Plan de Sucesin

El Plan de Sucesin permite a la empresa determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves as como las competencias estratgicas necesarias para el xito futuro. Con el Plan de Sucesin se evitar que cuando un trabajador se retire de la empresa, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante.

La Era del Talento

Como se producen ms individuos de los que tienen posibilidades de sobrevivir, debe haber en cada caso una lucha por la existencia, sea de un individuo contra otro de su misma especie, o contra los individuos de especies distintas, o frente a las condiciones fsicas de vida. Charles Darwin, El Origen de las
Especies

Darwin lleg a la conclusin de que existan fuerzas adversas en el entorno que forzaban a los individuos a una lucha por la existencia y que slo los ms capacitados seran capaces de sobrevivir.

Plan de Sucesin

Feedback

Para sobrevivir en el entorno actual, adems de luchar en un mercado altamente competitivo, las empresas deben prepararse para una guerra por el talento. El talento es La capacidad puesta en prctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organizacin determinada.

Es un proceso que permite conocer los perfiles de que dispone la organizacin, formarlos y desarrollarlos para adelantarse a las necesidades que puedan surgir en el futuro, y tiene que ser dinmico y flexible. Con los planes de carrera, las empresas siempre tienen profesionales preparados, que se desarrollan y son ms empleables.

La Planificacin de Carreras para TI Automotive y sus trabajadores

Permitir coordinar las estrategias generales de TI Automotive con las necesidades del personal.

Permitir que el trabajador se fije metas profesionales y trabaje activamente para lograrlas.
Permitir el desarrollo de empleados con promocin. Permitir la disminucin de la tasa de rotacin.

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA EL PLAN DE CARRERA

1. Nadie en la compaa es insustituible
Uno de los principales objetivos de gestionar los planes de carrera de los empleados es estar preparado ante cualquier cambio. El Supervisor del trabajador junto con el rea de recursos humanos identifican los perfiles del trabajador, para formarlos y desarrollarlos con la finalidad de que estn preparados cuando un trabajador deje su cargo por promocin, jubilacin o abandone a la empresa.

2. Formacin
El objetivo de formar a los empleados es que sean mejores y que esto influya positivamente en los resultados de la compaa. "La formacin no es un premio ni un beneficio social, es una necesidad.

3. Ms que un curso El entrenamiento no es hacer un curso. Los programas se pueden dividir segn su tipologa: actualizacin (por ejemplo: idiomas, cuestiones tcnicas), especializacin (para desempear sus funciones) y habilidades (para desarrollar competencias). La suma de los pefiles individuales del trabajador con los aspectos estratgicos de TI Automotive en los que se quiere incidir es lo que determina el Programa anual de Capacitacin de la compaa. "No se debe planificar el cien por cien. Hay que dejar siempre un margen para los imprevistos o cambios que surgen a lo largo del ao en la organizacin 4. A mediano y largo plazo

Los planes deben ser flexibles y disearse a mediano y largo plazo, priorizando por orden de importancia; adems de mantener un contacto permanente con los supervisores para detectar las necesidades de sus trabajadores, es vital coordinar con ellos el calendario de capacitacin.

QU SON LAS COMPETENCIAS?

*Es una combinacin de conocimiento, experiencia, habilidades y aptitudes (saber, poder, ser), descrita en trminos relacionados al comportamiento Una Competencia se refiere a: Un comportamiento relacionado con el trabajo (la forma en que alguien acta). Un conocimiento relacionado con el trabajo (lo que alguien sabe). Una motivacin relacionada con el trabajo (lo que a alguien le agrada o desagrada acerca de un puesto)

Competencia Profesional es el conjunto de conocimientos

y capacidades que permiten el ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la produccin y el empleo. Alinear Valores, Competencias y Objetivos Elementos cruciales para conseguir un Cambio Cultural profundo y rentable

Objetivos de feedback

Motivacin

Funcionamiento

Evaluacin

Herramientas necesarias
Tener descritos los perfiles de los puestos de la organizacin y gestionar el desempeo de los trabajadores son las herramientas de base necesarias para poder disear la carrera de un profesional. Despus de fijar los objetivos, y de hacer un seguimiento y correccin a lo largo del ao, llega el momento de la evaluacin y de la entrevista de desempeo con el superior inmediato. Esta medicin nos permite conocer al trabajador y, en funcin de los resultados, fijar un plan de desarrollo y de formacin en las reas o habilidades que necesita mejorar

Determinacin de las Necesidades de Capacitacin

Algunas de las fuentes utilizadas para determinar las necesidades de capacitacin son las siguientes:
El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos; Perfiles del Trabajador; Evaluacin del nivel de desempeo de los empleados; Rotacin de puestos; Promociones y ascensos de personal; Informacin estadstica de encuestas,cuestionarios,entrevistas; Quejas; Evaluacin de cursos; Crecimiento de la organizacin.

La gestin de recursos humanos se beneficia con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesin en la organizacin. Adems de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.

Objetivos de la Capacitacin
Productividad Calidad Planeacin

de los Recursos Humanos Prestaciones indirectas Seguridad e Higiene Prevencin de la Obsolescencia (actualizacin) Desarrollo Personal

1. La evaluacin del desempeo por competencias est basada en el Perfil de del Trabajador Formato 1 (llenado por el empleado) que contiene una lista de competencias crticas para el desempeo del trabajador en su puesto. 2. Una vez que se cuenta con el Perfil del Trabajador Formato 1 (llenado por el empleado), se procede a la aplicacin de una herramienta para la medicin del desempeo por competencias que consiste en el Perfil del trabajador Formato 2, en el cual los jefes de las personas a ser evaluadas debern evaluar a sus subordinados 3. El rea de Capacitacin recibir los Formatos 1 y 2 del Perfil del Trabajador, y proceder a llenar la Evaluacin del Perfil del Trabajador Formato 3. 4. Se vaciar el resultado de la Evaluacin del Perfil del Trabajador Formato 3 al Programa Anual de Capacitacin. 5. Presentar las propuestas de Supervisores para su aprobacin. Capacitacin en Junta de

Perfil del Trabajador (Formato 1,2 y 3)

Una de las ventajas de la aplicacin de estos formatos es que el rea de Capacitacin pueda comparar la evaluacin del trabajador con aquella realizada por su supervisor, ya que con esto se logra crear un mapa mental de las fortalezas y debilidades y construir sobre este conocimiento las bases para su desarrollo.

Guas de Desarrollo de un Liderazgo

Uno de los objetivos ms importantes de la evaluacin del desempeo por competencias es que el rea de capacitacin tome acciones para desarrollar las reas dbiles del trabajador, para ello se utilizaran guas de desarrollo orientadas a ofrecer actividades simples que pueden realizarse para mejorar las competencias que est siendo evaluadas. Estas guas de desarrollo pueden ser utilizadas en conjunto con la retroalimentacin para realizar planes de mejora.

Plantilla de los Seis Niveles

Para Desarrollo de Un Liderazgo: Director, Gerente, Supervisor o Experto
Potencial Alto

En desarrollo

Nuevo/Desconocido

Para Staff Alto, cualquier nivel gerencial. Pose un potencial para continuar su liderazgo, fuera de su Depto. actual Listo a ser promovido en 1-a 3 aos Puede progresar 2 a 3 niveles jerrquicos en su Depto. actual

Se desempea muy bien en su posicin actual Puede pasar al nivel de Potencial Alto en 1-3 aos Capacidad para asumir ms responsabilidades que las actuales y las realiza muy bien, aporta cambios y sugerencias (CSM,CSA) Progresa y aprende rpido en su desempeo, hace ms que lo que se le asigna Necesita experiencia para pasar al siguiente nivel

Recin ingresado o transferido Tiene menos de 1 ao en su nuevo puesto No hay datos de l, en los ltimos 6 meses No hay suficiente tiempo como para emitir una calificacin de su desempe-o actual global

Profesional Fuerte

Contribuyente

Preocupante

Desempeo Alto en sus evaluaciones Potencial limitado, prefiere su puesto a tener una posicin de liderazgo alta Contribuye slidamente Funcionalmente experto Habilidades y talentos muy especializados Posicin de jerarqua Alta

Excelente y muy buen desempeo en su trabajo actual Se le puede mover a un mismo nivel de responsabilidad No desea que se le mueva de la posicin que actualmente tiene an Iniciativa para desarrollar al equipo, muy poca an, le falta experiencia y desarrollo

Desempeo questionable Influencia disolutiva/negativa al equipo No cuenta con una Carrera acadmica Esta en un ambiente equivocado a sus conocimientos/habilidades El potencial que pose Vs. sus aspiraciones Nunca alcanza sus logros o metas que se le trazan Candiato a separacin/terminacin por problemas en su desempeo