autor annimo) El ao 2440 de Sebastin Mercier (1740-1814). Bajo una ficcin-proftica consideraba que Francia aliaran y no seran ms rivales. e Inglaterra se
Condorcet (1743-1794) En su Esquema de un Cuadro Histrico de los progresos del espritu humano. Piensa en la naturaleza, pronstico de la direccin y determinacin de las metas del progreso y bienestar social. Es decir, consider el avance del conocimiento como desarrollo del hombre Malthus (1766-1834) Ensayo sobre el principio de la poblacin. Hace predicciones con base a la matemtica: el aumento de la poblacin generar hambre, miseria y desolacin , por lo que se aconseja la restriccin de los matrimonios y los nacimientos.
Macro-escenario Social, sociedad ideal e integral (Utopa) Francis Bacon: (1561-1626) El papel del cientfico como progreso en el futuro. (New Atlantis) base del
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Siglo XIX
El futuro visto como una mezcla de ciencia y ficcin. Julio Verne: Vuelta al Mundo en 80 das, 20 mil leguas de Viaje Submarino,De la tierra a la Luna, etc. Llev a notables pronsticos: Submarinos, aviones, viajes a la luna, etc Edward Bellamy: Looking Backward (20001887) Es el primero que aporta lo que se puede denominar como Utopa Predictiva Charles Richet: En 100 aos. Proyeccin Estadstica del crecimiento de la poblacin, entre 1892 y 1992. Consider aspectos cualitativos y determin que las naciones ms poderosas seran EEUU y Rusia en 1992. A finales del siglo Herbert George Wells. No recurre a la ficcin para escribir sobre el futuro. Para ello analiza las tendencias en la sociedad. Emple la historia como medio para presentar la trayectoria crtica de la probabilidad. Seal que s se puede conocer el pasado tambin se podra ayudar a conocer el futuro por medio de la ciencia
Siglo XX
En la literatura surgen: ...Aldous Huxley, George Orwell, Alvin Toffler, Anthony Burgess. En la ciencia: Bertrand Russel. Discute el futuro bajo diferentes enfoques: cuestiona la ciencia y afirma que puede ser responsable del terrible futuro que nos viene. En lo tecnolgico: William Ogburn. En su obra Aproximacin Tecnolgica representa el primer intento por mostrar eventos que afectaran la vida y el trabajo de los norteamericanos durante los aos venideros (durante el gobierno de Roosevelt). Olaf Helmer y Norman Dilkey de la Rand Co. Afirman que el futuro no puede predecirse pero s disearse, y sugieren el desarrollo de mtodos para su estudio. Crearon la Tcnica Delfos para desarrollar pronsticos en grupos de expertos. Gaston Berger. Creador del Centro Internacional de Prospectiva (1957 Francia). Vincula la planificacin con la prospectiva: tomar una actitud prospectiva es, de alguna manera, prepararse para la accin. Ello lo plante de considerar que para lograr el desarrollo industrial haba que tomar en cuenta las necesidades y tendencias sociales y econmicas. Bertrand de Jouvenel (1960). Desarroll un proyecto denominado Futuribles, que permiti crear imgenes de futuros posibles y deseables. Andr Decoufl (1980). En su obra La Prospectiva, analiza ampliamente la epistemologa de la previsin, presenta las formas de acceder y concebir el futuro, seis (6) en total, en funcin de tres (3) acepciones diferentes: destino, porvenir y devenir.
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Vas de aproximacin para visualizar el futuro.
Tendencia o Predeterminados: Propensin o inclinacin en los hombres y las cosas, a situaciones y hechos hacia determinados fines, que se mantienen en el tiempo. Transdisciplinariedad: aquella que garantiza el aporte de las diferentes disciplinas cientficas para explicar y comprender situaciones complejas Intuicin: Percepcin ntima, instantnea de una idea o una verdad, tal como si se tuviese a la vista. Proferencia: Se fundamenta en el pasado para construir el futuro. Este grupo abarca proyecciones y extrapolaciones.(Godet, M., 1993) Prediccin: Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados -no sujetos a controversias- que intentan ser exactos respecto a lo que suceder en el futuro. La prediccin implica nicamente desentraar el porvenir (futuro) partiendo del presente.
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Pronstico: Se refiere a un enunciado condicionado, esto es, al desarrollo de eventos futuros generalmente probables. El pronstico representa juicios razonados sobre algn resultado particular, que se cree el ms adecuado para servir como base de un programa de accin. Se pueden encontrar pronsticos de carcter normativo o exploratorio.
Proyeccin: Las proyecciones brindan informacin sobre la trayectoria de un evento ofreciendo una serie de alternativas a considerar, sean stas deseables o indeseables. Da una imagen del futuro asumiendo la continuacin del patrn histrico de las tendencias actuales y pasadas. Previsin: Esta aproximacin pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables. Intenta descubrir un futuro probable o factible, mientras que la prospectiva trata de lo posible y deseable. El mtodo privilegiado por la previsin son las tcnicas exploratorias, donde se incluye la extrapolacin de tendencias partiendo del presente. (Godet, M., 1993)
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Prospectiva: Proviene del trmino latino prospicere que significa mirar a lo lejos o desde lejos, discernir algo delante de uno. A diferencia de la previsin, sta consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente.
Pronstico clsico: El pasado explica el futuro; Prospectiva: El futuro explica el pasado. Se propone hacer el futuro deseable (futurable), ms probable que los otros, trascendiendo (Transcomplejidad) lo exclusivamente posible (futurible), pero sin dejar de incorporarlo tambin.
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Definicin de Prospectiva
Para Miklos y Tello

Es primero un acto imaginativo y de creacin, luego una toma de conciencia y una reflexin sobre el contexto actual; y por ltimo un proceso de articulacin y convergencia de las expectativas deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, adems de que permite ofrecer polticas y acciones alternativas (escenarios), aumentando as el grado de eleccin y decisiones.
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Para Juanjo Gabia. Es una herramienta fundamental previa a la toma de decisiones estratgicas, es movilizadora y permite a cada actor resituar su posicin y darle un mayor sentido a la accin, al tiempo que moviliza a todos los trabajadores de las Organizaciones a todos los niveles y les prepara mejor para afrontar, con flexibilidad y anticipacin, los retos o riesgos que nos depara el futuro. Es tambin una estrategia en s misma, con visin global y compartida (Holismo) entre todos los miembros de una organizacin que estimula la imaginacin y el soar despiertos, que reduce las incoherencias y las incertidumbres, crea un lenguaje comn y estructura la reflexin colectiva permitiendo la apropiacin de los procesos experimentados.
Es necesario enfrentar la complejidad, es decir cuando son inseparables los componentes interdependientes de un todo. (Morin, Edgar)
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Hacer que las cosas pasen como queremos que pasen, sabiendo que no hay un solo futuro posible sino muchos y que podemos seleccionar o apostar a uno de ellos para que la realidad que queremos transformar, ocurra de acuerdo a lo que ms conviene a la colectividad que la vive. La pregunta clave de la prospectiva no es cmo ser el futuro? Sino cmo quisiramos que fuera el futuro? La prospectiva es til para detectar los cambios que se avecinan al identificar las tendencias y prepararnos para recibirlas, para disear el futuro que anhelamos y facilitar as la realizacin de procesos de ordenamiento, toma de decisiones y allanar el camino de la accin.
Se debe desarrollar un pensamiento que reconozca y enfrente la incertidumbre de nuestro tiempo y ensear principios de estrategia que nos permitan afrontar los riesgos y modificar su desarrollo en virtud de las informaciones en el camino. (Morin, Edgar)
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Objetivos de la Prospectiva
La prospectiva apoya el logro de los siguientes objetivos:

- Evaluar de manera precisa el presente con el fin de comprender las relaciones causales que informan sobre el futuro y as generar visiones alternativas (Escenarios) de futuros deseados en cualquier rea o disciplina. - Establecer valores y reglas de decisin, para alcanzar el mejor futuro posible. - Construir escenarios o imgenes que consideren la visin del futuro sustentadas en elementos multidimensionales, transdisciplinarios y Transcomplejos.
- Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de apoyo a la toma de decisiones, definicin de prioridades y asignacin de recursos.
- Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin compartida (consensual) del futuro.
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Objetivos de la Prospectiva
- Proporcionar una gua conceptual que permita enfrentar con creatividad e innovacin la complejidad del contexto actual tendiente a la economa mundo o globalizacin. - Estudiar nuevas necesidades, nuevas demandas, nuevas oportunidades y nuevas ideas para hoy y para el futuro en forma transdisciplinaria y transcompleja. - Aportar un equilibrio entre actitudes negativas y positivas hacia el futuro, e intenta prever oportunidades y amenazas dentro de un contexto global.
- Modelar en torno a sus propios objetivos y promover una red de relaciones entre actores clave en forma holstica.
- Enfatizar sobre los intereses a largo plazo ayuda al proceso de construccin de visiones de futuro (Escenarios), ya que los problemas a largo plazo se comparten ms fcilmente porque estn desconectados de los conflictos que tienen lugar en el presente.
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Objetivos de la Prospectiva segn su naturaleza
Estratgicos: - Orientar la accin presente, es decir, el plan, a la luz de los futuros posibles y deseados, buscando el mximo de flexibilidad frente a la incertidumbre. - Identificar los futuros posibles con puntos de referencia, que ayuden a distinguir aquellos que son portadores de futuro. (potenciales, productivos, futuristas).
Tcticos: - Lograr la intervencin de la prediccin para evitar o aprovechar acontecimientos. - Calibrar una hiptesis o una idea, para justificar una decisin y evitar posibles crticas. - Construir una imagen emprendedora y dinmica. - Cuestionar los estereotipos y comportamientos nefastos. (Creencias ciegas, escepticismo, visin a corto plazo).
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Caractersticas de la prospectiva apropiadas para contribuir a un proceso ms efectivo de planificacin concertada:
Enfoque a largo plazo.

Enfoque multidisciplinar , Transdisciplinar y Transcomplejo. Atencin mayor al proceso que al resultado. Convergencia hacia uno o ms objetivos y/o posibles escenarios.
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La Prospectiva atrae y concentra la atencin sobre el futuro, imaginndolo a partir de ste y no del presente
El futuro explica el pasado. El pasado no explica el futuro.
Detectar los cambios que se avecinan
al
Identificar las tendencias
Prepararnos para
Recibirlas
y
Disear el futuro que anhelamos
Facilitando Allanar el camino de accin
Procesos de ordenamiento
Toma de decisiones
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La Prospectiva se propone:
Disear el futuro deseable, ms probable que los otros
Que trascienda lo exclusivamente posible (futurible), sin dejar de incluirlo:
(Transdisciplinariedad , Transcomplejidad).
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Vas de Aproximacin al Futuro

FUTURO PRESENTE PASADO
PRONOSTICO Se refiere al desarrollo de eventos futuros generalmente probables; representa juicios razonados sobre algn resultado particular que se cree el ms adecuado para servir como base de un programa de accin
PREDICCION Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados que intentan ser exactos respectos a lo que suceder en el futuro PREVISION Pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables. PROYECCION Brinda informacin sobre la trayectoria de un evento, asumiendo la continuidad del patrn histrico. Provee una serie de alternativas a considerar.
PROFERENCIA Serie de tcnicas con base en la experiencia. Se fundamenta en el pasado para construir el futuro
PROSPECTIVA Consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el futuro, imaginndolo a partir de ste y no del presente
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GRFICAS DIFERENCIABLES ENTRE LA PROYECCIN (Cuantitativa) Y LA PROSPECTIVA (Cualitativa) Proyeccin 1.- Seleccin del componente (variable x) cuyo comportamiento en funcin del tiempo se desea analizar y proyectar (Desarrollo e interpretacin de tipo x cuantitativo).
(t, X)
tiempo t Pasado t Presente
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Grfica Proyeccin
2.- Determinacin (por mtodos grficos o de anlisis estadstico) del componente tendencial , Cuantitativos en su desarrollo e Interpretacin). Ejemplo Funcin de la recta f(x) = ax+ b
x
tiempo t Pasado t1 Presente t2 Futuro
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Grfica Proyeccin 3.- Definicin de componentes cclicos (Desarrollo e Interpretacin Cuantitativa: funcin de la recta, curvas de ecuaciones, Pronsticos, tendencias, etc.)
x
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Grfica
Proyeccin
4.- Consideracin de componentes estacionales (Desarrollo e Interpretacin cuantitativa: Ecuaciones, funciones lineales, etc, Tendencias, Pronsticos, etc.)
x
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Grfica Proyeccin
5.- Determinacin de componentes extraordinarios.(Desarrollo e Interpretacin Cuantitativa). (Funcin de la Recta, Tendencia, Pronstico)
x
* *
t Pasado t1 Presente t2 Futuro tiempo
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Grfica Proyeccin 6.- Especificacin de componentes dispersivos. (Desarrollo e Interpretacin Cuantitativa: Correlacin, funcin de la recta, Regresin Lineal)
x

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Grfica
Proyeccin
7.- Proyeccin y Suma de componentes.(Sustentacin cuantitativa en su desarrollo e Interpretacin: Correlacin, Regresin Lineal)
* *
t Pasado t1 Presente t2 Futuro
tiempo
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Grfica
Prospectiva
a) Visin Holstica ( Desarrollo e Interpretacin Cualitativa): Futuro al Presente.
Pasado
Presente
Futuro
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Grfica Prospectiva
b) Perspectiva desde el futuro (Desarrollo e Interpretacin netamente Cualitativa)

x
tiempo Pasado Presente Futuro
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Grfica
Prospectiva
c) Conformacin de futuros alternativos (Desarrollo e interpretacin Cualitativa entre los

que se pueden encontrar la proyectiva y los de otras tcnicas cuantitativas)
x
F1 F2 F3 F4
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Grfica Prospectiva d) Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y seleccin del ms deseable, posible y probable. (Desarrollo e Interpretacin Cualitativa)
x
F1 F2
F3
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Grfica Prospectiva
e) Por ltimo, anlisis de las estrategias y requerimientos para lograr el futuro

x
seleccionado por sobre los simplemente tendenciales. (Desarrollo e Interpretacin Cualitativa).

F2 F3
F1
e e e e
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Planeacin Tradicional Vs. Planeacin Prospectiva Contraste de Enfoques Metodolgicos Planeacin Tradicional Presente
Seleccin del Futuro Deseable
Etapa
2
Futuro
Pasado
Proyeccin de Futuros Posibles

Etapa
1
Planeacin Prospectiva Futuro

Diseo del Futuro Deseable
Etapa
1
Presente
Pasado
Exploracin y Seleccin de Futuros Factibles

Etapa
2
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Elementos bsicos en el accionar de la Prospectiva a) Visin Holstica :

El futuro deseado al contrastarlo con el presente debe establecer estrategias para alcanzarlo, debe enfocarse la atencin tanto al todo como a las partes que lo integran como conjunto, y sus interrelaciones. Capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas, y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlo. (Mauro, Rodrguez, 1985) El trabajo prospectivo permite participar a todos los miembros de un grupo hacia un objetivo o visin de futro comn. (Mauro, Rodrguez, 1985) No necesariamente al hablarse de estudios del futuro se tiene que pensar en que la exactitud-precisin (pronstico) xito o deficiencia de sus productos (imgenes). En la Prospectiva el resultado tiene una fuerte carga valorativa (cualitativa) dentro de lmites de optimismo/pesimismo (Escenarios Alternativos)
b) Creatividad : c) Participacin y Cohesin:
d) Preeminencia del proceso sobre el producto
e) Convergencia-Divergencia
Proceso iterativo de discusin para el diseo del futuro. Pueden existir criterios diferentes de opinin o puntos de vista (Divergencia) pero despus se requiere del consenso para optar a un escenario o futuro en un nivel estratgico de los ideales (Convergencia). (Imagen Normativa). Construccin del futuro, lo prospectivo viene del futuro. Hasta dnde llega?. (Alcance de la Prospectiva): - En lo conceptual : Forma de pensar de un grupo acerca del porvenir como horizonte de : posibilidades, acciones y logros. - En lo prctico: Beneficios (utilidad), cambios polticos, sociales, tecnolgicos, etc.
f) Finalidad constructora
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MATRIZ D.O.F.A
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE UNA ORGANIZACION SISTEMICA
1. 2. 3. 4. 5.
AMBITO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
(ELABORAR LISTADO)
1. 2. 3. 4. 5.
(ELABORAR LISTADO)
A M B I T O E X T E R N O
O P O R T U N I D A D A M E N A Z A
ESTRATEGIAS OF
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS OD
1. 2. DERROTAR DEBILIDADES APROVECHANDO 3. LAS OPORTUNIDADES 4. 5.
(ELABORAR LISTADO)
BUSCAR FORTALEZAS PARA LAS OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS AF 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. BUSCAR FORTALEZAS PARA EVITAR Y/O MINIMIZAR 3. LAS AMENAZAS 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS AD
MINIMIZAR LAS AMENAZAS Y LAS DEBILIDADES
(ELABORAR LISTADO)
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Etapas de los Estudios Prospectivos.
1.- Preparacin Anlisis de entorno, externo e interno, Construccin de matrices D.O.F.A. 2.- Ejecucin: Variables claves Actores fundamentales 3.- Plan de Accin: Proyectos estratgicos Planificacin dinmica de seguimiento y control de proyectos.
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Metodologa Prospectiva y de Escenarios de Michel Godet.
De acuerdo con esta metodologa se cumplen seis fases: Fase 1: Seleccin de los miembros y conformacin del Comit de Reflexin de Prospectiva . Fase 2: Anlisis de la situacin actual. (Dnde estamos?)
Fase 3: Identificacin y anlisis estructural de las variables claves que conforman el Sistema. (Para dnde vamos?)
Fase 4: Anlisis del Juego de Actores que controlan total o parcialmente las variables estratgicas del sistema. (Con quien podemos ir?) Fase 5: Diseo de escenarios, basados en hiptesis y eventos posibles (Hacia dnde podemos ir?) Fase 6: Diseo de operaciones estratgicas. (Cmo podemos ir?)
Metodologa de Escenarios
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Metodologa construccin Fase Prospectiva

2
Oportunidades
Anlisis del Entorno
Amenazas
1
Evaluacin
Situacin actual
Situacin Prospectiva
Planeacin Estratgica
PLANEACION OPERATIVA
Evaluacin
Diagnstico Interno
Fortalezas
Debilidades
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Metodologa Prospectiva
Orientacin Cul es el futuro que Deseamos?
Cmo puede ser Nuestro Futuro?
Fases
Resultado
Futuro Deseable
Normativa
Futuro Lgico
Cmo es el Presente? Modelo de la Realidad
Definicional
Cules son sus propiedades relevantes e interaccin?
Confrontacin
Qu distancia existe entre el Futurable y la Realidad?
Convergencia Ideal-Realidad Marco general de Desarrollo
Cmo ir construyendo el Futuro?
Determinacin Estratgica y Factibilidad
Cules son las vas para acercarse progresivamente al Futurable?
Estrategias Futuras Generadoras y Adaptativas de Aproximacin
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Prospectiva
Presente Futuro Presente
FASE DE CONFRONTACION
Parte del futuro Mantiene un amplio horizonte Interes por eventos a largo plazo
Presente
Futuro
Se
inicia la preparacin del camino hacia el porvenir, contrastando los polos presente-futuro para conocer la distancia entre ambos, los obstculos, brechas, oportunidades y posibilidades para alcanzar la imagen deseada.
Futuro
Presente
Fase Normativa
Fase de Determinacin Estratgica y Factibilidad
Futuro
En el futuro se inicia la configuracin del porvenir que deseamos La fase normativa trata de responder las preguntas: Qu futuro deseamos?
y Qu queremos hacer?
Prospectiva se basa en la concepcin de que el futuro depende del conjunto de decisiones que se tomen y logren implantar desde hoy, por ello se 2 orienta a la definicin de directrices que hagan posible el futuro deseable
La
Ubicacin de las Fases en la Ruta Prospectiva
Presente Futuro Presente

Fase Definicional Fase Definicional 2 FASE DE CONFRONTACION 3
Futuro
Fase Normativa 1
Del diseo del futuro deseado se vuelve al presente para percibir la realidad
(fase definicional)
Fase de Determinacin Estratgica y Factibilidad 4
Presente Futuro
Se inicia el trabajo sobre el presente e incluso sobre el pasado en funcin del
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Recursos Metodolgicos de la Prospectiva
1.- Modelos Cualitativos (A ser utilizados fundamentalmente en este Seminario). Anlisis de impactos (estudio histrico de las fuerzas, su naturaleza y pronstico); la aproximacin morfolgica; los escenarios (alternativas verosmiles integrales); etc. 2.- Modelos Formales Matriz cruzada (probabilidad condicional de los efectos entre eventos); el insumo-producto (estructura de relacin entre los componentes de entrada de un proceso y los elementos de salida); proyeccin (datos ajustados a una funcin cuantitativa en un horizonte temporal determinado); etc. 3.- Modelos Eclcticos. Entre estos destaca, por su uso, la simulacin: una herramienta conformada por un conjunto de recursos que permiten el anlisis, la construccin, prueba, solucin y validacin de un modelo dinmico . (Son cuantitativos)
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Otro ejemplo grfico de Metodologa para construir la Fase Prospectiva.
ANALISIS HISTORICO
TENDENCIAS
Metodologa de Escenarios
ESCENARIOS ALTERNATIVOS
SITUACION ACTUAL
ACTORES EVALUACION DE EVENTOS PORTADORES DE FUTURO
PLANES GUBERNAMENTALES
RETOS Y OPORTUNIDADES
DEFINICION DE EVENTOS PORTADORES DE FUTURO
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No olvidar que : Las Organizaciones enfrentan a los cambios.
La resistencia al cambio es un fenmeno muy conocido, y puede dar buena cuenta de las razones por las cuales es difcil implantar una prctica de trabajo que permita planificar prospectivamente el futuro. Pero puede ser dominada! Factores que explican la resistencia a la construccin de futuro; entre otros: Lo urgente priva sobre lo importante impidiendo la decisin transformadora Ausencia de liderazgo y de proyecto trascendente Hacia dnde cambiar? Dilema entre cambiar infraestructuras para cambiar procesos o viceversa Por dnde se comienza?
El costo de no cambiar no es incorporado en la decisin estratgica del dirigente.

El cambio est en funcin a la propensin al liderazgo y la calidad del dirigente.
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DISEO DE ESCENARIOS
Dr. Oswaldo R. Hevia A., PostDoc
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Etapas fundamentales de la prospectiva y los Escenarios ( Un Ejemplo)
Fuente: Francisco Jos Mojica
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PROSPECTIVA Y LOS ESCENARIOS EN GERENCIA

Lo estratgico y lo prospectivo. En lo estratgico se plantea la toma de decisiones para obtener resultados a corto plazo (los generales actan para ganar batallas), en tanto que la visin holstica, transdisciplinario, est fundamentada en el futuro y exige un cuestionamiento ms profundo , amplio y a largo plazo (Prospectiva) Metodologa Prospectiva. La prospectiva como instrumento metodolgico se desarrolla en seis etapas, cada una sustentada en la accin comn de los participantes y en donde se propone, a partir de un ejercicio que permite vivenciar el pasado a travs de un procedimiento de reconstruccin histrica llegar a un proyecto de futuro mediante un diagnostico del presente que detecta la problemtica causante de los retrasos y estancamientos del proceso de desarrollo e interviniendo la presencializacin del futuro mediante el establecimiento de grandes escenarios futuros que nos permitan acercar al presente el porvenir deseado, tomando desde ahora las decisiones estratgicas necesarias para producirlo. Pensamiento Complejo, Prospectiva y Escenarios. El entender las partes del planeamiento como un suceso dentro de una tormenta de aconteceres, y trabajar con ellos, es sin duda pensamiento complejo, ahora, el haberlos previsto, esperado, y acertado, es una funcin optima de prospectiva para el diseo de escenarios. Segn Morin, Edgar: El planeta necesita comprensiones mutuas en todos los sentidos para salir de nuestro estado brbaro. La especializacin del conocimiento mutila la posibilidad de una mirada global y pertinente y produce regresin democrtica.
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Anticipacin a los cambios. (Fase Exploratoria):

Contexto Interno: All se pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularlo directamente a la estrategia empresarial, su visin, misin y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. Contexto Externo: Todo lo vinculante con los efectos sobre una institucin u Organizacin. Las Organizaciones frente a los cambios de una realidad compleja. La sociedad necesita al individuo y el individuo necesita la socializacin para su autoorganizacin, ambos se requieren recprocamente, uno no puede vivir sin el otro. El individuo no desaparece en la sociedad, ni la sociedad aparece sin el individuo. La interrelacin de ambos permite el autodesarrollo de la totalidad, mediante la vivencia relacional de sus partes. De esta forma, entender al individuo complejo en este proceso de aprendizaje significa abordarlo integralmente, como un ser bio-sico-social con mltiples interrelaciones inabarcables. No es un ser reducido a partes, ni estudiado segmentadamente por especialidades. No es un ser ahistrico. No se parcela su vivir en asignaturas, el ser se construye y desconstruye (Posmodernismo) al mismo tiempo, vemos que cada ser tiene una multiplicidad de identidades, una multiplicidad de personalidades en s mismo, un mundo de fantasmas y de sueos que acompaan su vida, una historia particular y un vivir global, es decir, que todo indica que no solamente la sociedad y las organizaciones son complejas, sino tambin cada tomo del mundo humano (Morn 2001). Claramente lo seala Edgar Morn, y para ratificar lo anterior toma como ejemplo al hombre: El hombre es un ser evidentemente biolgico. Es, al mismo tiempo, un ser evidentemente cultural, metabiolgico y que vive en un universo de lenguaje, de ideas y de conciencia. El ser humano es complejo y multidimensional porque es a la vez biolgico, psquico, social, afectivo, racional. Y el conocimiento para que sea pertinente debe reconocerlo. (Morin, Edgar)
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Tres paradigmas se utilizan en la Planeacin del Futuro en las organizaciones: Racionalista, Evolutivo y Procesualista . (Generalidades). 1) Racionalista: El futuro es un objeto de estudio inherente a la condicin humana, dada por su condicin de animal racional, es decir, como ser animal, la persona instintivamente se preocupa por su futuro, y como ser racional, el ser humano tiene conciencia de su racionalidad (presente, pasado y futuro) que es lo que le hace vivir en incertidumbre. 2) Evolutivo: sin lugar a dudas en todo el sendero evolutivo de nuestra especie, la planificacin ha jugado un papel preponderante y siempre ha caminado de la mano con el hombre. ,siguen la metfora fatalista de la evolucin biolgica, es decir , la ley de la jungla. 3) Procesualista: hacen hincapi en la naturaleza complicada e imperfecta del ser humano. Acomodan la estrategia de un modo pragmtico a los errticos procesos de organizaciones o de mercados.
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Anticipacin a los cambios. (Fase Exploratoria):
Problemas propios de las organizaciones actuales: Sociales, Polticos, Econmicos, Tecnolgicos, Salud, Seguridad, Trabajo, etc. Entre otros factores de las organizaciones, tambin surgen: El reconocimiento de que la realidad es compleja. La universalizacin de los mercados y el avance del capitalismo postindustrial. La difusin del modelo democrtico como forma ideal de organizacin de la polis. La revolucin de las comunicaciones que lleva a la sociedad de la informacin. La creacin de un clima cultural de la poca, usualmente llamado de la postmodernidad. La revolucin cientfico-tecnolgica, unin de la ciencia y la tecnologa. Se debilitan las fronteras entre una y otra. El cambio de una afecta inmediatamente a la otra. Ruptura de fronteras nacionales para la educacin (crecimiento de la educacin a distancia, convenios educativos entre instituciones y pases, etc.). Avance en las telecomunicaciones y transportes. Globalizacin de la economa. Esto implica nuevos escenarios de interaccin y nuevos entornos de polticos, geopolticos, educacionales, y otros factores reales y virtuales.
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Fases del Mtodo de Escenarios. 1) Construir la base: Delimitar el sistema y su entorno Determinar las variables esenciales Analizar la estrategia de actores. 2) Indicar el campo de los posibles escenarios y reducir la Incertidumbre. 3) Elaborar los escenarios En cuanto a la delimitacin del Entorno. En el mbito Contextual Nacional (interno): Educacin, la economa, cultura, poltica, Tecnologa, Ambiente, estructura social, entre otros. El Contexto Internacional: El nuevo orden econmico mundial, Las nuevas tendencias y descubrimientos, etc.
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METODOLOGA DEL DISEO DE ESCENARIOS ESCENARIOS: Los escenarios son una forma de pensar en el futuro, son constructos de una realidad futura, para decidir lo que hay que hacer en el presente. Fue el mundo empresarial quien los cre como respuesta a las debilidades de los diferentes enfoques utilizados para la planificacin estratgica. Son Construcciones imaginarias en el futuro basados en conjeturas, secuencia lgica de sucesos basados en supuestos especficos y en condiciones iniciales en un rea dada. Descripciones del futuro que deben ser internamente coherentes, consistentes y posibles. Es necesario aprender a navegar en un ocano de incertidumbres a travs de archipilagos de certeza. (Morin, Edgar) Escenarios y Estrategia: Una estrategia es un marco de planificacin de mediano a largo plazo dentro del que los planes son desarrollados y sustentados que permiten la construccin de Escenarios. Escenarios y Pronstico.: El Pronstico a diferencia del Escenario es un enunciado condicionado, es decir, al desarrollo de eventos futuros generalmente probables. Juicios razonados sustentados en lo cuantitativo. Declaracin de probabilidades sobre un hecho futuro. Mtodo de prediccin lineal que implica la proyeccin de series de datos con el objetivo de evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia. Tipos de Escenarios probables y deseables: De los probables se extraen los realizables y de los deseables se pueden planear dos (2) caminos : pueden o no ser realizables.
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Aplicacin de la Metodologa de Escenarios. Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratgicas. El mtodo de escenarios puede ayudar a elegir, situando el mximo de apuestas para la estrategia que sea la ms idnea de acometer en el proyecto que se determine. Su camino lgico (delimitacin del sistema, anlisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboracin de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos. Sin embargo, aunque el camino del mtodo de escenarios sea lgico, no e imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan.
El mtodo de escenarios es modular. Se puede, en funcin de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro mdulo, como por ejemplo el anlisis estructural para la bsqueda de las variables clave, el anlisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hiptesis clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imgenes que insistan en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin precisar siempre el camino. Uno de los principales impedimentos del mtodo de escenarios es el tiempo. Se necesitan en general (formalmente), de 12 a 18 meses para seguir el proceso .
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Tipos de Escenarios :
Escenarios Deseables: Tendenciales, Referenciales y Contrastados. Escenario Deseable : corresponde a la utopa, a lo que ms se quisiera que sucediese, aunque no necesariamente sea realizable. Escenario Tendencial : Corresponde a la extrapolacin de tendencias. Lo que podra suceder si las cosas siguen comportndose como hasta el momento. Escenario Referencial : es el escenario ms probable, sea tendencial o no, es lo que se tiene inminente sensacin de ocurrencia, as rompa con una tendencia o la confirme. Escenario Contrastado : es la exploracin de un tema voluntariamente extremo, la determinacin a priori de una situacin futura. En este caso se refiere a lo no deseado. Tipos de Escenarios segn su Verosimilitud y Visin Global (Holstica). Segn su Verosimilitud pueden ser Probables o Poco Probables. Los Probables son de extrapolacin de referencia (tendencial o no) y tienen visin Exploratoria (Del Presente al Futuro) o son escenarios de anticipacin con una visin Anticipativa, imaginativa y normativa (Del Futuro al Presente) . Los Poco Probables son escenarios extrapolados contrastados y visin Exploratoria (Del Presente al Futuro) o escenarios de anticipacin contrastada cuya visin es anticipativa, imaginativa y normativa (Del Futuro al Presente).
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TIPOS DE ESCENARIOS (Sntesis) Tendencial : el que tiende a acontecer. Evolucin futura con base en proyecciones de tendencias histricas - Evolucin histrica. Exploratorio : el que puede acontecer. Posibilidad de futuros alternativos . Normativo : el que debe acontecer. Las potencialidades deseables o ricas .
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METODO DE CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS La construccin de escenarios involucra un mtodo complejo que se apoya en mltiples herramientas. Es apropiada para dar cuenta de fenmenos multi-causales porque busca desvelar o develar la influencia relativa de los diferentes factores que afectan un determinado problema. Se pueden distinguir cinco (5) etapas del mtodo:
1) La formulacin del problema,

2) el inicio del anlisis, 3) el cierre del anlisis o momento de sntesis, 4) la identificacin de las alternativas ms representativas y 5) la deduccin de las consecuencias de cada alternativa.
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TCNICAS PARA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
.Trabajo en equipo (Tcnica de Grupo Nominal)

-Lluvia de ideas con anlisis . . Matriz DOFA -Entrevistas personales - Anlisis estructural -Anlisis de impacto cruzado - Juicio de expertos -Formulacin escrita del escenario -Planificacin estratgica
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Herramientas
del desarrollo Prospectivo y el Diseo de Escenarios :
1) Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Antes he de hacer la siguiente observacin: Esta tcnica es apropiada a grupos presenciales, por su importancia es aplicada y es utilizada a lo largo de toda la Metodologa Prospectiva y el Diseo de Escenarios. La misma se aplica a los grupos ya establecidos, como estrategia en la solucin de Problemas o cualquier otro tipo de situacin que requiera una respuesta consensuada. Luego el TGN presenta las siguientes fases que sern explicitadas una a una, as: Habr una persona que servir como Moderador (el docente) y ser quien establece : el Propsito, la Importancia de la contribucin de cada participante, el Uso y propsito de resultados y la necesidad de una declaracin oral y escrita del problema o tarea tratada.
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Trabajo en equipo (TGN ) Construccin de escenarios * Recuperar los factores crticos anteriormente obtenidos; * Determinar el grado de previsibilidad futura de los factores crticos; * Determinar las invariantes y las variables crticas de mayor imprevisibilidad futura (discontinuidades); * Determinar estados futuros de las variables descritas en la Matriz (mximo de cinco variables)
* Definir los temas que van a orientar la formulacin de los escenarios;

* Verificar la consistencia interna de cada escenario; * Elaborar un informe de los resultados obtenidos.
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Anticipacin a los cambios. (Fase Exploratoria). Aplicacin del TGN:

Aplicacin
de las siguientes fases: Fase 1 : presentacin de la situacin problemtica, Fase 2 : se generarn ideas individuales en un orden establecido, en silencio si fuese un grupo presencial, Fase 3: se hacen pblicas las ideas. Fase 4: si fuese necesario se clarifican las ideas publicadas en discusin dirigida por el Moderador , y Fase 5: se realiza una Votacin y se procede a la Jerarquizacin de las ms importantes segn el nmero de votos alcanzados por cada idea. (**) En Lminas siguientes les presentar la Tcnica TGN, tal y cual cmo debe ejecutarse con un grupo presencial, as:
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TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN)
Como Estrategia en la Solucin de Problemas

INTRODUCCION - PROPOSITO - IMPORTANCIA DE LA CONTRIBUCION DE CADA PARTICIPANTE - USO Y PROPOSITO DE RESULTADOS - DECLARACION ORAL Y ESCRITA DEL PROBLEMA O TAREA
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FASES INTRODUCCION 1.- GENERACION EN SILENCIO 2.- HACER PUBLICAS LAS IDEAS 3.- CLARIFICACION / DISCUSION 4.- VOTACION / JERARQUIZACION
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FASE 1 GENERACION EN SILENCIO
* ESCRIBIR LAS IDEAS INDIVIDUALMENTE Y EN SILENCIO * SILENCIO DISEADO A PROPOSITO * MOTIVACION AL OBSERVAR A OTROS TRABAJANDO * LIBERACION DE EFECTOS INHIBIDORES * NO SE PERMITEN JUICIOS
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FASE 2 HACER PUBLICAS LAS IDEAS * EN FORMA DE RONDA * SE ESCRIBEN EN ROTAFOLIO * SOLO PUEDE PROPONERSE UNA POR TURNO * PARTICIPANTE PUEDE PASAR E INTEGRARSE EN TURNO SIGUIENTE
* FASE TERMINA CUANDO TODOS PASAN
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FASE 3 CLARIFICACIN / DISCUSIN * LECTURA UNA A UNA DE TODAS LAS IDEAS * ACLARACIN SIGNIFICADO * DISCUSIN EN SERIE PARA CONOCER LGICA DE CADA IDEA * CUALQUIER PARTICIPANTE PUEDE: - OFRECER CLARIFICACIN - SUGERIR COMBINACIONES - SUGERIR MODIFICACIONES * PARTICIPANTE NO EST OBLIGADO A EXPLICAR SU IDEA
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FASE 4 VOTACIN / JERARQUIZACIN
* EL JUICIO VOTACIN
SOBRE
LAS
IDEAS
SE
EXPRESA
CON
LA
* PROCESO DE VOTACIN MEDIANTE EL ORDENAMIENTO POR RANGO * LA VOTACIN SE REGISTRA EN ROTAFOLIO
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2) LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS.
Esta herramienta es la mezcla del conjunto diverso de ideas para priorizar preguntas abiertas en una reunin, sobre un tema educativo de inters. En una pizarra o rotafolio expondremos las inquietudes o deseos sobre el tema obtenido y por votaciones en grupo se podr depurar el contenido y detectar actos declarativos (TGN); con esta herramienta se utilizan reglas de juego que permiten organizar la participacin colectiva. Por medio de esta prctica se pretende visualizar el tema obtenido en el punto anterior en la forma de una depuracin de los diversos enfoques que tenga el mismo. En lmina siguiente les presento un ejemplo de Lluvia o Tormenta de ideas:
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2.1. Un Ejemplo de Lluvia o Tormenta de Ideas sobre Gerencia en Educacin Superior
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Falta de motivacin Fallos en la comunicacin Desactualizado diseo curricular Falta de liderazgo Alta matriculacin estudiantil Divorcio universidad sector productivo Desarticulacin universidad sociedad Adecuado espacio fsico Ley de universidades obsoleta Mediana competitividad Calidad educativa en declive Investigacin intrascendente Moderna Ley de Universidades Poltica nacional universitaria incoherente Polticas de incentivos fiscales a la inversin tecnolgica Inapropiada seleccin de personal Gerencia ineficiente Estmulos a la investigacin Entre otras ms ( cerca de 35 ideas que surgieron).
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3) MATRIZ DOFA Es una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre un problema o situacin especfica (producto de la Tormenta o Lluvia de ideas), til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. EJEMPLO DE MATRIZ DOFA en Gerencia de Educacin Superior:
Fortalezas y Debilidades Fortalezas

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Estmulos a la investigacin Excelente seguridad social Baja cultura organizacional Plena autonoma Alta matrcula estudiantil Adecuado espacio fsico
Debilidades
1. 2. 3. 4. 5.
Gerencia ineficiente Falta de comunicacin, motivacin y liderazgo Inapropiada seleccin de personal Desactualizado diseo curricular Mediana inversin tecnolgica (.)
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EJEMPLO DE MATRIZ DOFA en Gerencia de Educacin Superior

Amenazas y Oportunidades
Amenazas
1. Ley de Universidades obsoleta 2. Divorcio universidad sector productivo 3. Desarticulacin universidad sociedad 4. Presupuesto universitario afectado por los precios del petrleo 1. 2. 3.
Oportunidades
Mediana competitividad Moderna ley de Ciencia y tecnologa Globalizacin marcada y totalizante
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4) Cruce o confrontacin entre Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
EJEMPLO: Gerencia de Educacin Superior
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EJEMPLO AGENDA ESTRATGICA en Gerencia de Educacin Superior
Estrategia FA:
1. Lograr, con la autonoma plena, que la universidad se vincule con la sociedad y el sector productivo, a fin de generar recursos propios mediante el asesoramiento tcnico-cientfico, disminuyendo la dependencia del presupuesto pblico. 2. Propiciar un mayor estmulo a la investigacin e incrementar la cultura organizacional productiva para reducir el impacto del presupuesto pblico. 3. Obtener la modernizacin de la Ley de Universidades, mediante la participacin activa de todas las comunidades universitarias, a travs de la creacin de matrices de opinin pblica y la implementacin de espacios de dilogo entre la universidad, la sociedad y el gobierno.
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EJEMPLO AGENDA ESTRATGICA en Educacin Superior
Estrategia DO:
1. Incrementar la inversin en tecnologa, aprovechando las bondades de la Ley de Ciencia y Tecnologa, a fin de renovar el parque tecnolgico universitario, para formar un profesional acorde con la Sociedad de la Informacin. Generar un alto nivel de cultura y comportamiento organizacional, mediante la observacin e incorporacin a los niveles externos de competitividad, calidad total, innovacin, mejoramiento continuo y profesionalismo, para mejorar la gerencia, el liderazgo, la comunicacin y la motivacin universitarias. Actualizar los diseos curriculares, aprovechando el conocimiento, que gracias a Internet, se ha obtenido de otras universidades y centros de investigacin
2.
3.
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EJEMPLO AGENDA ESTRATEGICA en Educacin Superior
Estrategia FO: 1. Incentivar el estmulo a la investigacin, a travs de la aplicacin de la Ley de Ciencia y Tecnologa, haciendo uso eficiente de los espacios fsicos universitarios con la aplicacin de las nuevas tecnologas Fortalecer la cultura organizacional y la seguridad existente a fin de ser cada da ms competitivos social
2.
3.
Desarrollar una verdadera cultura organizacional a travs de la autonoma plena que conduzca a insertarnos exitosamente en un mundo globalizado
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EJEMPLO AGENDA ESTRATEGICA en Gerencia de Educacin Superior
Estrategia DA: 1. Promover una gerencia proactiva que sea capaz de generar recursos propios para incrementar la inversin en tecnologa, dependiendo menos del presupuesto pblico. Establecer una gerencia eficiente y eficaz, que promueva una profunda reforma curricular, la cual pueda vincular a la universidad con el sector socio-productivo. Proponer una verdadera poltica de seleccin de personal, basada en una moderna y funcional Ley de Universidades, bajo una acertada poltica nacional universitaria.
2.
3.
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(rbol de Competencias de Giget, Marc, 1989):

Permite establecer una meta e identificar etapa por etapa los medios alternativos para alcanzarla (Desde las races hasta las ramas).
RAMAS: Oportunidades, Alcances, Riesgos, Resultados o Productos, Amenazas
TRONCO: Polticas, Estrategias, Tcticas o acciones, Planes, Programas.
RACES: Competencias, Fortalezas, Debilidades, Cualidades.
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5) EJEMPLO ARBOL DEL PASADO en Gerencia de Educacin Superior
RAMAS: 1. Ley de Universidades acorde 2. Adecuacin universidad sector productivo 3. Competitividad alta 4. Calidad Educativa excelente 5. Investigacin altamente pertinente 6. Articulacin universidad sociedad 7. Globalizacin inexistente 8. Presupuesto universitario afectado por precios del petrleo TRONCO: 1. Poltica nacional universitaria coherente 2. Inexistentes incentivos a la inversin tecnolgica 3. Seleccin de personal por meritocracia 4. Gerencia eficiente 5. Seguridad social incipiente 6. Poco estmulo a la investigacin 7. Buena comunicacin, motivacin y liderazgo RACES: 1. Mediana cultura organizacional 2. Autonoma plena 3. Baja matrcula 4. Diseos curriculares actualizados 5. Adecuado espacio fsico 6. Poca inversin tecnolgica
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6) EJEMPLO RBOL DEL PRESENTE en Educacin Superior
RAMAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Ley de Universidades obsoleta Divorcio universidad sector productivo Competitividad mediana Calidad Educativa en declive Investigacin intrascendente Desarticulacin universidad sociedad Globalizacin marcada y totalizante Moderna Ley de Ciencia y Tecnologa Presupuesto universitario afectado por precios del petrleo
TRONCO: 1. Poltica nacional universitaria incoherente 2. Polticas de incentivos fiscales a la inversin tecnolgica 3. Seleccin de personal inapropiada 4. Gerencia ineficiente 5. Seguridad social excelente 6. Estmulos a la investigacin 7. Falta de comunicacin, motivacin y liderazgo RACES: 1. Baja cultura organizacional 2. Autonoma plena Alta matrcula 3. Diseos curriculares desactualizados 4. Adecuado espacio fsico 5. Mediana inversin tecnolgica
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7)EJEMPLO Mtodo de Iceberg en Gerencia para la Educacin Superior
Alta matrcula estudiantil Excelente seguridad social Adecuado espacio fsico Estmulos a la investigacin
Deber ser
Ley de Ciencia y Tecnologa Autonoma plena Globalizacin Incentivos a la tecnologa
Gerencia ineficiente Poltica nacional universitaria incoherente Desarticulacin entre la universidad y la Sociedad Mediana inversin en tecnologa Investigacin intrascendente Competitividad mediana Mediana cultura organizacional Desactualizado diseo curricular Calidad educativa en declive Obsoleta Ley de Universidades Seleccin de personal inapropiada Falta de comunicacin, motivacin y liderazgo Divorcio entre la Universidad y el Sector Productivo Precios fluctuantes del petrleo
Un iceberg hundi al Titanic!
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Procedimientos metodolgicos a seguir en la Prospectiva y Diseo de Escenarios. Pasos y Tcnicas de Taller y de elaboracin del Informe Final o Monografa:
Matriz de Predeterminados e Incertidumbres (Ejemplo: en Gerencia para la Educacin Superior)
PREDETERMINADOS (Tendencias) 1. 2. 3. 4. 5. 13. Falta de motivacin Alta matriculacin estudiantil Adecuado espacio fsico Mediana competitividad Calidad educativa en declive Polticas de incentivos fiscales a la inversin tecnolgica INCERTIDUMBRE A.- Desarticulacin universidad sociedad B.-Gerencia ineficiente C.-Desactualizado diseo curricular D.-Fallos en la comunicacin E.-Falta de liderazgo F.-Poltica nacional universitaria incoherente G.-Moderna Ley de Universidades H.-Inapropiada seleccin de personal I.-Estmulos a la investigacin J.-Ley de universidades obsoleta K.- Investigacin intrascendente L.- Divorcio universidad sector productivo
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Definicin de Diagrama de Impactos Cruzados (Incertidumbres Claves) (Causa y Efecto): Estudia causas y efectos de diversos elementos y la probabilidad de su ocurrencia, es decir, se basa en el tiempo, el efecto y la fuerza . El tiempo determina si un evento es anterior o posterior a otro; el efecto, cuando se puede responder Si A es condicin necesaria y/o suficiente de ocurrencia de B? Si entre A y B existe una relacin positiva (+) o negativa (-), Puede A incrementar o retrasar la probabilidad de B?. Y, la fuerza si se puede afirmar el grado de influencia (Fuerte o dbil) entre A y B.
C
L P B F K L
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Matriz de Decisin de Impactos e Incertidumbres: Permite identificar y as seleccionar las Incertidumbres (baja, media, alta) e impactos ( bajo, medio, alto). De esta actividad se desprende el desarrollo del Diagrama de Impactos Cruzados de las Incertidumbres claves : causales o motrices y las consecuencias o no motrices.
INCERTIDUMBRE BAJO BAJO IMPACTO MEDIO ALTO

E-L
MEDIO
ALTO
A-B-F A
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*Cuadro de Clculo de Incertidumbres de Mayor Impacto

Este cuadro presenta cuatro (4) columnas. La primera que identifica las Incertidumbres seleccionadas; la segunda Motricidad o Salida (+); la tercera Dependencia o Entrada (-) y la cuarta Resultados o Sumatoria (Algebraica). El nmero o cantidades de Lneas del cuadro de clculo ser n= tantas Incertidumbres seleccionadas como claves.
MOTRICIDAD O SALIDA (+) A B C E 5 3 1 1
DEPENDENCIA O ENTRADA (-) 0 2 1 4
RESULTADOS O SUMATORIA
F
K L
3
2 1
1
4 4
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Clculo de Causalidad o Motricidad de Incertidumbres claves:

- Norma y datos de inters: Motricidad (salida, +), Dependencia (Entrada o llegada, -). Resultado (Salida menos Entrada). A B C E F K L
MOTRICIDAD O SALIDA (+) 5 3 1 1 3 2 1
DEPENDENCIA O ENTRADA (-) 0 2 1 4 1 4 4
RESULTADOS O SUMATORIA 5 1 0 -3 2 -2 -3
* Determinacin de los lmites de mayor impacto: Del clculo desarrollado y establecido en cuadro anterior se consideran como Lmites de Incertidumbre de mayor impacto, aquellas alternativas con mayor valor relativo (+) , es as que por ejemplo: Lmites de Incertidumbre de mayor impacto: A:. Desarticulacin universidad sociedad (5 puntos). F:. Poltica nacional universitaria incoherente (2 puntos) B:. Gerencia ineficiente (1 punto).
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MATRIZ DE ESTRUCTURA DE ESCENARIOS ( Ejemplo en Educacin)
Poltica Nacional universitaria coherente
S S
Reforma de la Ley de Universidades
No
Escenario N 2 Escenario N 4
Escenario N 1 Escenario N 3
No
UNEFA
(La tengo en mis sueos) (***)

Al tiempo que se reforma la Ley de Universidades, la poltica nacional universitaria adquiere coherencia.
De producirse este escenario, podra caracterizarse por:
Escenario N 1: La Propia
1.Calidad educativa en auge 2.Investigacin pertinente 3.Acercamiento universidad sociedad sector productivo 4.Alta competitividad 5.Gerencia altamente eficiente 6.Gran estmulo a la investigacin y a la inversin tecnolgica 7.Apropiadas polticas de seleccin de personal 8.Alto nivel de liderazgo, motivacin y comunicacin (***) Los nombres son asignados por el grupo.
UNEFA
(Si me invita a bailar, pues me tocar!) Se reforma la Ley de Universidades, pero la poltica universitaria persiste en su incoherencia. nacional
Escenario N 2: La Fea
De producirse este escenario, podra caracterizarse por: 1.Ley de Universidades acorde con las necesidades de la sociedad y las demandas del sector productivo 2.Mediana competitividad 3.Probable disminucin de la brecha universidad sociedad sector productivo 4.Desaceleracin del declive de calidad educativa 5.Investigacin intrascendente 6.Gerencia ineficiente 7.Persisten los fallos en el liderazgo, la motivacin y comunicacin 8.Se estimulara la investigacin un poco ms
UNEFA
Escenario N 3: La Aconsejable
(No es todo lo que quiero, pero me gusta)
No
se reforma la Ley de Universidades, pero la poltica nacional universitaria adquiere coherencia

De producirse este escenario, podra caracterizarse por: 1.Mejorara la articulacin universidad sociedad sector productivo 2.Se elevara la competitividad 3.Fortalecimiento de la investigacin 4.Acertada seleccin de personal 5.Gerencia ms ajustada a la eficiencia 6.Se garantizara la seguridad social 7.Existe la posibilidad de mejorar la calidad educativa 8.Transformacin positiva en los procesos de comunicacin, motivacin y liderazgo
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Escenario N 4: La Indeseable
(Qu Dios me guarde!)
Ni se reforma la Ley de Universidades, y la poltica universitaria sigue incoherente

De producirse este escenario, podra caracterizarse por:
nacional
1.Baja competitividad 2.Total declinacin de la calidad educativa 3.Absoluta desarticulacin universidad sociedad sector productivo 4.Gerencia ineficiente 5.Psimo liderazgo, motivacin y comunicacin 6.Seleccin de personal an ms deplorable 7.Investigacin intrascendente 8.Diseos curriculares desfasados de la realidad 9.Bajsima cultura organizacional
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PLAN ESTRATGICO (Ejemplo) (Consecuencia de los Escenarios)
1. Promover una gerencia educativa proactiva y generar recursos propios para incrementar dependiendo menos del presupuesto pblico; reforma curricular, la cual pueda vincular a productivo y la sociedad
eficiente, que sea capaz de la inversin en tecnologa, que promueva una profunda la universidad con el sector
2. Generar un alto nivel de cultura y comportamiento organizacional, mediante la observacin e incorporacin a los niveles externos de competitividad, calidad total, innovacin, mejoramiento continuo y profesionalismo, para mejorar la gerencia, el liderazgo, la comunicacin y la motivacin universitarias. 3. Fortalecer la cultura organizacional y la seguridad social existente a fin de ser cada da ms competitivos en lo educativo y que conduzca a insertarnos exitosamente en un mundo globalizado 4. Desarrollar la inteligencia general para resolver problemas usando el conocimiento de una manera multidimensional, tomando en cuenta la complejidad, el contexto y con una percepcin global.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Barrera, M. (2000): Planificacin prospectiva y holstica: planificacin en dinmica social. SYPAL. Caracas. David, F. (1994): La gerencia estratgica. Legis Editores. Bogot. Godet, M. (1999): De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia. Alfaomega. Bogot. Godet, M. (2000): La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. GERPA. Pars. Hevia, O. (s/f): La prospectiva y su metodologa (material de apoyo) (s/l). Hevia, O. (s/f): La prospectiva y el desarrollo de escenarios (material de apoyo) (s/l). Hevia, O. (s/f): Ejemplos de aplicacin de la metodologa de escenarios. (material de apoyo) (s/l). Hevia, O. (2004): Reflexiones metodolgicas y epistemolgicas sobre las ciencias sociales. Trpycos. Caracas. Rivera, O. (2004): Estrategias de financiamiento para incrementar los ingresos propios de la UNET. (mimeo.) San Cristbal, Venezuela. Salcedo, H. (s/f): Prospectiva de la poltica de vivienda en el discurso del Estado venezolano en el 2010. (material de apoyo) (s/l). Vecino, S. (2000): Modelo estratgico financiero para la creacin de los postgrados en el IUTEPAL. (mimeo.) San Cristbal, Venezuela.

Presentación Prospectiva Dr. Oswaldo Hevia 04-11-11

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

Lnea de Investigacin : Esgeso

METODOLOGA PROSPECTIVA Y DE ESCENARIOS

Conferencista : Dr. Oswaldo R. Hevia A. PostDoc.

Lnea de Investigacin : Esgeso

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Metodologa Prospectiva y Diseo de Escenarios en Contextos de Transdisciplinariedad y Transcomplejidad en la Gerencia

Lnea de Investigacin : Esgeso

Lnea de Investigacin : Esgeso

Cmo ser el futuro?

Cmo quisiramos que fuera el futuro?

Lnea de Investigacin : Esgeso

El Futuro: Representaciones y Modos de Expresin (Decoufl, 1980)

a) Destino : Discurso del descubrimiento

b) Porvenir: Conjunto de estados posibles

Utopa (Tomas Moro)

c) Devenir: Parte del proceso histrico y el

Futurologa (Prediccin) La tercera ola (1979) de Alvin

Prospectiva (Se basa en conjeturas)

Lnea de Investigacin : Esgeso

Retrospectiva de los Estudios del Futuro

Lnea de Investigacin : Esgeso

Retrospectiva de los Estudios del Futuro

Descubrimiento del Nuevo Mundo

Lnea de Investigacin : Esgeso

Retrospectiva de los Estudios del Futuro

Lnea de Investigacin : Esgeso

Vas de aproximacin para visualizar el futuro.

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Vas de aproximacin para visualizar el futuro.

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Vas de aproximacin para visualizar el futuro.

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Para Miklos y Tello

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La prospectiva apoya el logro de los siguientes objetivos:

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Objetivos de la Prospectiva segn su naturaleza

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Caractersticas de la prospectiva apropiadas para contribuir a un proceso ms efectivo de planificacin concertada:

Enfoque a largo plazo.

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El futuro explica el pasado. El pasado no explica el futuro.

Detectar los cambios que se avecinan

Identificar las tendencias

Facilitando Allanar el camino de accin

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Disear el futuro deseable, ms probable que los otros

Que trascienda lo exclusivamente posible (futurible), sin dejar de incluirlo:

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Vas de Aproximacin al Futuro

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tiempo t Pasado t Presente

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tiempo t Pasado t1 Presente t2 Futuro

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tiempo t Pasado t1 Presente t2 Futuro

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tiempo t Pasado t1 Presente t2 Futuro

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