Caso Prctico Florida Power Light (FPL)

El presidente de la Junta Directiva de FPL, John Hudiburg tuvo una primera reunin con la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses en 1985. FPL ocupaba el cuarto lugar en tamao en entre las empresas elctricas en manos de inversionistas estadounidenses. Prestaba servicios en un territorio que cubra a 5,700,000 y 75,000 km2, aproximadamente la mitad del estado de Florida. Tena 15,000 empleados.

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A pesar de las medidas de seguridad, lleg a producirse un accidente en la planta de Three Mile Island, en Pennsylvania. Un error de mantenimiento y una vlvula defectuosa llevaron a la prdida de refrigerante. Como resultado del error humano, el sistema de refrigeracin se desconect, lo que provoc que se liberaran productos de fisin voltiles procedentes de la vasija del reactor. Aunque slo una pequea cantidad de gas radioactivo se liber, los daos materiales fueron de unos 1,000 millones de dlares.

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El presidente percibi la necesidad de una transformacin cultural radical para recuperar la confianza de los clientes y su satisfaccin. En esta nueva estrategia tendran que participar no solamente todos los empleados, sino todos los vendedores, los asesores y los proveedores. Le llamaron Declaracin de perspectivas.

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FPL envo a centenares de empleados a tomar seminarios de Deming durante una semana. FPL form diversos equipos de trabajo. Jimmy Braddock era jefe de un equipo que se convirti en uno de los facilitadores de la empresa. Le asignaron 30 equipos, lo cual significaba asistir a todas sus reuniones, ayudarles a mantenerse en el buen camino de sus proyectos, instruirlos en la recopilacin apropiada de datos y sortear los obstculos de la adminisdtracin.

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El nuevo programa de mejora de calidad de FPL descansaba sobre cuatro principios: Satisfaccin del cliente, Administracin por hechos, Respeto a la gente, Ciclo Deming. El despliegue de las polticas fue a travs de la Tabla de Tablas. Se compona de un cuadro donde enumeraba los diversos usuarios. En otro los organismos reguladores tales como la Comisin de Energa. Se le da una ponderacin o porcentaje a cada uno de ellos. Se plantearon 13 planes.

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Entre los principales planes eran: Mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica. Otros eran aumentar la satisfaccin de los clientes, desarrollar un plan para mejorar la calidad de los vendedores. Otra era mejorar la seguridad de los empleados y de los contratistas y aumentar las utilidades sin subir las tarifas. Para mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica, una meta para 1988, el plan de ejecucin de la empresa peda reduccin de la frecuencia y la duracin de las interrupciones en el servicio, recopilacin y anlisis de datos sobre sus causas, mantenimiento preventivo de la maquinaria de procesos.

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Los empleados presentaron ideas por medio del programa de sugerencias llamado Ideas Brillantes. Un trabajador se dio cuenta de que un conjunto de reguladores esenciales se atascaban constantemente porque no haba manera de lubricarlos. Propuso hacer orificios para la lubricacin y luego incluir los reguladores en el programa de mantenimiento. Los equipos siguieron el anlisis de resolucin de problemas de siete pasos: Razn para mejorar, Situacin actual, Anlisis, Medidas para contrarrestarlo, Resultados, Normalizacin, Planes Futuros.

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Vic Arena se encargaba de supervisar la capacitacin de su personal. Cada vez que le notificaban que haba cupos en las sesiones de capacitacin, consultaba sus archivos para ver quien no haba asistido a determinada sesin que se ofreca y luego inscriba a los que necesitaban asistir y pudieran hacerlo. Contabilidad implement un sistema automatizado de elaboracin y registro de cheques que la biblioteca poda utilizar para pagar facturas a sus proveedores. El tiempo para tramitar una factura fue de 23.5 das a 6 das.

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