Sistemas ERP y

su Integración con el e-business (I)

Alecxy Díaz
Sistemas Integrados de
Información

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 Modelo Empresa E-Business

SCM ERP CRM

Bus de Aplicaciones

DM
DWh
Intranet
B2E BI (Empleados) KM B2E
Extranet Internet
(Proveedores Wfw Engine BPM System (Clientes)
B2B Partners)
Procesos de Negocio  BPA
B2C

Extra Intra Inter

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 1. Definición de SCM

• Un Sistema de gestión de la cadena de

suministro o SCM, es un sistema en el
cual la planificación estratégica, táctica
y operacional están totalmente
integradas desde el punto de vista
jerárquico, temporal y funcional
• La integración se extiende a todos los
elementos externos que de alguna
manera están relacionados con nuestra
empresa, como proveedores y clientes
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 El ciclo de la planificación
integrada de la cadena
suministros
– El flujo básico de la planificación integrada comienza
en la planificación de la demanda.
- Flujo Básico del Proceso de Planificación Integrada -

Planificación del
Planificación Transporte
de la Demanda Planificación de la
Distribución

Planificación de la Planificación de la
Producción Capacidad
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Colaboración con Proveedores El Sistema de planificación integrado

Colaboración con Clientes

Suministro Producción Distribución Demanda

Revisión Revisión Revisión Revisión

suministro capacidad stocks previsiones

Planificación
SCM
Planificació
Planificació
n de la Previsión de
n de la
de Materiales Distribució la demanda
Producción
n

Programaci Programaci

ERP
ón Programaci ón
MRP
ón Envíos
Producción Transporte

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 IT Systems & SCM

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 2. Estructura del sistema SCM

Suministro Producción Distribución Demanda

Largo
Strategic Network Planning
Plazo
Medio
Master Planning Demand
Plazo
Planning
Productio Distributio
Corto Material n Planning n Planning
Plazo Requiremen Demand
t Planning Schedulin Transport Fulfilment
g Planning & ATP
Tiempo
real ERP

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 Los módulos principales de un
SCM
• Strategic Network Planning
• Master Planning
• Demand Planning
• Distribution Planning
• Production Planning
• Material Planning
• Transport Planning
• Scheduling
• ...

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 Los módulos estratégicos

• Strategic Network Planning: se utiliza con

frecuencia anual o superior para diseñar o
comprobar si la estructura de la cadena de
suministro es la óptima
• Master Planning: se utiliza para determinar
el plan óptimo a medio plazo, es decir:
– Qué productos tengo que producir para
satisfacer la demanda de la temporada alta
– Qué recursos asignar y cual es su
saturación
– Qué niveles de stock y que plan de
asignación
– Se necesita utilizar recursos alternativos,
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 Los módulos tácticos (I):
Demand Planning
• Sirve para elaborar el plan de previsión de la
demanda futura
• El plan de demanda se basa en datos
históricos que se extrapolan a futuro a través
de modelos estadísticos
• Además, se necesita añadir información sobre
la evolución futura de productos y mercados
• Se trata de plan de tipo colaborativo, donde
todas las funciones internas y externas de la
empresa han colaborado para su redacción
final
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 Los módulos tácticos (II):
Distribution Planning
• Sirve para elaborar el plan de distribución del
stock a lo largo de toda la cadena de
suministro
• El resultado del plan es una lista de envíos
programados desde los centros de producción
al centro logístico y del centro logístico a todas
las delegaciones
• Debe tener en cuenta limitaciones a nivel
agregado de la capacidad productiva de las
fábricas y del stock disponible
• Se deben tener en cuenta reglas para la
asignación del stock disponible
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 Los módulos tácticos (III):
Production Planning
• Se utiliza para elaborar un plan de
producción a capacidad finita para los
recursos críticos
• Utiliza el output del plan de distribución
y del plan de la demanda para asignar
las necesidades de producción a los
recursos críticos
• Se limita a evaluar la saturación de
producción a nivel agregado y a medio
plazo
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 Los módulos tácticos (IV):
Material Planning
• De una evolución del MRP tradicional,
donde las necesidades de producción
derivadas del Plan de Producción, se
traducen a requisitos de
reabastecimiento de materiales o
componentes
• Incluye todas las restricciones a nivel
agregado del suministro de materiales
por parte de los proveedores

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 Los módulos operativos

• Advanced Scheduling: secuenciador

avanzado de producción. Optimiza la
programación diaria de las ordenes de
producción en las maquinas
• Transport Planning: planificador del
transporte. Optimiza la carga de los medios de
transporte y las rutas. Se integran con
sistemas tipo GIS
• ATP-CTP: Available To Promise – Capable to
promise. Sistemas que permiten en cualquier
instante conocer la efectiva disponibilidad y
capacidad de entrega de los pedidos
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 4. Principales diferencias con el
ERP

ERP SCM
Marco temporal: Pasado y presente Futuro

Objetivo: Reporting Previsión y toma decisiones

Estrucutra de la BD Poco estructurada Jerárquica y agregada

Impacto en la organización: Todos los niveles Dirección y equipo planificador

Tiempo de implantación: 1-2 años 4-8 meses

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 Ejemplo de una estructura de BD
tipo SCM: Demand Planning

Producto Canal Localidad

Familia Canal Distrib. Total

Marca Grupo Distrib. Región

Formato Delegación

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 ¿Para que sirve una estructura
jerárquica de este tipo?
Producto Mercado

Demand Forecasting Unit

DFU

TOTAL TOTAL

SEGMENTO CONTINENTE
DE PRODUCTO

CÓDIGO DE PRODUCTO PAÍS

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 Los principios de la Pirámide
de previsión

Familia LT819R

Producto
Genera muchas
veces una
previsión plana
El Histórico, a
nivel de producto

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 Los principios de la Pirámide
de previsión

PERO, el histórico
a nivel de familia
es estable

Familia Lynx

Producto

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 Los principios de la Pirámide
de previsión

PERO, el histórico
a nivel de familia
es estable

Familia Lynx

Producto Y puede crear una

previsión
con tendencia

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 Los principios de la Pirámide
de previsión

PERO, el histórico
a nivel de familia
es estable

Familia LT819R (modificado)

Que puede ser
Producto prorrateada
hacia abajo

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 5. Ejemplo de una herramienta
SCM

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 5. Ejemplo de una herramienta de
secuenciación avanzada: ASPROVA

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 El e-commerce
en la gestión de la
cadena de suministro

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 e-commerce dentro del e-
business
• El e-business se centra en todos los aspectos
de la cadena de suministro de una empresa: a
partir del suministro de materias primas hasta
el cumplimento de los pedidos de los clientes

e-business
SOURCE MAKE DELIVER

CUSTOMERS
SUPPLIERS

e-procurement e-fulfillment e-commerce

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 Aspectos característicos y
diferenciales del e-commerce

• Tienda virtual: acceso 24/7 desde

cualquier sitio
• Catálogos de productos on-line:
imágenes, sonidos, detalles técnicos
• Pagos electrónico a través de la Web:
uso de tarjetas, derecho a devolución
• Seguimiento del pedido en tiempo real:
actualización del status del pedido,
trazabilidad, identificación eventuales
retrasos
• Información especifica para cada cliente
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 Ventajas del e-commerce

• Ahorros de costes asociados con los procesos

de recepción de los pedidos
• Mayor y mejor información sobre los productos
• Constante actualización de los catálogos
• Percepción de mayor competitividad por parte
de los clientes
• Servicios/productos customizables
• Mejor información sobre los hábitos de
consumo
• Trazabilidad de los pedidos
• Contenidos y servicios adicionales a la venta
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 Problemas asociados con
el e-commerce
• Énfasis en la estrategias centradas
exclusivamente en el front-end
• Dificultad en elaborar previsiones fiables
• Estructura de la distribución radicalmente
distinta
• Atomización de los pedidos
• Problemas de las devoluciones
• Expectativas muy elevadas por parte de los
clientes
• Problemas asociados con un crecimiento
demasiado rápido e inesperado
• El cash-flow: expectativas de beneficios en un
Copyrightplazo muy
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 La realidad...

• Problemas de las páginas web

• Tiempo “real” de una compra por
Internet
• La visibilidad del stock y de la
disponibilidad es todavía un factor
diferencial
• El plazo de entrega es en muchos casos
no es real
• Costes de envíos elevados
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 ¿Cuál son los nuevos retos que
impone el e-commerce?
• Elaborar una estimación de los potenciales
clientes
• Evaluar los costes reales asociados con cada
venta
• Elaborar estrategias de retención de los
clientes
• Diseñar páginas web atractivas y eficaces
• Elaborar planes de marketing con enfoque
adecuado a la población de clientes
como•último punto:
Asegurar asegurar
pagos el cumplimiento
electrónicos seguros de las ordene
• Extrapolar patrones de ventas
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 Relaciones con la SCM
• La venta a través de Internet representa
solamente el proceso front-end
• Los siguientes pasos ocurren en el back-end:
– Comprobación de la disponibilidad de los
productos
– Comprobación de los precios y descuentos de
los productos y de los servicios asociados con la
venta (transporte, garantía, montaje, asistencia
técnica, etc.)
– Comprobación del pago electrónico
– Procesamiento de la orden de compra hasta la
entrega al cliente final (e-fulfillment)
– Servicios post-venta
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 Los cambios impuesto a la SCM

• Visibilidad total sobre todos los procesos

para ofrecer una efectiva disponibilidad de
productos
• Mayor velocidad de procesamiento de la
información
• Tiempos de respuesta de los pedidos mas
cortos
• Mayor integración con los proveedores
• Necesidad de herramientas avanzadas de
planificación
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 Casos

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 Case: Del l Reen gine eri ng
Suppl y Ch ain
 1993, Compaq cuts prices to drive Dell out of
market. Dell experiences $65 million loss.
 business process reengineering
 pioneered mail order approach to selling PCs
 re-engineering strategies:
 mass customisation
 JIT e-orders & shipments
 e-collaboration with major buyers
 reduction in testing period
 monitoring of productivity & returns on
investments
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 Del l an d Reengi neeri ng
Suppl y Chain
 Results:
 2001, > $4 million in computer web sales/ day.
 leader in Customer Relationship Management
(CRM)
 online tracking of orders & shipments
 user approved configurations & pricing
 customized home pages for clients
 Intelligent Agents used in production process
 increased communication with suppliers.
 1999, Dell becomes No. 2 PC seller

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 Lessons
 new business model
 change how business is done.

 large scale implementation

 improved logistics system along entire
supply chain.
 improved communications and customer
service
 CRM programme

 B2B e-Comm with business partners

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 CASE: Littlewoods improved its SCM
 clothing retailer - 136
stores in UK & Ireland.
 overstocking problems in
Use IT for measuring &
SCM working on e.g.

Solution  delivery on time

 data-mining  quality at unloading area
 WWW-based reporting  cost performance
system.  lead time for procurement
 merchandising staff better
stock, sales & supplier
decisions.

1997 $1.2 million saved with

strategic price
merchandising
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 Other Sol utions
 peak times, outsource rather than DIY
 “Buy” > “make” production when
appropriate.
 configure optimal shipping plans.
 strategic partnerships with suppliers.
 just-in-time approach to purchasing.
 reduce the lead time for buying and
selling.
 fewer suppliers.
 improve supplier-buyer relationships.
 manufacture only after orders are in.
 accurate demand - work closely with
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 Warn er-Lambert - Integra ted
Suppl y Chai n
Problem
 WL needs to improve demand forecast of
products.
How
 bought a Demand Planning Information
System
 to analyse manufacturing, distribution, sales
data.
 anticipate seasonal or production line
problems

 increases ‘shelf fill’ rate from 87% to 98%

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 LEGO Case
 rushed to get its “e-product” to market
 Inexperience  problems with
 supporting distribution & service system
 merging offline & online operations
 warehouses could not handle distribution
to individuals
 handling returns from overseas
 invoicing must comply "national"
regulations
Outcome
 Lego closed WWW site.
 One year to solve global eComm-related
issues
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 Innovation and Supply Chain
Galleryfurniture.com
Webcams to demonstrate
product inventory
Porter - product differentiation and cost leadeship
Mail Boxes Etc. &
Return.com logistics
system that determines
whether a customer is
entitled to a return & refund.
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Garden.com
proprietary software to
collaborate with suppliers
efficiently/effectively.
Rightfreight.com
Manages a marketplace. Helps
companies with goods to find
"forwarders" who prepare
goods for shipping.
 Manag erial Issue s
 Ethical
SCM project may  lay-offs & transfers of work to
other countries - matters of employment contracts.
Are they ethical matters?
 Data sharing
data & programs - intellectual property - may be
shared - a matter of trust

 Do we integrate or hold ourselves in reserve?

Total integration thru. ERP, SCM, and e-commerce,
makes us vulnerable to partner failure - big risk. Do
we keeping matters under our own control?
 IT complexity
major SCM projects exploit advanced IT. We need to
know that
 we have the capability (expertise)
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 Caso:

FedEx y un equipo de SAP unen sus

fuerzas para proporcionar solución
logística integrada

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