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Marketing para emprendedores

Mag. Oswaldo Sifuentes Bitocchi Jefe Divisin de Mercadotecnia del INICTEL

PROCESO DE PLANEACION
Definicin de la Misin del Negocio Anlisis FORD (FODA) Formulacin de objetivos Formulacin de estretegias Formulacin de programas (tcticas) Implementacin Retroalimentacin y Control

ANALISIS FORD (FODA)


Anlisis del entorno externo Oportunidades Riesgos (Amenazas) Anlisis del entorno interno Fuerzas Debilidades

ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO


Oportunidades: atractivo vs. probabilidad de xito
Probabilidad de xito Alto Bajo

Atractivo

Alto

A C

B D

Bajo

ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO


Riesgo: gravedad vs. probabilidad de ocurrencia
Probabilidad de ocurrencia Alto Bajo

Gravedad

Alto

A C

B D

Bajo

ANALISIS FORD (FODA)


Negocio ideal: tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes. Negocio especulativo: amenazas importantes. tiene muchas oportunidades y

Negocio maduro: tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes. Negocio en problemas: tiene pocas oportunidades y muchos riesgos.

CRITERIOS DE OBJETIVOS
Se deben ordenar jerrquicamente. Se deben plantear cuantitativamente. Deben ser realistas. Deben ser congruentes.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

O BJETIVO S D EBILES

O BJETIVO S AD ECUA D O S

A u m e n t a r l a p a r t i c i p a c i n d e su n e l a c t u a ld iv e A u m en ta r la p a r tic ip a c i n d el m er c a d o si g u i e n t e a o

% a u

R ec ib ir , el p r x im o a o , p r em ios d e r ec o no c im ien to a l m en M e jo r a r l a i m a g e n p b l i c a d e l a c o m p a a e c o l o g i st a s o d e c o n su m i d o r e s

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Liderazgo general de costos. Diferenciacin. Enfoque.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
O BJETIVO A u men ta r l a s v en ta s el p r x imo a o ESTRA TEGIA S mer c a d os n a c ion a l es.

I nten si f i c a r l a s a c ti v i d a d es d e mer c a d o tec n

u n m s q u e el a o a c tu a l. E n tr a r en lo s mer c a d os i n ter n a c io n a l es, %

esp ec i a l men te en la c omu ni d a d eu r op ea .

ESTRATEGIAS Y TACTIVAS

ESTRA TEGIA

TA CTICA

A n u n c i a r e n r e v i st a s q u e l e e e s t e g r u p o d e D ir igir la p r omocin a v ar ones d e A n u n c ia r en p r o g r a m a s d e telev isi n q u e a a o s d e e d a d g r u p o d e p er so n a s.

MISION, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TACTICAS


C O NC EPTO M isi n O b jetivo s PREG U NTA E n q u n eg o c io s esta m o s? Q u q u erem o s a lc a n z a r?

E stra teg ia s E n trm in o s g en era les, c m o va m o s a rea liz a r el t T c tic a s E n trm in o s esp ec f ic o s, c m o va m o s a rea liz a r el

ENFOQUE BCG
Tasa de crecimiento del mercado 20% Estrellas Interrogantes

???
10% Vaca de dinero Perros 0%

10x

x Participacin relativa de mercado

0.1x

ESTRATEGIAS
Construir: incrementar participacin de mercado (Interrogantes). Aguantar: conservar participacin de mercado (Vacas). Cosechar: incrementar flujo de efectivo a corto plazo (Interrogantes, Vacas y Perros). Desinvertir: vender (Interrogantes y Perros). o liquidar el negocio

ESTRATEGIAS

Crecimiento intensivo: mejorar negocios existentes. Crecimiento integrante: integracin del negocio. Crecimiento por diversificacin: oportunidades fuera de los negocios actuales. Reduccin de tamao de negocios viejos: reducir o cerrar negocios viejos.

CRECIMIENTO INTENSIVO
Productos actuales Mercados actuales 1. Estrategia de penetracin de mercado 2. Estrategia de desarrollo de mercado Nuevos Productos 3. Estrategia de desarrollo de producto 4. Estrategia de diversificaci n

Nuevos mercados

CRECIMIENTO INTEGRANTE

Integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal.

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION


Estrategias de diversificacin concntrica: Productos nuevos con sinergias tecnolgicas o de marketing con los productos actuales. Estrategias de diversificacin horizontal: Productos completamente nuevos que sean atractivos para clientes actuales, no relacionados tecnolgicamente con productos actuales. Estrategias de diversificacin de conglomerado: Nuevos negocios que no tengan relacin alguna con la tecnologa, productos o mercados actuales.

REDUCCION DE TAMAO DE NEGOCIOS VIEJOS

Cosechar o desinvertir en negocios viejos y cansados para liberar recursos y reducir costos.

CONTENIDO DEL PLAN


Resumen ejecutivo y tabla de contenido. Anlisis de la situacin actual. Anlisis de oportunidades y problemas. Objetivos. Estrategia de mercadotecnia. Programas de accin (tcticas). Programas financieros. Controles.

5 FUERZAS COMPETITIVAS
PARTICIPANTES POTENCIALES
Riesgo de nuevas empresas Poder de negociacin de los proveedores

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA Rivalidad entre empresas actuales COMPRADORES


Poder de negociacin de los compradores

PROVEEDORES

Amenaza de productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

CLASIFICACION DE LA COMPETENCIA
Competencia:
Competencia de marca - Competidores de la Industria. Competencia de industria - Competidores de la Industria. Competencia de forma - Productos Sustitutos. Competencia genrica - No hay semejanzas.

RIESGOS DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES


Barreras contra la entrada:
Economas de escala. Diferenciacin de productos. Necesidades de capital. Costos cambiantes. Acceso a los canales de distribucin. Poltica gubernamental.

Represalia esperada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES


Competidores numerosos o de igual fuerza. Lento crecimiento de la industria. Altos costos fijos o de almacenamiento. Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes. Competidores diversos. Importantes intereses estratgicos. Rivalidad cambiante.

PRESION PROVENIENTE DE PRODUCTOS SUSTITUTOS


Productos sustitutos sern aquellos que realizan la misma funcin que el de la industria materia de anlisis. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. En algunos casos, se requiere acciones conjuntas de la industria.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES


Fuentes de poder de los compradores. El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor. El grupo obtiene bajas utilidades. Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia atrs. El grupo tiene toda la informacin.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES


El grupo est dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin que la industria a la que vende. El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical.

TRES ESTRATEGIAS GENERICAS


VENTAJA ESTRATEGICA Posicin de costos Singularidad percibida bajos por el consumidor OBJETIVO ESTRATEGICO

Toda la industria

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

Slo un segmento

ENFOQUE O CONCENTRACION

DOS CARACTERISTICAS DEL MUNDO ACUTAL


Existe una enorme competencia, en casi todas las industrias.

Los clientes son cada vez ms exigentes y a veces, caprichosos.

Entonces, qu hacer ante sta conyuntura?????

EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA


Producto: Leche
Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc. Antes haba un solo tipo de leche, ahora est mas segmentado, para satisfacer ms necesidades.

Producto: Jabn
Camay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc. Igual que la leche, ms segmentado (para diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el acn, etc.)

EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA


Servicio: Cuenta de Ahorros
Wiese, Crdito, Interbank, Trabajo, Financiero, etc. Premios, sorteos, regalos, tasas de inters ms altas, facilidad de retiro a travs de cajeros, facilidad de pago con tarjeta de dbido en ms establecimientos, etc.

Servicio: Transporte Terrestre


Ormeo, Soyuz, Civa, Oltursa, etc. Omnibus ms cmodo, mayor cantidad de salidas, servicios adicionales (comidas, baos, pelculas), etc.

VALOR Y SATISFACCIN
En el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo una compra, el cliente enfrenta una amplia gama de opciones (productos, servicios, marcas). Este cliente realiza una estimacin de qu oferta le brindar mayor valor, es decir, el cliente es maximizador de valor. Si la oferta finalmente le brinda el valor estimado por el cliente, generar satisfaccin o insatisfaccin en ste.

DEFINICIN DE VALOR
Valor entregado al cliente es la diferencia entre valor total para el consumidor menos costo total para el consumidor.

Valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que el cliente espera obtener con el producto o servicio.

Costo total para el consumidor es el conjunto de costos en los que el cliente espera incurrir, para disponer del producto o servicio.

DEFINICIN DE VALOR
Valor total para Valor entregado al cliente Costo total para el cliente monetario Costo Costo de tiempo Costo de energa psquico Costo el cliente Valor de producto Valor de servicios Valor del personal Valor de imagen

DEFINICIN DE VALOR
Propiedad subjetiva que tienen las cosas para satisfacer las necesidades humanas. Cualidad de las cosas (tangibles e intangibles) por la cual se quiere poseerlas y las hace estimables. Alcance de la significacin o importancia de algo. Eficacia o virtud de las cosas para producir efectos positivos en el consumidor. Entonces, es aquello que motiva cualquier transaccin.

DEFINICIN DE VALOR
Detectar lo que tiene valor para el cliente se convierte en una bsqueda de ventajas competitivas. Modelo de valor ser la combinacin de cosas y experiencias que crean en el cliente una percepcin de valor total recibido. El valor estar definido por el cliente y no por la empresa. Entonces resulta increble pensar en conocer perfectamente lo que el cliente valora, sin preguntrselo.

EJEMPLO
Proceso de compra de un detergente
Valor total para el consumidor: blancura, no daa las manos, se deshace rpidamente en el agua, se requiere utilizar poca cantidad, fcil acceso en cualquier sueprmercado o tienda de barrio, marca bien posicionada, vendedora amable. Costo total para el consumidor: precio del producto en comparacin a otro detergente, si est fcilmente visible en la gndola del sumpermercado.

EJEMPLO
Proceso de compra de un televisor
Valor total para el consumidor: nitidez, forma, tamao, imagen de la marca, garanta, volmen. Costo total para el consumidor: precio del producto en comparacin a otro televisor, atencin del vendedor, tiempo de entrega, credibilidad en la entrega del producto, imagen de la tienda que lo vende.

EJEMPLO
Proceso de compra de un seguro mdico
Valor total para el consumidor: cobertura, cantidad y calidad de las clnicas afiliadas, respuestas rpidas, atencin personalizada. Costo total para el consumidor: precio del seguro en comparacin al de otra empresa, imagen de la compaa.

ESCALA DE VALOR PARA EL CLIENTE


Bsico: son los atributos mnimos del producto o servicio. Esperado: son los atributos que los clientes estn seguros de recibir. Deseado: son los atributos que el cliente no necesariamente espera, pero los conoce y aprecia. Imprevisto: son los atributos excepcionales que agregan valor sorpresa para el cliente. Una vez que el cliente lo conozca, se convierten en deseados. En este nivel empienza la excelencia.

EJEMPLO DE ESCALA DE VALOR PARA EL CLIENTE EN UN CINE


Bsico: pelcula empiece a la hora, sala confortable y limpia, buen sonido. Esperado: amabilidad del personal, variedad de combos de canchitas, baos limpios. Deseado: algn descuento, algn tipo de promocin. Imprevisto: voy a comprar un tarro de canchita, y la vendedora me indica que cuando se me acabe, puedo regresar a llenarlo sin costo alguno.

EJEMPLO DE ESCALA DE VALOR PARA EL CLIENTE EN COMBUSTIBLES


Bsico: combustible no adulterado, cantidad exacta, octanaje correcto. Esperado: amabilidad del despachador, atencin rpida. Deseado: algn regalo, promocin, participacin en sorteos. Imprevisto: te limpian el vidrio, te regalan un vaso de refresco, un bocadito.

DEFINICIN DE SATISFACCIN
Son las sensaciones de placer o decepcin que tenga el consumidor, despus de comparar el desempeo o resultado obtenido con el producto o servicio vs. sus expectativas. Se basar en el desempeo de la oferta en relacin a la expectativa generada en el consumidor. Si el desempeo es menor a las expectativas, cliente insatisfecho. Si el desempeo es igual a las expectativas, cliente satisfecho. Si el desempeo supera las expectativas, cliente encantado.

DEFINICIN DE SATISFACCIN
Un desempeo que supera las expectativas, genera lealtad del cliente, un vnculo emocional con la marca. Entonces qu hacer anta la gran cantidad de competencia existente? Lograr que el desempeo sea igual a la expectativa? O lograr que el desempeo supera la expectativa?

SATISFACCIN Y EXPECTATIVAS
La satisfaccin del cliente est directamente relacionada con las expectativas, entonces, cmo forman sus expectativas los compradores?
Por experiencias de compra previas. Consejos de amigos y conocidos. Informacin y promesas de parte de la empresa y competidores.

Entonces, qu sucede si la empresa eleva demasiado las expectativas? -------> Decepcin. y qu sucede si la empresa disminuye demasiado las expectativas? -------> no atraer clientes.

MODELO DE EXCELENCIA
Gestin de Personal Satisfaccin del Personal

Liderazgo

Estrategia y Planificacin

Sistema de la Calidad y Proceso

Satisfaccin del Cliente

Resultados Empresariales

Recursos

Impacto de la Sociedad

PROCESO
Propuesta de valor al cliente Genera expectativas en cliente Proceso de evaluacin de cliente Cliente Cliente decide compra Entrega de valor al satisfecho? cliente

CMO MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES?


Sistema de quejas y sugerencias (p.e. Buzn de sugerencias). Encuestas de satisfaccin de clientes Compras fantasmas (compradores misteriosos). Anlisis de clientes perdidos (porqu dejaron de comprar?)

CADENA DE VALOR
Es una herramienta para identificar formas de crear ms valor para los clientes. Identifica nueve actividades de importancia estratgica que crean valor y a la vez generan costo en un negocio. La tarea es analizar los costos y desempeo de cada una de estas actividades y buscar la forma de mejorarlas.

CADENA DE VALOR
Actividades de apoyo Infraestructura de la empresa Administracin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa Compras Logstica de entrada
Operaciones

de salida

y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Margen

Logstica

Marketing

Margen

RED DE ENTREGA DE VALOR


La Cadena de Valor mira hacia el interior de la organizacin. Pero adems deber formarse una Red de Entrega de Valor incorporando a los proveedores, distribuidores y clientes. En la relacin con proveedores, se debe manejar mucho las entregas a tiempo (J.I.T.). En la relacin con distribuidores, la exhibicin de los productos de la organizacin y el abastecimiento oportuno.

RED DE ENTREGA DE VALOR

Agricultor (caf en bruto)

Negusa (caf procesado)

Nestle (Nescaf)

Wong Cliente (detallista)

MARKETING ONLINE
http://www.rpp.com.pe/ http://www.chocoteja.com/ http://www.hp.com/ www.laborum.com