Dessir ngel 62*215170*4

El peor egosta no es el que no da, sino el que no ensea lo que sabe. Don Alejandro (analfabeta, 60 aos)

Nada sucede porque si. Toda la vida es una sucesin de hechos que, bajo la lupa del anlisis, responden perfectamente a causa y efecto. R. Feynmann

Mi tctica es mirarte aprender como sos quererte como sos

Mi tctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no haya teln ni abismos

Mi tctica es Hablarte
y escucharte Mi estrategia es es es tra tegia en cambio cam bio mas pro fu n m as profundada y mas simple m as s im ple

construir con palabras un puente indestructible Mi tctica es tctica recuerdo quedarme en tu recuerdo
no se como ni se con que pretexto pero quedarme en vos quedarme

Mi estrategia es que un da cualquiera

no se como ni se

con que pretexto

por fin me necesites

CICLO DE VIDA DEL SECTOR

Anlisis Situacional Anlisis FODA A A D

MACROENTORNO SECTOR INDUSTRIAL INTERNO
Ext.

O O F

OPORTUNIDADES O1 02

AMENAZAS A1 A2

Investigacin de Mercados

FORTALEZAS F1 F2 F3 DEBILIDADES D1 D2 D3

Int.

M-M M-m

m-M m-m

FACTORES CRITICOS DE EXITO

PRESUPUESTOS

MKTg MIX
P R O G R A M A S PROYECTOS
P R PRODUCTO E C I O P L A Z A PROMOCION
R O I

ESTRATEGIAS
SELECTIVO MASIVO

POSICIONADO EN MEDIO

SOM

MERCADOS M1 M2 M3
PRODUCTOS

MERCADOS M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 Selectiva

MERCADOS M1 M2 M3 P1 P2 P3 Especializacin de Mercado

MERCADOS M1 M2 M3 P1 P2 P3

MERCADOS M1 M2 M3

P1 P2 P3 Concentracin

Mercado Total de Producto

SEGMENTACION DE MERCADOS

PLANEACIN ESTRATEGICA
Direccionamiento

MISION
VISION

Planteamiento general del tipo de institucin Propsito principal

Imagen del futuro de la institucin Expectativas

Valores

OBJETIVO GENERAL Define los logros que se esperan obtener en el periodo de tiempo establecido en trminos CUALITATIVOS

ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO

En qu negocios participar LA EMPRESA y cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA COMPETITIVA

Proceso dinmico que se dispara para conquistar econmicamente un determinado mercado, en base a la optimizacin de la productividad y el posicionamiento.
PRODUCTIVIDAD
Mtrica del empleo de los recursos, generadora de presin a travs de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial
POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA SIN ROLLOS ?

Mtrica de la fuerza de la marca del producto o servicio en los mercados Generadora de traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.

 el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administracin. Avi Levy

El FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.

Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.

Definir iniciativas de innovacin Siempre y cada vez que evaluemos una variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla.

Gente: Aqu estamos hablando de cantidad de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la calidad, que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas?

Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional empujando el xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios. Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores? Tecnologa: Esto es know-how. No son los fierros de hardware ni de fbrica. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la organizacin es la separacin, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos. La organicidad, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de somos uno. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin).
Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es libertad de accin. Plasticidad, ms que flexibilidad.

Hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Las iniciativas se denominan PATs (Proyectos de Accin Tctica), de las cuales, las que sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos.

Oportunidades y Amenazas
Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de Muy Positivo, Positivo, Neutro, Negativo y Muy Negativo. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables econmicas, tecnolgicas, demogrficas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo.
Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presin de sustitutos: Son los competidores indirectos. Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. Barreras de entrada: Como ya estamos en el negocio, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros universidades es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Barreras de salida: Si nos va mal, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa.

Poder de negociacin de los proveedores: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? Podemos negociar de igual a igual? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos? Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar. Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si traiciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor evaluar salir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este mercado son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad (Muy Positivo). Muy incompatibles es Amenaza (Muy negativo).

Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado?

En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovacin se enlistan, en funcin a la relacin costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles. Lo cual se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados 2) Las iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo.