Motivao

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Razes de (in)satisfao no Trabalho

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Chefe competente e eficaz Liberdade para assumir riscos Segurana de emprego Prestgio da empresa Direito de escolher perodo de frias Ver resultado final do trabalho Oportunidade de pensar por si Remunerao elevada Empresa c/ preocupaes ambientais Estar informado da vida da empresa Regalias econmicas Regalias sociais Liberdade de aco Possibilidade de aplicar ideias prprias Boas comunicaes entre as pessoas Conhecimento perfeito das normas Convico da importncia do trabalho Participar frequentemente em reunies Posio e estatuto Horrio flexvel Estar no lugar certo 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. Empresa sria e slida Local de trabalho perto de casa Possibilidade de escolher horrio Boas condies de higiene e segurana Desenvolver trabalho estimulante Trabalhar com pessoas respeitadoras Rigorosa definio de instrues Reconhecimento pelo desempenho Trabalho interessante Trabalho que no seja demasiado fcil Perodos grandes de frias e licenas Reais possibilidades de formao Plano de carreira definido Colegas simpticos Horrios compatveis c/ vida familiar Funes de responsabilidade Perceber o contributo para a empresa Crescimento profissional Boa integrao no grupo de trabalho Considerao da qualidade do trabalho Iseno de horrio

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A Hierarquizao das pessoas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Trabalhar com pessoas que as tratem com respeito Ter um trabalho interessante Obter reconhecimento pelo bom desempenho Ter oportunidade de desenvolver as suas capacidades Trabalhar para pessoas que so capazes de ouvir Ter oportunidade de pensar por si Ver o resultado final do seu trabalho Trabalhar com pessoas eficientes Ter um trabalho que no seja demasiado fcil Sentir-se informada acerca do que se passa Publica Agenda Foundation
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A Hierarquizao das pessoas

1. Estar no lugar certo 2. Perceber o seu contributo para a organizao 3. Remunerao Inqurito Alemo

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A Hierarquizao das pessoas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Gostar do que fao Desenvolver trabalho estimulante Crescimento profissional Liberdade para assumir riscos Chefe competente e eficaz Boa integrao no grupo de trabalho Ver o resultado final do trabalho Reconhecimento pelo desempenho Perceber o contributo para a empresa Possibilidade de aplicar ideias prprias Inqurito Alunos GECO-ISEL (ltimos 8 anos)
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A Hierarquizao das pessoas

1. 2. 3. 4. 5. 6. Interesse das misses Possibilidades de evoluo de carreira Ambiente humano do trabalho Reconhecimento pelo Desempenho Experincia de trabalho no estrangeiro Boa remunerao
Inqurito Instituto Trendence - Francs 2008 (nas Grandes Escolas de Comrcio e Engenharia Francesas)
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Motivao Desmotivao
Expectativas trabalhador Desafio/Crescimento Abordagem democrtica Empenhamento Participao Comunicao Decises participadas Carreira / Desenvolvimento pessoal Mtua confiana / Respeito / Cooperao Realidades Organizacionais Trabalho simples repetitivo Hierarquia Compensaes materiais Comunicao descendente Autoridade Necessidades da organizao Impessoalidade

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ISEL COL - 2008

A Fora Corrosiva da Desmotivao

Competio implacvel Clientes exigentes Aumento complexidade Flexibilidade, flexibilidade Necessidade de rapidez Innovate or Die Redues de custos Fuses e aquisies
Reino Unido: 80% da populao laboral est descomprometida com o trabalho, 20% est activamente descomprometida Frana: apenas 12% se sentem comprometidos e empenhado no trabalho Singapura: 17% est activamente descomprometida China: 68% descomprometidos; 20% activamente descomprometidos Portugal: 18% querem mudar de emprego (A.C.Nielsen, 2007)

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A Fora Corrosiva da Desmotivao

Competio implacvel Clientes exigentes Aumento complexidade Flexibilidade, flexibilidade Necessidade de rapidez Innovate or Die Redues de custos Fuses e aquisies
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Estudo Europeu da Accord Services em 2007 (Alemanha, Frana, UK, Blgica, Sucia, Espanha): 30% dos Colaboradores em fase de transio: eu vou-me implicar menos ou apenas o que for necessrio 20% dos colaboradores no implicados Ou seja, 50% dos Colaboradores no tm relao emocional Principais constrangimentos:
Falta de dinheiro Falta de tempo Guarda de crianas Formao profissional Complemento reforma Alojamento Almoo Guarda de crianas

Onde a empresa deveria ajudar:

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A Percepo das Necessidades

Necessidades dos Trabalhadores vistas p/ Chefes 1. Ordenado 2. Segurana de emprego 3. Promoo, progresso 4. Condies de trabalho 5. Interesse pelo trabalho 6. Relaes c/ superiores 7. Fidelidade 8. Apreciao recebida 9. Vida privada 10. Realizao, cumprimento Necessidades expressas pelos Trabalhadores 1. Interesse pelo trabalho 2. Apreciao recebida 3. Realizao, cumprimento 4. Segurana de emprego 5. Ordenado 6. Promoo, progresso 7. Condies de trabalho 8. Fidelidade 9. Vida privada 10.Relaes c/ superiores

A Motivao
Origem: motivus, movere; significa deslocar-se, mover-se Definio: conjunto de factores que desencadeiam uma actividade consciente. O desejo de fazer algo. O que leva as pessoas a empenharem-se com dedicao, esforo e energia naquilo que fazem. Ao falar em contexto de trabalho, fala-se de: Fazer Saber Fazer Querer fazer ( a motivao)
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A Motivao
Motivao intrnseca: resulta dos comportamentos de trabalho estimulados pelo entusiasmo que o trabalho suscita em quem o executa Motivao extrnseca: resulta dos comportamentos que as pessoas tomam, com o objectivo de obter uma recompensa (material ou social) ou evitar uma punio. Tende a desaparecer, quando retirado o factor externo.
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O QUE MOTIVA OS TALENTOS

Factores essenciais para permanecerem numa empresa
Remunerao e Estilo de Vida Remunerao em funo da performance 29 Remunerao total elevada 23 Localizao geogrfica 19 Respeito pela vida pessoal14 Nvel de stress aceitvel 1 Empresa Atraente Valores e Cultura 58 Ser bem gerida 50 Ter desafios aliciantes 38 Boaperformance 29 Ser lder do sector 21 Com muita gente talentosa 20 Potencial de desenvolvimento 17 Ter uma misso inspiradora 16 Bom ambiente de trabalho 11 Segurana 8

Empregos Sedutores
Liberdade e autonomia Trabalho com desafios aliciantes Avanar na carreira e crescer Trabalhar com um chefe que se admira

56 51 39 29

Fonte: War for talent, Mckenzey

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Motivao e Produtividade
Capacidade Que elementos contribuem para a capacitao?
Conhecimento Processo de integrao de informao formao, experincia e aprendizagem

Habilitaes

Mentais: Capacidade de organizao e resoluo de problemas, capacidade de adaptao e de aprendizagem Operacionais: Tcnicas, profissionais

Criatividade

Predisposio para gerar e desenvolver ideias originais e situaes novas

Intelectuais Caractersticas Pessoais Fsicas ISEL COL - 2008 / carcter Personalidade

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O Processo da Motivao
Necessidades a satisfazer Formas de satisfazer as Necessidades Objectivos de Comportamento

Reavaliao das Necessidades

Recompensas e Punies

Reforo do Comportamento desejado

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http://faculdadedoerro.files.wordpress.com/2007/06/praticando.jpg

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ISEL COL - 2008 http://chamemlhenomes.blogs.sapo.pt/arquivo/605607.html

Maslow
A Teoria da Hierarquia de Necessidades
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NECESSIDADES SUPERIORES

Desafios / Criatividade

REALIZAO CONSIDERAO INTEGRAO SEGURANA

Desenvolvimento pessoal Responsabilidades Progresso Reconhecimento pessoal Imagem / Poder / Status Relaes pessoais / Intercmbio Participao em equipes Qualidade da superviso recebida

Dar Ser

NECESSIDADES PRIMRIAS

Fazer

Assistncia sade

Estabilidade do emprego
Condies ambientais agradveis Recompensa salarial Nvel de esforo fsico

Ter

FISIOLGICAS COL - 2008 ISEL

O Modelo de Maslow:
Os nveis mais baixos tm de ser satisfeitos primeiro; Enquanto os nveis mais baixos no forem satisfeitos, as pessoas no se preocupam com os mais altos Todas as necessidades precisam de ser satisfeitas, mesmo quando o ltimo degrau predomina, modificando-se apenas a intensidade As pessoas que conseguem chegar satisfao das necessidades de realizao, no sentem a angstia da solido, da rejeio, do desenraizamento Se uma organizao no ajuda a satisfazer os nveis mais baixos, os mais elevados no iro influenciar o comportamento no trabalho Os gestores no se podem concentrar numa s necessidade: tm de conseguir satisfazer mais do que uma, de cada vez H muitas maneiras de satisfazer os nveis mais altos Compreender o que motiva uma pessoa, no tarefa fcil.

Satisfao fora do Trabalho

Educao Progresso pessoal Desejo de superao Passatempos Religio/Espiritualidade
Aprovao familiar Aprovao dos amigos Reconhecimento da comunidade Famlia Amigos Grupos sociais Liberdades Proteco c/ violncia Abrigo

Satisfao no Trabalho REALIZAO CONSIDERAO INTEGRAO SEGURANA FISIOLGICAS ISEL COL - 2008
Trabalho com desafios Autonomia Diversidade Participao nas decises

Responsabilidade Reconhecimento pessoal Orgulho Promoes

Amizade do chefe Integrao na equipa Camaradagem Trabalho seguro Proteco Garantias Remunerao Benefcios Horrios/intervalos Conforto fsico

Comida Repouso Sexo

Herzberg
A Teoria da HigieneMotivao
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O Modelo de Herzberg:
O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas a ausncia de satisfao; do mesmo modo, o oposto de insatisfao no trabalho no a satisfao, mas sim a ausncia de insatisfao Frederick Herzberg Satisfao e insatisfao radicam em diferentes tipos de necessidades: de natureza animal (e comportamentos para as satisfazer) e necessidades de natureza superior (desenvolvimento intelectual e psicolgico). Factores Higinicos: do satisfao. No estimulam, mas precisam de ser pelo menos satisfatrios para no se tornarem causa de desmotivao Factores Motivacionais: criam motivao
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Satisfao e Motivao so sinnimos?

A distino entre: Factores que reduzem insatisfao e Factores que criam motivao
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Satisfao e Motivao so sinnimos?

Nvel do salrio Condies de trabalho/segurana Organizao do trabalho Estabilidade do emprego Benefcios sociais Futuro da empresa Possibilidade de fazer observaes/crticas Ser consultado em certas decises Participar/ser associado a decises Controlo da actividade prpria Variedade/novidade das tarefas Autonomia do colaborador Desafio das tarefas Relaes directas c/ Cliente Possibilidade de propor modificaes relativas ao trabalho Inovao/criao de novos produtos/ideias/procedimentos Ser informado s/ resultados do servio/empresa Qualidade do inter-relacionamento

Satisfao e Motivao so sinnimos?

Factores de Manuteno: Factores externos que influenciam necessidades, desejos, comportamentos e Factores de Motivao: Factores internos que criam empenhamento A abordagem paradoxal de muitos chefes

Douglas McGregor
Teoria X e Teoria Y
osociodocomentador.blogspot.com/2007/10/motiv...

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A Viso da Teoria X
As pessoas no gostam de trabalhar, so preguiosas, evitam a responsabilidade e precisam de ser coagidos para mostrar desempenho. Os chefes partem das seguintes premissas, em relao aos seus Colaboradores:
Sempre que possvel, tentaro evitar o trabalho, Como no gostam do trabalho, precisam de ser coagidos, controlados ou ameaados para atingir metas, Evitam responsabilidades e buscam orientao formal, sempre que possvel, Colocam a segurana acima de todos os factores associados ao trabalho e mostram pouca ambio.

A Viso da Teoria Y
Os Colaboradores podem achar o trabalho to natural como o descanso ou a diverso. As pessoas demonstraro auto-orientao e auto controlo, se estiverem comprometidas com os objectivos, As pessoas podem aprender a aceitar ou at procurar a responsabilidade, A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa (no um exclusivo dos quadros superiores).
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Clayton Alderfer
Teoria ERG
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ERG
E (Existence) Existncia (as necessidades Fisiolgicas e de Segurana de Maslow) R (Grouth) Relacionamento as necessidades de Relacionamento de Maslow) G (Grouth) Crescimento (as necessidades de Considerao e Realizao de Maslow)
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David McClelland
Teoria das Necessidades

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Teoria das 3 Necessidades

Sucesso - nAch
(Realizar)

Poder - nPow
(Ter Impacto)

Associao nAff
(Relacionamento)

-Busca da excelncia -Tira partido da competio -Toma iniciativa - ambicioso mas realista -Assume responsabilidades -Assume riscos controlados -Aconselha-se com os Melhores

-Procura controlar, influenciar -Procura controlar os meios que tornam possvel essa influncia -Assume espontaneamente a liderana -Assume riscos elevados

-Valoriza as relaes humanas -Esfora-se por ligar as pessoas, atravs de amizades -Procura a opinio dos que o rodeiam -Valoriza preferencialmente a pessoa, em vez da tarefa

Teoria das 3 Necessidades

nAch - Algumas pessoas parecem ter inclinao natural para o sucesso, buscam a realizao pessoal, mais do que a recompensa. Tm o desejo de fazer alguma coisa. Querem superar obstculos mas precisam sentir que o sucesso depende deles. nPow H pessoas que tendem a preocupar-se mais com o prestgio e a influncia do que com o desempenho. nAff As pessoas com esta orientao preferem situaes de cooperao do que de competio e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreenso mtua. Esta abordagem especialmente eficaz para identificao de quadros de topo

Questes a pr antes de fixar objectivos a um Colaborador:

1 VALOR do Trabalho?

2 DIFICULDADE do Trabalho?
3 Correspondncia entre OBJECTIVO e RESULTADO? RECOMPENSA
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1 - Valor atribudo ao Trabalho

Representao que o Colaborador tem da misso atribuda Valor (positivo ou negativo) que o colaborador lhe atribui

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2 - Grau de dificuldade do Objectivo

Percepo da Dificuldade - Incerteza fraca - Parcialmente novo - Inteiramente novo - Inteiramente novo em contexto difcil Designao da Grau de Actividade Motivao Tarefa Motivao FRACA Objectivo Motivao realista MDIA Desafio Motivao ELEVADA Aposta Temor Baixar braos
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Motivao e Sucesso

Fora da Motivao

0,0

0,5

1,0

Probabilidade de sucesso

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3 - Correspondncia entre Objectivo e Resultado: Recompensa Material, sim mas Reforo da auto-estima, desenvolvimento de competncias, alargamento da autonomia
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Liderana e Motivao
Uma pessoa motivada:
Aprende mais depressa Retm melhor a informao Manifesta interesse pelo que faz Presta ateno contnua Resiste mais ao cansao Interessa-se pelo seu progresso e desenvolvimento

isso que os lderes precisam!

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Liderana e Motivao
O lder deve promover a motivao e detectar os factores de desmotivao. Deve criar um clima de trabalho desafiante, atractivo, cordial e realizador:
Favorecer Relaes criar um bom clima relacional, para as pessoas se comprometerem. Para se esforarem, para atenuar tenses. Defender Colaboradores em frente de Clientes ou superiores. Estabelecer Desafios clareza na definio das expectativas, na negociao de metas objectivas e nas consequncias. Felicitar pelo desempenho. Valorizar esforos. Acompanhar mas no substituir. Definir Padres o grau de imprevisibilidade afecta as condies para a motivao e o investimento dos colaboradores. Criticar construtivamente. Dar autonomia. Criar Oportunidades possibilidades de evoluo, modos organizativos e acesso aos recursos necessrios. Proporcionar formao. Assistir a eventos externos (Seminrios, Feiras, etc.).
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Auto-Motivao
Comportamentos que conduzem desmotivao:
Desvalorizar as suas capacidades para resolver problemas; Dizer para si prprio: no vou conseguir, antes de tentar; Olhar para uma situao frustrante j vivida e pensar: vai voltar a ser assim; Exagerar a dificuldade de uma situao; Aumentar o poder dos outros, diminuindo o seu prprio poder e importncia.

Comportamentos que conduzem motivao:

Desdramatizar situaes; Confiar em si mesmo; Dizer a si prprios palavras estimulantes, motivadoras, positivas, calmantes; Recordar imagem/situaes em que teve sucesso e rev-la ISEL COL - 2008 regularmente.

Ferramentas de Motivao do Lder

1. Objectivos
Envolver/Dar a conhecer objectivos (pessoais e da empresa) Facultar informao sobre o modo de trabalhar e resultados Defender os Colaboradores em frente dos clientes, superiores e estranhos Dar autonomia Respeitar o seu trabalho e no interferir desnecessriamente Criticar construtivamente Proporcionar (dar?) formao Dar oportunidade de trocar experincias com outros profissionais Assistir a eventos externos (seminrios, feiras, etc.) Valorizar esforos Felicitar pelo desempenho Acompanhar as tarefas (sem substituir)
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2. Responsabilidade 3. Progresso/Desenvolvimento

4. Reconhecimento

Os Clusters identificados pelo Estudo Accord 2007(anlise SPSS)

Sobrecarregados demasiado implicados e a motivao diminui Motivados muito implicados e com motivao crescente e estvel Desencantados muito implicados mas com motivao diminuindo Distantes suficiente implicao mas com motivao estvel Frgeis suficiente implicao mas com motivao diminuindo Desmobilizados pouco ou nada implicados
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e as Solues por medida

Incentivos no monetrios: Cheques oferta Experinciaschallenge Viagens
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e as Solues por medida

Incentivos no monetrios: Providenciam oferta c/ smbolo tangvel do reconhecimento Permitem criar aces e eventos de reconhecimento Criam novas aces de comunicao: revistas internas Ficam mais tempo na memria dos beneficirios Os beneficirios podem escolher exactamente o prmio que pretendem (personalizao) Criam elevada percepo de valor ROI efectivo e mensurvel Os beneficirios podem envolver a famlia na escolha do prmio Reforam o envolvimento e a participao sustentada dos colaboradores, a longo prazo, no projecto da empresa.

A gesto das pessoas na Microsoft

Cdigo de Conduta Empresarial da Microsoft Gerimos o nosso negcio em conformidade com as leis aplicveis e os requisitos reguladores
Conformidade Com os Regulamentos Utilizao e Proteco dos Recursos Lobbying Responsabilidade Fiscal Actividades e Contribuies Polticas Utilizao da Tecnologia de Informao Investigaes, Inspeces e Inquritos Propriedade Intelectual Regulamentares Criao, Reteno e Eliminao de Registos Actividades de Negcio Internacionais e Recursos de Informao Pagamentos Susceptveis Informao Confidencial e Proprietria Requisitos Antiboicote Software de Outros Fabricantes Controlo da Exportao Informao Privilegiada e Transaces de Ttulos de Valores Concorrncia Justa Conflitos de Interesses Desenvolvemos e mantemos a confiana e o respeito dos nossos clientes, consumidores, Ofertas e Entretenimento parceiros e accionistas Decises e Prtica de Aquisio Gesto Responsvel Promovemos um ambiente de trabalho Qualidade dos Produtos e Servios diversificado, cooperativo e produtivo Comunicao Abertura, Honestidade e Respeito Obter Informao Competitiva Diversidade Prticas de Informao Justas Igualdade nas Oportunidades de Emprego Fornecedores Segurana e Sade Somos responsveis na utilizao, Somos membros responsveis da proteco e gesto dos recursos da comunidade global. Microsoft. Servios de Cidadania e Comunitrios ISEL COL - 2008 Integridade Financeira Respeito pelo Ambiente

A gesto das pessoas na Microsoft

As Nossas Responsabilidades Todos os empregados da Microsoft devem compreender e agir em conformidade com o Cdigo de Conduta Empresarial, leis aplicveis, regulamentos e polticas da Microsoft relacionados com as respectivas funes. Para cumprir estas responsabilidades todos devem:
Ler, compreender e agir em conformidade com o Cdigo de Conduta Empresarial e com todas as polticas Microsoft relacionadas com as respectivas funes. Participar em programas/eventos de formao e educacionais necessrios para as suas funes. Obter orientao para a resoluo de uma prtica de negcio ou um problema de conformidade, caso o empregado no saiba como proceder numa determinada situao. Informar acerca de possveis violaes do Cdigo de Conduta Empresarial, polticas, leis aplicveis e requisitos regulamentares. Colaborar em qualquer investigao. Empenhar-se em concretizar os negcios da Microsoft de forma integra e em conformidade com as lais aplicveis e requisitos regulamentares.

O que a empresa oferece

Consulta de commitements (compromissos ou objectivos qualitativos) de todos os colaboradores, incluindo CEO. Programas de reconhecimento com prmios em dinheiro e/ou reconhecimento pblico. Prtica de offsite: desenvolver a motivao, descontraco e brainstorming. Servio e-bairro, que presta 400 servios: lavandaria, reviso do carro, babysitting, reparao de calado, pagamento facturas, finanas, cmara, ... Servios de bem-estar: ginsio, massagens, fisioterapia, futebol, matraquilhos, acompanhamento psicolgico, programa anti-tabagismo... Pequeno-almoo, fruta, caf. Pequenos-almoos quinzenais em que 20 colaboradores esto com o DG para uma conversa informal durante duas horas. Revoluo espacial: espaos de trabalho e de convvio - no h gabinetes ou secretrias fixas. Em 2007 e 2008 ganhou o prmio da melhor filial (em 100), c/ base em 5 critrios: Capacidade de inovao e parcerias com universidades; Satisfao dos Colaboradores e equilbrio trabalho-famlia; Crescimento do negcio; Satisfao de parceiros e Clientes; 53 Objectivos de desenvolvimento e lanamento de iniciativas.

A Frmula do sucesso
(segundo o Director Geral, Nuno Duarte) Na MP as pessoas esto no centro de todas as nossas preocupaes. Antes de pensarmos na forma como vamos desenvolver os nossos produtos, pensamos no que melhor para os nossos colaboradores. O Crculo virtuoso da motivao: colaboradores motivados so mais produtivos, colaboram mais com parceiros, esforam-se mais por melhor servir os clientes e isso traduzse em bons resultados operacionais.
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Os segredos da Microsoft
As pessoas como centro da nossa actividade Promoo da partilha da informao Garantia da diversidade (representao de cada pas/regio) Equilbrio entre a vida profissional e pessoal. Trabalho a partir de casa: a todos dado um computador porttil, um telemvel e instalada rede wireless em casa. Conceito de escritrio muito flexvel (no h telefones fixos) Open space em toda a empresa (mesmo o director Geral!) O clima muito interessante masisto a srio! Anualmente h um questionrio satisfao dos colaboradores As chefias so avaliadas duas vezes por ano pelos subordinados Questionrio de avaliao de 360 para cada responsvel de RH O elstico: admisso com base no potencial e no com base nas qualificaes Contratos anuaiso taxmetro volta ao zero, todos os anos Todas as semanas h uma reunio de cada grupo de trabalho Uma vez por ms h uma reunio com a chefia para balano do passado e do futuro A meio do ano h um balano O drive de tudo o prprio: o prprio que diz para onde quer ir Hierarquizao anual de todo o grupo de trabalho, com os Outstanding Top 20, os Strong e os Limited Bottom 10 - No pain, No Gain Programas de acelerao de competncias A filosofia do Desenvolvimento: 20 % feed back; 10% formao; 70 % on the job Remunerao em funo dos resultados: de 50% a 75% varivel Planos de sucesso para todas as funes de chefia

Sistemas de envolvimento e criatividade: Chip7

"Em cada dia, em todo o mundo, milhes de empregados identificam problemas e oportunidades que as suas chefias no conseguem ver e tm centenas de ideias para poupar tempo, ou dinheiro, tornar o trabalho do dia-a-dia mais fcil ou melhorar a produtividade da empresa ou a qualidade dos seus produtos ou servios." Alan G. Robinson, escritor do livro "Ideas are Free". http://www.ideasystem.seara.com/index1.html O sistema da Chip7:
Objectivo: 5 ideias por trimestre, por pessoa; As pessoas no ganham nada por isso; As chefias das unidades no entram neste processo (so pagas para isso); num ano, mais de mil ideias, com 600 implantadas; H um software que gere este processo

Sistemas de sugestes: Renault

ICP Ideias Concretas de Progresso As ideias tem um prmio simblico de 10 euros As sugestes implementadas podem ir aos 1.000 euros + 1% das economias ganhas H um sistema de pontuao, acumulveis e trocados por cheques-pontos em casas comerciais H reunies regulares com prmios para.
Autores super-excelentes Melhor autor por atelier Melhores analistas Melhor participao

H prmios anuais % de participao no sistema: 80 a 85%/Ano Quantidade em detrimento da qualidade O que diferencia as empresas competitivas: as pessoas, a sua motivao, a sua criatividade A Renault-CACIA est aberta divulgao e ao conhecimento do sistema

Sistemas de sugestes: CUF O Projecto Colombo

Assenta num sistema informtico prprio H uma Newsletter com periodicidade bimensal As ideias so avaliadas e aprovadas pelos directores das reas H 3 tipos de prmios:
Prmio por ideia aprovada: 150 Prmio quadrimestral para a melhor ideia: 1.000 Prmio anual: Smart Fortwo Comunicao: a importncia da divulgao Reconhecimento Transparncia: as ideias recusadas so fonte fantstica de formao Resultados positivos geram motivao Benefcio/custo: o resultado de 6 para um 131 colaboradores participaram com ideias; h colaboradores com 20 ideias 36 ideias aprovadas e 20 implementadas (16 em anlise) Resolvem problemas especficos Prazos de implementao inferiores a 6 semanas Nenhuma inventou a plvora Todas geram resultados

Motivao:

Resultados:

O que as ideias tm em comum:

Respostas muito subjectivas

No h leis gerais Tudo contingente Respostas diferentes para as mesmas pessoas No h receitas! Que faz nas horas vagas? um indicador credvel do que as pessoas querem! preciso estar com as pessoas! Entrar no seu mundo!

ISEL COL - 2008 Passeando beira-mar

Motivao

Necessidade - Evidente - Urgente - irresistvel Responsabilidade Resultado Feed back

- Clara - Previsvel - Imediato

Motivao
Sobre Necessidade e Responsabilidade: Quem trabalha com objectivos:
Torna-se mais consciente das exigncias Possui um referencial para clculo dos progressos Distingue melhor o essencial Tem mais hipteses de sucesso

Sobre Resultado: O conhecimento dos resultados d informaes sobre:

O que se aprende Como se aprende O que se faz Como se faz Aumenta a probabilidade de melhoria da eficcia

Sobre Feed back O reforo provoca estmulos:

Estmulos positivos so mais eficazes e duradouros (s obtm resultados, se considerados justos pelos visados) Estmulos negativos podem ser factor de progresso, mas menos eficazes e duradouros (s obtm resultados, se considerados justos pelos visados)

Motivao
O que fao conta? Para que serve o trabalho que fao? O que fao importa a algum? Porque hei-de vir aqui? Quais as repercusses do que fao na performance da Empresa? Posso ser algum aqui? Tenho alguns direitos? Posso possuir este local Vir aqui acrescenta riqueza minha vida? Posso aprender alguma coisa aqui? Mostraria este local minha famlia, ou envergonho-me de o mostrar, ou no interessa? H aqui algum em quem possa confiar?

A Motivao vem de dentro!

No se pode motivar as pessoas. S se pode influenciar aquilo que as motiva Enquanto chefe, ser que influencio positivamente ou negativamente os meus Colaboradores? As 3 maneiras de influenciar a motivao:
1. Pelo Medo: o objectivo no conseguir algo e sim evitar. No dura! 2. Pelos Incentivos: mostrar a cenoura ao burro. Trabalha-se para a recompensa. preciso pensar em novas recompensasseno fazem o mnimo 3. Pelo Crescimento Prprio: aqui muda a maneira de pensar dos Colaboradores: d-lhes uma razo motivante para trabalhar

A Motivao vem de dentro!

Os 3 pontos mais importantes da motivao: 1. Colaborao: quando as pessoas so incentivadas a colaborar (eliminando os obstculos), cria-se o ambiente para a motivao 2. Contentamento: quando as pessoas compreendem que o seu trabalho valorizado, tendem a sentir-se mais motivadas 3. Escolha: quando as pessoas sentem que podem tomar decises, tendem a sentir-se mais motivadas

Questes a pr:
1. Apreciao do Desempenho dos Colaboradores 2. Centros de interesse dos Colaboradores 3. Balano das Qualidades e Pontos a melhorar 4. Equilbrio 5. Quando elogiou um Colaborador? 6. Como Reagiu?
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O Sr. pode comprar o tempo das pessoas; pode comprar a presena fsica num dado lugar, pode at comprar um certo nmero de movimentos musculares por hora! Mas no pode comprar o entusiasmoa lealdadeno pode comprar a devoo dos seus coraes! Isso o Sr. ter que ganhar! Clarence Francis
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A Auto-motivao
No sabendo que era impossvel, foi l e fez Jean Cocteau

Nada muda se eu no mudar

Muda-se pelas nossas atitudes Contrariar o medo de mudar

A felicidade uma opo pessoal

Tomar a deciso de querer ser feliz! Ter objectivos, sonhos Se o que faz no tem relevncia, MUDE!
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A Auto-motivao
Levantem o brao! Quem que j esteve apaixonado? Quem que HOJE ainda est apaixonado? Quem que hoje ainda est apaixonado pela sua Primeira Paixo? mais fcil ATRAR do que RETER!
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