Todo projeto se consiste em uma execuo de procedimentos onde suas atividades so planejadas envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual.

As naturezas de quaisquer atividades se diferenciam de caso a caso, ou seja, pode variar muito dependendo do projeto a ser executado.
O projeto em si no seu decorrer de construo pode receber varias designaes em suas fases, onde essas designaes indica cada etapa do processo especifico como alguns exemplos:

 Desenho de produtos, detalhamento das especificaes tcnicas e de desenvolvimento fsico progressivo de produtos. Desenho de plantas, esquemas ou conceitos. Planejamento, organizao e realizao de eventos.

6.1 PLANEJAMENTO E EXECUO

A execuo de atividades baseia-se no processo de planejamento. Na verdade o planejamento e a execuo se sobrepem isso significa que os planos evoluem medida que a execuo avana sendo detalhados e modificados para incorporar novas decises e para implementar aes corretivas.

6.2 PROCESSO DE CONTROLE

a contrapartida do processo de planejamento, ou seja, consiste em acompanhar a execuo de alguma ao e compar-la com a inteno ou ao planejada onde possuem algumas funes de controle que so: Assegurar a realizao de objetivos ou a preservao de um padro de desempenho. Revelar a eventual necessidade de modificar a ao ou o resultado esperado. Verificar se a ao de fato esta sendo realizada.

Controle de tempo:
O controle de tempo verifica o andamento do projeto focalizando a durao prevista, as datas para o inicio e concluso de fases e as datas previstas para entrega dos produtos.

Controle de custo:
O controle de custo focaliza os custos previstos para o projeto se esta realmente seguindo conforme o planejamento se esta gastando mais ou menos.

6.3 FERRAMENTAS DE CONTROLE:

Todo e qualquer projeto precisa de ferramentas que auxilie no seu desenvolvimento, onde essas ferramentas indica exatamente as fases a ser implementadas logo ferramentas do controle do projeto: 6.3.1Atualizao de cronogramas e oramentos; 6.3.2 Verificaes de Entrega 6.3.3 Visitas a instalaes 6.3.4 Medies

 6.3.1Atualizao de cronogramas e oramentos; 6.3.2 Verificaes de Entrega 6.3.3 Visitas a instalaes

6.3.4 Medies
6.3.5 Preparao e anlise de documentos: 6.3.6 Anlise do objetivo ou necessidade

6.4 REUNIES DE COORDENAO

A reunio peridica de coordenao uma das principais ferramentas do controle, porque o encontro do gerente com a equipe do projeto, deve ser realizada em uma sala de guerra exclusivamente para as reunies de coordenao e trabalho em equipe. Sendo recomendado a organizao de cronogramas atualizados, verses sucessivas dos desenhos, calendrios e outras informao. Podendo tambm a utilizao de recursos udio visuais e anotaes entre os intervalos

6.5 MUDANAS NO PERCURSO

Em certos projetos o desempenho no sai como o planejado tendo que ter uma mudana de percurso, como em casos na rea de pesquisa e desenvolvimento e nos projetos de desenvolvimento de produtos, que so de componente experimental.
As mudanas no percurso e a prpria alterao do resultado final tm origem em inmeras razes:

Descoberta de fatos ou informaes que passaram despercebidas no princpio do projeto.

Fatos novos: novas tecnologias, alteraes imprevistas nas condies de realizao do projeto, incidentes que aceleram ou desaceleram o andamento do projeto.
Mudanas de escopo solicitadas pelo cliente e pelo patrocinador. Evoluo da equipe no processo de entender o problema ou conceber a soluo. Perda de um recurso importante, como a falncia de um fornecedor ou corte do financiamento de um patrocinador.

6.6 ENCERRAMENTO DO PROJETO

O encerramento compreende a apresentao e avaliao do produto esperado o fechamento administrativo do projeto. O trmino do projeto decidido antes mesmo de come-lo, podendo ser ampliado ou encurtado o ciclo de vida ou negociado com cuidado durante a fase de execuo, pois as alteraes no ciclo de vida produzem impactos sobre o escopo do projeto e sobre o papel da equipe.

 6.6.1 Ampliao ou diminuio do escopo do projeto

Ampliar ou diminuir o escopo do projeto significa, por exemplo, alterar a quantidade de itens num lote de testes, acrescentarem um programa de treinamento ao final de um projeto de consultoria, eliminar ou fundir relatrios, reescrever um documento, rever e refazer resultados de um experimento so exemplos de decises que alteram o escopo e normalmente o perodo de execuo.

6.6.2 Mudanas no papel do gerente e da equipe

Quem decide como ser a participao do gerente no escopo do projeto administrao superior.

6.7 ADMINISTRAO DO ENCERRAMENTO

O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrativa:
s vezes, o cliente assina o atestado de conformidade, ou confirmao de realizao do projeto, que encerra oficialmente o contrato.
Relatrios de atividades e despesas, bem como documentos que as comprovem, podem ser exigidas no contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparao de um balano. O cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir sobre a utilizao de um eventual saldo do projeto. Os integrantes remanescentes da equipe, que flutuou ao longo da execuo e diminuiu pouco antes do encerramento, so desmobilizados e disponibilizados para novos projetos.

6.8 AVALIAO DE RESULTADOS

tudo que se avalia do projeto do controle do resultado final o processo como um todo. Avaliar os problemas do processo ao longo do ciclo de vida, o encerramento e chamada avaliao terminal

6.9 SUCESSO E INSUCESSO

No caso de encerramento de um projeto, define se o sucesso ou insucesso do projeto realizado. Sucesso satisfao do cliente classificados:
Inovao tecnolgica: Esta associada ao novo produto que chega ao mercado. Qualidade tcnica: refere-se a padro tcnico disponvel. Custos e prazos: estimativa do tempo e recursos financeiros do inicio do projeto. Capacitao tcnica: pessoas e equipes tecnicamente capacitadas em reas.

Avano do conhecimento: o projeto em si atingindo vrios ambientes o avano deste indicador considerado obrigatrio.
Reconhecimento externo: a contribuio do projeto para manuteno ou aprimoramento da imagem da instituio, ganhar prmios e serem reconhecidos por premiaes.

7.0 SE ALGO DE ERRADO TIVER DE ACONTECER...

A POSSIBILIDADE DE ERROS E PROBLEMAS CONHECIDA COMO LEI DE MURPHY:
Se algo de errado tiver que acontecer acontecer

Adiante algumas relaes da Lei de Murphy com a causa de insucesso nos projetos.

7.1 Leis de Murphy para a Administrao de Projetos:

A Lei de Murphy pegou e tornou-se mania sofrendo variaes, nas quais podemos aplicar algumas para a administrao de projetos:
A palavra mais importante e menos usada do gerente de projetos NO. O usurio lhe dir tudo o que voc quiser saber. Nada mais. O que no est escrito no foi dito.

Quando estiver trabalhando em um problema, sempre bom voc saber a resposta (desde que saiba que h um problema). Se parece que tudo vai bem, obviamente voc esqueceu-se de algo.

Se voc est avanando sem dificuldades, porque voc vai cair numa emboscada.

7.2 NECESSIDADES E OBJETIVOS MAL DEFINIDOS

Ao definir o objetivo de um projeto caso este objetivo no seja claro, fracasso na certa.
Alguns problemas que podero ocorrer:
Distores na definio o objetivo por falta de entendimento da real necessidade e pressa em iniciar o projeto.

Fazer suposies das necessidades do cliente ao invs de conhecer corretamente o desejo do cliente. O objetivo do projeto est claro, mas no atende a necessidade gerando um produto que no atingir o problema.
Falha no momento da entrevista com o cliente, a equipe pode no compreender a necessidade do cliente corretamente.

7.3 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE M QUALIDADE

O custo da m qualidade
Construir uma soluo com qualidade consome tempo e custa dinheiro. igualmente importante reconhecer que tambm existe um custo associado m qualidade. Alguns dos custos associados m qualidade incluem:
Insatisfao do cliente Moral baixa Parte do planejamento da qualidade nas empresas tem sido feita por amadores

7.4 FALHAS NA EXECUO

Projetos podem ser muito bem planejados organizados, mas isso ainda no garante seu sucesso.
No se treinam as pessoas para executar s funes chaves;
Faltam pessoas na equipe com a maturidade necessria para o sucesso do projeto; Condies importantes so desconsideradas pela equipe, porque contrariam suas convices, crenas e valores.

7.5 ORGANIZAO DE M REPUTAO

A falta de seriedade ou competncia da organizao um grande problema para quem financia ou patrocina projetos.
H organizaes, e mesmo governos, que sofrem de m reputao e tm dificuldades em obter apoio para novos projetos.

7.6 PROPOSTA MALFEITA

Propostas desprovidas de contedo e pessoas que no sabem a importncia do projeto o ponto de partida para um projeto mal feito.
Propostas totalmente irreais, fora de foco, de difcil compreenso.

7.7 DIFICULDADES DO GERENTE

A maioria dos problemas nasce de uma deciso ou ao humana. Muitas causas humanas das falhas esto associadas pessoa que administra o projeto.
Estruturar planos complexos que as pessoas no conseguem entender; Dificuldade de relacionamento interpessoal O gerente deficiente como planejador, organizador e controlador.

Executores:
JOAN JOS
FABER JULIANO
JULIANE PATRICIA CLAUDEI BARBOSA JHONATHAN AMARO