Gerncia do Escopo do Projeto

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Gerncia do Escopo do Projeto

Um dos mais importantes e difceis aspectos da gerncia de um projeto
2/

O escopo refere-se a todo o trabalho

envolvido na criao dos produtos e os

processos utilizados na sua criao.

A Gerncia do Escopo inclui os processos

envolvidos na definio e controle do que

deve estar ou no includo em um projeto.

Escopo do Produto e do Projeto

3/

Escopo do produto: aspectos e funes que devam ser includos no produto ou servio.
No software: requisitos

Escopo do Projeto: trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo de acordo com os aspectos e funes especificadas.
No software: processos de software

Definio do Escopo
4/

Capturar os objetivos do usurio, tornando-os mensurveis Escopo do Projeto

Descrio das atividades que devem ser executadas

para se entregar o produto (ao longo do projeto) Critrios para determinar se o projeto foi completado com sucesso Padres e metodologias a serem utilizados

Definio do Escopo
5/

Escopo do Sistema
Funcionalidades envolvidas, regras de negcio, evento/casos de uso e interfaces com outros sistemas Decompor o sistema em sub-produtos

Mudanas no escopo so as maiores causas de

atrasos nos projetos

Processos da Gerncia do Escopo

6/

Iniciao: Processo de reconhecimento formal de que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar em sua prxima fase
Sada: carta do projeto

Planejamento do escopo: Elaborao de documentos que servem de base para apoiar decises futuras do projeto, incluindo os critrios para determinar se o projeto ou fase foi completada com sucesso.
Sada: declarao de escopo e plano de gerncia do escopo (Planejamento)

Processos da Gerncia do Escopo

7/

Detalhamento do escopo: subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais

manejveis.
Sada: estrutura analtica do projeto (wbs) (Planejamento) Verificao do escopo: Formalizar a aprovao do escopo do projeto. Sada: aceite formal do escopo do projeto ou da fase (Controle)

Processos da Gerncia do Escopo

8/

Controle de Mudanas do escopo: controlar as

mudanas do escopo do projeto

Sadas: mudanas do escopo, aes

corretivas e lies aprendidas (Controle)

Iniciao do Projeto
9/

Processo formal
Estudo de viabilidade

Plano preliminar
Anlise

Processo informal

Iniciao do Projeto Situaes Motivadoras

10/

Demanda de mercado
Necessidade do negcio

Solicitao do cliente
Avano tecnolgico

Exigncia legal
Necessidade Social

Iniciao do Projeto
11/

O Planejamento dos Projetos de Tecnologia

da Informao deve ser alinhado com a

estratgia global de negcios da organizao.

A Gerncia do Escopo inicia-se na deciso da

prioridade entre os projetos.

Investimento em Projetos de TI
12/

1) Apoio explcito aos objetivos do negcio

2) Taxa Interna de Retorno (TIR) 3) Apoio implcito aos objetivos do negcio 4) Valor Presente 5) Perodo de Retorno do Investimento 6) Resposta a investida de concorrentes 7) Apoio tomada de deciso 8) Restries de Oramento 9) Alta Probabilidade de alcanar benefcios 10) Taxa de Retorno Contbil 11) Alta Probabilidade de completar o projeto 12) Requisitos tcnicos e de sistema 13) Novos requisitos legais 14) ndice de lucratividade 15) Introduzir novas tecnologias

Critrios de Seleo de Projetos

13/

Foco no produto ou servio e nos benefcios para o negcio.

Pode ser objetivo ou subjetivo.

Considera as vrias reas da empresa. Medidas financeiras. Participao no mercado. Razes Polticas

Mtodos de Seleo de Projetos

14/

Pontuao Ponderada
Perodo do Retorno do Investimento

Fluxos de Caixa Descontados

Valor Presente Lquido Taxa de Retorno Interna

Pontuao Ponderada
15/

Critrios
Apoio aos objetivos chaves do negcio
Patrocinador interno forte Comprometimento do usurio Tecnologia Durao de 1 ano ou menos Valor presente positivo Baixo risco (escopo, tempo e custo)

Peso (%)
25
15 15 10 5 20 10

16/

Perodo de Retorno do Investimento

17/

Tempo necessrio para a empresa recuperar

os custos iniciais do projeto.
Custo inicial: $ 200.000,00 Entradas esperadas por trimestre: $ 25.000,00 Tempo de retorno: 2 anos

o menos preciso de todos os mtodos

Fluxos de Caixa Descontados

18/

Compara o valor dos fluxos de caixa futuros

dos projetos aos valores atuais. Valor Futuro = Valor Presente (1 + i)n Compare os dois projetos:
A gera $ 100.000,00 em dois anos B gera $ 120.000,00 em trs anos Custo do capital: 12%

19/

Valor Presente Lquido

20/

Custo do Capital: 10 %
Projeto A
Receitas Pagamentos Fluxo de Caixa Valor Presente:

1 Ano
0 200.000 -200.000

2 Ano
50.000 250.000 -200.000

3 Ano
250.000 150.000 100.000

4 Ano
550.000 100.000 450.000

Total
850.000 700.000 150.000

35.380,10

Projeto B
Receitas Pagamentos Fluxo de Caixa Valor Presente:

1 Ano 50.000 300.000 -250.000

2 Ano 100.000 200.000 -100.000

3 Ano 250.000 100.000 150.000

4 Ano 400.000 50.000 350.000

Total 800.000 65.000 150.000

41.834,57

21/

Retorno do Investimento
22/

ROI = (Valor Presente da Receita Valor Presente da Despesa)/Valor Presente da Despesa

Projeto A
Despesas: Fator de Desconto: Despesa Presente: Receita: Fator de Desconto:

1 Ano
200.000 0,9091 181.818

2 Ano
250.000 0,8264 206.612

3 Ano
150.000 0,7513 112.697

4 Ano
100.000 0,6830 68.301

Total
700.000

ROI 604.808-569.429 569.428

569.428

ROI (A) = 6,21 %

0 0,91 50.000 0,83 250.000 0,75 550.000 0,68 850.000

Fator de Desconto Ano 1: 1/ (1+0.10)1

604.808

Receita Presente:
Valor Presente: Cumulativo:

41.322

187.829

375.657

Ano 2: 1/ (1+0.10)2 Ano 3: 1/ (1+0.10)3

-181.818 -181.818

-165.289 -347.107

75.131 -271.976

307.356 35.380

35.380

Ano 4: 1/ (1+0.10)4

23/

Retorno do Investimento
24/

Calcule o retorno do investimento do projeto

B e selecione o projeto que trar maior

benefcio para a organizao, com base

nesse mtodo.

Proposta de Desenvolvimento
25/

1) Descrio do Sistema Atual Objetivos, caractersticas do sistema, usurios, entradas / sadas, interfaces Problemas do sistema atual: funcionalidades j

existentes no sistema atual mas que no esto

atendendo bem Necessidades no atendidas: informaes no

fornecidas pelo sistema atual

Proposta de Desenvolvimento (Cont..)

26/

2) Caractersticas do Projeto
Escopo dos Projeto Funcionalidades Contempladas Requisitos Tecnolgicos Itens no Contemplados

Modificaes de Escopo
Premissas

Proposta de Desenvolvimento (Cont.)

27/

3) Processo de Desenvolvimento, Documentao e Acompanhamento

Processo de Desenvolvimento e Documentao

Acompanhamento e Controles 4) Detalhes do Projeto Composio da Equipe Prazo para Execuo

Proposta de Desenvolvimento (Cont.)

28/

5) Condies Gerais Local e Facilidades para Realizao dos Trabalhos

Propriedade
Garantia Manuteno 6) Proposta Comercial
Valor da proposta, validade, cronograma de desembolso

Matriz Comparativa
29/

A Requisitos / 1 2 Objetivos 3 4 5 n Arquitetura

Desenvolvimento

B x x x x

C x x x x x x

x x x

Custo

Implantao Manuteno

Prazo

Carta do Projeto (Project Charter)

30/

Documento que formalmente reconhece a

existncia de um projeto e fornece

orientaes sobre os seus objetivos e sobre o seu gerenciamento. Emitida pela gerncia snior. Concede autoridade ao gerente do projeto. Pode ser o contrato.

Carta do Projeto (Project Charter)

31/

Deve conter:
Ttulo do projeto e a data da autorizao Viso geral do projeto, objetivos e metas Resumo do escopo do projeto Resultados prticos do projeto Recursos necessrios e perfil Cronograma e custos envolvidos Nome do gerente de projeto e informaes para contato Estratgia para a conduo do projeto Matriz de papis e responsabilidades Premissas e restries Comentrios e informaes adicionais Assinaturas

Planejamento do Escopo
32/

Atividade: elaborao de documentos que servem de base para apoiar decises futuras do projeto, incluindo os critrios para determinar se o projeto ou fase foi completada com sucesso.
Sadas: declarao de escopo e plano de gerncia do escopo. Grupo de Processos: Planejamento.

Declarao do Escopo
33/

Documento utilizado para desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas Contm:
Justificativa do projeto Produtos do projeto Marcos do projeto Lista de critrios quantificveis que permitam identificar se o projeto alcanou sucesso

Declarao do Escopo e Viso em Software

34/

1.

Requisitos de Negcio benefcios primrios para o negcio ou cliente

1.1 Histrico razes histricas ou situao que motivou o desenvolvimento do produto. 1.2 Oportunidades de Negcio oportunidades existentes no mercado ou problema que est sendo resolvido. 1.3 Objetivos de Negcio benefcios que o produto ir prover, se possvel quantificados e mensurveis. 1.4 Requisitos de Clientes e Mercado necessidades de um cliente tpico. 1.5 Valor Percebido pelo Cliente valor que os clientes iro receber com o desenvolvimento. 1.6 Riscos do Negcio principais riscos do desenvolvimento do produto.

Declarao do Escopo e Viso em Software

35/

2. Viso da Soluo
2.1 Declarao de Viso sentena que descreve o propsito a longo prazo do produto 2.2 Principais caractersticas - principais caractersticas do produto (arquitetura, requisitos de individuais de usurios, requisitos funcionais) 2.3 Premissas e Dependncias aspectos assumidos como verdadeiros na concepo do projeto e na redao do escopo e viso. Principais dependncias do projeto, tais como tecnologia, fornecedores, parceiros desenvolvedores.

Declarao do Escopo e Viso em Software

36/

3. Escopo e Limites
3.1 Escopo da Verso Inicial Caractersticas que sero includas na primeira verso. 3.2 Escopo das Verses Seguintes Idem para as demais

verses previstas.
3.3 Limites e Excluses Limites entre o que est e o que no est includo no produto (expectativas sobre

caractersticas que no estaro includas no produto).

Declarao do Escopo e Viso em Software

37/

4. Contexto do Negcio
4.1 Perfil dos Clientes Caractersticas dos principais clientes/usurios do produto (benefcios esperados, atitudes perante o produto, caractersticas de maior interesse, restries..) 4.2 Prioridades do Projeto Estabelecimento claro dos objetivos do projeto, de modo a estabelecer um entendimento comum entre todos os interessados.

Declarao do Escopo e Viso em Software

38/

5. Fatores de Sucesso do Produto como o sucesso do produto ser medido e fatores que mais podem influenci-lo.

Plano de Gerncia do Escopo

39/

Descreve como o escopo do projeto ser

gerenciado e como as mudanas sero integradas ao projeto Estabilidade esperada do escopo Como as mudanas sero identificadas, classificadas, avaliadas e aprovadas

Definio do Escopo
40/

Quebrar o trabalho a ser realizado no projeto em tarefas gerenciveis Objetivos:

Melhorar a preciso das estimativas de custo, tempo e recursos.
Definir um baseline para medir e controlar o desempenho. Facilitar a atribuio de responsabilidades.

Decomposio hierrquica
Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT) / Work BreakDown Structure (WBS)

Estrutura Analtica do Projeto - EAP (WBS)

41/

Mtodo de representao hierrquica das partes de um processo ou produto Tipos de WBS:

Processo Produto Hbrida

Mtodos de Representao
rvore
Lista Identada

Work BreakDown Structure (WBS)

42/
0.0

Projeto Exemplo

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Gerncia

Aquisio de Recursos
3.1

Desenvolvimento

Integrao

Implantao

3.2

3.3

Especificao de Requisitos

Projeto

Codificao e Teste

0.0 Projeto Exemplo 1.0 gerncia 2.0 Aquisio de Recursos 3.0 Desenvolvimento 3.1 Especificao de Requisitos 3.2 Projeto 3.3 Codificao e Teste 4.0 Integrao 5.0 Implantao

Work BreakDown Structure (WBS)

43/

Primeiro nvel identifica o projeto

ltimo nvel representa as tarefas Uma tarefa atribuda a uma ou duas pessoas, com estimativa de tempo e custo A durao de uma tarefa deve ser de no mximo 1-2 semanas Sugesto para particionamento: 7 2

Work BreakDown Structure (WBS)

44/

WBS no MS Project

Verificao do Escopo
46/

Atividade: Formalizar a aprovao do escopo

do projeto.

Sada: aceite formal do escopo do projeto ou

da fase

Grupo de Processos: Controle

PLANO DO PROJETO
47/

Principais Problemas em Projetos de TI

48/

1) Usurios no declara o requisito 2) Requisitos e especificaes incompletas 3) Alteraes nos requisitos 4) Falta de apoio da alta gerncia 5) Incompetncia tecnolgica 6) Falta de recursos 7) Expectativas no realistas 8) Objetivos no definidos 9) Estimativas imprecisas 10) Novas tecnologias

Por que gerenciar escopo?

49/

Fatores de falhas em projetos Falta de Feedback dos Usurios Objetivos no Esclarecidos Requisitos e Especificaes Incompletos Mudana de Requisitos e
Especificaes Falta de Planejamento Mudanas rpidas nas regras de negcios.

Por que os requisitos mudam?

50/

Falhamos em perguntar pessoa certa a pergunta certa no tempo certo O problema a ser resolvido mudou Os clientes mudaram suas percepes O ambiente externo mudou Nosso entendimento sobre o problema melhorou

Hbitos dos Projetos Eficazes

Os requisitos realmente refletem as

necessidades dos clientes; Os requisitos so compreendidos de forma coesa; As expectativas dos Clientes so gerenciadas com eficcia; Os requisitos so comunicados a todos os envolvidos; Mudanas de Requisitos so gerenciadas.

51/

Gerncia de Escopo
52/

Requisitos consistentes com o Objetivo do projeto Requisitos conflitantes Requisitos verificveis Priorizao dos requisitos Riscos Custos Expectativas

Gerenciamento de Mudanas
As solicitaes de mudana: De diversas formas e origens Correio, conversas de corredor, telefonemas, etc... No so: Completas Acordadas Sem ambiguidades Testveis

53/

Gerenciamento de Mudanas
54/

preciso : Estabelecer um processo formal de Controle de Mudanas Identificar Fontes de Mudana (e control-las) Criar um processo explcito de negociao e comunicao Tornar os requisitos visveis a todos os envolvidos

Controle de Mudanas do Escopo

55/

Atividade: controlar as mudanas do escopo

do projeto

Sadas: mudanas do escopo, aes

corretivas e lies aprendidas Grupo de Processos: Controle

Origens das Mudanas no Escopo

56/

Definio superficial do escopo Requisies formais do cliente Requisies informais do cliente

Requisitos da fronteira do domnio

Entusiasmo da equipe

Requisitos esperados

Reduzindo os problemas das mudanas de escopo

57/

Utilizar tcnicas como prototipao, casos de uso e JAD.

Ter usurios como integrantes da equipe do projeto

Reunies peridicas
Formalizar a aprovao dos requisitos do projeto. Utilizar um processo para rever os pedidos de mudanas nos requisitos Avaliar o impacto no projeto em termos de cronograma e custo.

Identificao de Mudanas no Escopo

58/

Apresentao do escopo na reunio para incio do projeto Garantir que o escopo foi entendido por todos no projeto (cliente e equipe interna)

Revisar o escopo semanalmente para analisar as

solicitaes de mudanas Decises ao longo do projeto devem incluir uma anlise do impacto no escopo

Como as mudanas no escopo devem ser gerenciadas

59/

O escopo deve ser aprovado (verificao do escopo) tornando-se uma baseline para o projeto Mudanas no escopo devem ser submetidas equipe tcnica para avaliao do impacto Preencher o documento: Pedido de Alterao em Baseline Submeter avaliao do cliente Caso a mudana seja aprovada, o planejamento do projeto deve ser alterado

Exemplo de documento de Alterao em Baseline

60/

O documento dever conter as seguintes informaes:

Identificao do projeto, gerente e data Identificao da pessoa responsvel pela solicitao Descrio da solicitao Justificativa para a mudana Impactos no projeto, cronograma e custo Data limite para aprovao Parecer (aprovado/rejeitado), data Assinatura do responsvel pela aprovao

Best Practices
61/

Observar uma pequena mudana do escopo no incio do projeto.

Enviar ao cliente o formulrio Pedido de Alterao em Baseline, oferecendo inclu-la sem custo adicional.
Vantagens:
Estimular o mecanismo de controle de mudanas

Alertar ao cliente que as mudanas sero analisadas

Mini-Estudo de Caso
62/

o gerente de projeto deixou claro que no iria aceitar mudanas de escopo aps a definio dos requisitos (preparada pelos usurios) estar terminada. Ao longo do projeto, os usurios solicitaram mudanas nos requisitos, que foram recusadas pelo gerente de projeto. As novas solicitaes foram listadas para serem planejadas aps o fim da primeira verso do projeto. Quando a verso foi implantado, os usurios afirmaram que preferiam trabalhar com o software antigo. O projeto foi encerrado. Como o gerente deveria ter agido?

Mini-Estudo de Caso
63/

A equipe aceitou um pedido de mudana sem

o seu conhecimento e iniciou as alteraes. O escopo original do projeto foi severamente alterado. As modificaes solicitadas so vitais para o sistema. Nas situaes descritas acima, de que forma o gerente de projeto deveria agir ?

Exerccio
64/

O cliente no possuir os requisitos muitos claros? O cliente no concordar com os procedimentos formais? A metodologia no for apropriada para o projeto?

A expectativa do cliente for elevada e irreal?

O gerente no assumir as suas responsabilidades? O cliente no aceitar os procedimentos de reviso e aprovao? Voc no conhecer as caractersticas do cliente, antes do projeto comear?