LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

MANEJO DE CONFLICTOS
Dr. Jos Roberto Rivas Amaya. MSP

Al hablar de Inteligencia Emocional

Ejercicio de reafirmacin y re direccin de:

Visin Misin ValoresPersonales Valores Familiares, Valores Profesionales

A TRAVES DE

preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen filosficamente en nuestra vida, sueos y principios sobre las cuales basamos nuestro actuar.
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PREPARARSE Y ADAPTARSE PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS

SON MAYORES MS RPIDOS MS VIOLENTOS MS TRAUMTICOS

LIGADOS A LOS AMBIENTES DE GRAN INCERTIDUMBRE

COMPETITIVIDAD NUNCA VISTA ANTES

GLOBALIZACION Y EXIGENCIAS A ORGANIZACIONES

RIESGOS A LA SALUD FISICA Y EMOCIONAL

BUSCANDO DESARROLLO Y TALENTO

Una de las necesidades principales es el vaci personal de emociones, sentimiento y estmulos que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivacin al logro.

Elementos comunes dentro del mbito organizacional

MANTENIMIENTO FISICO SEGURIDAD COMPETENCIAS RECONOCIMIENTOS PODER XITO ESPERANZA HABILIDADES DESTREZAS ENTRENAMIENTOS

BREVE HISTORIA DE LA INVESTIGACIN SOBRE LAS EMOCIONES

EMPDOCLES ( 450 A.C. ) Grecia

Estableca 4 tipos de temperamentos a saber: COLRICO MELANCLICO SANGUNEO FLEMTICO El cuerpo humano se compona de 4 elementos : Colrico Pesimista Divertido Lento y apatico FUEGO TIERRA AIRE Bilis Roja, caliente, seca, choler Bilis negra, melancholie, tierra fra, seca sangre caliente y humenda, sanguis con el aire mucosidades fras y hmedas, phlegma

AGUA

Psicologa del Renacimiento

Mximo exponente Robert Burton ( Anatomy of Melancholy )
La composicin de los humores corporales y en consecuencia, el Equilibrio anmico del ser humano, era sensible a influencias externas como la alimentacin, la edad y las pasiones

Charles Darwin ( 1872 ) Relacin entre experiencias emocionales y Componentes biolgicos

Expres al observar que determinadas emociones desencadenan parecidas reacciones mmicas, anmicas y psicolgicas en todas las personas EJ: La mayora de seres humanos la temperatura de la piel desciende cuando estn tristes o deprimidos, mientras que la ira y la agresividad hacen su aparicin acompaadas de oleadas de calor

EL CASO ELLIOT
Neurologo Antonio Damasio : Elliot prototipo del americano lleno de xito tumor cerebral benigno y resecado cusando daos al lbulo frontal del Cerebro ( neocortex ) despus de la operacin ya no era el mismo: no era capaz de distribuir su tiempo, se perda en detalles secundarios intrascendentes, perdi muchos trabajos, se divorcio dos veces. superaba con xito los test que haca, buen cociente intelectual; memoria, aspecto y lenguaje intactos, pero si indiferencia ante eventos estresantes ELLIOT SEPARADO LITERALMENTE DE SUS EMOCIONES
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 El Psicologo de Yale Meter Solovey y John Mayer de la Universidad De New Hamphire acuaron el trmino de Inteligencia Emocional La inteligencia emocional abarca entonces emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la calidad de vida

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SOLEVEY Y MAYER IDENTIFICAN 5 CAPACIDADES PARCIALES EN EL SER HUMANO A SABER :

1. Reconocer las propias emociones Solo quien sabe porque se siente como se siente puede manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente 2. Saber manejar las propias emociones Est en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de comportamiento congnito primario; lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas de manera inteligente, depende de la inteligencia emocional

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SOLEVEY Y MAYER IDENTIFICAN 5 CAPACIDADES PARCIALES EN EL SER HUMANO A SABER :

3. Utilizar el potencial existente Los verdaderos buenos resultados requieren cualidades como la perseverancia, disfrutar aprendiendo, tener confianza en uno mismo y ser capaz de sobreponerse a las derrotas 4. Saber ponerse en el lugar de los dems La empata ante otras personas requiere la predisposicin a admitir las emociones, escuchar con concentracin y ser capaz tambin de comprender pensamientos y sentimientos que no se hayan expresado verbalmente

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SOLEVEY Y MAYER IDENTIFICAN 5 CAPACIDADES PARCIALES EN EL SER HUMANO A SABER :

5. Crear relaciones sociales Que tengamos un trato satisfactorio con las dems personas de pende, entre otras cosas, de nuestra capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de percibir los estados de nimo del interlocutor

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CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia Emocional : La inteligencia emocional, segn Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros.

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El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Snchez 2000) determina que : Las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador, motivndolo emocionalmente a ser productivo

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Principios de la Inteligencia Emocional: 1.- Recepcin : Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2.- Retencin : Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. 3.- Anlisis : funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin. 4.- Emisin : Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento. 5.- Control : Funcin requerida a la totalidad de los procesos mentales y fsicos.

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Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers Ella establece que hay 5 poderes para enfrentar que ella llama La mano del Poder Humano Se necesita enfrentar exitosamente una sociedad cambiante y un exigente mercado de usuarios externos de los servicios que ofrece una organizacin buscando las mejores opciones

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Poder del compromiso Poder de la contribucin

Poder de la alianza

Poder de la imaginacin

Poder de la voz

CINCO PODERES PARA ENFRENTAR

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PODER DE LA VOZ : capacidad de comunicarnos con el resto de personas

PODER DE LA IMAGINACIN : el dedo ndice que nos permite tomar la pala bra y compartir nuestras ideas
PODER DE LA ALIANZA : dedo corazn que esta cerca de las personas para servirles y redistribuirles PODER DEL COMPROMISO : Dedo del anillo del matrimonio que nos traduce Compromiso PODER DE LA CONTRIBUCIN : el dedo miique que ligado a otro significa El poder de la asociacin

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LAS 7 Ss DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energa requerida en su trabajo intelectual, emocional y fsico. Realiza un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amgdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina tcnicas de auto relajacin.
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LAS 7 Ss DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones basado en la etica, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideracin. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
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LAS 7 Ss DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ

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Simptico: Es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin, generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin humana. Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a travs del servicio logra una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los dems.

LAS 7 Ss DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ

Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

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Las emociones son estados afectivos, de expresin sbita y de aparicin breve, pueden segn David Golemar y otros, crear un impacto positivo o negativo sobre nuestra salud fsica, mental y espiritual.

Determinaremos cada uno de estos estrados como influyen en nosotros y cuales son sus consecuencias.
Emociones que afligen: Son aquellas que promueven o mantienen los procesos de enfermedad a travs de una serie de conexiones psiconeuroinmunolgicas

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1. La Ira o Rabia, la cual abarca tres etapas.

La Inicial: Desconfianza ante el medio que rodea la persona.

Luego: Sentimiento de molestia o rabia como tal.

Finalmente: La conducta expresiva como gritar, agredir, romper o tirar objetos

2. La Depresin, es decir, la tristeza acompaada de

una visin negativa de si mismo, el mundo que lo rodea y su futuro, esta afecta cualquier proceso de recuperacin de cualquier otra enfermedad.

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3. La Ansiedad
que consiste en una preocupacin constante y excesiva por los acontecimientos en nuestra vida diaria.

4. Represin o Negacin
es donde la persona no expresa o no toma conciencia de que existe algo que le causa molestia o dolor emocional, siendo grave para nuestra salud integral.

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PRACTICA DE PENSAMIENTOS Y SENTIMIENTOS SALUDABLES

1. Sonre:
Este cambio en los msculos faciales produce una serie de cambios bioqumicos que cambian nuestra emocin y favorece la salud.

2. Reenfoca el problema:
Trata de encontrarle lo positivo a lo que sucede, recuerda que las situaciones difciles son una gran oportunidad para aprender y que has experimentado situaciones conflictivas en el pasado y pudiste seguir adelante.

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3. Practica Ejercicio:
Como mnimo 20 minutos continuos a diario.

4. Expresa tus Sentimientos:

Sean molestia o dolor conversando con la persona involucrada (con personas amigas o de confianza) o escrbele una carta donde expreses tus emociones.

5. Gerencia con Vitalidad:

Como abriendo un camino en busca de la Salud Integral del profesional competitivo y satisfecho del Nuevo Milenio.

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HORA DE HACER NUESTRA PROPIA EVALUACIN CON UN TEST QUE EVALUA EMOCIONES EN CADA UNO DE NOSOTROS

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MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

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Los conflictos son parte de lo cotidiano, y estn aludidas no solo en las relaciones familiares, ni de amistad, sino tambin en las relaciones institucionales como empresariales, afectando la motivacin de los trabajadores e individuos por seguir creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables.

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PREGUNTAS QUE NOS HACEMOS ANTE UNA SITUACION DADA

Qu causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo?

Cmo puede uno minimizar, tratar con "manejo", o resolver los conflictos de los grupos? Cmo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios alrededor de una situacin dada?.

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Los conflictos existen cuando y dondequiera que las personas tengan contactos.

Las personas estamos organizadas dentro de los grupos, para buscar una meta comn, la probabilidad de conflicto aumenta grandemente. Los conflictos tienen una connotacin negativa para muchas personas.
Todos los conflictos no son los mismos, estos varan y en diversos aspectos, enfrentndonos hacia conflictos de todos los niveles. Tenemos desacuerdos con familiares, amigos, y con trabajadores.

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EFECTO DE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES perdida de recursos Rotacin de personal Ineficiencia Falta de productividad Malos entendidos, hostilidad y aislamiento entre las personas.

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El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica para alcanzar sus objetivos.

CONFLICTO FUNCIONAL
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. CONFLICTO DISFUNCIONAL

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos
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CATEGORAS Y CLASES PRINCIPALES DE CONFLICTOS

1. Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
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CATEGORAS Y CLASES PRINCIPALES DE CONFLICTOS

3. Valores y prioridades diferentes: El conflicto empresarial ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo o de la institucin 4. Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems.

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CONFLICTOS DESDE EL ABORDAJE DE LOS INDIVIDUOS COMO INDIVIDUALES O CONGLOMERADOS

CONFLICTOS A NIVEL GRUPAL

CONFLICTOS A NIVEL INDIVIDUAL

el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las politicas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos.

Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas

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Los efectos del conflicto, se puede decir que son muchos y variados as como impredecibles
Ser dainos para los individuos o grupos. Tener resultados positivos Ayudar a definir los asuntos para mejorar las decisiones Incrementar la unidad, cohesin y solidaridad dentro de un grupo. Consolidar los lmites del grupo. Ayudar en la formacin de un grupo nuevo Debilitar o destruir un grupo. Incrementar la tensin dentro o entre grupos. Resulta en la reestructuracin de un grupo. Conducir a las alianzas con otros grupos. Interrumpir los canales normales de la cooperacin. Llegar a violencias.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO 1. Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms
grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: No requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda continuar con la tarea. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO

2. Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por

las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin.

3. Recursos limitados:

Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

4. Diferentes horizontes temporales:

las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO 5. Posiciones incongruentes:

En una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas.

6. Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas

llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

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El conflicto llegar a ser negativo cuando se deje extender el punto en el cual la gente comienza a sentirse derrotada, y dentro de un clima combativo, lo cul generar el desarrollo de la desconfianza y de la suspicacia. El conflicto negativo puede destruir a un equipo rpidamente, y se presentan a menudo de un planeamiento pobre ( por carencia de una buena administracin de Recursos Humanos)

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Areas potenciales de las cuales se presentan conflictos negativos

Procedimientos Administrativos:: Si el equipo carece de una buena base para lo que est haciendo, sus miembros no podrn coordinar su trabajo. Recurso de personal: Si el equipo no tiene bastantes recursos para hacer el trabajo, es inevitable que alguien llevar una carga demasiado pesada. Costos desbordantes: A menudo inevitables, costos desbordantes se convierten en un problema cuando las medidas apropiadas no son tomadas. El financiamiento adicional se puede buscar por el equipo. Horario: El horario es altamente congruente y es consecuente al proyecto del equipo y debe ser altamente visible. Todos los miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos para ayudarse el uno al otro a resolver sus retos. Lista de Deseos: Pegarse al proyecto actual y evitar ser desviados en intentar caber otras cosas en l. Esperar y hacer las otras cosas que quisiramos hacer despus de la terminacin acertada del proyecto original.

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Algunas premisas a considerar en el abordaje de conflictos

Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima Para que nuestra autoestima est construida sobre una fundacin ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tcticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales.

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Algunas premisas a considerar en el abordaje de conflictos

Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos tensin cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.

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El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir : a) Exponernos al ridculo o rechazo b) Reconocer nuestra contribucin al problema y

c) Estar dispuesto a cambiar.

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Algunas premisas a considerar en el abordaje de conflictos

El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad
Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se renan con usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. se es el papel de un mediador.

un rbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrn casos en que usted ir ms all de ser un oyente y asesor y tendr que tomar una decisin o hacer un juicio que favorece a una posicin o a la otra. Su papel, entonces, cambiar a la de un rbitro.

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Algunas premisas a considerar en el abordaje de conflictos

Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con confidencialidad.
Los empleados podrn hablar con ms confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendr la confidencialidad. Que ste, realmente est presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que para decidir quin tiene la razn.

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Los mediadores pueden influir al: * Entender la perspectiva de cada participante * Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la mediacin *Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin. * Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz. * Nivelar el poder ( entre un capataz y un trabajador, por ejemplo). * Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura. * Entender la perspectiva de cada participante .
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FORMAS EFICIENTES DE MANEJO DE CONFLICTOS

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero ( mediador o rbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin:
Cul es el problema y de qu manera lo perciben?
Qu hace la otra persona que contribuye al problema? Qu quieres o necesitas de la otra persona? Que es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?

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DOS GRANDES TAREAS A IMPLEMENTAR EN EL CONFLICTO

1. Analice la situacin existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados. Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( segn lo discutido en la seccin anterior). Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

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DOS GRANDES TAREAS A IMPLEMENTAR EN EL CONFLICTO

2. Facilite la comunicacin
Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e incluya a todos los miembros involucrados o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las negociaciones. Todo esto depender de una buena comunicacin. Escuchar y plantear preguntas Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos. Proveer informacin y datos. Mantener un nivel objetivo ( no emocional) Mantenerse en los asuntos, no en la gente. Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

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GRACIAS A TODOS POR SU ATENCIN

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