METODOS PERT Y CPM

INVESTIGACIN OPERATIVA
MARICELA MRQUEZ ANTONIO CATANI INES RIVAS ALBERTO LPEZ

NDICE
PERT -Definicin CPM -Definicin Diferencia entre PERT y CPM PERT Clculos CPM -Clculos Ejemplos CPM PERT

PERTCPM
Pert y CPM son dos mtodos para la determinacin de la ruta crtica de las actividades de un proyecto. Fueron diseado para proporcionar elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto

Qu es PERT?
Es un programa de Evaluacin Desarrollado inicialmente por la Armada de los Estados Unidos de Amrica. Su objetivo era controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades de los proyectos espaciales y dentro de los tiempos disponibles.

 ES parte de investigacin de operaciones para la bsqueda del control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades y componentes del proyecto.

Que es CPM? de un programa

 Ambas tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente(19561958).  Bsicamente ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo.  Aunque los dos mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares.

Para qu SIRVE
 El mtodo de la ruta crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.  Si deseamos que el proyecto se ejecute con prontitud, las actividades que corresponde a la ruta crtica deben ejecutarse.

El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que utilizan desde le planeacin y control de proyectos, construccin de puentes edificios, desarrollos industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales

Que diferencia hay entre PERT y CPM

La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto PERT CPM los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. se basa en tiempos los tiempos de las actividades son determinsticos supone una compensacin entre el tiempo y el costo

Mtodos PERT y CPM

Pasos principales son:  Planeacin, Programacin y Control De estas 3 fases bsicas siguen los siguientes pasos:
      Identificar las actividades especficas del proyecto Determinar la apropiada secuencia de actividades Construir el diagrama de red Estimar el tiempo requerido para cada actividad Determinar la ruta crtica Actualizar mediante avanza el proyecto

AoA y AoN
Estas son las 2 notaciones que se pueden usar para realizar la red de actividades. Los resultados son iguales para cualquiera de las notaciones.

AoA (Activity on Arc)

 Los arcos representan actividades y los nodos son eventos para puntos en el tiempo.  Nuevo formato usado por softwares de gestin de proyectos.  Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias.  Fcil de entender.

AoN (Activity On Node

 Los nodos representan actividades y los arcos muestran las relaciones de precedencia entre actividades  Nodos o crculos son el inicio y fin de las actividades.  A veces se usan actividades tontas (lneas punteadas) para enlazar dos actividades.

Mtodo CPM
 Se realiza la red de actividades del Proyecto  Se recorre la red hacia adelante para:
Inicio ms Temprano (ES) ES = es el mximo EF de los predecesores inmediatos. una actividad termina en otra) Termino ms Temprano (EF) EF= ES + t (cuando ms de

 Se recorre hacia atrs para:

Inicio ms Tardo (LS) LS=LF-t Trmino ms Tardo (LF) El termino mas tardo que puede terminar una actividad sin retrasar el proyecto.

Mtodo PCM
Determinar las holguras en cada actividad
Holgura = LS -ES = LF -EF Holgura es la mxima cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin poner en peligro el proyecto.

Encontrar la ruta critica:

Para ello encontraremos las actividades criticas, que son aquellas que tienen holgura cero (0) Esta ruta es el camino ms largo (tiempo) que tiene un proyecto.

menor costo si se gasta ms dinero.  La red se desarrolla usando tiempo y costos normales y luego se ajusta de acuerdo a los requerimientos de tiempos y costo. La ruta crtica se calcula Se considera una reduccin en la duracin del proyecto, tomando en cuenta nicamente las actividades crticas. Se toma la actividad crtica con pendiente de costo ms pequea.  Esto da lugar, quiz a otra ruta crtica,  El procedimiento se repite  

Cambios entre tiempos costo La idea es que una actividad se puede determinar en un

COSTO Cc

Punto de Duracin mnima

Punto normal Cn

Dc

Dn

TIEMPO

Mtodo PERT
 PERT esta basado en que la duracin de las actividades sigue la distribucin de la probabilidad  Para hallar la duracin probable se necesitan 3 variables. Duracin pesimista(tp ) tiempo en que la actividad puede demorarse si las cosas van mal Duracin normal(tm ) tiempo ms estimado de una actividad Duracin optimista(to ) tiempo que durara una actividad si es que todo sale bien. Promedio (Tiempo esperado): Te= tp+4tm+to 6 2 Varianza: Vt= 2= [tp-to6] 6

Mtodo PERT
 Realizar la red de Actividades.  Analizar los caminos de la red y encontrar la ruta crtica.  La longitud de la ruta crtica es la distribucin ms probable para que el proyecto se realice normalmente.  La desviacin estndar de la probabilidad de la duracion de proyecto es hallado sumando las varianzas de las actividades criticas y se saca la raiz cuadrada del resultado

Procedimiento de probabilidad
Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado tiempo es: xZ=

Donde: = tp= tiempo de proyecto promedio = Desviacin estandar promedio x = Tiempo especifico propuesto

Ejemplo de PCM

Ejemplo CPM: Construccin de una casa

Activida Descripci Predeceso Duracin d n r (semanas)

A B C D E Cimientos, paredes Plomera, electricidad Techos Pintura exterior Pintura interior 4

A A A B,C

2 3 1 5

A B C D E 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INICIO

FIN

2
B

0
INICIO

4
A

3
C

5
E

0
FIN

1
D

4 6
0+4=

2
B

0 0 0
INICIO

0 4

7 12 4
A

12 12 0
FIN

3 4 7
C

5
E

1
D

4 5

4 6 5 7 2 0 0 0 0 0
INICIO

0 4 0 4 4
A

3 4 7 4 7
C

7 12 7 12 5
E

12 12 12 12 0
FIN

1
D

4 5 11 12

4 6 H=1 5 7 2 0 0 H=0 0 0 0
INICIO

0 4 0 4 4
A

H=0

H=0 7 12 7 12 5
E

3 4 7 4 7
C

H=0 12 12 12 12 0
FIN

H=0 1
D

4 5 H=7 11 12

4 6 H=1 5 7 2 0 0 H=0 0 0 0
INICIO

0 4 0 4 4
A

H=0

H=0 7 12 7 12 5
E

3 4 7 4 7
C

H=0 12 12 12 12 0
FIN

H=0 1
D

4 5 H=7 11 12

TRUEQUES DE COSTO TIEMPO

TIEMPO
NORMAL LMITE

ACTIVIDAD

COSTO
NORMAL LMITE

ANTECESOR

A B C

5 12 12

3 10 4

5000 13200 10800 29000

7500 19800 14800 42100 A

ACTIVIDAD

TIEMPO
NORMAL LMITE

COSTO
NORMAL LMITE

COSTO POR REDUCIR UNA UNIDAD DE TIEMPO

A B C

5 12 12

3 10 4

5000 13200 10800 29000

7500 19800 14800 42100

1250 3800 500

 El tiempo solo puede ser reducido si se reduce la duracin de actividades en la ruta crtica. En este ejemplo las actividades A y C pueden reducirse pues estn en la ruta crtica. Se debera reducir la actividad que es ms barata. El costo de reducir A en una unidad de tiempo 1 250. El costo de reducir B sera 500 por da. Obviamente es preferible reducir C hasta 8 das.

 Reducimos la actividad C en 8 das lo que significara un costo extra de 4000.

4 T=12

 Reducimos la actividad C en 8 das lo que significara un costo extra de 4000.

4 T=12

por actualizar

4 T=10

EJEMPLO PERT
ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIN OPTIMISTA (Hr.) DURACIN ORMAL (Hr.) DURACIN PESIMISTA (Hr.)

A B C D E F G H I J K

--------A A A B,C B,C E,F E,F D,H G,I

4 1 3 4 0,5 3 1 5 2 2,5 3

6 4.5 3 5 1 4 1,5 6 5 2,75 5

8 5 3 6 1,5 5 5 7 8 4,5 7

EJEMPLO PERT
RED PERT
D A E J

C B I G

EJEMPLO PERT
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K

TIEMPO ESPERADO
6 4 3 5 1 4 2 6 5 3 5

VARIANZA
4/9 4/9 0 1/9 1/36 1/9 4/9 1/9 1 1/9 4/9

EJEMPLO PERT
RED PERT
D=5 A=6 E=1 H=6 C=3 I=5 K=5 G=2 J=3

F=4 B=4

CRONOGRAMA
D J

E B G

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 W7FTF-FPKGY-WHYHD-JCQ9B-K8H2F

EJEMPLO PERT
RUTA CRITICA
A=6 0 0 6 6 C=3 6 6 B=4 0 5 4 9 G=2 9 1 6 11 18 9 9 F=4 9 9 13 13 E=1 D=5 6 1 5 6 1 2 11 20 J=3 7 13 H=6 1 3 1 4 1 3 1 3 19 20 18 18 1 9 2 0 22 23

I=5

K=5 1 8 1 8 23 23

EJEMPLO PERT
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K

ES
0 0 6 6 6 9 9 13 13 19 18

EF
6 4 9 11 7 13 11 19 18 22 23

LS
0 5 6 15 12 9 16 14 13 20 18

LF
6 9 9 20 13 13 18 20 18 23 23

HOLGURA
0 5 0 9 6 0 7 1 0 1 0

EJEMPLO PERT
HALLANDO LA PROBABLIDAD DE QUE EL PROYECTO SE COMPLETE EN SOLO 24 HORAS. V ruta = VA + VC + VF + VI + VK = 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9 =2

SEGN LA TABLA DE DISTRIBUCIN NORMAL ES:

BIBILIOGRAFA
Project Managment CPM/PERT (http://www.slideshare.net/thadeshvar/pert-cpmpresentation?src=related_normal&rel=1136213) Pert-CPM (http://www.auladeeconomia.com/pert-cpm-.ppt) CPM/PERT -Mtodo de la Ruta Crtica (http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/#pageTable) Diagramas de PERT-CPM (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramasPertCpm) Case Study: PERT/CPM -Calculating Floats (http://hubpages.com/hub/Case-Study-PERT--CPM---CalculatingFloats) Pert (direccin-url http://www.netmba.com/operations/project/pert/) Administracin de Proyectos PERT-CPM (http://admoperaciones.pe.tripod.com/separatas/parte4/sep_jvh_adminis_proy.pdf) Investigacin de Operaciones: Planificacin de Proyectos (http://www.gratisweb.com/e_economia/semana3.pdf) PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica (http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/pertcpmrob.htm) Mtodo PERT/CPM (http://www.barandilleros.com/metodo-pertcpm.html)