05 Enfoque Humanista

ENFOQUE HUMANSTICA DE LA ADMINISTRACIN
LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA
HECHOS HISTORICOS
Los hechos ocurridos en esta poca fueron claves para que la investigacin que estaban siendo realizadas por Mayo se postergaron hasta el ao de 1932.Los hechos de mas relevancia fueron:

CRAC DE 1929. LA GRAN DEPRESION.

2 LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA
ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.

HUMANIZACION DE LA EMPRESA
Administracin Cientfica Teora Clsica de la Adm. Enfoque Humanstico
Tarea Funciones
aspectos sicolgicos y sociolgicos
Surgimiento de la Teora de las RRHH.

4
Como una reaccin contra : la deshumanizacin del trabajo los mtodos cientficos rigurosos el sometimiento a los trabajadores los postulados de los clsicos
o o
Mecanicismo de Taylor Formalismo de Fayol

ANTECEDENTES Y ORIGEN
5
Los primeros estudios cientficos de las Relaciones Humanas datan de 1920. Este enfoque surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y la produccin en serie. Ante esta situacin los empresarios se dieron cuenta de la importancia de la motivacin y junto con los estudiosos de la administracin generaron teoras, algunas de ellas de poco valor cientfico pero de gran difusin. Tambin en esa poca la sociedad en transformacin por la estandarizacin de la produccin hizo que aparecieran libros sobre superacin personal como las de DALE CARNEGIE, autor de COMO GANAR AMIGOS E INFLUIR EN LAS PERSONAS
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Aparicin de los enfoques humansticos. Recursos humano. Surge como oposicin a la teora clsica de la administracin. Se mantiene gracias al desarrollo de las ciencias sociales. Psicologa del trabajo.
ESCUELAS DERIVADAS DE LAS RELACIONES HUMANAS
Escuela del Comportamiento. Escuela Conductual. Escuela del Desarrollo Organizacional.
ASPECTOS BASICOS
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Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. Adaptacin del trabajo al trabajador.
CAUSAS:
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Las 4 principales causas del de la Teora de las Relaciones Humanas, surgimiento fueron: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Antecedentes de Mayo.
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George Elton Mayo naci en 1880 en Adelaida, Australia. Estudi Sicologa en su pas. Profesor de las Universidades de Harvard y Filadelfia (EEUU) . Se incorpor a las experiencias de Hawthorne, que se realizaron entre 1924 y 1932.
Elton Mayo
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Escuela humanstica de la administracin Interpretacin de los sindicatos de la Teora Cientfica de la Administracin como medio de explotacin del obrero. Tendencia a la deshumanizacin del trabajo Reemplazo de monarquas por sistemas democrticos.
PRECURSORES: APORTES DE ELTON MAYO

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Se basa en los problemas humanos de una civilizacin Industrial. Sugera organizar el lugar de trabajo de forma que el obrero pudiera sentirse aceptado y comprendido. Demostr que el aspecto psicolgico es importante en las tareas administrativas. Demostr la importancia de la comunicacin. Demostr la importancia en los grupos informales dentro LIC. ADM. empresa. LIMAYLLA de la TATIANA T. RIVERA
PRECURSORES:
AL KURT LEWIN
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Se basa en dos aspectos importantes:

La motivacin La frustracin
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgica y que este afecta la productividad de la organizacin. APORTE : Realizo investigaciones sobre motivacin e investigo la tensin estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
MARY PARKER FOLLET

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Analizo aspectos de Coordinacin, administracin y mando Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin. APORTE: Mejoro la perspectiva clsica que consideraba la productividad. Recalcaron la importancia del gerente. La atencin fue ensear las destrezas administrativas, en posicin a las habilidades tcnicas. Hizo renacer el inters por la dinmica.
LIMITACIONES DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

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Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que plateaba su trabajo y en como fue realizada despus la investigacin de la administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
APLICACIONES
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Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos mencionar: La produccin esta en funcin del grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, se adecuan al grupo. Las personas son motivadas principalmente por la necesidad de reconocimiento.
ESTUDIOS O EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

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En el ao de 1927,la Academia Nacional de ciencia, de los Estados Unidos inicio con una experiencia en una fabrica, en el barrio de Hawthorne. Esta investigacin se llevo a cabo para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los trabajadores con base en la produccin.
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
18
Experiencias de Hawthorne.
Datos de la empresa.
19
Western Electric (filial AT&T) Lleg a ocupar entre 25.000 y 45.000 empleados. Consideracin hacia el obrero e inters por su bienestar. Servicios mdicos, fondos de pensiones, vacaciones pagadas, adecuados salarios y horarios. ndice de productividad ms alto de su rama.
Experiencias de Hawthorne.
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Supuestos Iniciales.
1. El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada. 2. Principales factores que afectan su eficiencia
los movimientos intiles la fatiga los inconvenientes del medio fsico.
3. Encuentra desagradable el trabajo y slo lo mueven el miedo y la codicia. 4. La racionalidad humana lo lleva a calcular cuanta satisfaccin puede obtener con el mnimo esfuerzo.
EL ESTUDIO REALIZADO EN HAWTHORNE

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A partir de 1924, se desarrollan una serie de estudios en la factora que la Western Electric Company tena en Hawthorne (Chicago). Participa un grupo de investigadores de Harvard Business School liderados por Elton Mayo. Objetivo inicial: estudiar las relaciones entre las condiciones de trabajo y la productividad.
La Atencin a las Personas; Aportes de E.Mayo(1933)

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Efecto Hawthorne: factores sociales, adems de los fsicos, tienen que ver con produccin (descanso, jornada ms corta, incentivos salariales, efecto fatiga y monotona. Las normas del grupo afectan. Pertenencia, compaa, contribucin, integracin constan-te a sociedad humana. Necesidad de pertenencia a un grupo; convertir solitarios en miembros. La motivacin depende del liderazgo, la posicin y otros factores socio sicolgicos, adems del mtodo de trabajo e incentivos.
1 FASE: EFECTOS DE LA ILUMINACIN

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FIN : Conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento. EXPERIENCIA : Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin .en las mismas condiciones: GRUPO DE OBSERVACION: Trabajo bajo intensidad variable de luz. GRUPO DE CONTROL: Trabajo bajo intensidad constante. RESULTADO : No hubo diferencias entre los grupos, en trminos de rendimiento.
1 FASE: EFECTOS DE LA ILUMINACIN

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SE OBSERVO No se encontr una relacin directa entre los dos casos, pero se encontraron con la existencia de otra variables difciles de aislar, como lo fue el factor psicolgico. Se crean en la obligacin de producir mas cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminua. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico. OCURRENCIA : El ser humano reacciona en forma ms compleja que las mquinas ante cambios del entorno. Por lo tanto, fracasaron las hiptesis mecanicistas (hombre = mquina), que consideraban que el comportamiento humano responda mecnicamente a la aplicacin de variaciones en las condiciones fsicasLIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA del trabajo.
2 FASE : SALA DE ARMADO DE RELS.

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FIN : conocer el efecto de cambios en las condiciones de trabajo, buscando explicar fatiga y monotona; evaluar desempeo de muchos obreros. EXPERIENCIA : Se seleccionaron 6 jvenes de nivel medio, ni muy novatas ni muy expertas; de las cuales 5 de ellas montaban rels, y 1 suministraba las piezas para mantener un trabajo continuo.Exista un supervisor comn a ambos. Se cambi lugar de trabajo, forma de pago y hubo aumento y reducciones en descansos, horarios, das de trabajo. Se les dio informacin yTATIANA T. RIVERA LIMAYLLA LIC. ADM. participacin.
2 FASE : SALA DE ARMADO DE RELS.

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RESULTADO : Trabajan cmodas, sin presiones, desarrollo social del grupo, se sienten participando del trabajo, sin temor al supervisor, evitan la monotona, surgi el liderazgo.
Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades.
OCURRENCIA :
No consideraban al encargado como supervisor, sino uno ms del grupo : se les dio participacin, conocen la finalidad del trabajo. o El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfaccin en el trabajo : tcnicas propias de armado. o Aumenta la estabilidad : influencia del grupo. o La produccin fue siempre mayor a la original : estndares del grupo, disminuyeron fatiga, monotona y faltas.
o
3 FASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS

27
FIN : Conocer ms a los empleados, escuchar sus opiniones y sugerencias. EXPERIENCIA : Se baso en un programa de entrevistas , ya que los investigadores vean la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y el grupo de control, se apartaron un poco de buscar mejores condiciones fsicas y se dedicaron a trabajar en las relaciones humanas en el trabajo. Entrevistas en varios sectores primero con cuestionarios sobre los gustos respecto a su trabajo y luego se les dejaba hablar libremente. RESULTADO : Se detect una organizacin informal de operarios para protegerse de la empresa.
3 FASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS

28
OCURRENCIA : o Produccin controlada por estndares del grupo, penalizacin a quienes los superaban (lderes).
o o
Insatisfaccin en pagos de incentivos a la produccin.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante actitudes de los superiores inmediatos. Muchas reacciones tenan sus causas en situaciones ajenas al trabajo.
o
La organizacin informal generaba unin entre trabajadores, pero tambin exista el sentimiento de lealtad a la empresa : conflicto, tensin, insatisfaccin.
o
4 FASE :SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE

TERMINALES
29
FIN : analizar la organizacin informal de los obreros. EXPERIENCIA : Se escogi un grupo experimental:
9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, estos pasaron a trabajar a una sala igual al de la del departamento. Se coloc un grupo experimental con un observador en una sala especial en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien haca entrevistas (temas grupales) ;el observador analizaba las relaciones recprocas y las actividades del grupo en conjunto. El sistema de pagos se fundamentaba en la produccin del grupo, los salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Se constat que los obreros usaban artimaas y solicitaban pago por exceso de produccin. El experimento fue suspendido por razones externas. LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA
TERMINALES
30
4 FASE :SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE
RESULTADO : Luego de alcanzada su produccin normal,

reducan su ritmo de trabajo, compensando con das de escasa produccin; penalizaban a quien no acataba.
CONCLUSION :
Se aprecia la relacin entre la organizacin informal y la formal, a travs de la influencia de los grupos primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de los miembros de la organizacin. o El ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor del pago de incentivos. o Existan cdigos de actuacin dentro del grupo : delator, rompemarcas, simulador. o La experimentacin fue suspendida sin culminar por razones externas. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA LIC.
o
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
1. 2.
3.
4.
5.
6.
7.
El nivel de produccin depende de la integracin social. Los grupos sociales deben ser considerados por la Teora de la Administracin pues el comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo. Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento de los trabajadores mucho ms que las de la empresa, incluso las econmicas. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y puede suceder que est en contraposicin de la estructura formal, lo que debe ser tenido en cuenta por la direccin. La comprensin de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos afectando negativamente las actitudes del trabajador y por ende las del grupo. nfasis en los aspectos emocionales.
LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA 31
CRITICAS A LAS EXPERIENCIAS DE MAYO.

1. No tuvo en cuenta aspectos de carcter social como los sindicatos. 2. Los estudios se realizaron desde el punto de vista de la empresa. 3. Han tenido poco rigor cientfico, basndose en el empirismo y la observacin.
TEORIA CLASICA
RELACIONES HUMANAS
Trata la organizacin como una maquina. Hace nfasis en las tareas o la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas.
33
Trata la organizacin como un grupo de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas.
DEL HOMBRE ECONMICO AL HOMBRE SOCIAL

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Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores
Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactan
Las normas del grupo sirven de mecanismo reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin
El comportamiento de los grupos pueden manejarse mediante un estilo adecuado de supervisin y liderazgo.
CARACTERISTICAS
Relaciones de cohesin y antagonismo Estatus Colaboracin espontnea Cambios de nivel y alteraciones de grupos informales. La organizacin informal trasciende a organizacin formal.
35
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS-UN NUEVO LENGUAJE PARA LA ADMINISTRACIN

36
LIDERAZGO
MOTIVACION
COMUNICACIN
RELACIONES HUMANAS ORGANIZACIN INFORMAL DINMICA DE GRUPO
MOTIVACIN
LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA 37
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial, aun cuando se efecten sobre bases justas o generosas, no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. El hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales.
38
ELTON MAYO MOTIVACIN HUMANA

39
ELTON MAYO
El hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales
DEFINICIN MOTIVACIN
40
Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. MOTIVAR: es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de qu hace que la gente funcione Es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones
LAS NECESIDADES BSICAS

41
Son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento del individuo La MOTIVACIN se refiere al COMPORTAMIENTO causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta al logro de objetivos que pueden satisfacer tales necesidades
NECESIDADES HUMANAS BASICAS

42
1. NECESIDAD FISIOLOGICA NECESIDAD DE SEGURIDAD NTIMA
2. Necesidades Psicolgicas
NECESIDAD DE AFECTO
NECESIDAD DE PARTICIPACIN
NECESIDAD DE AUTOCONFIANZA 3. NECESIDAD DE AUTOREALIZACION
EL CICLO MOTIVACIONAL
43
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis: Estado de equilibrio b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.
44
EQUILIBRIO
ESTMULO O INCENTIVO
SATISFACCIN
NECESIDAD
TENSIN
COMPORTAMIENTO O ACCIN
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EQILIBRIO INTERNO
ESTMULO O INCENTIVO
NECESIDAD
DISCREPANCIA
TENSIN
BSQUEDA DE ALTERNATIVAS
COMPORTAMIENTO O ACCIN SATISFACCIN OTRO COMPORTAMIENTO
BARRERA
FRUSTRACIN
Frustracin y compensacin
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FRUSTACION
Sensacin de prdida de capacidad y autoestima cuando un obstculo nos impide alcanzar el objetivo propuesto.
COMPENSACION
Compensacin se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfaccin de otra complementaria o sustituta. Del adverbio latino FRUSTRA (EN La teora de necesidades no VANO) satisfecha motiva un MORAL Y CLIMA comportamiento : ORGANIZACIONAL 1.Desorganizacin del comportamiento La moral depende las actitudes de las personas 2.Agresividad La moral se deriva del clima organizacional Clima es el ambiente psicolgico y social de 3.Reacciones emocionales una organizacin y condiciona el comporta4. alienacin y apata
Miento de sus miembros.
LIDERAZGO
Qu es ser un lder eficaz?
47
Liderazgo: Definiciones
48
Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Tannenbaum. Puede definirse el liderazgo como el proceso de influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la organizacin Ivancevich. Liderazgo no es la dominacin, sino el arte de persuadir a la gente de trabajar hacia un objetivo comn Daniel Goleman
ENFOQUES
49
HE TOMADO SOBRE MIS

ESPALDAS EL DESAFIO DE MEJORAR SOLO A UNA PERSONA. ESA PERSONA SOY YO MISMO, Y SE CUAN DIFICIL ES CONSEGUIRLO. MAHATMA GHANDI
UN LIDER ES A LA VEZ UN ENERGIZADOR Y UN MOTIVADOR, ALGUIEN QUE INSPIRA, ESTIMULA Y ORIENTA A LOS DEMAS. QUE GENERA LA MAGIA QUE HACE DESEAR A CADA UNO HACER ALGO EXTRA PETER DRUCKER
PODER O LIDERAZGO?
50
PODER
LIDERAZGO
DISPONER DE RECURSOS PARA QUE OTRA PERSONA HAGA ALGO QUE DE OTRA MANERA NO HABRIA HECHO.
INFLUENCIAR A OTROS PARA QUE SE EMPEEN VOLUNTARIAMENTE EN EL LOGRO DE ALGUN OBJETIVO.
TEORAS BASADAS EN LOS RASGOS

Seis rasgos que distinguen a los lderes de los no lderes:
Empuje:
alto deseo de realizacin, ambiciosos, enrgicos, con
iniciativa. Deseo de dirigir: deseo de influir en otras personas y dirigirlas. Disposicin a asumir responsabilidades. Honradez e integridad: alta congruencia entre palabras y hechos. Confianza en s mismo: necesidad de convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones son acertadas. Inteligencia: capacidad de analizar grandes volmenes de informacin, capacidad de crear su propia visin, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Conocimientos adecuados para el trabajo: alto grado de conocimiento acerca de la empresa, la industria y los aspectos tcnicos.
TEORAS BASADAS EN LOS COMPORTAMIENTOS

Universidad de Iowa: Estilo democrtico Estilo autocrtico Estilo laissez-faire Rendimiento vs. Satisfaccin Rejilla administrativa Inters por las personas Inters por la produccin Universidad de Michigan Orientado al empleado Orientado a la produccin Estado de Ohio: Consideracin Establecimiento de la estructura
La eficacia de un estilo de liderazgo depende de la situacin en que se ejerza
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FACTORES CRTICOS DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDEREAZGO
Tarea en vas de realizacin
Estilo del supervisor inmediato al lder Normas del grupo La amplitud del control Las amenazas externas El estrs general La cultura organizacional
EL DESAFO DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO ES EL ARTE DE MOVILIZAR A OTROS PARA QUE QUIERAN LUCHAR POR ASPIRACIONES COMPARTIDAS
Fuente: The Leadership Challenge. James Kouzes & Barry Posner. 1995, Jossey-Bass Inc.
Cmo hacen los lderes para que sucedan cosas extraordinarias en sus organizaciones?
Qu prcticas utilizan los lderes para converir grandes desafos en xitos remarcables?
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LAS NUEVAS REALIDADES DEL LIDERAZGO El poder ha cambiado: achatamiento de las jerarquas, del jefe poderoso al trabajador empowerment Interconectividad: la informacin es instantnea, las noticias se desactualizan inmediatamente El conocimiento es la nueva divisa: ha reemplazado a la tierra y al capital como recurso econmico El mundo est fragmentado: a pesar de la globalizacin hay ms pases, ms rivalidad, ms intereses especiales que una dcada atrs Nuevo contrato social: fuerza de trabajo contingente vs. permanente Nueva necesidad por lo espiritual: bsqueda constante de valores, solidaridad, comunidad, sociedad civil.
ORGANIZACION
ORGANIZACIN FORMAL
Toma a la empresa como un conjunto de funciones distribuidas jerrquicamente y encaminadas hacia el logro del objetivo propuesto; por tal razn las caractersticas de la organizacin formal se pueden resumir de la siguiente manera: Divisin del trabajo Especializacin Jerarqua Distribucin de autoridad y responsabilidad.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN
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F. ECONOMICA (Producir bienes y servicios)
Equilibrio Externo
ORGANIZACIN
F. SOCIAL Brindar satisfaccin a los participantes
Equilibrio Interno
ORGANIZACIN INFORMAL
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l, los cuales constituyen la llamada organizacin informal. Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, diferente a la formal.
59
DINAMICA DE GRUPO
Es la suma de inters de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento
COMUNICACION
COMUNICACIN
62

Es la transferencia de informacin del emisor al receptor Es importante en lo interno y en la relacin con el medio. PROCESO DE COMUNICACIN

DIRECCIONES de la COMUNICACIN DESCENDENTE (O. Autocrticas) ASCENDENTE (O. Participativas) CRUZADA (horizontal y diagonal) COMUNICACIN ORAL y ESCRITA

ESCRITA: Antelacin, ms personas. ORAL: Retroalimentacin inmediata
1.
EMISOR CANAL DE TRASMISIN (ej: telfono) RECEPTOR RETROALIMENTACIN
PROCESO DE COMUNICACIN
63
mensaje EMISOR
codificar
CANAL
recodificar
RECEPTOR
ruido retroalimentacin
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
64

BARRERAS EN EL EMISOR (claridad) BARRERAS EN LA TRASMISIN (intermediarios) BARRERAS EN EL RECEPTOR (actitud) An superando estas barreras se podr dar la mala interpretacin por parte del receptor.
COMUNICACIN Y NEGOCIACIN
La comunicacin en las organizaciones puede ser formal e informal La comunicacin formal se da a travs de la estructura y comunicacin formal se da en forma espontanea, pero no conduce algo oficial. En la comunicacin puede generarse desconfianza entre ambas partes. Sin embargo esas diferencias de percepcin pueden quedar superadas, al aprovecharse mejor sus personalidades y al expresar en trminos sencillos. La negociacin se lleva a cabo a travs del proceso integrador, es decir, de que ganen ambas partes y del proceso distributivo en el que una de las parte gana
MEJORA DE LA COMUNICACIN
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Aclarar ideas antes de comunicar Comprender condiciones del ambiente fsico y humano Disponer de toda la informacin necesaria al momento de comunicar Ser cuidadoso en el tono Seguimiento de la comunicacin Comunicar mensajes con importancia Acciones coherentes con comunicacin Ser buen oyente
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CRITICAS
Estudiosos de la administracin han lanzado severas crticas contra ella, algunas ampliamente debatidas son: Validez cientfica Preocupacin excesiva por la felicidad Sentido de la participacin mal entendido Visin corta de la decisin de grupo Oposicin al individualismo.
Conclusiones :
67
LOS RESULTADOS DE PRODUCTIVIDAD SON CONSECUENCIA DE:
El grupo de trabajo y las relaciones que se desarrollan en su seno ejercen una gran influencia sobre la conducta laboral. Hay que considerar la dimensin social de la conducta. Junto a la organizacin formal, se desarrolla una organizacin informal. El desarrollo del liderazgo y de las relaciones humanas (counseling) son aspectos muy importantes para la organizacin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORIA?
Tcnicas de Motivacin Administracin por objetivos Organizaciones Horizontales Trabajo en equipo, logro de objetivos grupales
69

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CRAC DE 1929. LA GRAN DEPRESION.

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.

Administracin Cientfica Teora Clsica de la Adm. Enfoque Humanstico

aspectos sicolgicos y sociolgicos

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Surgimiento de la Teora de las RRHH.

Mecanicismo de Taylor Formalismo de Fayol

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

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ESCUELAS DERIVADAS DE LAS RELACIONES HUMANAS

Escuela del Comportamiento. Escuela Conductual. Escuela del Desarrollo Organizacional.

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

PRECURSORES: APORTES DE ELTON MAYO

Se basa en dos aspectos importantes:

MARY PARKER FOLLET

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LIMITACIONES DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

ESTUDIOS O EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

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EL ESTUDIO REALIZADO EN HAWTHORNE

La Atencin a las Personas; Aportes de E.Mayo(1933)

1 FASE: EFECTOS DE LA ILUMINACIN

1 FASE: EFECTOS DE LA ILUMINACIN

2 FASE : SALA DE ARMADO DE RELS.

2 FASE : SALA DE ARMADO DE RELS.

3 FASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS

3 FASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS

Insatisfaccin en pagos de incentivos a la produccin.

4 FASE :SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE

4 FASE :SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE

RESULTADO : Luego de alcanzada su produccin normal,

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

CRITICAS A LAS EXPERIENCIAS DE MAYO.

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

DEL HOMBRE ECONMICO AL HOMBRE SOCIAL

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LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS-UN NUEVO LENGUAJE PARA LA ADMINISTRACIN

RELACIONES HUMANAS ORGANIZACIN INFORMAL DINMICA DE GRUPO

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

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ELTON MAYO MOTIVACIN HUMANA

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LAS NECESIDADES BSICAS

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NECESIDADES HUMANAS BASICAS

1. NECESIDAD FISIOLOGICA NECESIDAD DE SEGURIDAD NTIMA

NECESIDAD DE AUTOCONFIANZA 3. NECESIDAD DE AUTOREALIZACION

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

COMPORTAMIENTO O ACCIN SATISFACCIN OTRO COMPORTAMIENTO

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

HE TOMADO SOBRE MIS

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

INFLUENCIAR A OTROS PARA QUE SE EMPEEN VOLUNTARIAMENTE EN EL LOGRO DE ALGUN OBJETIVO.

TEORAS BASADAS EN LOS RASGOS

alto deseo de realizacin, ambiciosos, enrgicos, con

TEORAS BASADAS EN LOS COMPORTAMIENTOS

MARY PARKER FOLLET