Seminario Taller COACHING EMPRESARIAL y LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Expositor : Dr. Pedro Makabe

24 y 25 de Abril del 2008

 Lder es una persona que ejerciendo un servicio a otros logra movilizarlos para que deseen trabajar en pos de aspiraciones comunes

 Qu es el Coaching ?


El coaching es un proceso de aprendizaje que consiste en una relacin profesional en la que un entrenador o facilitador (coach) entrena, asesora, gua, y estimula a una o ms personas (coachee) con el objetivo de motivar su crecimiento y el desarrollo de su pleno potencial, lo que les permitir alcanzar el xito profesional y la felicidad personal.

Premisas fundamentales
 Somos seres interpretativos


Interpretamos el mundo a nuestra manera ( pero nuestra explicacin no es el fenmeno que sucede ) Vivimos en mundos interpretativos diferentes

Coaching, Liderazgo y Aprendizaje Transformador

Si cambiamos nuestra forma de observar (interpretar), se nos abren nuevas posibilidades. YO OBSERVADOR
Coaching y Liderazgo
Proceso de Cambio y Aprendizaje

ACCIONES

RESULTADOS

NUEVA MIRADA NUEVAS DISTINCIONES Ser

ACCIONES DIFERENTES Hacer

RESULTADOS DIFERENTES Tener

Coaching y Aprendizaje
Coaching es un proceso de aprendizaje, a travs del cual una persona transforma el tipo de observador que es, abrindose a nuevas posibilidades de accin.
Locura es hacer lo mismo una y otra vez intentando obtener un resultado diferente
A. Einstein

El Poder del Lenguaje



Los seres humanos vivimos en el lenguaje (en las conversaciones), vivimos al interior de las historias que a cada momento construmos para otorgar sentido a nosotros mismos y al mundo que nos rodea.

El lenguaje no slo nos permite hablar sobre las cosas (descripcin de un mundo ya existente), sino que ms bien hace que las cosas sucedan. El lenguaje es generativo: crea realidades, genera un mundo nuevo donde se abren o se cierran posibilidades. Por lo tanto, el lenguaje es accin (actos lingsticos).

LENGUAJE

el escuchar el hablar: actos del habla

1. Peticiones 2. Ofertas

ACTOS DEL HABLA

3. Promesas 4. Afirmaciones 5. Declaraciones

Qu es el Liderazgo ?

Es el arte de movilizar a otros para que deseen trabajar en pos de aspiraciones comunes.
Movilizar a otros para que hagan es diferente que movilizar a otros para que deseen hacer .

LAS PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

1)El lder transformador debe ser capaz de mirar el futuro inspirando una visin compartida.
2)El lder transformador debe implicar (comprometer) y desarrollar a los dems posibilitando su participacin (facultamiento). 3)El lder transformador debe asumir desafos y reinventar continuamente con creatividad y fomentando la innovacin, para mejorar algn proceso o producto.

4)El lder transformador debe saber valorar los resultados y las relaciones, as como brindar aliento a travs del reconocimiento y la celebracin.
5)El lder transformador debe encarnar los valores siendo ejemplo de integridad, lo que genera una alta confianza.

1. Inspirar una Visin compartida



El lder transformador inspira a los seguidores, retndolos y proporcionando sentido y significado en su trabajo. Fomenta un espritu de equipo, entusiasmo y optimismo. Involucran a los guiados en visionar el futuro y les comunica claramente sus expectativas. El lder demuestra un claro compromiso con las metas trazadas y la visin compartida . Bernard Bass

VISION : imagen ideal de un futuro

deseable para el bien comn.

Visin : elementos clave

1.

Propsito significativo : por qu existimos ? ( en qu negocio se encuentra uno ? ) Imagen del futuro : algo que uno pueda visualizar ( cmo ser el futuro que quiero crear ? ) Valores claros : principios que guan el accionar ( qu gua su comportamiento y sus decisiones ? )

2.

3.

Visin = saber quin es uno, hacia dnde va y qu gua su camino.

2. Implicar y desarrollar a los dems: FACULTAMIENTO

El lder transformador presta atencin a las necesidades de logro y crecimiento de cada persona, actuando como un entrenador que expresa su compromiso por propiciar su desarrollo .
Bernard Bass

FACULTAMIENTO


La clave para crear una fuerza de trabajo motivada es FACULTAR ( no empoderar ). Facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo . Facultar exige un cambio sustancial de actitud. El lugar donde debe suceder este cambio es el corazn del lder.

3. Asumir desafos y reinventar continuamente

con creatividad e innovacin El lder transformador estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser ms creativos e innovadores, ayudndolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y mirando las mismas situaciones pero con nuevas perspectivas .
Bernard Bass

4. Valorar los resultados y las relaciones. Brindar aliento con reconocimiento y celebracin Lograr cosas extraordinarias en una organizacin es un trabajo arduo. Para mantener vivas la esperanza y la determinacin los lderes reconocen las contribuciones que cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como un hroe.
Bernard Bass

5. Encarnar los valores. Integridad

El lder transformador debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Sus seguidores se identifican con l y pretenden emular sus conductas. Para ello debe expresar su integridad y demostrar elevados estndares morales
Bernard Bass

Liderazgo situacional


Liderazgo es un proceso de influencia. Es trabajar con las personas para ayudarlas a alcanzar sus metas personales y de la organizacin. (Blanchard).

Managers do the things right; leaders do the right things

(Randolph)

Las tres habilidades de un lder situacional

1.

Diagnosticar: Determinar los niveles de desarrollo de las personas y sus necesidades de direccin y apoyo. Flexibilidad: Utilizar con naturalidad los diversos estilos de liderazgo. Alianza para el desempeo: Lograr acuerdos con los dems acerca del estilo de liderazgo que ellos necesitan.

2.

3.

Nivel de desarrollo


Competencia
Conocimientos y habilidades especficos demostrados para la meta o tarea

Compromiso - Motivacin - Confianza

Los cuatro niveles de desarrollo

D1: Bajo nivel de competencia y alto nivel de compromiso D2: de bajo a algn nivel de competencia y bajo nivel de compromiso D3: moderado a alto nivel de competencia y nivel variable de compromiso D4: Nivel alto de competencia y nivel alto de compromiso

Los cuatro niveles de desarrollo

D1: El principiante entusiasta D2: El aprendiz desilusionado D3: El ejecutor capaz pero cauteloso D4: El colaborador autnomo

Las necesidades de un D1
     

 

Reconocimiento del entusiasmo y las habilidades Metas y funciones claras Normas que definan qu es un trabajo bien hecho Plazos Establecimiento de prioridades Informacin sobre cmo se obtendr y compartir la informacin sobre el desempeo de funciones Planes de direccin especfica sobre cmo, cundo y con quin Demarcaciones y lmites Informacin sobre la meta o tarea y la organizacin

Las necesidades de un D1
 

 

 

Las normas no escritas relacionadas con cmo funcionan las cosas aqu Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas habilidades y conocimientos Capacitacin en la prctica, la demostracin y descripcin de cmo hacerlo Oportunidades para practicar Ejemplos concretos de cmo los dems alcanzan la meta o realizan la tarea Retroalimentacin frecuente sobre los resultados Soluciones a los problemas

Las necesidades de un D2
    

Metas claras Perspectiva Retroalimentacin frecuente Elogio por el progreso realizado Ayuda para analizar los xitos y los fracasos Seguridad de que es aceptable cometer errores

Las necesidades de un D2


 

Explicaciones de por qu la meta o tarea es importante (explicaciones del cmo ) Oportunidades para analizar los motivos de preocupacin y compartir los sentimientos Participacin e influencia en la toma de decisiones y en la solucin de problemas Aliento Asesoramiento y descripcin del proceso a seguir y alternativas Asesoramiento para perfeccionar y desarrollar las habilidades

Las necesidades de un D3
  

 

Un mentor o entrenador accesible Oportunidades para probar ideas Oportunidades para expresar los motivos de preocupacin y compartir los sentimientos Apoyo y estmulo para desarrollar sus habilidades con el fin de resolver problemas con autonoma Ayuda para desarrollar la confianza mediante la apreciacin objetiva de la experiencia y las habilidades Elogio y reconocimiento por niveles superiores de competencia y desempeo de funciones Eliminacin de obstculos para el logro de metas Un empujn inicial para sobreponerse al hbito de dejar las cosas para maana

Las necesidades de un D4
 

  

Variedad y desafo Un lder que es ms un mentor y un colega que un jefe Reconocimiento de las contribuciones hechas Autonoma y autoridad Confianza Oportunidad para compartir los conocimientos y las habilidades con los dems

Flexibilidad


Es la capacidad de utilizar con naturalidad una variedad de estilos de liderazgo

Principios esenciales :  Usar diferentes estilos con diferentes personas  Usar diferentes estilos con las mismas personas dependiendo de la tarea

Es la medida en que un lder:

 

Comportamiento directivo
Fija las metas y aclara las expectativas Le dice y demuestra a otra persona qu hacer, cuando y cmo hacerlo Supervisa, monitoriza y evala estrechamente el desempeo de las funciones Ejms. de comportamientos directivos : dirigir, estructurar, organizar, ensear, supervisar, evaluar.

Comportamiento de apoyo
Es la medida en que un lder:


 

Se compromete en la comunicacin bilateral Escucha y proporciona apoyo y aliento Permite participar a la otra persona en la toma de decisiones Ejms. de comportamientos de apoyo : solicitar, escuchar, facilitar, explicar, alentar

Los cuatro estilos de liderazgo

E1: Dirigir: comportamiento alto en direccin y bajo en apoyo E2: Entrenar: comportamiento alto en direccin y alto en apoyo E3: Apoyar: comportamiento bajo en direccin y alto en apoyo E4: Delegar: comportamiento bajo en direccin y bajo en apoyo

Liderazgo situacional


El estilo 1 para el nivel de desarrollo 1 El estilo 2 para el nivel de desarrollo 2 El estilo 3 para el nivel de desarrollo 3 El estilo 4 para el nivel de desarrollo 4

LIDERAZGO DE EQUIPO
GUNG HO Trabajar juntos !

El espritu de la ardilla (Visin compartida)

El estilo del castor (Facultamiento)

El don del ganso (Brindar aliento)

Liderazgo Situacional de Equipos



Las tres claves para un liderazgo de equipo eficaz son: a) el diagnstico, o capacidad de evaluar las
necesidades y la etapa de desarrollo del equipo,

b) la flexibilidad, o capacidad de utilizar una

diversidad de comportamientos de liderazgo, y

c) el ajuste, o capacidad de utilizar el estilo

de liderazgo que satisfaga las necesidades de desarrollo del equipo.

Etapas del desarrollo de los equipos

1. 2. 3. 4. 5.
alto

Orientacin Insatisfaccin Integracin Produccin Terminacin

Integracin Insatisfaccin Orientacin

alto

Terminacin

Produccin

Etapa 5 de desarrollo
bajo

Etapa 4 de desarrollo

Etapa 3 de desarrollo

Etapa 2 de desarrollo

Etapa 1 de desarrollo
bajo

Estilos de liderazgo de equipos

1. 2. 3. 4.

Direccin (E1) ( comportamiento alto en direccin

y bajo en apoyo )

Entrenamiento (E2) ( comportamiento alto en

direccin y alto en apoyo ) y alto en apoyo )

Apoyo (E3) ( comportamiento bajo en direccin Delegacin (E4) ( comportamiento bajo en

direccin y bajo en apoyo )
 Comportamientos  Comportamientos

directivos en los equipos: organizar, educar, enfocar y estructurar.

de apoyo en los equipos: elogiar, involucrar, escuchar y estimular.

Conclusin

Lo ms importante para usted como lder no es lo que ocurre cuando est all, sino qu es lo que ocurre cuando no est all
Ken Blanchard

EL PLACER DE SERVIR
Toda la naturaleza es un anhelo de servicio, sirve la nube, sirve el viento, sirve el surco. Donde haya un rbol que plantar, plntalo t; donde haya un error que enmendar, enmindalo t; donde haya un esfuerzo que todos esquivan, acptalo t. S el que aparta la piedra del camino, el odio entre los corazones y las dificultades de un problema.

Hay la alegra de ser justo; pero hay, por sobre todo, la inmensa alegra de servir. Qu triste sera el mundo si todo ya estuviera hecho, si no hubiera un rosal que plantar, una empresa que emprender! Pero no slo se hace mrito con los grandes trabajos; hay pequeos servicios que son inmensos servicios: adornar una mesa, ordenar unos libros, peinar a un nio El servir no es faena slo de seres inferiores. Dios,que da el fruto y la luz, es El que sirve. Y tiene sus ojos fijos en nuestras manos y nos pregunta cada da: Serviste hoy ?
Gabriela Mistral