Strategie

Stratgies des entreprises
Chapitre 1 Objectifs et dcisions stratgiques
http://www.dailymotion.com/video/xaxjua_diagnostic-strategique-dyentreprise_school Site publicis http://www.youtube.com/watch?v=GixKqD3C8nA
I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratgie est reste longtemps le domaine rserv des militaires. la stratgie choisit le terrain, le moment et les moyens engager . Dans les annes 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratgie dans le domaine des entreprises.
La stratgie n est pas la tactique. La tactique n est pas une man uvre. Man uvre : oprationnel Tactique : organisationnel Stratgie : Institutionnel.
Le chef d entreprise et les cadres dirigeants doivent l image des militaires prendre conscience de l aspect stratgie de leur activit. Stratgie d expansion, de diversification ou de rduction de cots doivent tre prsents dans leurs proccupations. La Stratgie d entreprise part du postulat que l activit conomique en concurrence est soumise des contraintes qui sont presque semblables celles des armes.
La stratgie d entreprise est le processus par lequel l quipe dirigeante de l entreprise dcide des objectifs atteindre et des ressources mettre en
uvre.
A l image de l tat major d une arme, l quipe dirigeante a pour rle de forger la dcision du dirigeant en l clairant sur les opportunits du march, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables.
Il existe principalement 3 mouvements stratgiques. Lexpansion des activits. La diversification des activits. Larrt des activits. Il existe 4 doctrines principales. Le modle ANSOFF Le modle du BCG: Boston Consulting Group Le modle HARVARD. Et une empirique: Le pifomtre/blairoscope/.nasographe
Lactivit stratgique possde 3 caractristiques : La stratgie est donc un choix d orientation de longue dure pour l ensemble de l entreprise. Elle se diffrencie de la tactique qui ne concerne qu un seul domaine de l entreprise (moindre importance des problmes rsoudre) et s intresse au court terme.
La stratgie concerne les relations de l entreprise avec son environnement : combat pour l obtention d une position dominante par rapport la concurrence Les dcisions stratgiques sont du domaine de la direction gnrale car elles remettent en cause une situation donne car elles fixent de nouvelles orientations l entreprise
B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE 1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE stratgie externe : elle concerne l entreprise et son milieu. Elle fixe l entreprise l attitude adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics Stratgie interne : elle concerne les rapports humains dans l entreprise (rpartition des pouvoirs, degr d autonomie du personnel, mode de coordination entre les diffrents services )
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ANALYSE EXTERNE
Les outils orientation business (niveau DAS) Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces pour savoir o investir
La demande
L offre
Diagnostic externe
Lintensit concurrentielle
Les groupes stratgiques / la concurrence

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Un exemple de groupe stratgique : le secteur de l automobile
ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3)
PORSCHE JAGUAR (4) BMW
PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA
AUDI (2) VOLVO MERCEDES
(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutt cher, plaisir
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L intensit concurrentielle : les 5 forces de Porter
Fournisseurs
Pouvoir de ngociation
Concurrents du secteur
Entrants
Menace
Menace
Substituts
Clients
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5 forces + 1 !! L influence des pouvoirs publics et des autorits de rgulation.
Fournisseurs
Pouvoirs publics, autorits de rgulation
Concurrents du secteur Entrants

Menace Menace
Substituts
Clients
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http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5gDYeQC3I6eHuq H2S4s49ijMYFVeQ?docId=CNG.8c3c135e79d8976c08fec7db01acd8f1. 991
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ANALSYE INTERNE
La chane de valeur

La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivit Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage comptitif
Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activits de soutien Dveloppement technologique Approvisionnements
Logistique interne
Production
Logistique externe
Commercialisation et vente
Services
Activits principales
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http://chohmann.free.fr/chaine.htm
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2 : STRATEGIE D ENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE stratgie d ensemble : elle concerne l ensemble de l organisation (ex. consolider la place de l entreprise sur un march). Elle se divise en stratgies fonctionnelles. Stratgie fonctionnelle : stratgie financire, stratgie de production (organisation du travail, automatisation ), stratgie commerciale, stratgie sociale (formation, motivation du personnel ), stratgie d approvisionnement, stratgie de recherche et dveloppement.
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II : L ENTREPRISE DOIT SE SITUER Elle doit savoir qui elle est pour dterminer qui elle veut tre. A : QUEL EST SON METIER ? Activits distinctes qui la diffrencient des concurrents (ensemble homogne de produits, destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins).
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Le mtier est donc l ensemble des comptences distinctives de l entreprise. Le mtier peut combiner des lments lis la production mais galement la connaissance des marchs. Le mtier ne doit pas tre confondu avec son produit d origine. Par rapport son mtier d origine, l entreprise peut chercher se renforcer, se redployer, largir ses activits, ou abandonner un mtier peu rentable. Mtier de Disney, de Bic ???
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B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ? Qu est-ce que la segmentation stratgique ? Que reprsentent les domaines d activits stratgiques (DAS) ? Le domaine d activit stratgique (DAS ou segment stratgique ou strategic business unit) : ensemble des activits qui s appuient sur le mme ensemble de ressources et comptences. Les DAS sont identifis l aide de la dmarche de segmentation stratgique (fonction utilit ; cible ; savoir-faire). Mtier de Peugeot ? Domaines d activits stratgiques de Peugeot ?
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Stratgie globale (Corporate Strategy) : assurer la prennit de l organisation long terme et satisfaire les attentes de ses diffrentes parties prenantes (clients, actionnaires ) Choix des DAS dvelopper Dcisions stratgiques prises par la direction gnrale et du conseil d administration
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Stratgie par DAS (business strategy) : prendre des dcisions relatives la mise en uvre du dveloppement de chaque activit stratgique. Dcisions sur la pntration de nouveaux marchs, de cration de ligne de produits ou d implantation de nouveaux sites propres un DAS prcis. Dcisions stratgiques prises par la direction gnrale et les directeurs de division ou d activits. http://www.vivendi.com/publicite/ http://www.vivendi.fr/vivendi/-accueil-fr-
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C : La dmarche de l analyse stratgique Depuis une quinzaine d anne, le domaine de la stratgie s est enrichi de nombreux modles, mthodes et concepts qui peuvent tre structurs en 5 grandes tapes : 1. 2. 3. 4. 5. Dfinition des domaines d activits ou segments stratgiques de l entreprise. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d activits. Choix d une stratgie gnrique pour chaque domaine d activit identifi. Dtermination des voies de dveloppement stratgique vers de nouvelles activits. Management d un portefeuille diversifi d activits.
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D : La segmentation stratgique Cette premire tape vise identifier, au sein de l activit globale de l entreprise qui se prsente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchs, de technologies, d outils de production, etc., les ensembles pertinents homognes du point de vue de la formulation de la stratgie, et donc de l allocation des ressources, partir desquelles on pourra construire la rflexion stratgique.
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E : Identification des DAS Partitionner des sous ensembles partir de 3 critres : Technologie utilise (savoir-faire) Type de clients (cible) Type de besoins satisfaits chez le client (fonction utilit)
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F : Rle de la segmentation stratgique pour l analyse et la prise de dcision Chaque DAS mis en vidence se trouve confront Des concurrents spcifiques Des volutions technologiques spcifiques Des volutions spcifiques des modes de consommation des clients concerns Sur chaque DAS l entreprise doit obtenir la combinaison idale de facteur cls de succs afin de gnrer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire l objet d une stratgie spcifique
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Exemple 1 DAS de Disney
DAS
Activits
Exemples de composantes du DAS
Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe
Production et distribution de films, de spectacles et de musique
Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International
Medias (Disney Media Network) 41 % du CA
Tlvision, cble, radio, Internet, publication de livres
ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television
Produits drivs (Disney Consumer Products) 7 % du CA
Gestion de licences pour vtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs
Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store
Parcs thmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA
Parc d attractions, htels, croisires
Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line
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Exemple 2 DAS de Bouygues
Technologie BTP Bton, lectricit
Clients servis tats, collectivits, entreprises
Besoins satisfaits Construire des grands difices, vhiculer une image (reconnaissance) Se loger, trouver un local professionnel, amnager
Immobilier
Promotion / vente
Individus, entreprises, institutions
Construction et entretien des routes
Agrgats, enrobs, mulsions
Entreprises, collectivits
Disposer d infrastructures de qualit
Mdias
Technologies de production, d dition et de diffusion de programme Technologies de communication mobile
Individus, producteurs, distributeurs
S informer, se distraire, tre produit, tre distribu
Tlcommunications
Particuliers, entreprises
Communiquer
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III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ? Identifier les facteurs cls de succs : l entreprise doit matriser l volution de ses facteurs cls (transformation de l environnement, actions de la concurrence) Mettre en place benchmarking (ou talonnage)
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valuer ses forces et ses faiblesses Diagnostiquer son efficacit : le diagnostic est un outil d information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour agir)
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La matrice SWOT (Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats) Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet
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FORCES: -force interne 1 -force interne 2 OPPORTUNITS: -opportunit externe 1 -opp. ext. 2
FAIBLESSES: -faiblesse interne 1 -faiblesse interne 2 MENACES: -menace externe 1 -menace externe 2
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FORCES - Comptences - Les pieds sur terre et pas la tte dans les toiles - Capacit mobiliser, ractivit, fluidit des ressources - Esprit d quipe - Leader charismatique FAIBLESSES Pas de prsence en Ile de France Peu valoris auprs des autres entits Peu de communication et d opportunit sur les gros projets potentiels
MENACES OPPORTUNITES - Capitaliser sur nos ralisations auprs - Se retrouver carter des projets de nos clients satisfaits majeurs - Valoriser nos russites - Concurrence des SSII - Externalisation de ce type d activit
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IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES A : LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratgique recouvre l ensemble des techniques mises en place par l entreprise pour dtecter, le plus tt possible, les signes prcurseurs de changements importants de son environnement pouvant dstabiliser son activit et permettre d anticiper ainsi les risques. C est le radar de l entreprise.
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On distingue : La veille passive : qui consiste tre l coute de toute perturbation sans but dtermin priori. La veille active : pour laquelle il s agit de chercher des informations trs prcises.
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Les priorits de veille ont volu : - 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale. - 1980 : recherche d informations sur les concurrents : veille concurrentielle. - 1990 : recherche d innovations, de nouveaux produits : veille technologique. - 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille).
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B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE A partir des informations collectes, l entreprise s efforce d obtenir une vision cohrente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle labore un scnario d volution de l environnement partir duquel elle btit sa rflexion stratgique. Une bonne stratgie doit tre flexible, c est--dire non seulement adapte au scnario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer d orientation au cas o se produiraient des vnements importants (le scnario doit prvoir des solutions et options alternatives).
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Tmoignages
http://www.lesechos.fr/management/video/300 256093-management-2-0-wikio-l-entreprisesans-murs.htm
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Chapitre 2 L analyse concurrentielle
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Lanalyse stratgique consiste porter un diagnostic sur la situation de l entreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des concurrents et la position de l entreprise par rapport ceux-ci.
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I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT
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B : L EFFET D EXPERIENCE Leffet d exprience est d au savoir-faire rsultant de l exprience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de l exprience, lesquels lui permettent de rduire ses cots. Cf. exemple. Ceci est possible grce :
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aux conomies d chelle. l apprentissage : baisse des cots unitaires de l amlioration de la productivit provenant de la meilleure organisation de la production, de la plus grande habilet des oprateurs, de l amlioration de la formation, des quipements et mthodes de travail. l innovation : source de rduction des cots.
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C : LA MASSE CRITIQUE C est la taille minimale impose par le march une entreprise pour s y introduire, s y maintenir ou s y dvelopper. Elle permet l entreprise de supporter le handicap concurrentiel sur les marchs. Il existe 4 seuils de dimensions :
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seuil technique : dgager une productivit suffisante. seuil commercial : faire face la concurrence. seuil financier : acqurir une autonomie financire. seuil de puissance : pouvoir de ngociation par rapport aux fournisseurs et effet de domination sur les marchs.
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II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ACTIVITES Dfinition du portefeuille d activits Il s agit d tudier les diffrentes activits de l entreprise (ses mtiers) pour limiter les risques et favoriser la rentabilit, la scurit et le dveloppement de l entreprise. Objectif Faciliter les choix stratgiques des entreprises qui grent un portefeuille de domaines d activits distincts, tablir un diagnostic.
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A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group) Elle utilise 2 critres : la part de march relative qui rvle la position concurrentielle le taux de croissance du march qui indique le dveloppement potentiel, elle permet d analyser la situation prsente des diffrents produits ainsi que les perspectives d avenir.
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B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE) ADL structure son tableau d analyse stratgique partir de 2 variables : Le degr de maturit de l activit La position concurrentielle de l entreprise sur le domaine d activit
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Quelle stratgie ? 1 : Vous tes leader sur un march en dclin ? 2 : Vous tes leader sur un march en croissance ? 3 : Vous pesez peu sur un march en croissance ? 4 : Vous pesez peu sur un march en dclin ?
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Ce modle retient 4 choix stratgiques possibles : Le dveloppement naturel : l entreprise est en position dominante et poursuit son dveloppement. Le dveloppement slectif : elle privilgie l activit sur laquelle elle se trouve en position favorable. La reconversion : elle change d activit en utilisant au maximum les synergies de comptences de son mtier d origine. L abandon : elle doit changer de mtier si elle veut survivre.
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C : LA MATRICE DE MAC KINSEY Objectif : valuer le march actuel et potentiel de l entreprise et sa comptitivit. 2 critres sont retenus : la valeur du march. la position concurrentielle. Les actions stratgiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son mtier et abandonner une activit sans avenir.
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1 : Produits stratgiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un march en expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir
2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de march pour ces produits sont difficiles maintenir dans un march fort concurrenc o l'entreprise occupe nanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratgie de statu quo.
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2' : Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile car le march pour ce produit semble trs attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle ncessaire pour l'aborder. L'entreprise peut soit dsinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchs. 3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de march de l'entreprise sur ce march en faible croissance est galement faible. L'entreprise doit rduire les investissements et les cots fixes.
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III : QU EST-CE QUE LANALYSE INDUSTRIELLE ? A : LES FORCES CONCURRENTIELLES Thorie de PORTER : met en vidence les forces concurrentielles, au sein d un secteur, que chaque entreprise doit analyser. La stratgie vise obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous l influence de 5 facteurs.
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Entrants potentiels
Fournisseurs
Concurrents du secteur
Clients
Produits de substitution
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Agences Internet
Cies ariennes
Agences de voyage
Clients
Vendeurs de vacances
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B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE les barrires l entre : Il s agit d obstacles qui gnent ou empchent une entreprise nouvelle de pntrer sur un march (ex. technologie protge par un brevet, accs difficile ou coteux aux circuits de distribution, fidlit de la clientle pour certains produits ). les barrires la sortie : ce sont les lments qui freinent le dsengagement d un secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohrence et une stabilit du secteur.
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IV/ UTILISATION DE LANALYSE DE PORTER
COTS FAIBLES CIBLE LARGE Domination par les cots
COTS ELEVES Diffrenciation
CIBLE TROITE Domination par les cots
Diffrenciation
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http://www.madmoizelle.com/mode/marques/f iche-2006-03-21,zara.html Le cas Zara http://www.marketingstrategique.com/Matrice-BCG.htm http://tf1.lci.fr/infos/podcast/pleinecran/0,,411 1674,00-plein-ecran-du-4-octobre-2008google-a-dix-ans-.html

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Chapitre 3 Les stratgies de croissance
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I : caractristiques de la croissance d une entreprise La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des caractristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines, organisation). II est possible de caractriser la croissance d'une entreprise l'aide de trois indicateurs significatifs.
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Entreprise en croissance
Le volume des facteurs employs augmente : Consommations intermdiaires, main d uvre employe ...
La valeur des produits commercialiss progresse : ventes, parts de march ...
Les rsultats obtenus progressent : bnfices, capacit dautofinancement ...
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Certains lments qualitatifs caractrisent et conditionnent le dveloppement de l'entreprise : volution de la gamme de produits, perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intgration d'innovations technologiques dans le processus de production, etc.
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L'environnement marchand de l'entreprise ouvre celle-ci des perspectives de croissance varies, condition de savoir saisir les opportunits...
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Apparition de produits nouveaux Croissance
Opportunits de pntration du march (gain de parts de march)
Croissance macroconomique (augmentation du PIB)
Cration de besoins nouveaux
Cration de dbouchs nouveaux
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II : croissance interne, croissance externe
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Les procds de croissance
La croissance interne
La croissance externe
Dveloppement endogne : La croissance rsulte des seuls efforts de la firme, sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres firmes. Mode privilgi de croissance des PME, elle repose sur l'autodveloppement des ressources.
Dveloppement exogne : La croissance est obtenue par une acquisition extrieure des comptences et moyens d'autres firmes. Elle permet un dveloppement plus rapide de la firme, grce un regroupement ou une association avec d'autres firmes... Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut prendre de multiples formes (fusion, absorption, acquisition de filiales...).
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La croissance interne est bien adapte une expansion horizontale, dans le cadre des activits actuelles de l'entreprise (spcialisation). La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux mtiers (diversification). Exemple croissance interne la socit L Oral http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/15/04015-20100215ARTFIG00748-l-orealprevoit-le-retour-a-la-croissance-en-2010-.php Exemple croissance externe http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise%2Bsubprime/video/x6x6kb_lesetatsunis-une-mort-a-credit-par_news http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise%2Bsubprime/video/x6x7ej_lesetatsunis-une-mort-a-credit-par_news
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Chapitre 4 Les stratgies d internationalisation
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I : les raisons de l internationalisation des entreprises Face l'largissement des marchs (locaux, puis nationaux, puis internationaux), les entreprises cherchent internationaliser leurs activits. II s'agissait surtout, au XIXe sicle, du commerce des matires premires, puis des produits finis. Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :
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Niveau des salaires dans le monde Stratgie Offshore (informatique et multimdia)
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Elargissement des marchs avals Matrise des approvisionnements Internationalisation de lentreprise
Contournement de barrires protectionnistes (dlocalisation, partenariat internationaux)
Abaissement des cots de production (dlocalisation de la production)
Collecte de capitaux sur les marchs financiers internationaux
Recherche de connaissances techniques ou commerciales nouvelles
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II : l entreprise et l exportation L'exportation constitue souvent la premire tape d'une entreprise vers la multinationalisation de son activit. Les entreprises peuvent exporter de trois faons :
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Mthodes dexportation
Lexportation directe Lentreprise ralise alors elle mme l'exportation, sans intermdiaire, grce : une force de vente l'tranger, par couponnage dans des revues, par Internet, ou encore par la participation des salons.
Lexportation indirecte L'entreprise exporte en ayant recours : des courtiers, une socit de commerce extrieur, ou des exportateurs, qui connaissent bien les marchscibles.
Lexportation associe Plusieurs entreprises (souvent des PME) peuvent s'associer. Le groupement d'exportateurs ainsi cr dispose alors des moyens suffisants pour raliser la prospection et la vente.
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III : les firmes multinationales
La firme multinationale (FMN) se caractrise par la prsence d'units de production et de distribution dans diffrents pays, par la spcialisation de leurs filiales. http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale
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Filiales financires
Des units intgres Aucune unit de la FMN n'a d'existence indpendante.
Spcialisation des units de production (filiale atelier, units de montage).

Un financement spcifique Les FMN se procurent des capitaux sur tous les marchs financiers. Des relations complexes avec les pays d'accueil
Particularits des FMN
Des structures dcentralises
Ceux-ci cherchent attirer les multinationales mais combattent les effets dsquilibrants de leur implantation.
Une organisation divisionnelle par produits et/ou gographique.
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Exemples dentreprises transnationales

Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon Nourriture : Nestl, Danone,General Mills Travaux publiques : Bouygues Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crdit Agricole Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric Informatique : SAP,People Soft,Oracle Pharmacie : Aventis, Sanofi
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Chapitre 5 Les stratgies d impartition et d intgration
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Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indpendantes, il s'agit de stratgies d'impartition. Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratgies d'intgration
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I : les stratgies d impartition Une stratgie d'impartition consiste, pour une entreprise, s'associer avec d'autres entreprises : pour raliser des actions communes (ex. : achats raliss en commun), pour spcialiser son activit (ex.: partage entre entreprises des tapes du processus de fabrication), pour entreprendre une activit nouvelle (ex. : exportation). Les diffrentes entreprises partenaires restent toutefois indpendantes.
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Une premire modalit de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises. La relation est fonde sur des contrats moyen terme. Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied d'galit : l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a une quasi-intgration de l'entreprise domine.
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L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs autres entreprises. Exemple la franchise La franchise se dfinit comme un contrat par lequel une entreprise concde une autre entreprise indpendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise s'accompagne gnralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhsion totale du franchis au concept de vente mis en place par le franchiseur.
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la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concde un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple).
la franchise de services : ici, le contrat se rapporte la diffusion d'une mthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de franchise s'est trs dveloppe et reprsente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchiss
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la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renomme ( Yves Rocher ou Benetton par exemple).
la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui dveloppe un concept et diffuse une collection qu'il a slectionne auprs de fournisseurs ou qu'il a fait crer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).
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Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique originale, distincte de la socit et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activit conomique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activit.
http://www.commerceatroyes.com/troyes/com mercant_104_0.php?PID=397e42c5bb64d22c 9695ad402cac5355
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Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en crant une filiale commune leur permettant de raliser des conomies d'chelle ou d'entreprendre des activits nouvelles. Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune, universit...). On parle alors de partenariat mixte.
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Les stratgies dimpartition
Association d entreprises sans perte dindpendance (au moins en thorie)

Partenariat interentreprises - sous traitance - concession - franchise GIE Filiales communes Partenariat mixte (priv / public)
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II : les stratgies d intgration L'intgration consiste, pour une entreprise, effectuer un regroupement avec d'autres entreprises. Dans le but d'internaliser des activits nouvelles au sein de sa filire de production. Par exemple, un diteur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie ralise une opration d'intgration. L intgration peut s effectuer dans trois directions principales :
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Les stratgies dintgration
Regroupement dentreprises avec disparition dune ou de plusieurs entreprises
Fusion
Absorption
Scission
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La fusion est une opration juridique consistant regrouper plusieurs socits ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux socits, une socit A est une socit B, fusionnent, l'opration aboutira une dissolution de ces deux socits. Leurs patrimoines seront runis en un seul. Une nouvelle socit sera cre issue de la fusion des deux prcdentes et dont l'actif se composera de l'actif de la socit A et de l'actif de la socit B et dont le passif se composera du passif de la socit A et du passif de la socit B.
http://www.linternaute.com/television/dossier/ 05/tps-canalsat/consequences.shtml
99
La fusion-absorption se caractrise par l'absorption d'une socit par une autre. La socit absorbante verra son patrimoine gonfl par celui de la socit absorbe. La socit absorbe disparat mais il n'y a pas, comme dans le cas prcdent, de cration d'une personne morale nouvelle. La socit absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres aux associs de la socit absorbe.
100
La scission : il s'agit de l'clatement d'une socit en plusieurs entits distinctes. Par exemple, si une socit A fait l'objet d'une opration de scission, elle pourrait clater en 2,3,4, etc. socits plus petites. Juridiquement, la socit A disparat par dissolution. La scission se caractrise donc par un clatement des patrimoines.
101
Intgration en amont vers les approvisionnements (produits intermdiaires)
Entreprise
Intgration latrale vers des activits priphriques (socits de financement, centres de recherches)
Intgration en aval vers les dbouchs (produits finis, rseaux de distribution)
102
Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intgration complte amont et aval, on parle de stratgie de filire. L'intgration peut obir une logique industrielle : il s'agit de matriser toutes les tapes du cycle d'exploitation grce un contrle des fournisseurs et des distributeurs. Mais souvent l'intgration est lie une logique financire : il s'agit alors d'un choix d'investissement destin amliorer la rentabilit de l'entreprise.
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Quelle que soit sa modalit juridique (fusion, absorption, scission), l'intgration gnre nanmoins des effets ngatifs pour l'entreprise : rduction de la flexibilit, cot d'entre et augmentation des cots fixes. Elle aboutit la cration de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et homognes.
104

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Stratgies des entreprises

Chapitre 1 Objectifs et dcisions stratgiques

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Les groupes stratgiques / la concurrence

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Un exemple de groupe stratgique : le secteur de l automobile

ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3)

PORSCHE JAGUAR (4) BMW

PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA

AUDI (2) VOLVO MERCEDES

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Concurrents du secteur Entrants

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http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5gDYeQC3I6eHuq H2S4s49ijMYFVeQ?docId=CNG.8c3c135e79d8976c08fec7db01acd8f1. 991

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Exemples de composantes du DAS

Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe

Production et distribution de films, de spectacles et de musique

Medias (Disney Media Network) 41 % du CA

Tlvision, cble, radio, Internet, publication de livres

ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television

Produits drivs (Disney Consumer Products) 7 % du CA

Parcs thmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA

Parc d attractions, htels, croisires

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Technologie BTP Bton, lectricit

Clients servis tats, collectivits, entreprises

Individus, entreprises, institutions

Construction et entretien des routes

Agrgats, enrobs, mulsions

Disposer d infrastructures de qualit

Technologies de production, d dition et de diffusion de programme Technologies de communication mobile

Individus, producteurs, distributeurs

S informer, se distraire, tre produit, tre distribu

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