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Universidade Federal do Par

Cap 2 Organizao e TI
AdministraoAda Informtica

Rodrigo Quites Reis

Administrao da Informtica - Organizao e TI

Roteiro

Alinhamento entre o Negcio e TI


Viso Geral Strategic Alignment Model (SAM) Henderson e Venktraman Alinhamento de estratgias de negcio e TI Luftman Nveis de desempenho de Rummler e Brache

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Introduo
Quanto TI surgiu, acreditou-se que iria alavancar de forma imediata os negcios das organizaes. Porm, aps anos de sua implementao, passou-se a questionar o seu real benefcio

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Introduo

Alinhamento entre TI e o Negcio


Quais so as caractersticas qualitativas e quantitativas das organizaes com alto desempenho em TI? O que torna as organizaes de alto desempenho de TI to diferentes das organizaes tpicas? Qual a quantidade adequada de recursos a serem gastos em TI para atender a certas funes de negcios? Qual o retorno financeiro gerado? Como medir a forma com que o ROI afeta os diferentes tipos de negcios que so apoiados pela TI? Qual o ROI das melhores prticas de TI? Como provar o valor de certas prticas de negcio de modo que controles possam ser apropriados pela gerncia em vez de esta se sentir forada pela auditoria a adotar essas prticas?

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Alinhamento entre o Negcio e TI

Ferramenta de gesto para mitigar frustraes decorrentes do mau uso dos investimentos em TI e, consequentemente, obter vantagens competitivas Coeso entre TI e as reas funcionais e de negcios em busca da reduo de custos, a gerao de receitas, e a melhoria da capacidade de atingir os objetivos organizacionais O alinhamento no deve ser esttico e precisa ser atualizado
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Alinhamento entre o Negcio e TI


Mark McDonald, vice-presidente de programas executivos do Gartner para Amrica Latina

Existem dois tipos de CIOs. A diferena possvel descobrir quando eles se apresentam, O primeiro tipo se apresenta falando do oramento, do nmero de funcionrios e de qual fornecedor usurio. Eles olham atividades e operacional. O segundo se apresenta com algo como aumentamos o fluxo de caixa em 30%. As credenciais dele so os resultados para a empresa.
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http://computerworld.uol.com.br/gestao/2008/09/18/chega-de-alinhar-ti-ao-negocio-voce-esta-pronto-para-a-nova-ti/

Alinhamento entre o Negcio e TI

Estar cada vez mais envolvida com os negcios um fora impressionante, pois est prximo do que gera dinheiro. O negcio vai financiar TI se ela criar resultados

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Roteiro

Alinhamento entre o Negcio e TI


Viso Geral Strategic Alignment Model (SAM) Henderson e Venktraman Alinhamento de estratgias de negcio e TI Luftman Nveis de desempenho de Rummler e Brache

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Strategic Alignment Model (SAM)


Proposto por Henderson e Venkatraman (Harvard Univ) Segmenta a organizao em Negcios e TI

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SAM
Negcios
Escopo do Negcio

Adequao estratgica Integrao funcional Alinhamento transversal

Integrao Funcional

TI
Escopo Tecnolgico

Alinhamento da execuo estratgica

Alinhamento da transformao tecnolgica

Interno
Competncias distintas

Governana Corporativa

Competncias sistmicas

Governana de TI

Alinhamento do potencial competitivo


Infraestrutura Administrativa

Alinhamento do nvel de servio


Infraestrutura de TI

Externo
Processos Habilidades Processos Habilidades

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Strategic Alignment Model (SAM)

Necessidade de reconhecer como as mudanas em um domnio afetam as demais Estratgia (externo) Escopo Competncias Governana Escopo Competncias Governana

Adequao Estratgica
Infrastrutura (Interno) Estrutura Processos Habilidades Infraestrutura Processos Habilidades

Negcios Integrao Funcional


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TI

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Strategic Alignment Model (SAM)

Domnios Estratgicos: Negcios


Escopo:

Tudo que possa afetar o ambiente de negcios. Inclui: mercados, produtos, servios, clientes/consumidores, e localizao do negcio, assim como compradores, competidores, fornecedores atuais e futuros.

Competncias: Como voc consegue se diferenciar dos seus concorrentes?

Tudo que possa tornar o negcio um sucesso no mercado. Inclui as competncias do negcio que o permitam competir com outros no mercado. Inclui tambm a marca, o custo, a estrutura de preos, e os canais de vendas e distribuio usadas no negcio Diretoria da empresa, regulamentao governamental e parcerias estratgicas de negcio com outras empresas
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Governana

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Strategic Alignment Model (SAM)

Domnio de Infraestrutura: Negcios


Estrutura Administrativa, Processos de Negcio, e Habilidades dos RHs Estrutura administrativa

Determina como a empresa executa o seu negcio Inclui questes a respeito de centralizao, descentralizao, organizao em matriz, vertical, geogrfica ou funcional Atividades. Melhoria de Processos Motivaes para contratar/demitir, motivar, treinar, educar e fornecer cultura para seus funcionrios
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Processos de Negcio

Recursos Humanos

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Strategic Alignment Model (SAM)

Domnio de Estratgia: TI
Escopo de Tecnologia

Todas as aplicaes essenciais de informao que o negcio utiliza Competncias especficas de TI na empresa Descreve o papel da autoridade frente do setor de TI e como os recursos, riscos e responsabilidades so distribudas internamente e com os fornecedores.
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Competncias sistemticas

Governana de TI

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Strategic Alignment Model (SAM)

Domnio de Infraestrutura: TI
Arquitetura

Prioridades tecnolgicas, polticas gerenciais e escolhas que direcionam a integrao das aplicaes, software, hardware, e gerenciamento de dados em uma nica plataforma de negcios Similar viso do processo de toda organizao s que voltada para TI RH de TI responsveis pelas atividades
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Processo

Habilidades

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Strategic Alignment Model (SAM)

Relacionamentos
Necessrios pois todos os quadrantes devem trabalhar como uma unidade

Adequao Estratgica
Explica a necessidade do negcio em tomar decises que iro ditar sua posio no mercado. Refere-se ao uso de estratgia para determinar a infraestrutura para o negcio
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Strategic Alignment Model (SAM)

Integrao Funcional
Para acompanhar as mudanas no Negcio a Tecnologia deve ser modificada para manter os processos de negcio. Esta ligao descreve a habilidade do negcio em posicionar com sucesso no mercado pelo uso adequado da TI. Lida com vantagens competitivas e maximiza o valor da TI
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Como usar o Strategic Alignment Model

Conceitos bsicos

Adequao estratgica Integrao Funcional e Relacionamento entre domnios Necessidade de realizar comunicao e incrementar o entendimento dos domnios mais fracos

Identificar os domnios mais fortes e mais fracos

Entender o relacionamento entre os domnios quando ocorrer mudana na estratgia


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Perspectivas de Alinhamento

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Perspectivas de Alinhamento
8 tipos O alinhamento de um negcio descrito por uma perspectativa que baseada na avaliao do negcio com base no modelo de alinhamento estratgico Estas perspectivas ocorrem quando a Adequao Estratgica e Integrao Funcional so avaliadas simultaneamente

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Perspectivas de Alinhamento

Cada perspectiva formada por at 3 componentes:


ncora:

rea mais forte do Negcio Direciona a mudana a rea enfraquecida que necessita ser modificada atravs do realinhamento a rea que ser diretamente afetada atravs das modificaes feitas na rea Piv atravs do realinhamento
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Piv:

rea de impacto:

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Perspectivas de Alinhamento

Strategy Execution
ncora Piv (rea fraca) rea de impacto

A Arquitetura de TI deve se submeter a mudanas que iro acontecer na Estratgia de Negcios Esta perspectiva foca no planejamento de TI or na transformao do negcio Os objetivos desta perspectiva incluem:
Reduo de atrasos e erros Melhoria de servios Economia de tempo (ex: desburocratizao, redefinio de tarefas, etc)

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Perspectivas de Alinhamento

Technology Potential
Tambm direcionada pela estratgia de negcios Porm o piv a estratgia de TI Os resultados na infraestrutura de TI constituem a rea de impacto Mostra o valor de TI e que esta valorao a maior contribuio para o produto ou servio oferecido pelo negcio O relacionamento que existe entre o negcio e os clientes vital e direcionado por esta perspectiva
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Perspectivas de Alinhamento

Organization IT Infrastructure
ncora: Infraestrutura da organizao Piv: Infraestrutura de TI Domnio impactado: a estratgia de TI Resulta em melhorias de processo a partir de TI e insero de valor nos processos de negcio
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Execuo Estratgica TI como Despesa

A Estratgia de Negcios direciona tanto a Infraestrutura de TI quanto de Negcio


A prioridade para melhoria dos processos de negcio, que possui o foco na mudana da infraestrutura de negcios. O foco em TI no desenvolvimento de aplicaes, determinado pela necessidade de apoiar a infraestrutura de negcios

Estratgia de Negcios Escopo Competncias Governana

Estratgia de TI Escopo Competncias Governana

Infraestrutura de Negcios Estrutura Processos Habilidades

Infraestrutura de TI Infraestrutura Processos Habilidades 25

Fuso

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Fuso
4 perspectivas formadas pela combinao de duas perspectivas individuais A combinao resulta em dois pivs (ou reas enfraquecidas). Como os dois pivs impactam o mesmo quadrante, o piv mais enfraquecido deve ser identificado e tratado em primeiro lugar Pesquisa citada por Papp 2008 afirma que 1/3 das empresas possuem esta tendncia

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SAM
Negcios
Escopo do Negcio

Adequao estratgica Integrao funcional Alinhamento transversal

Integrao Funcional

TI
Escopo Tecnolgico

Alinhamento da execuo estratgica

Alinhamento da transformao tecnolgica

Interno
Competncias distintas

Governana Corporativa

Competncias sistmicas

Governana de TI

Alinhamento do potencial competitivo


Infraestrutura Administrativa

Alinhamento do nvel de servio


Infraestrutura de TI

Externo
Processos Habilidades Processos Habilidades

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SAM
Alinhamento da execuo estratgica
Estratgia de Negcio

Alinhamento da transformao tecnolgica


Estratgia de Negcio
Estratgia de TI

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura de TI

Infraestrutura de TI

Alinhamento do potencial competitivo


Estratgia de Negcio
Estratgia de TI

Alinhamento do nvel de servio


Estratgia de TI

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura de TI

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Roteiro

Alinhamento entre o Negcio e TI


Viso Geral Strategic Alignment Model (SAM) Henderson e Venktraman Alinhamento de estratgias de negcio e TI Luftman Nveis de desempenho de Rummler e Brache

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Abordagem de Luftman

Baseado nos relacionamentos entre os componentes do SAM e do resultado de pesquisas sobre os inibidores e habilitadores do alinhamento entre TI e negcios (PLAZAOLA, 2006)

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Abordagem de Luftman
Critrios para anlise do alinhamento
Critrio
Comunicao

Descrio
Usa uma linguagem comum e clara entre negcio e TI

Mtricas
Governana Parcerias Tecnologia Recursos Humanos

Mensuram a contribuio da TI para a estratgia do negcio


O Nvel de compartilhamento da tomada de deciso na TI entre as partes interessadas Verificam o relaconamento entre o negcio e a TI e como percebida a contribuio de cada um Sistematicamente determina o impacto dos novos investimentos em TI nos processos de negcio Minimizam o impacto das mudanas com o advento das novas implementaes de TI

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Abordagem de Luftman
Critrios para anlise do alinhamento

38 atributos
Instrumento para avaliar o grau de alinhamento da TI com o Negcio (Escala Likert)
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Abordagem de Luftman
Critrios para anlise do alinhamento Critrio
Comunicao (6)

Variveis
1.1 Entendimento do Negcio pela TI

1.2 Entendimento da TI pelo Negcio 1.3 Aprendizado Organizacional


1.4 Controle e Agilidade 1.5 Disseminao do conhecimento 1.6 Efetividade das comunicaes entre TI e Negcio Mtricas (7) 2.1 Mtricas de TI 2.2 Mtricas do Negcio

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Abordagem de Luftman
Escala Likert
Nvel de Maturidade Uso Casual Caracterizao No h prtica que caracterize o atributo. Raramente pode existir alguma iniciativa, mas sem formalidades e com lacunas no entendimento dos gerentes A prtica caracteriza que o atributo no est incorporado e institucionalizado apesar de o seu contedo ser disseminado. Exemplo: por meio de jornais, revistas, e-mail, entre outros. O entendimento entre os gerentes limitado.

Uso Documental

Uso em treinamentos e reunies departamentais


Uso de mtodos formais patrocinados pelo gerente snior Uso de procedimentos de monitoramento de aprendizagem

A prtica caracteriza que o atributo discutido na organizao, mas ainda no foi institudo. Neste nvel os gerentes possuem um bom entendimento sobre o atributo e as prticas
A prtica caracteriza que o atributo institudo formalmente na organizao. As partes interessadas possuem um bom entendimento do atributo e incentivam as prticas Pode ser mensurada e avaliada.

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Roteiro

Alinhamento entre o Negcio e TI


Viso Geral Strategic Alignment Model (SAM) Henderson e Venktraman Alinhamento de estratgias de negcio e TI Luftman Nveis de desempenho de Rummler e Brache

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Nveis de desempenho de Rummler e Brache

Modelo que resultou da falncia das teorias organizacionais em ambientes complexos e instveis que funcionam com base em forte estrutura hierarquizada e especializada (vertical) Problemas da estrutura vertical
Estrutura vertical impossibilita os gerentes de visualizarem o negcio Funcionamento baseado em organograma No mostra clientes, produtos ou servios da organizao Cria silos na organizao
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Nveis de desempenho de Rummler e Brache

Proposta de Rummler e Brache


Paradigma de viso horizontal Permitir verificar que o trabalho realmente feito por processos que cortam as fronteiras funcionais Mostram os relacionamentos internos entre cliente e fornecedor (que resultam em bens e servios) 3 nveis de desempenho:

Organizao Processos Trabalho/Executor


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Nveis de desempenho de Rummler e Brache

Proposta de Rummler e Brache


Organizao

Estratgicas, governana, estrutura, arquiteturas corporativas da organizao como um todo, emprego dos recursos, Instrumentos que auxiliam na contribuio da vida dos clientes, fornecedores e Rh para aperfeioamento O alinhamento do nvel de organizao com os demais nveis se faz por meio da estratgia (certeza de alocar recursos de forma apropriada, gerenciando os processos crticos de negcio, e recompensado o desempenho correto)
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Nveis de desempenho de Rummler e Brache

Proposta de Rummler e Brache


Nvel de Processos

Local onde podemos ver o fluxo de trabalho como ele feito, onde as sadas so produzidas por meio de processos de trabalho interfuncionais Tcnica usada: Mapeamento de Processo (ingls: Cross Functional)
Ilustra como o trabalho deve ser feito nas organizaes, (entradas e sadas, sequncias, as pessoas, as funes, as regras de negcio) Mostra as atividades que produzem valor ao negcio, descrevendo o trajeto de satisfao do cliente e detalhando como a organizao usa seus processos para agregar valor
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Nveis de desempenho de Rummler e Brache


Mapeamento de Processos

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Nveis de desempenho de Rummler e Brache

Mapeamento de Processos
Deve responder s seguintes perguntas:

Quais so os requisitos para produzir uma sada em particular? Quais so as ordens utilizadas para desempenhar cada passo? Quais funes so desempenhadas em cada cargo? Que interfaces ocorrem entre as funes? Que entradas so requeridas e quais sadas so produzidas em cada etapa do processo?
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Nveis de desempenho de Rummler e Brache

Proposta de Rummler e Brache


Nvel Trabalho/Executor

Onde so verificados os cargos e as pessoas que servem queles trabalhos independentemente do nvel hierrquico tendo como propsito colocar gente capaz em um ambiente que apoie a realizao dos objetivos do Trabalho e incluem a contratao e a promoo, as responsabilidades e os padres do cargo, o feedback, recompensas e o treinamento

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Proposta de Rummler e Brache Nvel de Processos


A eficcia e eficincia da organizao s perceptveis quando todos os nveis da organizao so voltados para a mesma direo Para que isto ocorra necessria uma rede de medio que detm os indicadores, as estratgias e processos

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Proposta de Rummler e Brache Nvel de Processos


Medio do desempenho: essencial para monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho do sistema O alto desempenho de uma nica rea pode ser o motivador do fracasso de toda a empresa

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BPTrends
www.bptrends.com Evoluo do Modelo de Rummler e Brache Inclui TI (passa a ser chamado nvel de implementao) Nvel de Organizao passou a ser chamado Nvel Empresarial

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BPTrends
www.bptrends.com

sobreposio

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BPTrends
www.bptrends.com
Nvel Nvel Empresarial Descrio Uma organizao possui misso, viso, estratgia, e metas dentro de determinado contexto Que so suportados por processos de negcio Este processo de negcio executado por atores. Os atores so suportados pelo sistema de informao e pela base de conhecimento Resultados Contexto, objetivos estratgicos, metas, indicadores e controles de governana eficazes e eficincia Cadeia de valores e mapeamento dos processos bem definidos Recursos humanos com as competncias e habilidades adequadas, sistema de informao e suporte que apoiem a gerao de valor, base de conhecimento definida 48

Nvel de Processos

Nvel de Implementao

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