GERENCIA ESTRATGICA

COMPROMISO SOCIAL GERENCIA PARA EL SIGLO XXI

POR: ANTONIO FRANCS

Ivn Cruz Carlos Vargas

CI:15.850.096 CI: 11.868.103

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CONTENIDO

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INTRODUCCIN EMPRESA Y SOCIEDAD - Empresa y sociedad nuevas demandas y oportunidades - Estrategia para empresas - Gerencia participativa EMPRESA MERCADO Y ENTORNO - Mercadeo para las mayoras LA ORGANIZACIN DE LAS EMPRESAS - Las cooperativas como modelo alternativo CONCLUSIONES

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INTRODUCCIN

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De responsabilidad social a COMPROMISO SOCIAL La empresa ha sido la protagonista del crecimiento econmico. La empresa Privada fue dominante durante el XIX. Las estatizaciones se acrecentaron durante el siglo XX:

En lo aos 70 se comienza a revertir la estatizacin; casi inadvertida. La privatizacin a gran escala comienza con Margaret Thatcher aos 80, La caida del muro de Berlin llev la privatizacin a RUSIA, EUROPA ORIENTAL y CHINA con la muerte de MAO TSE TUNG.

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El retroceso de la intervencin del estado, produjo un repliegue del denominado ESTADO DE BIENESTAR, globalizacin de los mercados y las empresas, conformando la tendencia conocida como NEOLIBERAL. El modelo NEOLIBERAL logr impulsar la economa en muchos paises, pero sus resultado en terminos de reduccin de la pobreza y desigualdad no cubrieron las expectativas de la poblacin en Amrica Latina, salvo CHILE. El surgimiento en Venezuela de una nueva corriente socialista radical, denominada SOCIALISMO DEL SIGLO XXI o SOCIALISMO BOLIVARIANO, responde a esa insatisfaccin.

El modelo SOCIALISTA VENEZOLANO, aspira establecer un modelo de produccin descentralizado que privilegie objetivos sociales como: participacin, igualdad y reduccin de la pobreza.
Para ello promueve el cooperativismo (XIX), modelos comunitarios (EPS), las estatizaciones de este modelo en el 2007, representa el primer paso de este genero en Amrica Latina y quizs en el mundo en las ultimas tres decadas.

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EMPRESA Y SOCIEDAD

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Empresa y sociedad nuevas demandas y oportunidades

Aquellas empresas que se destacan en una pequea comunidad o aportan parte importante de la produccin regional o nacional de algn producto o servicio ejercen una poderosa influencia sobre la sociedad.
LA EMPRESA DEL SIGLO XXI La responsabilidad social no lleg con el siglo XXI, data desde 70 aos antes. Por decadas las empresas petroleras y mineras proporcionaban ayudas. Asi mismo las empresas han dado su aporte a la sociedad.

LA DESIGUALDAD SOCIAL EN AMRICA LATINA A LLEGADO A EXTREMOS:

10% de la poblacin captura 48% del ingreso nacional 10% de la poblacin ms pobre apenas captura 1,8% del ingreso nacional.

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Empresa y sociedad nuevas demandas y oportunidades

La tarea de reducir la desigualdad y los ndices de pobreza, exige un esfuerzo mancomunado entre; Gobierno, sector empresarial en pleno y organizaciones de la sociedad civil

DEFINICIN DEL OBJETIVO DE UNA INICIATIVA SOCIAL

Anlisis del entorno social Anlisis del entorno interno de la empresa Objetivo/Propsito de la iniciativa social

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Empresa y sociedad nuevas demandas y oportunidades

El futuro de las empresas depende cada vez ms del bienestar de la sociedad: capacidad de compra de los consumidores, fortaleza de las instituciones de salud y educacin de los trabajadores, infraestructura de transporte y comunicaciones, legislacin vigente y el estado de derecho

SERA ILUSORIO PENSAR QUE LAS EMPRESAS POR S SOLAS, ESTN EN LA CAPACIDAD DE SALDAR LA DEUDA CON LA SOCIEDAD. ACUMULADA POR DCADAS.

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Empresa y sociedad nuevas demandas y oportunidades

QUE HACER
Definir claramente los objetivos.

QUE NO HACER
Pensar que existe un dilema entre la generacin de valor econmico y la creacin de valor social. Obviar el entorno y operar la empresa solo con el fin de generar beneficios econmicos, sin importar su impacto sobre el ambiente y pblicos relevantes. Delegar la responsabilidad de gestionar la iniciativa social al personal subalterno, al margen de la gerencia general. No comunicar al pblico interno y externo las actividades emprendidas en materia social.

Definir plan presupuestario.

Vincular la accin social con la estrategia de negocios de la empresa. Competencias claves de la organizacin al servicio de la iniciativa social. Colaborar con el gobierno y las organizaciones de la sociedad civil. Disear cuidadosamente la estrategia de comunicacin de la poltica social de la empresa

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Estrategia para Empresas

LA MATRIZ ESTRATGICA: Los lineamientos de la organizacin
LOS FINES LA MISIN LOS VALORES LA VISIN

Cual es el propsito de la empresa?

En qu negocio andamos?

En qu creemos?

Qu queremos ser?

Los lineamientos son la base para todo plan o proyecto que se quiera desarrollar, permite la alineacin de los empleados con los objetivos de la empresa.

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Estrategia para Empresas; tipos de empresas

PRIVADA
ESTADO SOCIALES

Pertenecen a personas jurdicas, naturales y empresas, son de sociedad annima. Los dueos Tienen poder sobre ellas.

Son sociedades annimas que pertenecen al estado. No suele buscar la obtencin de beneficios econmicos. Beneficios sociales. Mayor preponderancia al impacto social que la empresa privada. (Ej. PDVSA, Emp.B)

Son unidades de produccin en manos de los trabajadores. No existen dueos que no sean colaboradores. Deben aportar el capital y asumir riesgos de la operacin. Se reparten los beneficios. (Ej.Bufetes, consultoras)

Principales productores de bienes y servicios.

Su objetivo es crear riqueza. (Ej. La POLAR)

Rentabilidad, > del patrimonio

Desarrollo del pas

Desarrollo del pas y las comunidades

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Estrategia para Empresas; tipos de estrategas

VISIN FUTURA

Son estrategias de carcter coyuntural, por cuanto dependen de circunstancias cambiantes; actuacin de competidores y las regulaciones del estado. Representa el plan de accin de la empresa existente para pasar de su situacin actual a una situacin futura deseable. Es el plan de accin para crear una empresa viable y sostenible en el tiempo.

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Estrategia para Empresas; tipos de estrategas

QUE HACER QUE NO HACER Dejar la estratega a merced del entorno. Mantener la estrategia solo en la mente de los directores. Elaborar planes para luego engavetarlos. Desarrollar la estrategia sin la visin de la empresa. Olvidar que la estrategia debe ser una filosofa de trabajo.

Los lineamiento y planes Estratgicos deben ser comunicados a la organizacin.

La estrategia debe estar siempre alineada con la visin de la empresa. Mirar siempre el entorno, su realidad. Asignar recursos. Promover reuniones.

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Gerencia Participativa
La cultura empresarial de equipo es determinada por las caractersticas del diseo institucional, que tienen que ver, bsicamente, con la alineacin de intereses de todos los miembros de dichos equipo.

Mientras que la gerencia VERTICAL ALIENA a los trabajadores de su trabajo y a los clientes de sus intereses, la gerencia PARTICIPATIVA tiene como condicin la ALINEACION de los intereses de los trabajadores, gerentes, accionistas, y las necesidades de los clientes y de las comunidades afectadas, por la organizacin.

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Gerencia Participativa
10 REGLAS DE ORO QUE SE DEBEN SEGUIR PARA LOGRA EL MXIMO DE LA EFICACIA
Incorporar de manera sistemtica y vinculante, a los clientes en la toma de decisiones, acerca de la calidad y variedad de los bienes, dar garantas sobre esa calidad. (Un fallo es causal de sustitucin de la Gerencia de la empresa)

Alinear lo ms posible los intereses de los trabajadores con los de la empresa. (Esto se logra mediante la remuneracin por desempeo o por propiedad accionaria)
Implicar a los trabajadores en la toma de decisiones. (Vital en la planificacin, gestin, control, seguimiento y evaluacin) Promover la participacin. (Evitar el asambleismo y el perfeccionismo) Conformar equipos de Gestin social. (Asegurar que los miembros de los equipos velen por los aspectos tcnicos y condiciones humanas en el desempeo del trabajo)

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Gerencia Participativa
10 REGLAS DE ORO QUE SE DEBEN SEGUIR PARA LOGRA EL MXIMO DE LA EFICACIA. Continuacin.. Promover la libre circulacin de las ideas y propiciar la crtica, desligando el tema personal al de las propuestas. (Esto se logra con una estructura ms demcrata) Remunerar a los trabajadores teniendo en cuenta los sueldos alternativos en el mercado. (Vital para la lealtad que los trabajadores se sientan bien valorados) Resulta crucial aplicar los criterios de justicia distributiva en la remuneracin. (Con transparencia para generar conformidad y evitar pugnas individuales) Establecer mecanismos permanentes de evaluacin de los gerentes por parte de los trabajadores y de los equipos y trabajadores entre s. Invertir en las actividades que promuevan la convivencia, las buenas relaciones y la estimas de los trabajadores. (La solidaridad que mejora el desempeo para todos, se incentiva con alineacin de intereses)

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EMPRESA, MERCADO Y ENTORNO

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Mercadeo para las mayorias

EL 65% DE LA POBLACIN MUNDIAL Y EL 79% DE LOS VENEZOLANOS, SON DE BAJOS INGRESOS.

Existe el prejuicio de considerarlo un mercado de BAJA RENTABILIDAD..Aunque la realidad puede ser otra

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Mercadeo para las mayorias

Estos consumidores compran: Electrodomsticos. (equipos de sonido, Tv, celulares, lavadoras, etc.) de buenas marcas. Invierten en vestirse bien. Invierten en artculos para el cuidado personal. (champs, cremas, peluqueras, etc.) Hacen uso de restaurantes. Utilizan servicios de prestamistas. Invierten en mejorar su vivienda. > del 70% usa celulares, activos. > del 30% tiene acceso al internet
PERFIL DE CONSUMIDORES DE CLASES SOCIOECONMICAS D y E EN VENEZUELA D E Fuente de Ingreso Familiar Nivel de instruccin Tamao de la familia Servicio telefnico Servicio elctrico Tipo de vivienda
Sueldo quincenal Sueldo semanal Entrada a destajo Entrada a destajo Por cuenta propia (sector informal) Sueldo semanal Primaria incompleta Primaria completa 5,07 30% tiene 65,6% tiene 74,1% vive en casa de inters social Mamera La bombilla Carapita 597,284 61%

Primaria completa Secundaria incompleta 5,00 66% tiene 73,6% tiene

Ubicacin Ejemplo: Caracas Ingresos

55,9% vive en casa de inters social Catia 23 de Enero Caricuao 1060,00 9%

Mercado de alto consumo y deseo de compra

Variacin del infreso (real) 1998 a Enero 2007

BCV, Encuesta Omnibus, de Datanlisis, 2007

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Mercadeo para las mayorias

Hacerlo con PASIN Construir una confianza recproca entre la empresa y la comunidad Educar al mercado de las mayoras Innovar en procesos, estructuras y relaciones Desarrollar ofertas de valor diferenciadas para segmentos diferentes Entender que las ganancias esperadas sern econmicas y sociales Asegurar el compromiso de los accionistas Invertir tiempo y dinero en investigaciones especializadas Confianza recproca
(Involucramiento con el consumidor y la comunidad)

Modelo para crecer y hacer crecer el mercado de mayoristas

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Que funciona y que NO en el diseo de productos y servicios para las mayorias

QUE FUNCIONA
Disear ofertas innovadoras. Hacer ofertas diferenciadas para los diversos segmentos. Ofrecer un portafolio diversificado que incluya en cada categora una gran variedad de calidades y marcas. Desarrollar un esquema flexible que permita corregir sobre la marcha. Hacer alianzas estratgicas con otras empresas y con la comunidad. Desarrollar empaques simples. Invertir en marcas.

QUE NO FUNCIONA
Simplificar ofertas actuales. Hacer una sola oferta para todo el mercado. Ofrecer solo marcas de calidad inferior o Tapa amarilla. Seguir recetas establecidas en otros pases.

Vender productos y servicios.

Olvidarse de invertir en construir marcas. Ofrecer ofertas mnimas sin valor agregado adicional en servicios.

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Que funciona y que NO en el diseo de los canales de distribucin para las mayorias
QUE FUNCIONA
Desarrollar canales convenientes en cercana, horarios y disponibilidad. Disear un canal hbrido entre la empresa y la comunidad que implique menores costos, mayor seguridad, conocimiento del mercado. Desarrollar alianzas estratgicas con otras empresas que no compitan en la misma industria. Aprovechar el canal para atender directamente al consumidor como medio para; educar, agregar servicios, etc. Ofrecer en el canal de venta una oferta amplia y variada de productos y/o serv.

QUE NO FUNCIONA
Esperar que el consumidor se acerque a la empresa, porque la oferta es inmejorable. Invertir lo necesario para crear una red de distribucin masiva para llegar de manera conveniente a los consumidores, obviando costos y riesgos que eso implica. Limitar la oferta de productos y/o servicios. Realizar esfuerzos aislados para desarrollar canales masivos. Simplificar el canal de distribucin.

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Que funciona y que NO en estrategas de precios para las mayoras

QUE FUNCIONA
La estrategia de precios depender del valor percibido del consumidor y de lo que est dispuesto a pagar. Los consumidores necesitan tener acceso a la oferta mediante facilidades de pago (crdito, partes, etc..). Innovar con investigacin y desarrollo que permita ofrecer productos con costos fijos bajos. Fijar el precio basado en lo que el consumidor est dispuesto a pagar y luego desarrollar los productos con los costos adecuados.

QUE NO FUNCIONA
La mejor estrategia de precios es la de precios ms bajos.

Pensar que los consumidores solo pueden pagar precios ms bajos.

Ofrecer los mismos productos a precios ms bajos.

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Recomendaciones para atender el mercado de las mayoras

QUE FUNCIONA
Hacer hincapi en el aprendizaje, la flexibilidad y la apertura al cambio. Evaluar de cerca y constantemente el negocio. Desarrollar una cultura innovadora y no tener miedo a equivocarse.

QUE NO FUNCIONA
Afirmar que s todos est bien no debe cambiarse nada. Montar el esquema de negocios y desarrollar mecanismos de control. Incentivar y premiar proyectos e ideas ganadoras. Construir una estructura organizacional basadas en las fortalezas de la empresa.

Desarrollar esquemas hbridos de estructuras organizacionales, que incluyan empresas, microempresarios, ONG, lderes comunitarios, entre otros.
Comprender que las estructuras para servir a los consumidores son ecosistemas que deben modificarse. Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicacin para los empleados.

Una vez obtenida la estructura organizacional necesaria, mantenerla pensando que siempre funcionar bien.

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LA ORGANIZACIN DE LAS EMPRESAS

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Las COOPERATIVAS como modelo alternativo; Caso Venezuela

En el siglo XX se crea la Sociedad Cooperativa de ahorros y construcciones en Porlamar, 1903. En 1910 se promulga la primera Ley de Asociaciones Cooperativas. Despus del Gomecismo , las cooperativas son favorecidas por la constitucin de 1936, 1947. Para 1950 existan en Venezuela 773 Asociaciones cooperativas con ms de 70 mil socios. La poca de la dictadura de Prez Jimnez, no favoreci el Cooperativismo. En 1959 se crean las primeras redes de integracin, lo que luego se llamara Conformacin de centrales cooperativistas, en Caracas, bajo la influencia de los Jesuitas.

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Las COOPERATIVAS como modelo alternativo; Caso Venezuela

En 1975 se produce un desarrollo de las centrales cooperativas regionales, hasta llegar a conformarse las 17 que hoy existen.
En 1976 se crea la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (CECONAVE). En 1997 existan en Venezuela 766 Cooperativas / 200 mil miembros. En 1999 se crea una nueva etapa del Cooperativismo Venezolano. En 2001 se crea la Ley Especial de asociaciones Cooperativas, como resultado para ese ao se crearon 1.336 cooperativas. En 2007 existen 180 mil cooperativas registradas con ms de 1.500.000 miembros asociados.

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Las COOPERATIVAS como modelo alternativo; Caso Venezuela

Segn la Alianza Cooperativa Internacional (ACI):
Una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales en comn, mediante la conformacin de una empresa de propiedad conjunta y gestin democrtica

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Diferencias entre COOPERATIVAS y sociedades MERCANTILES

SOCIEDADES MERCANTILES 1.- Limitada en cantidad de accionistas 2.- El poder lo determina la cantidad de acciones que se posean. 3.- El capital se fija en el documento constitutivo. Su alteracin se rige por normas jurdicas. 4.- Las acciones son negociables y transferibles. 5.- las utilidades o ganancias se reparten segn el nmero de acciones de cada socio. SOCIEDADES COOPERATIVAS 1.- Se acepta cualquier cantidad de asociados 2.- Cada miembro tiene un solo voto independiente de la cantidad de certificados que posea. 3.- El capital es indeterminado. 4.- Las certificaciones son intransferibles y solo pueden ser negociadas entre cooperadores. 5.- Los excedentes se distribuyen sobre la base de las operaciones y trabajo que el socio haya aportado.

http://www.sunacoop.gob.ve/contenido.php?id=206

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Tipos de COOPERATIVAS en Venezuela

Las empresas cooperativas se clasifican segn la actividad para la que fueron creadas. As tenemos que existen: Cooperativas de Produccin de Bienes y Servicios.

Cooperativas de Consumo de Bienes y Servicios.

Cooperativas de Ahorro y Crdito Cooperativas Mixtas.

http://www.sunacoop.gob.ve/contenido.php?id=206

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Lo que la GERENCIA de la empresa debe o NO hacer

DEBE HACER
Ver la cooperativa como una va para eliminar la conflictividad laboral y aumentar la productividad. Que los trabajadores libremente tomen la decisin de conformar una cooperativa. Que sea una cooperativa autentica, porque cumpla con todos los principios legales. Respetar la autonoma de la cooperativa. Disear un negocio lo suficientemente atractivo tanto para la empresa como para la cooperativa. Disear polticas para el desarrollo.

NO DEBE HACER
Ver la cooperativa como una forma de ahorros en costos laborales. Forzar la creacin de las cooperativas. Crear unas seudocooperativas. Tener injerencia en los asuntos internos de la cooperativa.

Finalizar incorrectamente la relacin laboral preexistente, desde el punto de vista jurdico y econmico.
Disear un negocio que no sea sostenible en el tiempo.

Dejar posibles causas de litigios abiertas.

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Lo que la COOPERATIVA debe o NO hacer

DEBE HACER
Disear polticas y prcticas de gestin humana flexibles, adaptadas adaptadas a la realidad de la cooperativa (tamao, ubicacin, geografa, estrategia, entorno y capacidades de sus miembros) Armonizar las polticas de gestin humana con el modelo de organizacin del trabajo cooperativo.

NO DEBE HACER
Adaptar un esquema convencional de recursos humanos.

Desarrollar un modelo autoritario de toma de decisiones en materia de organizacin del trabajo.

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CONCLUSIONES

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La vieja empresa liberal o mercantilista lo tena ms fcil: trabajaba solo para sus DUEOS. En el siglo XX la empresa PRIVADA o PBLICA debi enfrentar e incorporar las exigencias de los TRABAJADORES, CONSUMIDORES Y AMBIENTALISTAS.

En el siglo XXI ya esto no basta: se perfila un nuevo contrato social entre EMPRESA Y SOCIEDAD.
En Venezuela y el mundo, aprender a servir a los consumidores de bajos recursos es un reto. Esto no significa dejar a un lado a la clase mas favorecidas. La segmentacin del mercado es clave; productos, presentaciones, precios, canales y comunicacin, deben adaptarse al mercado de las mayoras.

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El enfoque tradicional de la responsabilidad social supone costos adicionales para la empresa. Se propone un compromiso social ms integral, que se incorpore a la estrategia de la empresa.

NO SE TRATA DE COMPLACER CIEGAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE TRABAJADORES, CONSUMIDORES Y COMUNIDADES A COSTA DE LA VIABILIDAD DE LA EMPRESA. LA CLAVE EST EN BUSCAR EL EQUILIBRIO ENTRE LAS ASPIRACIONES DE LOS DIFERENTES GRUPOS, RECONOCIDAS MUTUAMENTE COMO LEGTIMAS

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