Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informtica

Uma Abordagem de Gerenciamento gil de Projetos de Software baseada no PMBOK Guide

Luciana de Queiroz Leal
(lql@cin.ufpe.br)

Apresentao GP2 Agosto/2007

Roteiro
Agilidade Gerenciamento de Projetos
Quebra de Paradigma

Gerenciamento gil de Projetos Motivao

PMBOK Guide + Agilidade

PMBOK SWA
Definio Caractersticas Apresentao

Consideraes

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Agilidade
Rapidez, desembarao Qualidade de quem veloz No contexto de gesto
Capacidade de responder rapidamente a mudanas
Mudanas de tecnologias, da equipe, de requisitos...

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Gerenciamento de Projetos
Projetos gerenciados de forma tradicional
Especificao detalhada dos requisitos
Auxilia no planejamento e design O sistema construdo atende a necessidade do cliente?

Abordagem BRUF
Big Requirements Up Front (Grandes requisitos primeiro) Algumas funcionalidades raramente utilizadas

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Gerenciamento de Projetos (cont.)

Implicaes da abordagem BRUF
Criar um plano de projeto precocemente detalhado no ciclo de vida Criar precocemente estimativas precisas para o projeto Usar o processo de mudanas preventivamente Medir o progresso em termos de valor agregado

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Quebra de Paradigma
Reflexo
Um software , pela sua prpria natureza, intangvel impossvel antever todas as suas funcionalidades As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e vo amadurecendo at a sua implantao A utilizao do software aprimora os seus recursos

A mudana neste contexto torna-se inevitvel

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Quebra de Paradigma (cont.)

Tradicional
Qualidade

gil
Escopo

Escopo

Prazo

Qualidade Custo

Prazo

Custo

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Gerenciamento Tradicional vs. Gerenciamento gil

Desenvolvedor hbil Cliente pouco envolvido Requisitos conhecidos, estveis

Desenvolvedor gil Cliente comprometido Requisitos emergentes, mutveis Retrabalho barato Resultados direcionam o planejamento

Retrabalho caro Planejamento direciona os resultados Conjunto de processos com metodologia definida Foco: grandes projetos ou com restries de confiabilidade Objetivo: controlar, em busca de alcanar o planejado

Conjunto de valores com atitudes e princpios definidos

Foco: projetos de natureza exploratria e inovadores Objetivo: simplificar processo de desenvolvimento

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O que Gerenciamento gil de Projetos?

Um conjunto de valores, princpios e prticas que

auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente complexo, instvel e desafiador
[Highsmith, 2004]

Uma nova plataforma de gerenciamento de projetos,

aplicvel a ambientes volteis e desafiadores, sujeitos a mudanas freqentes, em que o processo prescritivo e padronizado no mais se adequa.
[Chin, 2004]

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Valores Centrais
As respostas s mudanas so mais importantes

que o segmento de um plano documentao

A entrega de produtos est acima da entrega de

Priorizao da colaborao do cliente sobre a

negociao de contratos

Os indivduos e suas interaes so mais

importantes que os processos e ferramentas

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Principais Objetivos
Inovao contnua: a idia de inovao associada a um

ambiente cuja cultura estimule o auto-gerenciamento e a autodisciplina novas necessidades do futuro capacidade tcnica da equipe

Adaptabilidade do produto: os produtos adaptveis s Tempos de entrega reduzidos: direcionamento preciso e Capacidade de adaptao do processo e das pessoas:

equipe confortvel com mudanas, processo leve

Resultados confiveis: entrega de produtos que garantam

operao, crescimento e lucratividade da empresa

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Boas prticas em Gerenciamento gil de Projetos

Foque nas pessoas Organize seu projeto em iteraes

Estabelea marco de entrega final somente se for realmente

necessrio

Tenha um plano de projeto de alto nvel Crie planos de iterao detalhados com base no JIT (Just In

Time)

Envolva todos da equipe no planejamento As pessoas deveriam escolher seu trabalho ao invs de serem

mandadas para faz-lo

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Alguns Problemas com o gil

Novo Assustador Aparenta ser indisciplinado
Pouca documentao

Mas bem motivado por alguns experts que querem construir um SOFTWARE MELHOR MAIS RPIDO
[Anderson 2003]
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PMBOK Guide + Agilidade: Por qu?

Mais disciplina ao gil Menos abrangncia ao PMBOK Guide

Foco em software
Mais algumas vantagens das metodologias geis
A possibilidade de responder a imprevistos mais rapidamente Entregas rpidas e de valor ao cliente

E algumas das metodologias tradicionais

Metodologia largamente utilizada Maior aceitao por parte das organizaes mais conservadoras
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PMBOK SWA
PMBOK for Software Agile Proposta
Unir as metodologias tradicional e gil em uma abordagem mais eficiente quando se trata de projetos que necessitam de um certo rigor, mas que possuem seu foco em resultados geis.
Rigor
Um pouco de burocracia em todo o processo de gerncia

Resultados geis
Entrega rpida e de valor para o cliente

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Definio do PMBOK SWA

PMBOK Guide Agile Project Management Agile Project Management Framework Scrum

Extreme Project Management

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PMBOK Guide
Processos ocorrem dentro de cinco grupos bsicos
Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento

Nove reas de conhecimento

Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Comunicaes, Riscos, Aquisies, Recursos Humanos, Integrao

44 processos
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Agile Project Management

Baseado em Sistemas Adaptativos Complexos (CAS)
revoadas, cardumes, enxames comportamento coletivo: ordem, auto-organizao, inteligncia coletiva adaptao a ambientes dinmicos habilidade em lidar com a mudana

Organizaes: sistemas adaptveis, com seres inteligentes

Confiana na habilidade coletiva para resolver problemas

Imprevisibilidade limita o planejamento: enfatizar a

adaptabilidade

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Agile Project Management (cont.)

1.

Viso Direcionada
Estabelea uma viso direcionadora para o projeto e reforce continuamente,por meio de palavras e aes. Facilite a colaborao e o trabalho em equipe reforando relacionamentos. Estabelea e apie um conjunto de prticas-chave (guias). Fornea acesso aberto informao. Aplique somente o controle suficiente para manter a ordem emergente. Aplique um contnuo monitoramento, aprendizado e adaptao ao ambiente.
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2.

Trabalho e Colaborao em Equipe

3.

Regras Simples

4.
5. 6.

Informao Aberta

Toque leve Vigilncia gil

Agile Project Management Framework

Consiste de mais previso e explorao do que

planejamento e execuo

Fora o confronto entre a realidade dos projetos e o ambiente de desenvolvimento de produto altamente voltil.

Fases
Viso: determina a viso do produto e do escopo do projeto, a identificao dos stakeholders e a definio de como a equipe de projeto trabalhar em conjunto. Especulao: compreende a identificao dos requisitos iniciais para o produto, a definio de atividades, o desenvolvimento do plano de projeto Explorao: refere-se entrega dos produtos planejados Adaptao: engloba a reviso dos resultados entregues, Encerramento: o fechamento do projeto.

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Agile Project Management Framework (cont.)

[Highsmith 2004]
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Scrum
Nome derivado de uma estratgia usada no rugby Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes

pequenas e requisitos instveis ou desconhecidos melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento

Iteraes curtas

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Extreme Project Management

Principais valores
participao, pr-atividade,transparncia, confiana, foco nos stakeholders

Algumas regras
A gerncia de pessoas e processos criativos demanda processos de gerenciamento criativos. Quanto menos o gerente de projeto souber sobre os assuntos tcnicos do projeto, melhor. O que acontece depois que o projeto termina mais importante do que o que acontece durante o projeto. Um plano de projeto desenvolvido sem participao completa dos stakeholders apenas a fantasia de uma nica pessoa. Quanto mais tempo o gerente de projeto passar com os stakeholders, melhor.

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Metodologias de Gerenciamento gil

Com exceo do Scrum
Apresentam apenas a filosofia do gerenciamento gil Dizem o que deve ser feito, mas no sugerem como fazer
Pouco foco na prtica

Contudo, apesar do carter prtico, o Scrum

aparenta ser pouco formal

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PMBOK SWA: Caractersticas

Possui os cinco grupos bsicos de processos do PMBOK Guide reas de conhecimento com nmero reduzido de processos

Processos definidos como um conjunto de atividades

Atividades definidas com base nas metodologias geis de

gerenciamento citadas anteriormente e no PMBOK Guide

Aplicao sugerida para projetos de pequeno e mdio porte,

que precisam obter resultados rpidos

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PMBOK SWA: Apresentao

A seguir sero apresentadas as reas de

Conhecimento:

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

gil gil gil gil

da Integrao do Escopo do Tempo das Comunicaes

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Gerenciamento gil da Integrao

Gerenciamento gil da Integrao

Processos
Iniciar Projeto Planejar Projeto e Iteraes Liderar Execuo e Monitorar Projeto Controlar Mudanas do Projeto Finalizar Projeto

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Gerenciamento gil da Integrao

Processo
Iniciar Projeto
Determina o incio formal de um projeto ou de uma iterao. Para a primeira iterao o cliente deve indicar no documento quais itens do Product Backlog devem ser desenvolvidos primeiro. A partir da segunda iterao o cliente deve verificar a funcionalidade desenvolvida na iterao anterior, priorizar itens do Product Backlog e ento autorizar a iterao.

Atividades
Identificar stakeholders Descrever objetivos do projeto Autorizar incio de projeto Autorizar incio de iterao

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Gerenciamento gil da Integrao (cont.)

Processo
Planejar Projeto e Iteraes
Desenvolve o Plano de Projeto atravs de vrios exerccios de planejamento, realizados iterativamente. Planejamento em alto nvel no incio do projeto O planejamento detalhado de tarefas e esforo feito a cada incio de iterao (just-in-time).

Atividades
Elaborar Matriz de Fator de Explorao Elaborar Tradeoff Matrix Elaborar Plano de Projeto Realizar reunio de planejamento da iterao Estimar um cronograma inicial para a iterao Estabelecer marcos da iterao Priorizar Product Backlog

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Gerenciamento gil da Integrao (cont.)

Processo
Liderar Execuo e Monitorar Projeto
Entrega funcionalidades de produto Desenvolve uma comunidade de projeto auto-organizada e colaborativa Gerente de projetos o facilitador Cliente e equipe participam do processo de tomada de deciso

Atividades
Stand-up meetings Reunies com o cliente Verificar mudanas necessrias ao escopo atravs do Impediment Backlog Reparos de defeito solicitados Realimentao do Impediment Backlog

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Gerenciamento gil da Integrao (cont.)

Processo
Controlar Mudanas do Projeto
O controle de mudanas est integrado rotina diria do time gil A modificao no produto gerenciada via um backlog de features priorizado pelo cliente

Atividades
Gerenciamento do Product Backlog Stand-up meetings Reunies com o cliente Anlise de relatrios de desempenho Elaborao do Sprint Burndown Anlise da Tradeoff Matrix

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Gerenciamento gil da Integrao (cont.)

Processo
Finalizar Projeto
Encerra formalmente o projeto ou iteraes.

Atividades
Concluso da iterao Concluso do projeto

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Gerenciamento gil do Escopo

Gerenciamento gil do Escopo

Processos
Planejar o Escopo Criar FBS Verificar Escopo Identificar Mudanas no Escopo

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Gerenciamento gil do Escopo

Processo
Planejar o Escopo
Identifica qual o escopo do produto e quais as restries para a sua implementao Viso em alto nvel do produto

Atividades
Elaborar a Viso do Produto Construir Product Backlog

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Gerenciamento gil do Escopo (cont.)

Processo
Criar FBS
Uma Feature Breakdown Structure (FBS) uma variao da EAP, onde as entregas de software so funcionalidades ou features

Atividades
Elaborar Feature Cards Elaborar Feature Breakdown Structure

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Gerenciamento gil do Escopo (cont.)

Processo
Verificar Escopo
Realizada a cada iterao, com os clientes fazendo reviso, testando, e aceitando as funcionalidades implementadas.
Isto implica em constatar que o produto est sendo desenvolvido de forma satisfatria

Atividades
Realizar Testes de Aceitao

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Gerenciamento gil do Escopo (cont.)

Processo
Identificar Mudanas no Escopo
Realizado atravs do gerenciamento do Product Backlog. Implica na re-priorizao ou modificao de requisitos e os impedimentos detectados nas reunies dirias de acompanhamento

Atividades
Consultar Impediment Backlog Realizar Standup Meetings

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Gerenciamento gil do Tempo

Gerenciamento gil do Tempo

Processos
Definir e Priorizar Tarefas Elaborar Cronograma Monitorar e Controlar Cronograma

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Gerenciamento gil do Tempo

Processo
Definir e Priorizar Tarefas
Identifica quais as tarefas a serem realizadas durante o projeto, durante cada iterao e quais so as prioridades para organizar a ordem de realizao dessas tarefas.

Atividades
Determinar as tarefas Determinar a dependncia e precedncia entre as tarefas

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Gerenciamento gil do Tempo (cont.)

Processo
Elaborar Cronograma
Incrementado a cada iterao de acordo com:
O plano de gerenciamento do projeto se modifica O trabalho se desenvolve Os riscos previstos ocorrem ou desaparecem e novos riscos so identificados

Atividades
Estimar o tamanho do projeto e o tamanho das iteraes Estimar recursos necessrios Estimar a durao das tarefas Desenvolvimento do Cronograma

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Gerenciamento gil do Tempo (cont.)

Processo
Monitorar e Controlar Cronograma
Utilizado para prever e se antecipar a possveis atrasos Monitorar as atividades Ajustar cronograma

Atividades
Monitorar o progresso das tarefas Gerenciar mudanas no cronograma Re-estimar Cronograma

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Gerenciamento gil das Comunicaes

Gerenciamento gil das Comunicaes

Processos
Planejar Comunicaes Informar Stakeholders Gerenciar Comunicaes

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Gerenciamento gil das Comunicaes

Processo
Planejar Comunicaes
Iterativo Simplificado

Atividades
Verificar requisitos das comunicaes Analisar tcnicas de comunicao Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunicaes

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Gerenciamento gil das Comunicaes (cont.)

Processo
Informar Stakeholders
Colocar informaes a disposio dos envolvidos no projeto, sempre que for necessrio. Encorajar feedback Distribuio contnua da informao

Atividades
Coletar informaes sobre o projeto Armazenar informaes Divulgar informaes

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Gerenciamento gil das Comunicaes (cont.)

Processo
Gerenciar Comunicaes
Gerenciamento do processo de comunicaes do projeto, da distribuio de informaes e das pessoas envolvidas no projeto no intuito de descobrir e resolver problemas de comunicao

Atividades
Registrar problemas de comunicao Resolver problemas de comunicao

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Consideraes
Abordagem em fase final de definio Prximos passos
Modelagem do PMBOK SWA Experimentao e Melhoria

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Referncias Bibliogrficas

ANDERSON, D. J. Agile management for software engineering: Applying the theory of constraints for business results. New Jersey: Prentice Hall, 2003. 336p. AUGUSTINE, S. Managing agile projects. Prentice Hall, 2005. 264p.

AUGUSTINE, S.; PAYNE, B.; SENCINDIVER, F.; WOODCOCK, S. Agile project management: Steering from the edges. Communications of the ACM, v. 48, dez. 2005. p. 85-89.
BECK, K. 2001. AGILE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponvel em <http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em 29 nov. 2006.

CHIN, G. Agile project management: how to succeed in the face of changing project requirements. New York: Amacon, 2004. 229 p.
DECARLO, D. Extreme project management: Using leadership, principles, and tools to deliver value in the face of volatility. California: Jossey-Bass, 2004. 560p.

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Referncias Bibliogrficas

DECLARATION OF INTERDEPENDENCE. 2001. Declaration of interdependence. Disponvel em <http://pmdoi.org/>. Acesso em 29 nov. 2006. GRIFFITHS, M. Using agile alongside the PMBOK. PMI Global Congress Proceedings, 2004. HIGHSMITH, J. Agile project management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley, 2004. 312 p . KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003. 912p. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. PMBOK Guide: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Management Institute, 3. ed., 2004. SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, 2004.

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Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informtica

Uma Abordagem de Gerenciamento gil de Projetos de Software baseada no PMBOK Guide

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(lql@cin.ufpe.br)

Apresentao GP2 Agosto/2007