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El liderazgo en la empresa

Los estilos de liderazgo


Existen distintos tipos de liderazgo para definir el estilo de un jefe o jefa a la hora de dirigir a sus subordinados. La clasificacin se realiza en funcin del clima social que crea el lder en la empresa y en funcin de la actitud del jefe en la toma de decisiones. La eficacia de la organizacin de la empresa depende de la conducta de liderazgo. El liderazgo eficaz implica, entre otros, los rasgos de personalidad, la conducta del lder, las caractersticas y la conducta de los subordinados, los rasgos y la conducta del superior del lder, los objetivos de la empresa y el diseo de los puestos de trabajo. (Si todos estos factores son favorables al lder, la eficacia ptima de ste estar prcticamente asegurada)

El lder nace o se hace?


Las repuestas son mltiples y desde distintos marcos tericos.

El liderazgo como rasgo de personalidad


Teora del gran hombre: segn esta teora, algunos individuos nacen lderes y poseen ciertas caractersticas que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situacin. ejemplo: Napolen, Gandhi o Juana de Arco. (se considera que, por ejemplo, esos grandes hombres habran sido lderes, independientemente de la poca histrica en la que vivieron) - La teora del gran hombre considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de personalidad. Como conclusin; la empresa debera hacer un gran esfuerzo en la seleccin de sus ejecutivos, para detectar las cualidades innatas de todo lder, ya que no se puede formar o desarrollar a una persona para llegar a convertirse en un jefe eficaz.

El liderazgo como conducta


Teora de la malla gerencial: propuesta por Blake y Mouton en 1964, parte del supuesto de que existen dos dimensiones de gran importancia para la consecucin de un liderazgo efectivo, que se establecen en funcin de la conducta del lder y se basan en los siguientes intereses: Inters por la produccin: el jefe orienta su comportamiento a la consecucin de los objetivos de la empresa Inters por las personas: el jefe da a sus subordinados la oportunidad de satisfacer los objetivos personales dentro del puesto de trabajo. De acuerdo con Blake y Mouton, la eficacia del jefe aumenta si adopta con la misma intensidad los diferentes estilos de direccin,es decir, si adopta el comportamiento de direccin en punto medio.

El liderazgo desde un enfoque humanista


Douglas McGregor (1960), principal terico del enfoque humanista del liderazgo, describi dos concepciones de la naturaleza humana que conducen a estrategias divergentes de direccin de personas, a prcticas y polticas de personal muy distintas. Las denomin teora X y teora Y. La teora X parte de estos supuestos: A los empleados los motiva sobre todo el incentivo econmico = son empleados pasivos a los que hay que controlar estrechamente. La gente es por naturaleza perezosa y hay que motivarla con incentivos externos. Los empleados se mueven ms por sus sentimientos que por razones. La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y controlar de principio a fin las actividades laborales. Se espera que el empleado obedezca las rdenes independientemente de sus caractersticas personales.

Las empresas que se caracterizan por mantener un sistema de creencias de este tipo, ante una baja productividad, centrarn sus polticas en tres aspectos bsicos: La organizacin: Las retribuciones: El control: La teora X no describe la situacin del ser humano frente al trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepcin sobre las personas que domina en las empresas

La teora Y se basa en las siguientes concepciones de la naturaleza humana: Las personas tratan de madurar en el trabajo y de tener cierta autonoma e independencia. La gente, por lo general, es capaz de autocontrolarse y motivarse a s misma. No existe una contraposicin entre el autodesarrollo personal y la efectiva actuacin dentro de la empresa. La teora Y permite un mayor crecimiento y desarrollo individual. Una empresa con un sistema de creencias de este tipo tender a plantear que el trabajo sea intrnsecamente ms interesante y ms significativo. (enriquecimiento del trabajo, de acuerdo con los factores motivadores de Herzberg) *McGregor considera ambas teoras no como extremos de un continuo, sino como cualitativamente diferentes.

El liderazgo desde un enfoque situacional


Segn esta teora no tiene demasiado sentido preguntarse cmo es un lder, si no se tiene en cuenta de quin es lder, qu actividad lidera y dnde es lder. Lo fundamental es localizar las variables que determinan la eficacia del lder en funcin de la situacin. Las teoras ms representativas de este enfoque son las propuestas por Fiedler, Vroom y Yetton, y Hersey y Blanchard, que se exponen a continuacin: Para Fiedler (1965), autor de la teora de la contingencia, no se puede calificar un estilo de direccin concreto como el mejor, ni pretender que sea una garanta de xito en cualquier situacin. Son las condiciones propias de una situacin concreta las que determinan el estilo de direccin ms adecuado. Fiedler considera que la efectividad del lder est determinada por el propio estilo de direccin que tenga el jefe y por las caractersticas especficas de la situacin laboral.

Las conclusiones de Fiedler son las siguientes: El jefe que obtiene mejores resultados es aquel que, en situaciones muy favorables o muy desfavorables, se caracteriza por ser muy directivo y controlador. El jefe ms eficaz es aquel que, en situacin de dificultad media, permite la participacin de los subordinados en la planificacin y organizacin del trabajo.

Vroom y Yetton (1973) demostraron que determinados individuos, con cierta personalidad y que desarrollan un tipo de tarea, prefieren tener un jefe autcrata Segn Vroom y Yetton un jefe debe ser capaz de adaptar su estilo en funcin de la tarea a desarrollar, de forma que pueda pasar de un estilo extremadamente autocrtico a otro altamente participativo. Para eso hay 5 escalones.

Mientras que Fiedler propone que el jefe debe encontrar aquellas situaciones que se adapten a su estilo propio de direccin, Vroom y Yetton proponen que es el jefe quien debe adaptar su estilo en funcin de la tarea a relaizar. A pesar de la importancia que han tenido estas teoras, el modelo que ha tenido ms aceptacin y ha sido ms ampliamente difundido, por su posibilidad de aplicacin prctica, ha sido el propuesto por Hersey y Blanchard (1977).

Hersey y Blanchard comparten la idea de que existen dos tipos de comportamiento relevantes en toda actividad de direccin: El comportamiento de tarea. Grado en que el lder se dedica a la comunicacin en un solo sentido, el descendente, explicando lo que cada uno de sus subordinados debe hacer. El comportamiento de relacin. Grado en que un lder se dedica a la comunicacin de doble va (ascendente y descendente), aportando apoyo emocional y comportamiento de facilitacin. Se trata de dos factores independientes entre s, cuya combinacin, con dos grados de intensidad (escaso y elevado), da como resultado un cuadro similar al situado en el margen.

El concepto de madurez profesional


El liderazgo situacional define la madurez profesional como la disposicin y capacidad de una persona para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento laboral. Las personas poseen distintos grados de madurez segn las tareas, funciones u objetivos concretos que deban desarrollar. La madurez profesional puede ser entendida desde una doble dimensin: Como disposicin o motivacin, <<el querer hacer>>. Como capacidad o competencia, <<el saber hacer>>.

Los niveles de madurez profesional y el concepto situacional de la direccin empresarial


Niveles de madurez Motivacin M1.No saben y no quieren M2.Quieren pero no saben M3.Saben pero no quieren M4.Saben y quieren El liderazgo situacional propuesto por Hersey y Blanchard centra la adecuacin y la eficacia de los estilos de direccin en el nivel de madurez de los subordinados, ya que finalmente sern ellos los encargados de realizar las tareas y alcanzar los objetivos.

Los estilos directivos situacionales


Para determinarlos debe definirse el nivel de madurez del subordinado en relacin con la tarea concreta. De esta forma obtendramos los siguientes estilos directivos: - Directivo (E1): Alta conducta de tarea/baja conducta de relacin El jefe ejerce un estrecho control que permite corregir desviaciones. - Persuasivo (E2): Alta conducta de tarea/alta conducta de relacin A travs de la comunicacin de doble va y la explicacin de los motivos por los que deben realizarse determinadas actividades, el jefe trata de que los subordinados asuman y realicen voluntariamente las tareas encomendadas. - Participativo(E3): Baja conducta de tarea/alta conducta de relacin El directivo ha de promover la comunicacin de doble va y la escucha activa, con el objetivo de apoyar al trabajador para que emplee sus capacidades - Delegador (E4): Baja conducta de tarea/baja conducta de relacin La delegacin y la autonoma les suponen unas recompensas ya que demuestran que el jefe deposita en ellos su confianza para la realizacin de una tarea, reconocindoles capacidad y motivacin.

Un mtodo para aplicar la teora


Para definir el estilo de liderazgo adecuado que debe utilizarse en una situacin determinada se realizan los siguientes pasos: 1. Determinar el nivel de madurez laboral (M1, M2, M3, M4) segn la experiencia, formacin anterior, actitud hacia el trabajo, etc. 2. Identificar el estilo de direccin apropiado Para ello, se trazar una lnea perpendicular desde el punto del continuo que representa el nivel de madurez del subordinado hasta la interseccin con la curva de los estilos de direccin. 3. Modificar los niveles de madurez El papel del jefe no se limita a aplicar el estilo directivo ms efectivo, sino que debe asumir la responsabilidad de potenciar la madurez de sus subordinados en cada una de las tareas que desempean. 4. Aplicar el tipo de poder adecuado al nivel de madurez La madurez profesional del trabajador determina, entre otras cosas, la base de poder que el jefe debe emplear para inducir un determinado comportamiento en el trabajador.

Niveles de madurez y tipos de poder


Elevada Moderada Escasa (Superior a la medida) (Media) (Inferior a la medida) Niveles de madurez M4 / M3 / M2 / M1 Tipos de poder Experto Relacin Recompensa Coercitivo Informacin Legitimidad Conexin Teniendo en cuenta esto podemos estudiar los 6 tipos de poder bajo este nuevo prisma: Del experto. El subordinado requiere poca direccin y apoyo. De informacin. El subordinado debe saber que puede acudir al jefe para aclarar u obtener informacin. De relacin. Ms eficaz si existen buenas relaciones personales jefesubordinado. De legitimidad. Los estilos ms eficaces son el persuasivo y el participativo. De recompensa. El jefe debe demostrar que tiene acceso a recompensas si cumplen la tarea encomendada. De conexin. Importante que aumente la conducta de apoyo. Coercitivo. Medio adecuado para inducir el comportamiento deseado en

!PERO ESPAA VA ! Aznar y la Reina Isabel II El presidente Aznar, en visita oficial en Inglaterra, es invitado por la Reina Isabel II a tomar un t. Durante el encuentro le pregunta cul es su filosofa de liderazgo y ella contesta que es rodearse de personas inteligentes. Entonces Aznar le pregunta como sabe si son inteligentes o no. - Lo entiendo haciendo la pregunta adecuada - contesta la Reina - deje que se lo demuestre. La Reina llama a Tony Blair y le dice: - Seor Primer Ministro, le ruego que conteste a la siguiente pregunta: Su madre tiene un hijo, su padre tiene un hijo y este nio no es ni su hermano ni su hermana. Quin es?. Tony Blair contesta: - Obviamente, soy yo!. - Correcto! Gracias sir - dice la Reina. La Reina cuelga. - Ha entendido Mr. Aznar? - Claro. Muchsimas gracias. Sin duda har lo mismo!. De vuelta a la Moncloa decide hacer la prueba con el Ministro del Interior. Le pide que vaya a verle por una cuestin urgente y le pregunta: - A ver, Mariano, si me puedes contestar a esta pregunta. - Claro, Seor Presidente! Qu desea saber? - Tu madre tiene un hijo, tu padre tambin y este nio no es ni tu hermano ni tu hermana. Quin es? Rajoy, un poco en dificultad contesta que le gustara pensarlo bien para dar una respuesta apropiada. Al salir de la Moncloa, en el pnico total, organiza una reunin con todos los dems ministros del gobierno para analizar la pregunta. Despus de varias horas, sin poder encontrar la respuesta correcta se les ocurre llamar a Pique que estaba de viaje. - Oye Pep, una preguntita fcil. - Dime - Tu madre tiene un hijo, tu padre tiene un hijo y este nio no es ni tu hermano ni tu hermana. Quin es? Pique contesta enseguida: - Pues, soy yo, claro! Tranquilizado, Rajoy llama al Presidente Aznar y le dice: - Presidente, ya lo s! Es Pique! Y Aznar indignado: - No, Idiota! Es Tony Blair!

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