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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Construyendo el lugar donde las empresas quieren estar

Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

RESUMEN CURRICULAR
Jos Alfredo Alonso Medelln. 32 aos de experiencia en la Administracin de Capital Humano. Licenciado en Administracin de Empresas. Maestra en Relaciones Industriales con especialidad en Laboral. Maestra en Desarrollo Organizacional por concluir UGTO. Diplomados en Alta Direccin I , ITESM, CAMPUS S.L.P. Diplomado en Liderazgo, Productividad, Desarrollo Ejecutivo. ITESM Diplomado en Desarrollo Organizacional. ITESM Diplomado en Alta Direccin II, ITESM Ha sido Catedrtico a Nivel Maestra en el mdulo de R.H. en la Maestra en Admn. U.A.S.L.P. Ha sido Catedrtico de R.H. en el ITESM, Campus S.L.P. Ha sido Catedrtico asociado en el ITESM en Diplomados de Alta Direccin para Sudamrica ( Per y Ecuador). Fue Jefe de Personal de Acumuladores Globe. Roberto Diener y Ca. Fue Superintendente de Personal en PRONAPADE. Fue Director de Recursos Humanos del SIAPAS. Fue Gerente de Recursos Humanos de Ca. Minera Las Cuevas. S.A. de C.V. fue Jefe de la Divisin de Desarrollo Humano de la UASLP. Fue Presidente de la Asociacin Potosina de Ejecutivos de Relaciones Industriales (APERIAC)

Fue Comisario de la Asociacin Potosina de Ejecutivos de Relaciones Industriales en S.L.P.


Actualmente es Director Institucional de Gestin de Calidad de la UASLP. Es Asesor y Consultor en Planeacin Estratgica de Recursos Humanos y Gestin de Calidad. Es Presidente del Colegio de Profesionistas para la Gestin de Recursos Humanos, A.C.

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OBJETIVO
Los participantes, conocern la evolucin, las tcnicas y herramientas de intervencin del D.O., qu se aplicarn en el anlisis y la modificacin de estructuras, conductas y procesos, para la conduccin del cambio planeado, el liderazgo del Gerente de Desarrollo Organizacional y los individuos en la organizacin social.
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CONTENIDO GENERAL I.- Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)

II.- Aprendizaje Organizacional


III.-Desarrollo Organizacional y Cambio IV.- Clima Organizacional

V.- Investigacin y Desarrollo


VI.- Cultura Organizacional VII.- Desarrollo Organizacional y Marketing.

VIII.- Desarrollo Organizacional y Crisis


IX.- El Gerente de Desarrollo Organizacional. X.- Los Individuos en la Organizacin

XI.- Conclusiones
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INTRODUCCIN

El entorno mundial ha dejado huella en todos los mbito de nuestra existencia. Vivimos en una poca de desarrollo tecnolgico, de modificacin de sistemas econmicos y polticos, cambios en la conformacin geogrfica de nuestro planeta y, en general, de mltiples transformaciones estructurales que afectan a todos los pases. Mxico no es la excepcin y no se puede sustraer a todo ello, lo que se manifiesta con la apertura de las fronteras en el mundo, entre otros fenmenos. Para competir, se tienen que modernizar de manera integral, procesos, equipos, maquinaria, sistemas financieros y, sobre todo, el capital humano, que es el elemento ms importante en la organizacin.

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El cambio hacia una nueva cultura organizacional en las organizaciones es hoy en da indispensable. En este sentido, el estudio y aplicacin del Desarrollo Organizacional, nos ofrece herramientas prcticas para visualizar escenarios que deseamos crear para desarrollar nuestra propia visin del modelo estratgico a implementar.

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Punto de partida del Desarrollo Organizacional

PUNTO DE PARTIDA ORGANIZACIONAL

DEL

DESARROLLO

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

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LA ORGANIZACIN
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su entorno. A medida que cambia el entorno la organizacin se debe adaptar. La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.
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LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe


la organizacin?

Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la


organizacin.

Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde


vamos, conque y como llegamos.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Definicin)

El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.
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BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Obtener o generar la informacin objetiva necesaria. Crear un clima de reciprocidad. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Desarrollar las potencialidades de los individuos. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos/ grupos. Buscar nuevas fuentes de energa. Compatibilizar, armonizando e integrando las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes entran en la misma. Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines. Buscar normas informales.
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BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios y desafios del medio externo. Asociar la autoridad legal en el estatus funcional a las tres competencias: tcnica, administrativa e impersonal. Desarrollar la organizacin mediante el facultamiento de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar los procesos de comunicacin a todos los niveles. Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
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EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MTODO CARACTERSTICO DE CONSULTA


El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la conducta, los proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo, es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada programa de DO es nico en s.
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EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MTODO CARACTERSTICO DE CONSULTA


El DO, es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin. La cultura de la organizacin, influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones, son mtodos par llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace.
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CARACTERSTICAS DEL D.O.


El D.O. tiene ciertas caractersticas importantes:
1.- Es una estrategia educativa planeada. 2.- El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer, como: a).- problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin? b).- Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. c).- Problemas de eficiencia organizacional. 3.- Hace hincapi en el comportamiento humano. 4.- Los gentes de cambio o consultores externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organizacin.
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CARACTERSTICAS DEL D.O.


El D.O. tiene ciertas caractersticas importantes:
5.- Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. 6.- Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a).- Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b).- Transferencia de valores humanos. c).- Comprensin entre grupos. d).- Administracin por equipos. e).- Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
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Evolucin del desarrollo organizacional

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EVOLUCIN HISTRICA DE LOS ESFUERZOS EN D.O.


1990: a la fecha: Empowerment, rengeniera, Assesment Center, Administracin Esbelta 1980: Eficiencia, calidad de vida y de trabajo

1970: Sistema socio-tcnico

1960: Grupos de trabajo, sistemas de investigacin y retroalimentacin T Groups: Sensitivity

1940: Cambios del sistema social

1920: Orientacin hacia relaciones humanas. (Sistema tcnico) Administracin Cientfica

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EVOLUCIN DEL D.O. EN MXICO


1982 a la fecha

Congreso Anual Internacional. A las organizaciones se les dificulta diferenciar entre D.O., calidad total y direccin estratgica.

1978

Enfoque ms integral del D.O., incluyendo ms intervenciones con una Aplicacin ms eficiente del programa.

1977

Visa, de la Cd. De Monterrey. Gerencia de Desarrollo Organizacional

1975 1976 1973 1974 1971 1972

Maestra en D.O. UDEM con profesorado altamente calificado. Crculos de calidad.

Aplicacin en: Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecera Cuautmoc, Hylsa, ITESM.

Inscripcin de los primeros mexicanos en el (National Training Laboratiories) de USA.

1969 1970
1967 1968

Gerencias de D.O., Vitro y en Hylsa, de Monterrey, Libros de D.O., Formacin de quipos.

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Se comenta en los seminarios de Administracin de personal, tanto en el rea profesional como de graduados, acerca del D.O.

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Organizaciones que aplican el D.O.


Afianzadora Insurgentes, S.A. Santander-Serfn S.A. Aseguradora Mexicana, S.A. de C.V. Cannon Mills, S.A. de C.V. Cummins de Mxico, S.A. Champion de Mxico, S.A. Industrias Resistol, S.A. de C.V. Bacard y Ca. S.A. Almexa Aluminio, S.A. de c.v. Banamex/City Bank BBVA-Bancomer S.A.

Celanese Mexicana, S.A.


General Motors de Mxico, S.A. Grupo Nacional Provincial

Industrias Nacobre, S.A. de C.V.

Nissan Mexicana, S.A. de C.V.

Industrias Vincolas Pedro Domeq, S.A. de C.V.


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Profesin DO Una historia muy resumida


n Inici en laboratorios sociales en 1940s (NTL, T groups, etc.) n Centra su atencin en investigacin de encuestas y retroalimentacin. la accin investigacin (investigacin a la accin.) n Calidad de vida laboral(socio-tecnica, trabajo diseado, eficiencia de estudios, motivacin, circulos de calidad)

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Por esa poca comenzaron tanto el entrenamiento en sensibilizacin, ms tarde "alojado" en los National Training Laboratories (Laboratorios Nacionales de Capacitacin, o NTL), como una versin similar aunque diferente- de la capacitacin en relaciones humanas, fundada independientemente en el Tavistock Institute de Londres.

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El director de la Comisin Interracial del Estado de Connecticut pidi a Kurt Lewin, en aquel entonces miembro del cuerpo docente del Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologa de Massachusetts, MIT) y director del Centro de Investigacin de la Dinmica de Grupo, que dirigiera un taller de capacitacin que ayudara a mejorar, en lo general, la direccin de la comunidad y, en lo particular, las relaciones interraciales.
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En los Estados Unidos de Amrica, el entrenamiento en sensibilizacin o grupo T, como habra de llamrsele ms adelante (por la T de training: capacitacin o instruccin) fue una consecuencia de los acontecimientos que tuvieron lugar en Nueva Bretaa, Connecticut, durante el verano de 1946.
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Los grupos T son vehculos educativos para


el cambio, en este caso, el cambio individual. Hacia el final de la dcada de 1950, cuando se comenz a aplicar est forma de educacin en medios industriales para propiciar su cambio organizacional, el grupo T pas a ser una de las llamadas intervenciones ms tempranas del desarrollo organizacional.
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El desarrollo organizacional ha sido influido por la psicologa industrial u organizacional. Tal influencia quiz se manifieste ms en el tercer precursor del DO, la encuesta de retroinformacin. Los psiclogos industriales u organizacionales conceden gran importancia a los cuestionarios como medio para la captacin de datos, as como para el diagnstico y la evaluacin.

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Rensis Likert, primer director del instituto, comenz fundando en 1946 el Centro de Investigacin de Estudios. Kurt Lewin haba fundado, en el MIT, el Centro de Investigacin de la Dinmica de Grupos. Debido a su intempestivo fallecimiento en 1947, el centro se mud a la University of Michigan, a fines de ese mismo ao. Inicialmente, esos dos centros constituan el instituto de Likert.
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SISTEMAS SOCIOTCNICOS Tavistock Institute London, England

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SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST) El trmino se asocia en gran parte a experimentos surgidos bajo el auspicio del Instituto Tavistock en Gran Bretaa, o que han derivado del enfoque Tavistock.

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La teora de los Sistemas Sociotcnicos tiene dos premisas bsicas (Cummings y Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas".
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La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una misma manera efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas.
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Los proyectos de SST tienden a: Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia),
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La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempear, La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples,
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El concepto de sistemas sociotcnicos, se origina como respuesta al problema que planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente, sino ir ms all para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se pudiera obtener lo mejor del acomplamiento resultante.
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Dentro de sus lmites, el concepto sociotcnico entiende a la empresa como a un conjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos de trabajo y con los subsistemas que en ella intervienen. De ah, todo esto derivar en un cambio en el modelo bsico de la organizacin. La idea de "optimizacin conjunta" proviene de la teora de correlacin directiva de Emery Sommerhoff (1950):
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TECNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACION DE EQUIPOS

Existen diversas tcnicas para la formacin de equipos pero es muy importante hacer primero un diagnstico para asegurarse de que la tcnica sea la apropiada.
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TECNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACION DE EQUIPOS


1.
A.

TCNICA DE ANLISIS DEL ROL


Esta tcnica est diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar su efectividad. En una serie de pasos estructurados los titulares del rol, en combinacin con los miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos de un rol, una vez definido se le conoce como rol focal Esta intervencin tiene grandes rendimientos y no es amenazadora. Sirve para aclarar quien debe hacer qu cosa y asegura un compromiso con el rol una vez que este ha sido clarificado.
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B.

C.

2. EJERCICIO DE INTERDEPENDENCIA Un ejercicio de interdependencia es una intervencin til si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades. Este ejercicio funciona bien en grupos de diez personas y consiste en que se entrevisten en parejas acerca de las interdependencias importantes entre sus dos trabajos o unidades, y acerca de lo que est funcionando bien y de lo que perciben como un obstculo. Al final de la entrevista deben hacer planes de accin y reunirse despus si as lo desean.
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Posteriormente deben intercambiarse de manera tal que hayan tenido cinco entrevistas cada uno y despus cada uno debe entrevistar a los nueve restantes.

Cabe hacer mencin de que es un ejercicio largo pero en trminos generales los reportes han sido de alto rendimiento ya que despus de esto hay un seguimiento considerable.

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3. TECNICA DE NEGOCIACION DEL ROL La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems La tcnica de negociacin del rol se recomienda que sea de dos das, con una junta de seguimiento un mes despus. Los pasos a seguir son: 1. hacer un contrato 2. diagnosticar el problema 3. trueque de influencia o perodo de negociacin Esta intervencin conduce a un mejor funcionamiento del equipo.
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4. EJERCICIO DE APRECIO Y PREOCUPACIONES


Este ejercicio puede ser apropiado si los datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de un grupo es la falta de una expresin de aprecio, y que otra falla es que se evita enfrentarse a las preocupaciones y las cuestiones irritantes.

En los casos en que la falta de aprecio es una deficiencia mucho mas seria que las preocupaciones, una intervencin poderosa y positiva en la vida del grupo es concentrarse nicamente en los aspectos del aprecio. Cuando se trata de las preocupaciones, es deseable una pequea conferencia del facilitador sobre la naturaleza de la retroalimentacin constructiva. Si existe un conflicto considerable en el grupo, es probable que sera ms apropiado un ejercicio como la tcnica de negociacin del rol.

5. INDAGACION APRECIATIVA
Esta importante intervencin se basa en la afirmacin de que la organizacin es un milagro que se debe aceptar en vez de un problema que se debe resolver. Bsicamente las intervenciones importantes son las entrevistas y despus las discusiones en grupos reducidos, o bien las juntas de toda la organizacin sobre preguntas como: los mejores y los peores momentos de la organizacin; lo que ms valoran los miembros de la misma; cundo se ha demostrado la excelencia y cules son las posibilidades para una organizacin todava mejor.
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6. DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD
Esta tcnica ayuda a aclarar quin es responsable de que en varias decisiones y acciones. Se elabora una rejilla que en la parte superior de manera horizontal se determinan los actores y de manera vertical las decisiones. Despus el proceso consiste en asignar una conducta a cada uno de los actores, a cada uno de los puntos relacionados. Hay cuatro clases de conductas, estas son: responsabilidad, aprobacin o derecho a veto, apoyo e informar. Una sesin de diagramacin de responsabilidad puede identificar rpidamente quien va a hacer que cosa en las nuevas decisiones, as como ayudar a sealar razones por las cuales las antiguas decisiones no se estn llevando a cabo como sera lo deseable. El diagrama de responsabilidad es una intervencin que se puede utilizar para mejorar el desempeo de la tarea de un equipo de trabajo.
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VISION
Visin es un trmino que se utiliza para una intervencin en la cual los miembros del grupo, en uno o ms grupos de la organizacin desarrollan o describen su visin de cmo quieren que sea la organizacin, esto puede ser de seis meses a cinco aos en el futuro Existen varias tcnicas de visin que se emplean en la formacin de equipos en donde los integrantes anotan las caractersticas que les gustara ver que tuviera la organizacin dentro de uno o dos aos, se hacen visibles esas caractersticas, se dan a conocer al grupo y se responden las preguntas que estos quieran hacer, sin caer en el debate, por ltimo se extraen los temas de los reportes individuales , se presentan ante todo el grupo y se someten a discusin.
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Trabajo en Equipo

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Es un proceso colectivo que implica la reunin de varios individuos que forman un equipo, donde cada uno aporta sus conocimientos personales, sus habilidades, actitudes y aptitudes. CONDICIONES EN EL TRABAJO -Una persona que dirija. -Que exista un plan. -Objetivos comunes. -Division del trabajo. -Sistemas de comunicacin, evaluacion y control. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. -Se enriquecen y complementan las personas entre si. -Se toman mejores decisiones. -Se conjuntan mejor los esfuerzos. -Se logran mayores y mejores resultados. -Las personas se sienten involucradas y tomadas en cuenta. -se fomenta la responsabilidad personal, respecto al bien comn. -Se intercambian experiencias. -Se promueve la ayuda mutua. OBSTACULOS PARA LOGRAR UN VERDADERO TRABAJO EN EQUIPO. -Falta de objetivos comunes. -Fallas en la persona que coordina. -Falta de confianza o respeto a los dems. -Asignacin de tareas que no corresponden a las aptitudes o intereses de las personas. -Individualismo, egosmo o desequilibrio en alguno de los integrantes.

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Formacin de Equipo

Centrado en el Supervisor

Supervisin directa uno a uno. Dirige el trabajo de uno a uno.

Rol del supervisor:

Lder de grupo. Se enfoca a metas. Dirige el esfuerzo del grupo. Trabajan juntos como grupo.

Rol del supervisor:

Rol de los miembros:


Hacen lo que se les pide.

Rol de los miembros:

Comparte el liderazgo

Coordina al equipo. Los miembros estn enfocados a metas y comparten el liderazgo.

Rol del supervisor:

Toman accin. Obtienen informacin. Liderean proyectos.

Rol de los miembros:

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Autodirigido

Autoadministrado

Vigila desde lejos. Asesora al equipo y maneja la interaccin.

Rol del supervisor:

STAFF. Da apoyo cuando es necesario.

Rol del supervisor:

Llevan a cabo la operacin del da con da.

Rol de los miembros:

El equipo es responsible de su propio trabajo.

Rol de los miembros:

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Aprendizaje Organizacional

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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana.
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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
En este proceso de aprendizaje se busca: 1.Saber mas de s, de los otros y del mundo. 2.Poder hacer algo que antes no podamos 3.Tener una nueva habilidad o destreza. 4.Dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.

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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es necesario:

1.Tomar distancia 2.Filtrar detalles 3.Destacar grande componentes 4.Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores.
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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado)

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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del sistema que se llama empresa.

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Desarrollo Organizacional y Cambio


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SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MISIN

EMPRESA

VISIN

SISTEMA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESAFIOS INTERNOS Y RESPUESTA DE LA EMPRESA

DESAFIOS EXTERNOS Y RESPUESTA DE LA EMPRESA

R E T R O A L I M E N T A

FACTORES QUE TIENE EN CUENTA EL DO Punto de partida del DO Aprendizaje organizacional Comunicacin organizacional Desarrollo organizacional y cambio Clima organizacional Investigacin y desarrollo Desarrollo organizacional y marketing Cultura organizacional Competitividad y credibilidad Desarrollo organizacional y crisis El individuo en la organizacin

SABERES Desaprender Ser Hacer Tener Aprender

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Fuerzas que impulsan el cambio


Fuerzas externas del cambio (exgenas)
Factores educacionales Factores culturales Factores polticos Factores psicosocial Factores sociales

ORGANIZACIN

Factores econmicos Factores tecnolgicos Factores industriales

Fuerzas internas del cambio (endgenas)


1.- Planeacin/estrategias 2.- Decisin, acciones 3.- Organizacin/estructura 4.- Coordinacin/integracin 5.- Necesidades, valores, expectativas estilos personales. 6.- Liderazgo/grupos 7.- Comunicacin

CAMBIOS
CULTURA ORGANIZACINAL NO PLANEADA NO SISTEMATICA PLANEADO D.O. CRSIS (CAOTICA)

ORGANIZACIN

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n Cambio estratgico (cambio planificado a nivel de la organizacin, planificacin de sistemas abiertos

n Algunos pioneros: Lewin, Likert,Beckhard, Bennis, Levy, Argyris, Schein, Burke, etc.

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Vistazo a los procesos tpicos


Siguiendo pasos no lineales es un seguimiento cclico de modelos una consulta de proces bien hecha. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comienzo/entradas/contrato Evaluaciones/diagnstico Retroalimentacin al cliente planeando la accin Intervencion/implementacion/evaluacion separacion

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Cambio planeado.Principios bsicos:


n Una definicin-cambio organizacional: organizacin/grupo de cambio n Una definicin-transformacin organizacional n Trabajar en base a un plan con misin, metas y medidas. n Debe de incluir a la Alta Direccin n Usualmente tiene un lder

n Lo mejor si es planeado e implementado por medio de un equipo.


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Cambio planeado-Principios bsicos


n Lo mejor es incluir los cambios en la conducta organizacional, en la estructura y los procesos n Comunicacin frecuente y sostenida sobre: n Necesidad de cambio n Nueva visin n El progreso hacia la visin n Milestones Hitos n Usually not an aha! experience

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Aquellos que pelean la batalla con armas equivocadas, estn destinados a perder
Una dificultad que se nos presenta para ver una solucin obvia o localizar una nueva idea, es producto de haber estado enceguecidos por nuestra propia pericia. La necesidad de tener la razn encasilla la mente.

Curiosidad Renovacin Libertad de prejuicios Nuevas ideas Apertura Originalidad Etc. Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

El cambio es un viaje contnuo, una manera de vivir y no un acontecimiento que se presente una sola vez y se supera, es algo que debe hacerse con los empleados, no a los empleados. Es un principio que cobra gran importancia cuando estamos convencidos de que el proceso de cambio tambin refleja el tipo de empresa que se desea crear. Los fines deben ser compatibles con los medios.

El diagrama siguiente representa nuestro mapa de ese viaje.

PRESENTE

Segunda Curva

Primera Curva

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FUTURO

Cambio planeado- razones para un cambio


rpido
n n n n n Telecomunicaciones Globalizacin (expansin de mercados) Aumento de competencia Aumento de diversidad Aumento de la conciencia pblica

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Cambio planeado -tipos de intevencin


n Preceso Humano. Ejemplos:

n Enfoques de procesos individuales, personales y grupales. n Consultora de procesos n Formacin de equipos de trabajo n Busqueda de conferencias (una intervencin a gran escala

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Cambio planeado - Tipos de intervenciones (Cont.)

n n n n n

Tecnoestructurales. Ejemplo:

Diseo del trabajo


Crculos de calidad

Administracin de calidad
Restructuracin
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Cambio planeado - Tipos de intervenciones (Cont.)


n Administracin de Recursos Humanos. n n n n
Administracin del desempeo (empleado) Bienestar del empleado Sistemas de recompesas Administracin de la diversidad

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Cambio planificado - Algunos modelos establecidos (Cont.)


n Gerencia por objetivos n Administracin de la calidad total (TQM, ISO, (TQM, ISO, la mejora continua, etc) n Administracin estratgica n Others? Otros
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Cambio planificado - Tipos de intervenciones (Cont.)


n Estrategias, Ejemplo:

n Administracin estratgica n Transformacin organizacional n Cambio cultural n Organizaciones autodiseadas

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ESTRATEGIA AL CAMBIO

ESTRATEGIAS Es lo que pretendemos lograr a travs de: Polticas y/o manuales. Planes y Programas. Acciones y Objetivos. Modelos de cambio.

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ESTRATEGIA AL CAMBIO
VISION

Es el enfoque estratgico hacia el xito en el futuro de nuestros pensamientos y acciones. Es la identidad de las organizaciones, que orienta la accin y la toma de decisiones.

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ESTRATEGIA AL CAMBIO
MISION Y VISION

ESTRUCTURA

ESTRATEGIAS

VALORES

CULTURA

ESTILO

SISTEMAS

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ESTRATEGIA AL CAMBIO

Son las polticas operativas del da con da: Procedimientos. Formatos. Mtodos. Presupuestos.

SISTEMAS

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ESTRATEGIA AL CAMBIO

Son los comportamientos e interacciones del da a da: Relaciones grupales. Ambiente. Estandarizacin. Liderazgo. Prcticas gerenciales.

ESTILO

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ESTRATEGIA AL CAMBIO

ESTRUCTURA Es la forma de cmo se integra la gente, la tecnologa y el trabajo a travs de: Organigramas. Puestos. Sistemas de trabajo. Equipos.

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Cambio planificado - Algunos momentos


n n n n Aprendizaje organizacional Administracin del conocimiento. Indagacin apreciativa Entre otros

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El cambio planificado -Muchas Intervenciones especficas


Los muchos tipos de intervenciones pueden incluir una variedad de prcticas especficas. Diversas prcticas especficas suelen estar muy integrados en planes de accin.

Las prcticas incluyen, por ejemplo, trabajo en equipo, manejo de conflictos, formacin, asesoramiento, facilitacin, anlisis de la organizacin, reestructuracin de la organizacin, etc

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Clima Organizacional
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CLIMA ORGANIZACIONAL Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

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CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
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CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

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ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


Nombre en la Escala Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo 1. Desvinculacin que "no est vinculado" con la tarea que realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros 2. Obstaculizacin requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn 3. Esprit atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de 4. Intimidad necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo 5. Alejamiento caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
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ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
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7. Empuje

8. Consideracin

9. Estructura

10. Responsabilidad

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
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11. Recompensa

12. Riesgo

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


16. Conflicto

17. Identidad 18. Conflicto e inconsecuencia 19. Formalizacin

20. Adecuacin de la planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo


22. Tolerancia a los errores

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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Cultura Organizacional
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Cultura Organizacional
Qu es CULTURA?
Es el conjunto de creencias, valores y tcnicas utilizadas en las sociedades humanas para adaptarse a su ambiente, donde comparten estos aspectos y se transmiten de una generacin a otra.

As podemos decir que una definicin, tal vez ms clara e informal que la anterior en relacin a lo que es cultura es:

LA FORMA EN QUE SE HACEN LAS COSAS

Es la manera en que las personas se unen para realizar la tarea comn y alcanzar un rendimiento sobresaliente.

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QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL ?


La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
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QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL ?


Otros autores consideran la cultura como un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias.(Maria Elena Mendoza Fung).

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.
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QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL ?


La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CONOCIENDO:
La historia de la empresa Cmo y cuando empez? Lo que se consideraba importante o valioso para la organizacin. Por qu tiene xito la compaa? Cmo se puede explicar su crecimiento?

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CONOCIENDO:
El tipo de personas que trabajan aqu y cuales son las habilidades y comportamientos que la organizacin premia y valora ms. quines tienen mayores posibilidades de progresar?

Los procedimientos ms importantes para trabajar, que hacen las personas y que consideran valioso. Qu dicen los empleados y lo que realmente hacen. Cmo transcurre un da ordinario? Cmo se hacen las cosas?
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Caractersticas primarias que concentran la escencia de la Cultura Organizacional.

La identidad de los miembros. nfasis en el trabajo en equipo. El enfoque hacia las personas. La integracin en unidades de alto desempeo. El control. Tolerancia al riesgo. Los criterios para recompensar. Tolerancia al conflicto. EL perfil hacia los fines. El enfoque hacia un sistema abierto.
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CULTURA CORPORATIVA

1. ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA.


Examinar el entorno y la condicin competitiva propia. Identificar y discutir la crisis actual de la organizacin, las crisis potenciales y sus oportunidades. Crear una percepcin de crisis en la organizacin donde resulte ms peligroso el Status que lanzarse al CAMBIO En algunas ocasiones los directivos subestiman lo difcil que es mover a la gente de su zona de confort

El cambio, por definicin, requiere crear un nuevo sistema que en su momento siempre demanda liderazgo. Esta etapa requiere de nuevos lderes que sean promovidos o contratados en la organizacin.
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CULTURA CORPORATIVA

2. FORMAR UN EQUIPO FUERTE Y AMBICIOSO.


El equipo deber contar con el suficiente poder para dirigir los esfuerzos de cambio. Es un grupo que debe ir creciendo: 5, 10, 15, 50 personas en la organizacin con un compromiso compartido de desempeo excelente. Debern contar con responsabilidad y autoridad lineal. Buscndo el nfasis en el proceso ms que su origen funcional. Es un grupo ambicioso y perseverante en crear los nuevos liderazgos y el trabajo en equipo.

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CULTURA CORPORATIVA

3. CREAR UNA VISIN.


La VISION va ms alla de los nmeros: indicadores financieros o cifras de participacin de mercado, son indispensables en los reportes burstiles, pero le dicen poco a la gente dentro de la organizacin acerca de la vision integral de la empresa a mediano y largo plazo. Crear una VISION, ayuda a dirigir los esfuerzos de cambio.

Desarrollar estrategias para alcanzarla.


Sin una VISION clara de lo deseado, el esfuerzo de transformacin se puede convertir fcilmente, slo en un conjunto de planes, programas y proyectos incompatibles entre s, que no arrojarn resultados.
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CULTURA CORPORATIVA

4. COMUNICAR LA VISIN.
Adems de crear la VISION y las estrategias, hay que difundirlas, compartirlas. Esto ayudar mucho a la gente a alinear sus esfuerzos en la misma direccin, simplificar el anlisis y la toma de decisiones.

Se requiere de comunicacin consistente y congruente de parte de la alta gerencia, hacia todo el personal de los elementos que conforman la VISION de la organizacin.
Los directivos que se comunican con su personal de forma eficiente, se refieren a los componentes de la vision contnuamente en su conversacin rutinaria. Ms an, los lderes que se convierten en smbolos vivientes de la nueva cultura de trabajo, transpiran su entusiasmo y compromiso con el cambio y la mejora.
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CULTURA CORPORATIVA

5. ALENTAR AL PERSONAL A TOMAR ACCIN.


Apoyar a la gente para que tome accin, intente desarrollar nuevas ideas, asuma liderazgo. En una palabra, involucrar a la gente. Remover los obstculos reales o imaginarios. Los que estn en la mente del individuo y los elefantes que fsicamente bloquean el camino. La misma estructura organizacional o el diseo del puesto convencional, puede hacer difcil incrementar la productividad o pensar en el usuario. Iniciar con los obstculos o reas de oportunidad que sobresalen al nivel actual del agua; una vez que ste haya descendido, se encontrarn nuevos retos.
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CULTURA CORPORATIVA

6. PLANEAR Y OBTENER EXITOS TEMPRANOS


Anotar un gol en el primer minuto, ayudar a cambiar todo el desarrollo del encuentro. Jugar con la ventaja a favor, permite moverse en la cancha con mayor soltura, intentar jugadas innovadoras y aumentar el marcador.

Combinar la administracin de largo plazo con la planeacin estratgica de mediano y corto plazo.
Fijar metas y obtener compromiso. Los lderes ms eficaces han desarrollado fuertemente la habilidad para establecer metas y objetivos. La gente se queja con frecuencia de buscar metas de corto plazo, sin embargo se ha probado que la presin por obtener resultados ayuda substancialmente para obtener el cambio.
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CULTURA CORPORATIVA

7. CONSOLIDAR MEJORAS Y GENERAR MAS CAMBIO


Nnca se puede cantar victoria, bajar la guardia perder el piso. Por el contrario, en lugar de declarar la victoria, es mejor aprovechar la credibilidad generada por xitos tempranos, para atacar metas y objetivos ms retadores, cambiar sistemas de trabajo, estructuras de organizacin y polticas que no encajan con la VISION. Contratar, promover y desarrollar personal que pueda implementar las estrategias definidas. Vigorizar el proceso con nuevos proyectos.
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Las 11Competencias Bsica del Liderazgo


1.- La capacidad cognitiva. 2.- La creatividad. 3.- Tener una visin. 4.- El manejo de la accin. 5.- La consciencia organizacional. 6.- El trabajo en equipo. 7.- Las relaciones interpersonales. 8.- La comunicacin. 9.- Resistencia al estrs. 10.- La tica y los valores. 11.- Flexibilidad en la conducta.

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QUE ES .
UN LDER GLOBAL?

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Global Leader
:: Intellectual Navigator
:: Cultural Chameleons :: People Black Belt :: Global Explorer :: Visionary :: Values Champion :: Humility :: Unbridled Energy :: Master Mobilizer :: Solid as a Rock (Integrity)
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Intellectual Navigator

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Cultural Chameleons

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People Black Belt

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Global Explorer

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Visionary

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Values Champion

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Humility

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Energy

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Master Mobilizer

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Solid as a Rock (Integrity)

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Perfiles Organizacionales
LA ORGANIZACIN EN RED: Alta sociabilidad, Baja solidaridad. LA ORGANIZACIN MERCENARIA: Alta solidaridad, Baja sociabilidad. LA ORGANIZACIN FRAGMENTADA: Baja sociabilidad, Baja solidaridad. LA ORGANIZACIN COMUNITARIA: Alta sociabilidad, Alta solidaridad.

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Investigacin y Desarrollo

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INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes: 1.ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da. 2.EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: 1.Oferta y demanda 2.Aspectos macroeconmicos 3.Orden pblico 4.Los conocimientos que la gente tiene 5.La legislacin. 6.Que pasa con el producto interno bruto.
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INVESTIGACION Y DESARROLLO
1.LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. 1.INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.
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INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICO


Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.

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INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICO


Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado. El concepto de innovacin es ms amplio que el anterior pues va ms lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invencin. El origen de la tecnologa est precisamente en la invencin; evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, una mquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolucin. Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnolgicas. La invencin es la produccin de un nuevo conocimiento mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. La invencin no llega a ser innovacin sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el tcnico o cientfico, mientras que el agente de la innovacin es el empresario.
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INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICO

El proceso innovador El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo. El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING

El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING


El marketing como sistema tiene dimensiones: 1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque del dueo del negocio es: La filosofa es el marco estratgico del negocio La visin estratgica del negocio La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa 2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender. 3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y promocin.
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El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber: Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin interna. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro directivo. Gestin del cambio Tecnologa al da Know How (integral) total del negocio Claridad en la estrategia segmentacin del mercado. Eficiencia y productividad Eficacia Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio Cultura organizacional de valores. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas. Talento humano cualificado y calificado En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente. La organizacin que llamamos empresa tiene: Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa. Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING


El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve. Que no ve el cliente? Back Office Gestin de aprovisionamiento Gestin de fabricacin (procesos) Gestin de tecnologa Gestin humana Gestin de costes y financiera Gestin gerencial y administrativa En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro.
Back Office

Que es lo que ve el cliente? Front Office Productos y marcas Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas)
Front Office Triangulo de frente al cliente Front Line

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Desarrollo Organizacional Y Crisis

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Administracin por Valores en la Organizacin

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Valores bsicos para la transparencia


HONESTIDAD

HONRADEZ
LEALTAD RESPONSABILIDAD SOLIDARIDAD COMPROMISO CON EL BIEN COMUN

RESPETO
INTEGRIDAD Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

Para qu sirven los valores ?


1.- Definir objetivos y metas con una orientacin teleolgica. 2.- Formular estndares y normas.

3.- Solucionar conflictos y facilitar la toma de decisiones.


4.- Motivar.

5.- Desarrollar la integracin e identidad y la cohesin social.


6.- Descubrir una visin del mundo.
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Los valores y la organizacin


Los valores son:
Los principios generales por los cuales formamos nuestros comportamientos.
Los principios fundamentales que rigen a la organizacin. Las creencias que conforman la cultura corporativa. Una visin compartida sobre la organizacin.

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Clasificacin y relacin de los valores organizacionales

Valores para la productividad

Valores ticos

Valores sociales

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS


Que es la crisis? Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas (Marn Hoyos, 2002). Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.

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Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:


Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.
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La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema. Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.
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La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis.
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El Gerente de Desarrollo Organizacional

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EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Vivimos tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar, si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Por qu cada da empresas que han tenido grandes xitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las profundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsn Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? Por qu algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?
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EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional. El gerente de DO Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin. Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO Profesin- Hoy

n Organizaciones experimentando un cambio rpido, ms necesidad del DO


n Gran crecimiento en la profesin n Algunos valores primarios de DO: n Humanismo/Potencial humano n Autenticidad n Rendimiento /eficasia

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EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DO Profesin- Principales Temas de Actualidad


a). Indagacin Apreciativa, b). Coaching, entrenamiento c). Aprendizaje continuo d). Inteligencia emosional e). Intervenciones a gran escala, f). Organizacin de aprendizaje g). Aprendizaje en linea, h). Autogestin y auto-dirigido y los equipos de autoadministrados, i). El pensamiento sistmico
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EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Profesin DO - Los grandes debates


n Definicin, mbito de profesin n El establecimiento de las competencias bsicas n Cmo DO en formacin empresarial (MBA a menudo no incluyen cursos DO) n (Obteniendo ms entrenamiento de administracin ) Los programas de DO generalmente no incluyen los cursos de administracin. La mayora de los esfuerzos de cambio fracasan. "En serio? Por qu
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EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin.
SER: Competitivos DESAPRENDER: Modelos, prcticas, paradigmas

SABER

HACER: Mejor las cosas SABER TENER : Saber mantener el nivel competitivo SABER APRENDER: A aprender

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EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN

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LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman. El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.
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Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente. El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.
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Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente. Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo. Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Expositor: MRI Jos Alfredo Alonso Medelln

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".

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En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas. La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.
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Profesin DO - El futuro
n Ms acceso para los directivos y gerentes n DO su desarrollo tiende a centrarse en el personal de apoyo, asesores externos, investigadores, escritores, profesores n Ms formacin empresarial completa n Los que tienen martillos siempre ven las nails" n More focus on 20% that makes 80% n Centrarse ms en la difusin de herramientas de desarrollo organizacional, en lugar de profundizar?
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DO Profesin Futuro (Cont.)


n Prestar ms atencin a las pequeas organizaciones n La inmensa mayora de la investigacin y la actividad est en la lista Fortune 1000 n Se centrarn ms en las races de la comunidad de desarrollo n DO se encuentra en el cambio social- que perdi? n Ms integracin con otras profesiones, formacin, coaching, recursos humanos, la facilitacin, etc.
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DO Profesion-Futuro
n Ms diagnsticos e intervenciones en linea n Ejemplo, la medicina incluye un kit de CD-ROM sobre el diagnstico y tratamiento - DO debe hacerlo, tambin? n Mas sistemas prcticos de herramientas n Para identificar y abordar los arquetipos n Menos mitos, por ejemplo Creible si n Novela n Complejo n Desde los gurs n Alto precio
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CONCLUSIN
El DO es el engranaje de la empresa y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles. El DO crea procesos desde la experiencia organizacional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
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BIBLIOGRAFA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Jos Fredys Rivas Quinto Administracin y Gerencia DESORGANIZACION CREATIVA, ORGANIZACION INNOVADORA Edurado Kastin Ediciones Macchi DESARROLLO ORGANIZACIONAL Rafael Guizar M. Ed. McGraw Hill PLAN ESTRATEGICO DE LA CULTURA CORPORATIVA DEL GRUPO INDUSTRIAL CAMESA. Mxico MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO Unilever.Ponds MISION POSIBLE. Ken Blanchard Ed. McGraw Hill LOS TIEMPOS LOCOS REQUIEREN ORGANIZACIONES LOCAS. Tom Peters LIDERAZGO ESTRATGICO Joe Reynolds Ed. Panorama DESARROLLO ORGANIZACIONAL, PROCESO Y TECNOLOGIA Newton Marguelles y Anthony P. Raia Ed. Diana DESARROLLO ORGANIZACIONAL Dennis Warren Ed. Fondo Educativo Interamericano PLANEACION Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACION Guleck William Ed. Tcnica, S.A.

MUCHAS GRACIAS

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