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ar el mtodo adecuado para disear, desarrollar e implementar un modelo propio de cadena de valor en cualquier organizacin Analizar el entorno y los procesos internos de las organizaciones. Identificar los aspectos tecnolgicos que apoyen a la optimizacin de la cadena de valor, as como los potenciales beneficios que se pueden lograr para la organizacin y sus principales socios de negocio. Utilizar la metodologa del cuadro de mando integral como herramienta para enlazar el control del desempeo de la operacin con la estrategia de la empresa.
Objetivos Curso
http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y
Estrategia Operativa
Competir por Costo Competir por Calidad Competir por Flexibilidad Competir por Velocidad
Estrategia Operativa
Competir por Costo: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisin no implica valor bajo o mala calidad.
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Estrategia Operativa
Competir por Calidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisin implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.
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Estrategia Operativa
Competir por Flexibilidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularizacin.
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Estrategia Operativa
Competir por Velocidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rpida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.
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Ventajas Competitivas
La Singularizacin. La primaca del costo. Una respuesta rpida
Competir en la Singularizacin
Singularidad:
Es algo que va ms all de las caractersticas fsicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Diferenciacin
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Competir en el Costo
La primaca del bajo costo: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.
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Competir en la Respuesta
Flexible. Fiable. Rpida. Requiere la institucionalizacin en la Organizacin de la capacidad de responder.
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Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Perspectiva basada en un planteamiento cuantitativo Perspectiva basada en una cuantificacin monetaria El concepto de valor hace referencia a la valoracin relativa en unidades monetarias del conjunto de beneficios netos (sociales, de servicio, tcnicos y econmicos) que una parte del intercambio recibe, a cambio del precio que paga por la oferta de un producto. Anderson, Jain y hintagunta (1993); Anderson y Narus (1995,1998); Anderson, Thomson y Wynstra (2000). Woodruff (1997).
El concepto de valor es la percepcin que los clientes tienen con relacin a las preferencias y las evaluaciones sobre los atributos de un producto, el comportamiento del producto con relacin a dichos atributos y las consecuencias que se derivan del uso del producto, que facilitan (o bloquean) la consecucin de los objetivos y propsitos de los clientes en las situaciones de uso.
Perspectiva dinmica
La creacin de valor se manifiesta a travs de las funciones o tareas que una relacin puede realizar para los actores involucrados. Estas funciones pueden ser: a) directas o primarias, cuando recogen los efectos tanto positivos como negativos derivados de la interaccin en la relacin didica principal; y/o b) indirectas o secundarias, si reflejan los efectos provocados por la existencia de conexiones entre ms de una relacin, es decir, efectos indirectos positivos o negativos de una relacin, al estar conectada con otras relaciones.
Otras perspectivas
Primer caso: El valor para el cliente se crea cuando los beneficios del consumidor Slater y Narver (2000). asociados a un producto o servicio exceden los costes del ciclo de vida de la oferta para el cliente. Segundo caso: Se propone un modelo conceptual de valor Van der Haar, Kemp y Omta para el cliente donde se recogen cinco tipos diferentes de valor: valor prometido, valor (2001). deseado, valor diseado, valor esperado y valor recibido.
Cadena de Valor
La Cadena de Valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. La Cadena de Valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Mrgen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor Actividades de valor: Primarias y Apoyo Primarias: Actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta. Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La diferencia entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de ventaja competitiva
Cadena de Valor
El Definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologa discretas se aslen. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representen su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin.
Cadena de Valor
EG 6 ESTRATEGIA GLOBAL
Managing across Boundaries: The Collaborative Challenge
Compitiendo y negociando 4
Manteniendo control sobre las actividades. Capturando recursos crticos, incrementando el costo del cambio para los clientes, etc.
Reingeniera de los procesos y mejora continua Reinvencin de las industrias y regeneracin de las estrategias
Fuerza de la globalizacin
* Compitiendo por el futuro, Hamel y Prahalad
Mercado*
E
Clientes obtenidos sin atender
100%
D
80%
Clientes atendidos obtenidos
C B A
Clientes no atendido
Participacin: D+E ndice de ganancia: D/(C+D) Cobertura: C+D+E Rango de producto: B+C+D+E
0%
Producto no ofrecido
Mercado total
*The Mind of the Strategist, Kenichi Ohmae
Podran extraerse beneficios de otros puntos del Edo de resultados y/o de la cadena de valor?
Fuerza de la globalizacin
Estructura financiera
prestaciones
costo directo
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Edo de Resultados
Utilidad Deprecia cin Costos variables Costo fijos Mano de obra Materia prima
importada
nacional
La cadena de valor de Porter infraestructura de la empresa gestin financiera gestin de recursos humanos mantenimiento logstica Actividades ventas operaciones principales en vuelo en tierra comercializacin servicio margen
Actividades de apoyo
subfunciones componentes
Fuerza de la globalizacin
Sistema de reservaciones
Compra de refacciones
Fuerza de la globalizacin
Direccin
o De la frontera. o De los flujos. o De la orientacin estratgica.
Actividad Equipos
Anlisis de la Cadena de Valor Industrial y la Cadena de Valor Agregado de un sector econmico Cadena de Valor Industrial, Identificacin de Ingresos, Costos, Activos Cadena de Valor Agregado. Ventas Competitivas Identificacin de Eslabones Ventaja Competitiva Acciones
RESUMEN
Cadena de Valor
Cadena de Valor
La Cadena de Valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. La Cadena de Valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Actividades de valor: Primarias y Apoyo Primarias: Actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta. Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La diferencia entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de ventaja competitiva
Estrategia Operativa
Competir por Costo Competir por Calidad Competir por Flexibilidad Competir por Velocidad
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Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Perspectiva basada en un planteamiento cuantitativo Perspectiva basada en una cuantificacin monetaria El concepto de valor hace referencia a la valoracin relativa en unidades monetarias del conjunto de beneficios netos (sociales, de servicio, tcnicos y econmicos) que una parte del intercambio recibe, a cambio del precio que paga por la oferta de un producto. Anderson, Jain y hintagunta (1993); Anderson y Narus (1995,1998); Anderson, Thomson y Wynstra (2000). Woodruff (1997).
El concepto de valor es la percepcin que los clientes tienen con relacin a las preferencias y las evaluaciones sobre los atributos de un producto, el comportamiento del producto con relacin a dichos atributos y las consecuencias que se derivan del uso del producto, que facilitan (o bloquean) la consecucin de los objetivos y propsitos de los clientes en las situaciones de uso.
Perspectiva dinmica
La creacin de valor se manifiesta a travs de las funciones o tareas que una relacin puede realizar para los actores involucrados. Estas funciones pueden ser: a) directas o primarias, cuando recogen los efectos tanto positivos como negativos derivados de la interaccin en la relacin didica principal; y/o b) indirectas o secundarias, si reflejan los efectos provocados por la existencia de conexiones entre ms de una relacin, es decir, efectos indirectos positivos o negativos de una relacin, al estar conectada con otras relaciones.
Otras perspectivas
Primer caso: El valor para el cliente se crea cuando los beneficios del consumidor Slater y Narver (2000). asociados a un producto o servicio exceden los costes del ciclo de vida de la oferta para el cliente. Segundo caso: Se propone un modelo conceptual de valor Van der Haar, Kemp y Omta para el cliente donde se recogen cinco tipos diferentes de valor: valor prometido, valor (2001). deseado, valor diseado, valor esperado y valor recibido.
Administracin de Operaciones
Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas, como mnimo:
o o o o o Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad
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Administracin de Operaciones Decisiones - Procesos Determinacin del proceso fsico o instalacin a utilizar en la produccin del bien o del servicio Equipo y Tecnologa Flujo de Proceso Lay out de plantas y depsitos
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Administracin de Operaciones
Decisiones Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto Largo plazo: Inversiones o Ventas de mquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin de turnos, acortamiento de la jornada laboral
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Administracin de Operaciones
Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administracin del flujo de materiales.
Administracin de Operaciones
Administracin de Operaciones
Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental el respaldo de la Organizacin en todos sus niveles.
Incremento en ventas Incremento del control Ventaja competitiva Mejor informacin Necesidad competitiva Mejor integracin INFORMACIONAL ESTRATEGICOPosicionamiento Mejora en calidad Servicios innovadores Reduccin de costos Incremento de capacidad de produccin
INFRAESTRUCTURA
Una buena infraestructura de TI permite lograr una mejor integracin entre las unidades de negocio, proporciona flexibilidad para el desarrollo de las aplicaciones correspondientes, cuenta con estndares a travs de toda la organizacin y ayuda a disminuir los costos mediante el uso comn de recursos para mltiples reas funcionales..
En el extremo superior derecho de la pirmide se encuentran los activos de tipo estratgico que son aquellos que tienen un impacto directo en la creacin de ventajas competitivas. Estos activos contribuyen al valor que los clientes perciben de los productos y servicios que brinda la organizacin, brindan a la organizacin un elemento de diferenciacin con respecto a sus competidores y se reflejan en un aumento en las ventas. Este tipo de inversiones tiene un mayor riesgo que el de los dems niveles del portafolio y la mayor parte de ellas no logra obtener los objetivos originalmente planteados.
de los niveles del portafolio. Por ejemplo, el desarrollo de una habilidad de tipo informacional puede ayudar a que una empresa tenga un mejor entendimiento de los perfiles de sus clientes y a que, al segmentar mejor sus productos y servicios, obtenga un impacto de tipo estratgico. De igual forma, un activo que en cierto momento puede resultar estratgico, en un par de aos puede pasar a volverse un elemento comn entre los distintos competidores y pasar a formar parte de la infraestructura de TI necesaria para operar el negocio que no crea una ventaja competitiva.