Manufactura Lean

Manufactura Lean
Contenido
Filosofa Lean en Calidad

APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control Poka Yokes
Filosofa Lean en reas de apoyo

Recursos humanos Ingeniera Proveedores Transportes Control de produccin
Contenido Modulo 4
Filosofa Lean en Calidad

Planeacin avanzada de la calidad Matriz de causa efecto AMEF Plan de control Control de calidad cero con Poka Yokes
Filosofa Lean en la Calidad

Planeacin Avanzada de La Calidad (APQP)
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL Beneficios esperados:

Reduccin en la complejidad de la planeacin de calidad del producto para los clientes y proveedores. Un medio para facilitar a las empresas la comunicacin de sus requerimentos de planeacin de calidad a los proveedores.
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

VALIDACION DE PLANEAR Y PRODUCTO Y DEFINIR PROCESO DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO
INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO
PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
APROBACION DEL PROGRAMA
PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD

Mtodo estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la comunicacin con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.
BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD Enfoca los recursos para satisfacer al cliente. Promueve la identificacin temprana de cambios requeridos. Evitar cambios posteriores en produccin. Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo. ORGANIZAR AL GRUPO Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con representantes de ingeniera, manufactura, control de materiales, compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.
1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA

ENTRADAS
1.1 Voz del cliente
1.2 Plan de Negocios y Estrategias de Mercado 1.3 Comparacin competitiva del producto/proceso
1.4 Suposiciones del producto/proceso 1.5 Estudios de Confiabilidad del producto 1.6 Informacin del cliente interno
Etapa de traduccin de las necesidades y expectativas del cliente en especificaciones y objetivos de calidad del producto. Asegura que las necesidades y expectativas del cliente estn bien definidas
SALIDAS
1.7 Metas de diseo
1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad

1.9 Lista preliminar de Materiales 1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso 1.11 Caractersticas especiales de Producto y Proceso 1.12 Plan de Aseguramiento del Producto 1.13 Soporte de la Direccin
10
2.0 DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

ENTRADAS
1.7 Metas de diseo 1.8 Metas de Fiabilidad y Calidad 1.9 Lista preliminar de Materiales 1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso 1.11 Caractersticas especiales de Producto y Proceso 1.12 Plan de Aseguramiento del Producto 1.13 Soporte de la Direccin
Etapa de revisin critica de los requisitos de diseo y de la informacin tcnica.

Desarrollo y verificacin del diseo evaluando los problemas potenciales del diseo en la manufactura. Definicin de los controles especiales del producto/proceso
SALIDAS
2.1 AMEF de diseo 2.2 Diseo para manufactura y ensamble 2.3 Verificacin del Diseo 2.4 Construccin de Prototipo 2.5 Dibujos de Ingeniera 2.6 Especs. de Ingeniera 2.7 Especs. de Materiales 2.8 Cambios a dibujos y especificaciones 2.9 Reqs. de equipo, herramental e instalaciones 2.10 Caractersticas esp.de Producto/Proceso
2.11 Plan de control de Prototipo 2.12 Req. de Equipo de Prueba y gages

2.13 Compromiso de factibilidad del grupo y Soporte de la Direccin
11
3.0 DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

ENTRADAS
2.1 AMEF de diseo 2.2 Diseo para manufactura y ensamble 2.3 Verificacin del Diseo 2.4 Construccin de Prototipo 2.5 Dibujos de Ingeniera 2.6 Especs. de Ingeniera 2.7 Especs. de Materiales 2.8 Cambios a dibujos y especs. 2.9 Reqs. de equipo, herr. e instalaciones 2.10 Caractersticas esp.de Producto/Proceso 2.11 Plan de control de Prototipo 2.12 Req. de Equipo e instr. de Prueba 2.13 Compromiso de factibilidad SALIDAS 3.1 Estandares de empaque 3.2 Revisin del Sistema de Calidad 3.3 Diagrama de Flujo del Proceso 3.4 Distribucin del Planta 3.5 Matriz de carctersticas 3.6 AMEF de Proceso 3.7 Plan de Control de Pre-produccin 3.8 Instrucciones de Proceso 3.9 Plan de analisis de los sistemas de medicin 3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso 3.11 Especificaciones de empaque 3.12 Soporte de la Direccin
En esta etapa se asegura que el proceso ser efectivo para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
12
4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO

Etapa donde el 3.1 Estandares de empaque proceso de manufactura es 3.2 Revisin del validado por medio Sistema de Calidad 3.3 Diagrama de de la evaluacin de flujo del Proceso una corrida piloto 3.4 Distribucin de planta de prueba.
3.5 Matriz de caracter. 3.6 AMEF de Proceso debe verificar que 3.7 Plan de Control el Plan de Control y de Pre-produccin el Diagrama de 3.8 Instrucciones Flujo del proceso de Proceso 3.9 Plan de analisis de los se aplican en piso y sistemas de medicin aseguran el 3.10 Estudio preliminar cumplimiento de de habilidad del proceso los requisitos del 3.11 Especificaciones de cliente. empaque 3.12 Soporte Gerencial
ENTRADAS
SALIDAS (PPAP)
4.1 Corrida de Prueba de Produccin 4.2 Evaluacin del Sistema de Medicin 4.3 Estudio Preliminar de Capacidad del Proceso 4.4 Aprobacin de Partes de Produccin 4.5 Pruebas de Validacin de Produccin 4.6 Evaluacin de Empaque 4.7 Plan de Control para Produccin 4.8 Cierre de la Planeacin de Calidad y Soporte de la Direccin
El grupo de APQP
13
5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA ENTRADAS:
-Las salidas de la fase anterior.

SALIDAS:
Variacin reducida.
Satisfaccin de cliente.
Entrega y servicio. 14
QFD abreviado Matriz de Causa Efecto
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Objetivos
Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el Diagrama del Proceso. Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y Efecto. Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del proceso de mejoramiento continuo. Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).
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Matriz de Causa y Efecto
QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
17
Las entradas claves se registran en relacin con los CTQs. Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medicin.
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Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categoras y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.
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Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalar la relacin de cada entrada con cada salida.
Puntuacin baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeo en la variable de salida. Puntuacin alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drsticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relacin por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
20
1. Anote los Requerimientos Clave del Cliente

Rango de Importancia Del Cliente Salidas, Req. 1 o CTQs Entradas del Proceso
1 2 3 4 5 6 7
Ejemplo
Resistencia Requisito
10
11
12
13
14
15
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Total
Estos datos se toman del
Diagrama de Flujo del Proceso
21
Ejemplo
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs
2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente

13 14 15
10 9 8 1 2 3
Resistencia Tierra Corto 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 11 12
Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8
Total
Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.
22
Ejemplo
3. Anotar entradas clave
Rango de Importancia al Ciente

1 Salidas o CTQs Corto 2 Tierra 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14
Entradas del Proceso
Total
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
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Ejemplo
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Salidas o CTQs Corto
Resistencia
4. Relacionar las Entradas con los requerimientos
Rango de Importancia al Ciente
10
10
11
12
13
14
Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ensamble de A Operacin B Ensamble de C Ensambled de D Ensamble de E Prueba Final
10 9 10 6 4 4
10 10 6 7 8 0
9 9 8 6 7 8
Hacer una estimacin subjetiva de qu tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs
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Ejemplo
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto Tierra
10 9
1 2
8
3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito
5. Multiplicar e identificar prioridad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final
Total
10 10 9 9
9 10 6 4 4 10 6 7 8 0 8 6 7 8
10x10+9x10+8x9 = 262
262 252 218 171 168 104
Se identifican las variables que ms influyen en la variacin de las salidas
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Ejemplo - Pareto de operaciones clave

Causa y Efecto Matriz
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto 10 1 9 2 Tierra 8 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito
Lista para el Pareto

Ordenando los nmeros resultantes se observa que:
Total
Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6
Ensamble A Operacin B Ensamble C
10 9 10 6 4 4
10 10 6 7 8 0
9 9 8 6 7 8
262 252 218

171 168 104
El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)
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Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Matriz de C-E
Rating of Importance to Customer 9 1 9 2 7 3 10 4 10 5 9 6 3 7 2 8 6 9 10 11 12 13 14 15
Homogeneity
Temperature
Digets Time
Consistency
Cleanliness
Gel Time
Viscosity
Process Inputs Scales Accuracy Preheating DICY TK DMF Load Accuracy DMF Cleanliness DMF Raw Materials DICY Load Accuracy DICY Envir. Factors DICY Raw Materials DICY Mixer Speecd
Solids
Color
Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 1 3 1 1 9 8 8 1
8 1 8 1 1 7 5 5 1
2 1 1 4 1 1 3 1 1
1 1 1 2 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 7
9 1 8 2 2 9 8 9 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 3 1 1 1 1 1 1
8 1 8 1 1 2 2 2 1
321 65 255 105 74 269 247 242 125
Capacidad
Key Process Output Variable Capability Status Sheet
Custom er Requirem ent (Output Variable) Gel Tim e Viscosity Cleanliness Color Hom ogeneity Consistency Digets Tim e Tem perature Solids Measurem ent Technique % R&R or P/T Ratio Upper Spec Lim it Target Lower Spec Lim it Cp Cpk Sam ple Size Date Actions
DICY
Plan de Control
AMEF
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
Process or Product Name: Responsible: Prepared by: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Operational Excellence Control Plan

Product: Key Contact: Phone: Core Team: Date (Orig): Date (Rev):
Process
Process Step
Input
Output
Process Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date
Measurement Technique
%R&R P/T
Sample Size
Sample Frequency
Control Method
Reaction Plan
Turn Steam on Scales Accuracy Load DMF DMF Load Accuracy DMF Cleanliness DICY Envir. Factors DICY Load Accuracy DICY Raw Materials DICY Mixer Speecd DMF Raw Materials
DMF
DMF
Load DMF
DICY
Load DICY
DICY
Load DICY
DICY
Load DICY
DICY
Load DICY
Las salidas claves se anotan y evalan.
DMF
Load DMF
Process Step/Part Number Spin Draw Process
Potential Failure Mode Fiber Breakouts
Potential Failure Effects Undersized package, High SD panel-hours lost
S E V 2
Potential Causes Dirty Spinneret
O C C 8
Current Controls Visual Detection of Wraps and broken Filaments Visual Sight-glass
D E T 9
R P N 144
DICY
Turn Steam on Preheating DICY TK
Filament motion 5 Polymer defects 8 2 2
8 Fuzzball Light 9
80
144
Las entradas claves se evalan
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Histograma
Permite ver la distribucin que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones
Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estndar o . Un rango de 3 cubre el 99.73%.
DEFINICION Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
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Histograma de Frecuencia
Media
M E D I C I O N E S
TAMAO
TAMAO
TAMAO
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.
M E D I C I O N E S
TAMAO
TAMAO
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Control, Capacidad y centrado del proceso

Existen tres condiciones estadsticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado. Si los datos forman una distribucin normal, estn estadsticamente bajo control. Ahora determinaramos si el proceso es capaz y si est centrado.
30
Teora del camin y el tnel

El tnel tiene 9' de ancho (especificacin). El camin tiene 10 y el chofer es perfecto (variacin del proceso). Pasar el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificacin. Centrado es cuando la el promedio del proceso est alineado al centro de la especificacin. Si el camin tiene 8 pies de ancho pasar el camin?, Si. Si el chofer puede mantener el centro del camin en el centro del tnel.Pero si el chofer tiene sueo y no puede mantener centrado el camin podra chocar con las paredes del tnel.
Ancho 9 Nigels Trucking Co.
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La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal
X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
32
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
33
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z
z= x-m
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Capacidad del proceso Fraccin defectiva

La capacidad en funcin de la fraccin defectiva del Proceso se calcula En funcin de la fraccin defectiva para cada lado del rango de Especificacin. Rango medio Desv. Est. = Constante d2 de acuerdo al tamao de subgrupo en X-R
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las frmulas Siguientes:
Zi
LIE - promedio del proceso

Desviacin Estandar
Zs
LSE - Promedio del proceso Desviacin Estandar
La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal

P(Zi) = rea en tabla (-Z) P(Zs) = 1 rea corresp. a Zs en tabla (+Z)
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)
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rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
85.36
-1.42
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Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones
Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
37
Ejemplo (cont)
Calculando la media y la desviacin estndar se tiene: X-media = 264.06 s = 32.02
La variabilidad del proceso se encuentra en 6 = 192.12 Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330 Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hbil el proceso Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 - 264.06) / 32.02
Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones
38
Control Estadstico del Proceso
El Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales causados por las 5 Ms) 39
Mtodos de Calidad para Manufactura Lean C.E.P.

15 10 5 0
4-35 LEAN MANUFACTURING
LCS Promedio LCI Perfil

40
Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D
Regin de control, captura la variacin natural del proceso original
LSC
LIC
Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
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Desviacin Estndar del proceso
= R d2
Donde,
= Desviacin estndar de la poblacin d2 = Factor en base al tamao del subgrupo en carta X R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)
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Capacidad del proceso en base a la carta X - R

De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, despus de que el proceso se estabiliz quedando slo con causas comunes: Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parmetros del proceso se tiene: m = X media de medias 33.23 = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 =
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el lmite de especificacin es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones
43
PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS

El
ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS
responsable del rea DESCRIBE LA NO toman ACCIONES INTERINAS DE identifican las causas potenciales, se
CONFORMIDAD
Se
CONTENCIN
Se
IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES
prueban las teoras y se verifican para identificar la CAUSA(S) RAIZ

Se
SELECCIONE CAUSAS PROBABLES
anlizan las diferentes ACCIONES
CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la ptima

Se
ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?
No
implanta y VERIFICA LA ACCIN VALIDA la accin correctiva y se
IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS
CORRECTIVA para asegurar su efectividad

Se
documentan los cambios
FELICITE A SU EQUIPO!
44
Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
45
Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis.
46
El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevencin de tales fallas. Se tienen los sig.: AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo.
AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseo. Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.
47
DEFINICIONES
Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseo roto fracturado Flojo Proceso Flojo de mayor tamao equivocado
48
Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseo Proceso ruidoso Deterioro prematuro operacin errtica Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Diseo material incorrecto demasiado esfuerzo Proceso . error en ensamble no cumple las especificaciones
49
Preparacin del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, as como representantes de las reas de Diseo, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.
50
Cuando iniciar un FMEA?

Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones o ambientes nuevos. Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema).
El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware especfico. El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas, aunque antes de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura. El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones estn disponibles.
51
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla S e v . C Causa(s) l Potencial(es) / a Mecanismos s de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
52
Identificar Funciones del Diseo

Propsito - Determinar las funciones que sern evaluadas en el AMEFD; describir la funcin relacionada con los Artculos del Diseo. Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Caractersticas/Artculos diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.
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Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla Abertura de engrane proporciona claro de aire entre dientes C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Relacione las funciones del diseo de la parte o ensamble
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Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla Abertura de abertura La engrane no es proporcionauficiente s claro de aire entre dientes C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Identifica modos de falla tipo I inherentes al diseo
55
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
Efectos Locales Efectos en el Area Local Impactos Inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes Entre Efectos Locales y Usuario Final
Efectos Finales Efecto en el Usuario Final del producto 56

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporcionauficiente de velocidad y s claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje
Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final
CON CLIENTE Equipo parado
57
Rangos de Severidad (AMEFD)

Efecto No Muy poco Poco Menor desempeo Moderado Rango 1 2 3 4 5 Criterio Sin efecto Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el del artculo o sistema. El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero operable. El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado. El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en riesgo. Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)
Significativo
Mayor seriamente Extremo inoperable. Serio tiempo, materia de Peligro
7 8 9
10
58

CON CLIENTE Equipo 7 parado
Usar tabla para determinar la severidad
59
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

Causas relacionadas con el diseo Caractersticas de la Parte
Seleccin de Material Tolerancias/Valores objetivo Configuracin Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseo, tales como:

Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico
Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste
60

Identificar causas de diseo de causas, y mecanismos de falla que pueden ser sealados para los modos de falla identificada.
61
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)

Ocurrencia
Remota
Criterios
Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Slo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Fallas aisladas asociadas con productos similares Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales Este producto o uno similar han fallado a menudo La falla es casi inevitable
Rango Probabilidad de Falla

1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
Muy Poca
1 en 150,000
Zlt > 4.5
Poca Moderada Alta Muy alta
1 en 30,000 Zlt > 4
4 5 6 7 8 9 10
1 en 4,500 1 en 800 1 en 150 1 en 50 1 en 15 1 en 6 >1 en 3
Zlt > 3.5 Zlt > 3 Zlt > 2.5 Zlt > 2 Zlt > 1.5 Zlt > 1 Zlt < 1
Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrir. Se puede basar en el desempeo de un diseo similar en una aplicacin similar.
62

Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporcionauficiente de velocidad y s claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje Rango de probabilidades en que la causa identificada ocurra
63
Identificar Controles Actuales de Diseo

Diseo de Verificacin/ Validacin de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Clculos Anlisis de Elementos finitos Revisiones de Diseo Prototipo de Prueba Prueba Acelerada
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
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Cul es el mtodo de control actual que usa ingeniera para prevenir y detectar el modo de falla?
65
Rangos de Deteccin (AMEFD)

Rango de Probabilidad de Deteccin basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado
1 2-3 Detectado antes de la ingeniera prototipo Detectado antes de entregar el diseo
4-5
6-7 8
Detectado antes de produccin masiva

Detectado antes del embarque Detectado despus del embarque pero antes de que el
cliente lo reciba
9 10 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla No detectable hasta que ocurra la falla en campo
66

Cul es la probabilidad de detectar la causa?
67
Calcular RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150
68

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Deteccin
5 105
69
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del diseo
70

Resultados de Accin C Modo Efecto (s) S Causa(s) l Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / a Funcin de Falla (es) v Mecanismos s de falla . de la falla e Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporcionauficiente de velocidad y s claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
5 105
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.
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AMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es bsicamente la misma, el enfoque diferente

Fecha lmite: Concepto Prototipo Pre-produccin /Produccin
FMEAD FMEAP
FMEAD Artculo Falla

Caracterstica de Diseo Forma en que el producto falla
FMEAP Paso de Proceso Forma en que el proceso falla al producir el requerimiento que se pretende Controles de Proceso
Controles
Tcnicas de Diseo de Verificacin/Validacin
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CRITERIO DE EVALUACIN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP

Esta calificacin resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto Peligroso sin aviso Peligroso con aviso Muy alto
Efecto en el cliente
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulacin gubernamental, sin aviso Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulacin gubernamental, con aviso El producto / item es inoperable ( prdida de la funcin primaria)
Efecto en Manufactura /Ensamble

Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble) sin aviso Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble) sin aviso El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor
Calif.
10 9 8
Alto
El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeo. Cliente muy insatisfecho
Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia es inoperable. Cliente insatisfecho Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeo bajos No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy crticos (menos del 25%) Sin efecto perceptible
El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin seleccin o reparado con un tiempo y costo alto El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de lnea pero no necesariamente va al rea de retrabajo . El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en lnea, pero fuera de la estacin El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la lnea, en la estacin Ligero inconveniente para la operacin u operador, o sin efecto
7
6 5 4 3 2
Moderad o Bajo
Muy bajo
Menor
Muy menor Ninguno
73
CRITERIO DE EVALUACIN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP

Probabilidad Muy alta: Fallas persistentes Indices Posibles de falla 100 por mil piezas ppk < 0.55 Calif. 10
50 por mil piezas

Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas 10 por mil piezas Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas 2 por mil piezas
> 0.55
> 0.78 > 0.86 > 0.94 > 1.00
9
8 7 6 5
1 por mil piezas

Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas 0.1 por mil piezas Remota: La falla es improbable < 0.01 por mil piezas
> 1.10
> 1.20 > 1.30 > 1.67
4
3 2 1
74
CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP

Deteccin Criterio A Casi imposible Muy remota Remota Muy baja Baja Moderada Certeza absoluta de no deteccin Los controles probablemente no detectarn Los controles tienen poca oportunidad de deteccin Los controles tienen poca oportunidad de deteccin Los controles pueden detectar Los controles pueden detectar X X Tipos de Inspeccin B C X X X X X
Mtodos de seguridad de Rangos de Deteccin No se puede detectar o no es verificada El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar El control es logrado solamente con inspeccin visual El control es logrado solamente con doble inspeccin visual
El control es logrado con mtodos grficos con el CEP
El control se basa en mediciones por variables despus de que las partes dejan la estacin, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes despus de que las partes han dejado la estacin Deteccin de error en operaciones subsiguientes, o medicin realizada en el ejuste y verificacin de primera pieza ( solo para causas de ajuste) Deteccin del error en la estacin o deteccin del error en operaciones subsiguientes por filtros mltiples de aceptacin: suministro, instalacin, verificacin. No puede aceptar parte discrepante
Calif
10
9
8 7 6 5 4 3 2 1
Moderada mente Alta Alta
Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Controles casi seguros para detectar Controles seguros para detectar
X X
X X
Muy Alta Muy Alta
X X
Deteccin del error en la estacin (medicin automtica con dispositivo de paro automtico). No puede pasar la parte discrepante
No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseo del proceso/producto
Tipos de inspeccin: A) A prueba de error
B) Medicin automatizada C) Inspeccin visual/manual
75
El Plan de Control
76
CONTROL PLAN
Page Prototype Control Plan Number Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.) Pre- launc h Produc tion Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.) of
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant
Supplier Code
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Proc ess Number
Proc ess Name / Operation Desc ription
Mac hine, Devic e, Jig, Tools For Mfg. No.
Charac teristic s
Spec ial Char.
Methods
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess Spec ific ation/ Toleranc e
Evaluation/ Measurement Tec hnique Size
Sample Freq.
Control Method
Reac tion Plan
Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas

-
Hoja de Instruccin
No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro
calidad
Aprob Plan de Reaccin
Una Mquina Un rea Para los Operadores Operaciones Limitadas
Ayuda Visual Operador Instrucciones:
Distribucin
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Plan de Control
Cmo se elabora?. Matriz C-E Diagrama de Flujo AMEF. R&R
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Planos / Dibujos Procedimientos
Plan de Control
Hoja de Instruccin
No de PARTE Nombre de la parte Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Aprob Plan de Reaccin Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro
Ayuda Visual Operador Operador Operador Distribucin Instrucciones:
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PLAN DE CONTROL
Pag. Prototipo No. De Plan de Control No. De parte / Revisin Equipo de trabajo Aprobacin de ingeniera del cliente (si es requerido) Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Telfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.) de
Descripcin del producto
Fecha de aprobacin
Aprobacin de calidad del cliente (si es requerido)
Planta
Cdigo del proveedor
Otras aprobaciones
Fecha de otras aprobaciones
No. Parte / Proceso
Descripcin de la operacin o proceso
Mquina o equipo de manufactura No.
Caractersticas
Producto Proceso
Clase especial de caract. Especificaciones del producto o proceso
Mtodos
Tcnicas de medicin y evaluacin Muestra Tamao Frecuencia Mtodo de control Plan de reaccin
80
Calidad Cero con Poka Yokes (A Prueba de Error)

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
81
Poka Yoke o A Prueba de Error

Hacer que sea imposible el cometer errores En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos
Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
82
Algunos tipos de errores humanos

Olvidos: A veces olvidamos las cosas Falta de entendimiento: Se concluye algo errneamente antes de conocer la situacin Errores en identificacin: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rpido (monedas de $1 y 2$) Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situacin
83

Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas
Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo
84

Falta de estndares: Algunos errores ocurren cuando no hay instrucciones o estndares adecuados Errores por sorpresa: El equipo opera en forma diferente a lo esperado Errores intencionales: Intentos de sabotaje.
Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo de analizar cundo y porqu pasan y se usan mtodos Poka Yoke para prevenirlos
85
El Control de Calidad Cero (ZQC)

Tiene tres componentes para la eliminacin de defectos
Inspeccin
en la fuente. Checa los factores que causan errores, no los defectos resultantes
Inspeccin al 100%. Uso de Poka Yokes para inspeccin automtica de errores o condiciones operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo Accin inmediata. Las operaciones de paran cuando se comete un error y slo se continua hasta que se restablece
86

Inspeccin de juicio. Descubre defectos a travs de inspecciones 100% o por muestreo, comete errores
Inspeccin informativa. Reduce los defectos a travs de Control estadstico de proceso (CEP), verificaciones sucesivas y auto verificaciones
La inspeccin sucesiva se refiere a la inspeccin de una operacin por el siguiente operador dando retroalimentacin.
87

La autoinspeccin o autoverificacin fsica con Poka Yokes, tomando acciones correctivas.
Inspeccin en la fuente. Descubre los errores que generaran defectos y dispara la toma de acciones antes de producir defectos.
88

Inspeccin en la fuente - Vertical. Control de los primeros procesos en los casos donde generen las causas de los defectos.
Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar productos defectivos. Inspeccin en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar inspecciones que prevengan que estos se generen.
89

Manejo tradicional de las fallas. Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al final
La informacin es retroalimentada y se toma la accin correctiva
Manejo de fallas en inspeccin en la fuente Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que gener
el error antes de que el error se transforme en defecto
Se toma una accin correctiva
90
Una Nueva Actitud para Evitar Errores

Los errores son una parte inevitable de la vida diaria Un diseo adecuado elimina las causas de algunos errores, minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se puedan descubrir una vez que se han cometido. Hacer que las acciones equivocadas sean ms difciles de cometerse Facilitar que se descubran los errores cometidos
Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas
91
Principios de A Prueba de Errores

Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller, ingenieros, empleados)
Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia)
Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para perseguir actividades ms creativas y de mayor valor agregado No es aceptable producir siquiera un nmero reducido de defectos o productos defectuosos El objetivo es cero defectos
92
Ejemplos Cotidianos
Hogar:
Auto apagado de cafeteras automticas Frascos de pastillas con tapas a prueba de nios Despertador, Tapa contactos elctricos
Automvil:
Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire Seguros de puertas a prueba de nios Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automvil
Trabajo:
Alarmas y luces de advertencia, Revisin de ortografa de procesadores de palabras
93
Causas de los errores

Procedimientos incorrectos
Variacin excesiva en el proceso y Materias primas

Dispositivos de medicin inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, etc.

Falla de memoria o confianza
94
Diferentes tipos de Errores

ERRORES
Accin Intencional
Tipos de Error Bsicos Violacin
Equivocacin
Accin No Intencional
Olvido
Distraccin
En las reglas No se siguen Aplicacin equivocada En el conocimiento Diferentes formas A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje
Falta de atencin Omisin En el Orden En el tiempo Fallas en la memoria Omisin de planes Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
95
Deteccin de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIN Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Inspeccin
A Prueba de Errores proporciona retroalimentacin inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIN RETROALIMENTACIN RETROALIMENTACIN
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
96
Tcnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

Cundo podemos encontrar los errores?
Antes de que ocurran: PREDICCIN o PREVENCIN Despus de que ocurran: DETECCIN Tcnica CESE O SUSPENSIN DE ACTIVIDADES
Prediccin
Cuando un error est por ocurrir Los errores son imposibles
Deteccin
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artculos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operacin Inmediatamente cuando algo est fallando
CONTROL
ADVERTENCIA
Cuando algo est a punto de fallar
97
Cese o Suspensin de Actividades: Prevencin y Deteccin

Prevencin: Algunas cmaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos
Deteccin: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan
98
Control: Prevencin y Deteccin

Prevencin: La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el orificio para el tanque de gasolina eran ms pequeos que aquellos para la gasolina con plomo Deteccin: Slo las partes dentro de especificaciones se embarca a los clientes (gage pasa no pasa).
99
Advertencia: Prevencin y Deteccin

Prevencin: Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturn de seguridad.
Deteccin: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
100
Mtodo del Contacto Elctrico
Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.
101
Funciones bsicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la mquina, interrumpen la operacin.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
102
Funciones bsicas de un Poka Yoke Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
103
Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos de contacto o sin contacto:
Estos mtodos incluyen dispositivos sensores para detectar normalidades en forma o dimensin del producto. El contacto puede ser fsico (microswitches) o no fsico (sensores).
Ver ejemplos anexos.
104
Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos de valor fijo:
Con estos mtodos las anormalidades son detectadas verificando un determinado nmero de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas un nmero determinado de veces. Ver ejemplos anexos.
105
Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
Mtodos de movimientos predeterminados:

Estos mtodos incluyen dispositivos sensores para detectar anormalidades en los movimientos estndar en casos donde las operaciones deban realizarse de acuerdo a movimientos predeterminados. Ver ejemplos anexos
106
Mtodos de deteccin de contacto

Switches lmitadores. Confirman la presencia y posicin de los objetos para detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para facilidad de mantenimiento.
Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar presencia de objetos, posicin, dimensin, etc. Tienen alta sensibilidad.
107
Mtodos de deteccin de contacto

Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a estos, detectan cambios en las lneas de fuerza magntica, para detectar objetos con gran precisin.
Indicadores de cartula. Se ajustan a cero y sus dos lmites inferior y superior de aceptacin.
Detectores de nivel. Detectan niveles de lquidos sin flotador
108
Mtodos de deteccin sin contacto

Switches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza magntica o capacitiva.
Switches fotoelctricos. Se aplican para artculos no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:
De transmisin en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches fotoelctricos se interrumpe.
109

Tipos de reflexin, que utiliza haces de luz reflejados.
Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones son correctas.
Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente elctrica.
110

Sensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y nivel de alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones metlicas
Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.
111

Sensores de vibracin. Detectan el paso de artculos, posicin de soldaduras, etc.
Sensores de alimentacin doble. Detectan doble alimentacin de productos o materiales.
Sensores de posicin de soldadura. Detectan cambios en la composicin metlica sin contacto con el objeto.
112

Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda esta completa.
Sensores de presin. Son sensores que detectan interrupcin de flujo de aceite.
Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a travs de perforaciones, para detectar las tapadas.
113

Sensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies o equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc.
Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra ptica, etc.
Temporizadores. Detectan duracin en tiempo. Pueden ser Timers, retardadores, switches de tiempo, etc.
114
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;

Use colores y cdigos de color
Vouchers de tarjeta de crdito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
115
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;

Autodeteccin
Revisador de ortografa de la computadora
Haga que sea ms fcil hacer bien las cosas

Listas de verificacin Formatos efectivos para recopilacin de datos Smbolos
116
Jerarqua en la Prueba de Error

Diseo
Eliminar la posibilidad de errores 1
Hacer obvio que un error ocurrir
Hacer obvio que un error ha ocurrido INSPECCION
117
Relacin entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspeccin
Dispositivos Poka Yoke:

Tienen capacidad de inspeccin 100% a bajo costo.
Sistemas Poka Yoke:

En los sistemas de control las operaciones son detenidas y deben tomarse acciones antes de continuar el proceso En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad de accin es indicada`por timbres, alarmas y luces.
118
Relacin entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspeccin
Combinacin con sistemas de inspeccin
Combinados con inspecciones en la fuente, hacen posible lograr cero defectos
Combinados con inspecciones informativas, reducen los defectos a un mnimo. Ya sea con auto verificacin o verificacin sucesiva.
119
Aplicaciones de los Poka Yoke

Inspeccin en la fuente:
Mtodos de contacto - Tipo de control A Mtodos de contacto - Tipo de advertencia B.
Mtodos de valor fijo - Tipo de control A

Mtodos de valor fijo - Tipo de advertencia B. Mtodos de pasos y movimientos - Tipo de control A Mtodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.
Inspeccin informativa (Auto verificacin y verificacin sucesiva)

Con todas las combinaciones anteriores
120
Metodologa de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen los defectos 121
Metodologa de desarrollo de Poka Yokes

4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
122
Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Identificar caractersticas de diseo que pueden eliminar el error
Redisear para eliminar la posibilidad de error
o 2 Redisear para hacer obvio que ocurrir un error o 3 Redisear para hacer obvio que ha ocurrido un error
Revisar el diseo para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble
123
Principios de Diseo
El diseo hace que algunas acciones equivocadas sean ms difciles de ocurrir? El diseo hace que las acciones incorrectas se vuelvan correctas? El diseo explota el poder de las restricciones, sean naturales o artificiales? 124
Principios de Diseo
El diseo asume la presencia de errores?
- Plan de recuperacin - Hace posible revertir las acciones - o hace ms difcil hacer lo que no podemos revertir. Facilita el descubrimiento de los errores que ya han ocurrido?
125
Reglas de Diseo para Ensamble Manual

Reducir el nmero y tipos de partes
Eliminar o reducir ajustes
Disear partes que sean de colocacin o alineacin automtica Asegurar acceso adecuado y visin no restringida
Asegurar que sea fcil el manejo de partes a granel
126
Reglas de Diseo para Ensamble Manual

Minimizar la necesidad de reorientacin durante el ensamble
Disear partes que no puedan ser instaladas incorrectamente Maximizar la simetra de la parte siempre que sea posible, o hacer que las partes sean asimtricas obviamente
127
Filosofa Lean en Recursos Humanos
128
Organizacin tradicional
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc. Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical
129
Organizacin tradicional
Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Poltica negativa Autoridad jerrquica, sin equipos
Alta rotacin / Alto ausentismo

Bajo desempeo, apata
130
Organizacin para Mfra. Lean

El cliente es la mxima prioridad
Operacin limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operacin estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable
131
Organizacin para Mfra. Lean

Desarrollo de empleados con multihabilidades
Comunicacin alta, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
132
Trabajo en equipo para Mfra. Lean

Team Gerencial Costos
Produccin R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento / Proyectos
Facilitador de Procesos de Recursos Humanos
p. 93
Tcticas de tiempo en RH
Eliminar continuamente actividades que no agrega valor Reducir el nmero de categoras ampliando alcance de los puestos Proporcionar recomendaciones a la Alta Direccin sobre mtodos para aplanar la organizacin
134
p. 93
Tcticas de tiempo en RH
Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y capacitacin cruzada. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estn en lnea con las metas y objetivos
135
Filosofa Lean con Proveedores, compras y transporte de matls.
136
Filosofa Lean con Proveedores

Abastecimiento de materiales
y servicios de proveedores en
forma rpida, flexible, competitiva y con alta calidad
137
Cadenas de valor ligadas

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en trminos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica De salida Proveedor Logstica de entrada Opera ciones Logstica de salida Logstica De entrada Cliente
Actividades primarias
138
Actividades sin valor agregado
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos
Bsqueda de insumos por telfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas
139
Filosofa Lean con Proveedores
Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseo y mejoras Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban) Reduccin de precios, flexibilidad, operacin JIT, penalizaciones calidad y entrega
140
Comunicacin B2B electrnica con Proveedores
Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrnico)
Participacin en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
141
Subproveedores 2 Nivel
SCM
Papel de la TIC
Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center
Proveedores Primer Nivel

EDI XML
Administracin
Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web eCRM B2C
Internet Web Telfono Cliente
Call Center
142
7 Reglas de la Administracin efectiva de Proveedores

Reducir el nmero de los proveedores y evaluar el desempeo de los Clave
Calificar y aprobar a los Proveedores Clave Prioridad a proveedores cercanos geogrficamente Conocer los costos del Proveedor Reducir continuamente todos los costos relacionados con el proveedor Certificar a los mejores Proveedores Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores 143
Flujo de materiales de proveedores Lean
Minimizando el papeleo y volumen de transacciones con proveedores: La industria de abarrotes como modelo, con informacin acerca del consumo de materiales
Abastecimiento automtico disparado por el uso o consumo Control del movimiento de materiales en manos del proveedor que hace el abastecimiento
144
Negociaciones con proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente relajados:
Cantidades, de acuerdo a tasas de produccin sobre un cierto horizonte MRP II Expectativas de flexibilidad para: Programas Precios Cambios en especificaciones
145
Negociaciones con proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente estrictos:
Calidad y Tiempo de entrega Empaque y Etiquetado Mecanismos de disparo Kanban (eventualmente) Tiempo de ciclo Industria automotriz: Carta factibilidad y compromiso en entregas con cargos $$$.
146
Servicio de proveedores Lean
Incluyendo al staff de los proveedor en las operaciones del cliente Base de proveedores exitosos con representantes Ford Motor Company - Hermosillo IBM de Mxico- Guadalajara Hewlett Packard Guadalajara - ensamble ...
147
Tcticas de tiempo para compras
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el nmero de transacciones Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma frecuente. Contenedores estndar y reciclables Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rpida y bajo nivel de defectos
148
Tcticas de tiempo para compras
Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de produccin. Jalar Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y produccin participen en las decisiones de compra Involucramiento de los proveedores
149
Filosofa Lean con Transportistas
Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin de productos
150
Transporte de materiales Lean
Evitar un gran dao: elevacin de costos de transporte

Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez

Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos
Transportes especiales
Recoleccin combinada Transportistas externos
151
Transporte de materiales Lean
Vehculos especiales, mtodos de almacenamiento, prcticas de programacin y manejo para ML
Mtodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo
152
Tcticas de tiempo para transporte de materiales

Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el nmero de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y reas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
153
Filosofa Lean en Ingeniera
154
Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones de diseo DFSS
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias) 155
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y producidos Diseos a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseos con ciclo de vida largo
156
Innovar en caractersticas especiales y accesorios

Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de elementos finitos Incorporar mecanismos de prevencin de defectos Planeacin avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios
157
Actividades no Lean en Ingeniera
No inclur a los proveedores en el proceso de diseo No inclur a manufactura y otras reas en el proceso de diseo Proceso de pruebas Retrasos en las actividades de Ingeniera
158
Respuesta rpida a clientes
Mtodos de reduccin de partes

Reducir nmeros de parte Combinar funciones de varias partes Reducir el no. de partes diferentes con la misma funcin Utilizar nmeros de parte comunes en los productos Seleccionar mtodos de ensamble que eliminen la necesidad de partes adicionales
Por ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation
Usar cdigo de barras para empaque / embarque
159
Respuesta rpida a clientes
Diseos modulares de productos
Secciones intercambiables de productos
Ensamble diferido
Configuracin rpida del producto en el momento de la demanda
160
Desarrollo de nuevos productos
Produccin masiva a la medida

La habilidad de hacer exactamente lo que el cliente quiere, extraordinariamente rpido, sin crear cargas excesivas en manufactura
Rapidez de respuesta al mercado

Aplicando la lgica de ML al proceso de ingeniera que desarrolla nuevos productos para el mercado
161
Tcticas de tiempo para Ingeniera de diseo
Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas

Diseo que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseo Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura
162
Tcticas de tiempo para Ingeniera de diseo
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Establecer programa de reduccin de compra de nmero de partes Diseos a prueba de error (Poka Yoke)
Usar herramientas de cmputo CAD, CAM

Simplificar diseos con ciclo de vida largo
163
Tcticas de tiempo para Ingeniera de Diseo
Introducir caractersticas especiales y accesorios ya establecidos

Usar mtodos de causa raz en cambios de ingeniera Incorporar mecanismos de prevencin de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
164
Filosofa Lean en la Planeacin y Control de la produccin
165
Filosofa Lean y Admn. de Mfra. con TI:

(MRP II Manufacturing Resources Planning)
Pronsticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administracin de inventarios Explosin de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de produccin y rdenes de mfra. Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT Interfase con servidores Web y EDI
166
Filosofa Lean en planeacin y control de produccin
Control de produccin, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kan Ban

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en lnea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes
167
Filosofa Lean en control de produccin con MRP II
Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un producto despus del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a travs del programa de produccin planeado
168
Planeacin y control de la produccin bajo filosofa Lean
Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP

se han hecho modelos para las cosas complejas? P para Planeacin
Se usa para control de la ejecucin Conflictos con ML de auto ejecucin

Movimiento de materiales en la planta Redundancia a una distribucin obvia Re abastecimiento por el proveedor Parametrizado del MRP II? limpiar
169
p. 129
Haciendo ms con menos. Se requieren menos mecanismos de control para hacer ms (y ms rpido) en ejecucin.
Control de produccin, ahora hay celdas y seales de jalar Kanban Control de materiales, ahora el proveedor colecta y jala seales Kanban
170
p. 129
Haciendo ms con menos.
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en lnea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor
Controles financieros, ahora indeterminado (en muchos casos ) por el valor del tiempo
171
Pronsticos y programacin
Conforme la velocidad de respuesta se incrementa, la necesidad de pronsticos detallados disminuye.
La exactitud de los pronsticos decrece sobre un horizonte de tiempo
La exactitud se incrementa conforme el tiempo de ciclo decrece 172
Planeacin de la produccin
Resultados de palo de Hockey versus linealidad de produccin
Amortiguando intencionalmente las variaciones Qu hacen las empresas con requerimientos de cambio rpido en demanda, volmenes, mezcla, y entrega?
Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton Black and Decker, Pratt & Witney
173
Control de produccin simplificado
Transaccines backflush cuando se completa la produccin

El mtodo backflush no requiere almacenes del todo Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un producto despus del paso final, que es cuando se reconocen los componentes surtidos
174
Tacticas de tiempo para Administracin de produccin
Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso

Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff. Los procesos Kanban deben reemplazar la programacin detallada Hacer lo que se est vendiendo no lo que se program
175
Los programas de produccin no son autorizacin para hacer, si no para preparar

Reducir el nmero de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP) 176
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso

Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor
Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y planeacin participen en equipos de procesos de produccin
177
Filosofa Lean con clientes y distribuidores
178
Filosofa Lean con distribuidores y mayoristas
Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
179
Filosofa Lean Sigma con clientes
Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atencin automatizada por Call Centers
180
Filosofa Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados
Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1
Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
181
Filosofa Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados
Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton) Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
182
Filosofa Lean y Cadena de valor ampliada: (SCM Supply Chain Management)
Informacin para compromisos de entrega (Listerine) Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
183
Filosofa Lean y Admn. de apoyo con TIC: (ERP Enterprise Resource Mgmt. en lnea)
Informacin financiera Informacin ejecutiva
Recursos humanos comunicacin, planeacin, reclutamiento, capacitacin

Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto
184
Subproveedores 2 Nivel
SCM
Papel de la TIC
Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center
Proveedores Primer Nivel

EDI XML
Administracin
Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web eCRM B2C
Internet Web Telfono Cliente
Call Center
Filosofa Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo
186
Filosofa Lean en Finanzas
Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de insumos en facturacin
187
Cambios en Finanzas y Contabilidad
Actividades de F y C relativas a la toma de decisiones y operaciones deben reconocer los cambios por ML (Opuesto al reporte fiscal para accionistas), el tiempo no se vala, entiende o reconoce por mediciones influenciadas por F y C tradicional
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos
188
Indicadores para Manufactura Lean
p. 146
Qu se meda antes de ML? Porqu es irrelevante ahora? Qu es importante ahora? Cmo se pueden medir ahora esas cosas importantes?
189
Indicadores generales para Manufactura Lean
Competitivos Predictibilidad
Facilidad de negocios Tiempo de ciclo Gestin de activos Indicadores de calidad
190
Indicadores de tiempo departamentales
Ingeniera
Manufactura Materiales y planeacin Calidad Compras y transportes
191
Indicadores de tiempo departamentales
Mantenimiento
Recursos Humanos Ventas Tecnologas de Informacin Finanzas y contabilidad
192
Casos de empresas
LanTeach Pratt & Withney Tendencias y pensamiento Lean
193

Manufactura Lean

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Filosofa Lean en Calidad

APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control Poka Yokes

Filosofa Lean en reas de apoyo

Recursos humanos Ingeniera Proveedores Transportes Control de produccin

Filosofa Lean en Calidad

Filosofa Lean en la Calidad

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL Beneficios esperados:

CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

APROBACION DEL PROGRAMA

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD

1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA

1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad

2.0 DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

Etapa de revisin critica de los requisitos de diseo y de la informacin tcnica.

2.11 Plan de control de Prototipo 2.12 Req. de Equipo de Prueba y gages

3.0 DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO

5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA ENTRADAS:

-Las salidas de la fase anterior.

QFD abreviado Matriz de Causa Efecto

Matriz de Causa y Efecto

Matriz de Causa y Efecto

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalar la relacin de cada entrada con cada salida.

1. Anote los Requerimientos Clave del Cliente

Estos datos se toman del

Diagrama de Flujo del Proceso

2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8

3. Anotar entradas clave

Rango de Importancia al Ciente

Entradas del Proceso

Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

Entradas del Proceso

Salidas o CTQs Corto

4. Relacionar las Entradas con los requerimientos

Rango de Importancia al Ciente

Ensamble de A Operacin B Ensamble de C Ensambled de D Ensamble de E Prueba Final

5. Multiplicar e identificar prioridad

Entradas del Proceso

262 252 218 171 168 104

Se identifican las variables que ms influyen en la variacin de las salidas

Ejemplo - Pareto de operaciones clave

Lista para el Pareto

Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Ensamble A Operacin B Ensamble C

262 252 218

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

321 65 255 105 74 269 247 242 125

Operational Excellence Control Plan

Process Specification (LSL, USL, Target)

Las salidas claves se anotan y evalan.

Process Step/Part Number Spin Draw Process

Potential Failure Mode Fiber Breakouts

Potential Failure Effects Undersized package, High SD panel-hours lost

Potential Causes Dirty Spinneret

Turn Steam on Preheating DICY TK