03 - Organização e TI

Universidade Federal do Par
Cap 2 Organizao e TI
AdministraoAda Informtica
Rodrigo Quites Reis
Administrao da Informtica - Organizao e TI
Roteiro
Alinhamento entre o Negcio e TI

Viso Geral Strategic Alignment Model (SAM) Henderson e Venktraman Alinhamento de estratgias de negcio e TI Luftman Nveis de desempenho de Rummler e Brache
Introduo
Quanto TI surgiu, acreditou-se que iria alavancar de forma imediata os negcios das organizaes. Porm, aps anos de sua implementao, passou-se a questionar o seu real benefcio
Introduo
Alinhamento entre TI e o Negcio

Quais so as caractersticas qualitativas e quantitativas das organizaes com alto desempenho em TI? O que torna as organizaes de alto desempenho de TI to diferentes das organizaes tpicas? Qual a quantidade adequada de recursos a serem gastos em TI para atender a certas funes de negcios? Qual o retorno financeiro gerado? Como medir a forma com que o ROI afeta os diferentes tipos de negcios que so apoiados pela TI? Qual o ROI das melhores prticas de TI? Como provar o valor de certas prticas de negcio de modo que controles possam ser apropriados pela gerncia em vez de esta se sentir forada pela auditoria a adotar essas prticas?
Ferramenta de gesto para mitigar frustraes decorrentes do mau uso dos investimentos em TI e, consequentemente, obter vantagens competitivas Coeso entre TI e as reas funcionais e de negcios em busca da reduo de custos, a gerao de receitas, e a melhoria da capacidade de atingir os objetivos organizacionais O alinhamento no deve ser esttico e precisa ser atualizado

Mark McDonald, vice-presidente de programas executivos do Gartner para Amrica Latina
Existem dois tipos de CIOs. A diferena possvel descobrir quando eles se apresentam, O primeiro tipo se apresenta falando do oramento, do nmero de funcionrios e de qual fornecedor usurio. Eles olham atividades e operacional. O segundo se apresenta com algo como aumentamos o fluxo de caixa em 30%. As credenciais dele so os resultados para a empresa.
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2008/09/18/chega-de-alinhar-ti-ao-negocio-voce-esta-pronto-para-a-nova-ti/
Estar cada vez mais envolvida com os negcios um fora impressionante, pois est prximo do que gera dinheiro. O negcio vai financiar TI se ela criar resultados
Roteiro

Strategic Alignment Model (SAM)

Proposto por Henderson e Venkatraman (Harvard Univ) Segmenta a organizao em Negcios e TI
SAM
Negcios
Escopo do Negcio
Adequao estratgica Integrao funcional Alinhamento transversal
Integrao Funcional
TI
Escopo Tecnolgico
Alinhamento da execuo estratgica
Alinhamento da transformao tecnolgica
Interno
Competncias distintas
Governana Corporativa
Competncias sistmicas
Governana de TI
Alinhamento do potencial competitivo

Infraestrutura Administrativa
Alinhamento do nvel de servio

Infraestrutura de TI
Externo
Processos Habilidades Processos Habilidades
10
Necessidade de reconhecer como as mudanas em um domnio afetam as demais Estratgia (externo) Escopo Competncias Governana Escopo Competncias Governana
Adequao Estratgica
Infrastrutura (Interno) Estrutura Processos Habilidades Infraestrutura Processos Habilidades
Negcios Integrao Funcional

TI
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Domnios Estratgicos: Negcios

Escopo:
Tudo que possa afetar o ambiente de negcios. Inclui: mercados, produtos, servios, clientes/consumidores, e localizao do negcio, assim como compradores, competidores, fornecedores atuais e futuros.
Competncias: Como voc consegue se diferenciar dos seus concorrentes?
Tudo que possa tornar o negcio um sucesso no mercado. Inclui as competncias do negcio que o permitam competir com outros no mercado. Inclui tambm a marca, o custo, a estrutura de preos, e os canais de vendas e distribuio usadas no negcio Diretoria da empresa, regulamentao governamental e parcerias estratgicas de negcio com outras empresas
Governana
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Domnio de Infraestrutura: Negcios

Estrutura Administrativa, Processos de Negcio, e Habilidades dos RHs Estrutura administrativa

Determina como a empresa executa o seu negcio Inclui questes a respeito de centralizao, descentralizao, organizao em matriz, vertical, geogrfica ou funcional Atividades. Melhoria de Processos Motivaes para contratar/demitir, motivar, treinar, educar e fornecer cultura para seus funcionrios
Processos de Negcio

Recursos Humanos
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Domnio de Estratgia: TI
Escopo de Tecnologia
Todas as aplicaes essenciais de informao que o negcio utiliza Competncias especficas de TI na empresa Descreve o papel da autoridade frente do setor de TI e como os recursos, riscos e responsabilidades so distribudas internamente e com os fornecedores.
Competncias sistemticas
Governana de TI
14
Domnio de Infraestrutura: TI
Arquitetura
Prioridades tecnolgicas, polticas gerenciais e escolhas que direcionam a integrao das aplicaes, software, hardware, e gerenciamento de dados em uma nica plataforma de negcios Similar viso do processo de toda organizao s que voltada para TI RH de TI responsveis pelas atividades
Processo
Habilidades
15
Relacionamentos
Necessrios pois todos os quadrantes devem trabalhar como uma unidade
Adequao Estratgica
Explica a necessidade do negcio em tomar decises que iro ditar sua posio no mercado. Refere-se ao uso de estratgia para determinar a infraestrutura para o negcio
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Integrao Funcional
Para acompanhar as mudanas no Negcio a Tecnologia deve ser modificada para manter os processos de negcio. Esta ligao descreve a habilidade do negcio em posicionar com sucesso no mercado pelo uso adequado da TI. Lida com vantagens competitivas e maximiza o valor da TI
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Como usar o Strategic Alignment Model
Conceitos bsicos
Adequao estratgica Integrao Funcional e Relacionamento entre domnios Necessidade de realizar comunicao e incrementar o entendimento dos domnios mais fracos
Identificar os domnios mais fortes e mais fracos
Entender o relacionamento entre os domnios quando ocorrer mudana na estratgia

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Perspectivas de Alinhamento
19
8 tipos O alinhamento de um negcio descrito por uma perspectativa que baseada na avaliao do negcio com base no modelo de alinhamento estratgico Estas perspectivas ocorrem quando a Adequao Estratgica e Integrao Funcional so avaliadas simultaneamente
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Cada perspectiva formada por at 3 componentes:

ncora:

rea mais forte do Negcio Direciona a mudana a rea enfraquecida que necessita ser modificada atravs do realinhamento a rea que ser diretamente afetada atravs das modificaes feitas na rea Piv atravs do realinhamento
Piv:
rea de impacto:
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Strategy Execution
ncora Piv (rea fraca) rea de impacto
A Arquitetura de TI deve se submeter a mudanas que iro acontecer na Estratgia de Negcios Esta perspectiva foca no planejamento de TI or na transformao do negcio Os objetivos desta perspectiva incluem:
Reduo de atrasos e erros Melhoria de servios Economia de tempo (ex: desburocratizao, redefinio de tarefas, etc)
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Technology Potential
Tambm direcionada pela estratgia de negcios Porm o piv a estratgia de TI Os resultados na infraestrutura de TI constituem a rea de impacto Mostra o valor de TI e que esta valorao a maior contribuio para o produto ou servio oferecido pelo negcio O relacionamento que existe entre o negcio e os clientes vital e direcionado por esta perspectiva
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Organization IT Infrastructure
ncora: Infraestrutura da organizao Piv: Infraestrutura de TI Domnio impactado: a estratgia de TI Resulta em melhorias de processo a partir de TI e insero de valor nos processos de negcio
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Execuo Estratgica TI como Despesa
A Estratgia de Negcios direciona tanto a Infraestrutura de TI quanto de Negcio

A prioridade para melhoria dos processos de negcio, que possui o foco na mudana da infraestrutura de negcios. O foco em TI no desenvolvimento de aplicaes, determinado pela necessidade de apoiar a infraestrutura de negcios
Estratgia de Negcios Escopo Competncias Governana
Estratgia de TI Escopo Competncias Governana
Infraestrutura de Negcios Estrutura Processos Habilidades
Infraestrutura de TI Infraestrutura Processos Habilidades 25
Fuso
26
Fuso
4 perspectivas formadas pela combinao de duas perspectivas individuais A combinao resulta em dois pivs (ou reas enfraquecidas). Como os dois pivs impactam o mesmo quadrante, o piv mais enfraquecido deve ser identificado e tratado em primeiro lugar Pesquisa citada por Papp 2008 afirma que 1/3 das empresas possuem esta tendncia
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SAM
Negcios
Escopo do Negcio
Adequao estratgica Integrao funcional Alinhamento transversal
Integrao Funcional
TI
Escopo Tecnolgico
Interno
Competncias distintas
Governana Corporativa
Competncias sistmicas
Governana de TI

Infraestrutura Administrativa

Externo
Processos Habilidades Processos Habilidades
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SAM
Estratgia de Negcio

Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Infraestrutura organizacional

Estratgia de Negcio
Estratgia de TI

Estratgia de TI
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Roteiro

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Abordagem de Luftman
Baseado nos relacionamentos entre os componentes do SAM e do resultado de pesquisas sobre os inibidores e habilitadores do alinhamento entre TI e negcios (PLAZAOLA, 2006)
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Critrios para anlise do alinhamento
Critrio
Comunicao
Descrio
Usa uma linguagem comum e clara entre negcio e TI
Mtricas
Governana Parcerias Tecnologia Recursos Humanos
Mensuram a contribuio da TI para a estratgia do negcio

O Nvel de compartilhamento da tomada de deciso na TI entre as partes interessadas Verificam o relaconamento entre o negcio e a TI e como percebida a contribuio de cada um Sistematicamente determina o impacto dos novos investimentos em TI nos processos de negcio Minimizam o impacto das mudanas com o advento das novas implementaes de TI
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Critrios para anlise do alinhamento
38 atributos
Instrumento para avaliar o grau de alinhamento da TI com o Negcio (Escala Likert)
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Critrios para anlise do alinhamento Critrio
Comunicao (6)
Variveis
1.1 Entendimento do Negcio pela TI
1.2 Entendimento da TI pelo Negcio 1.3 Aprendizado Organizacional

1.4 Controle e Agilidade 1.5 Disseminao do conhecimento 1.6 Efetividade das comunicaes entre TI e Negcio Mtricas (7) 2.1 Mtricas de TI 2.2 Mtricas do Negcio
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Escala Likert
Nvel de Maturidade Uso Casual Caracterizao No h prtica que caracterize o atributo. Raramente pode existir alguma iniciativa, mas sem formalidades e com lacunas no entendimento dos gerentes A prtica caracteriza que o atributo no est incorporado e institucionalizado apesar de o seu contedo ser disseminado. Exemplo: por meio de jornais, revistas, e-mail, entre outros. O entendimento entre os gerentes limitado.
Uso Documental
Uso em treinamentos e reunies departamentais

Uso de mtodos formais patrocinados pelo gerente snior Uso de procedimentos de monitoramento de aprendizagem
A prtica caracteriza que o atributo discutido na organizao, mas ainda no foi institudo. Neste nvel os gerentes possuem um bom entendimento sobre o atributo e as prticas
A prtica caracteriza que o atributo institudo formalmente na organizao. As partes interessadas possuem um bom entendimento do atributo e incentivam as prticas Pode ser mensurada e avaliada.
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Roteiro

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Nveis de desempenho de Rummler e Brache
Modelo que resultou da falncia das teorias organizacionais em ambientes complexos e instveis que funcionam com base em forte estrutura hierarquizada e especializada (vertical) Problemas da estrutura vertical
Estrutura vertical impossibilita os gerentes de visualizarem o negcio Funcionamento baseado em organograma No mostra clientes, produtos ou servios da organizao Cria silos na organizao
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Proposta de Rummler e Brache

Paradigma de viso horizontal Permitir verificar que o trabalho realmente feito por processos que cortam as fronteiras funcionais Mostram os relacionamentos internos entre cliente e fornecedor (que resultam em bens e servios) 3 nveis de desempenho:

Organizao Processos Trabalho/Executor

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Organizao
Estratgicas, governana, estrutura, arquiteturas corporativas da organizao como um todo, emprego dos recursos, Instrumentos que auxiliam na contribuio da vida dos clientes, fornecedores e Rh para aperfeioamento O alinhamento do nvel de organizao com os demais nveis se faz por meio da estratgia (certeza de alocar recursos de forma apropriada, gerenciando os processos crticos de negcio, e recompensado o desempenho correto)
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Nvel de Processos
Local onde podemos ver o fluxo de trabalho como ele feito, onde as sadas so produzidas por meio de processos de trabalho interfuncionais Tcnica usada: Mapeamento de Processo (ingls: Cross Functional)
Ilustra como o trabalho deve ser feito nas organizaes, (entradas e sadas, sequncias, as pessoas, as funes, as regras de negcio) Mostra as atividades que produzem valor ao negcio, descrevendo o trajeto de satisfao do cliente e detalhando como a organizao usa seus processos para agregar valor
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Mapeamento de Processos
41
Mapeamento de Processos
Deve responder s seguintes perguntas:
Quais so os requisitos para produzir uma sada em particular? Quais so as ordens utilizadas para desempenhar cada passo? Quais funes so desempenhadas em cada cargo? Que interfaces ocorrem entre as funes? Que entradas so requeridas e quais sadas so produzidas em cada etapa do processo?
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Nvel Trabalho/Executor
Onde so verificados os cargos e as pessoas que servem queles trabalhos independentemente do nvel hierrquico tendo como propsito colocar gente capaz em um ambiente que apoie a realizao dos objetivos do Trabalho e incluem a contratao e a promoo, as responsabilidades e os padres do cargo, o feedback, recompensas e o treinamento
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Proposta de Rummler e Brache Nvel de Processos

A eficcia e eficincia da organizao s perceptveis quando todos os nveis da organizao so voltados para a mesma direo Para que isto ocorra necessria uma rede de medio que detm os indicadores, as estratgias e processos
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Proposta de Rummler e Brache Nvel de Processos

Medio do desempenho: essencial para monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho do sistema O alto desempenho de uma nica rea pode ser o motivador do fracasso de toda a empresa
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BPTrends
www.bptrends.com Evoluo do Modelo de Rummler e Brache Inclui TI (passa a ser chamado nvel de implementao) Nvel de Organizao passou a ser chamado Nvel Empresarial
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BPTrends
www.bptrends.com
sobreposio
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BPTrends
www.bptrends.com
Nvel Nvel Empresarial Descrio Uma organizao possui misso, viso, estratgia, e metas dentro de determinado contexto Que so suportados por processos de negcio Este processo de negcio executado por atores. Os atores so suportados pelo sistema de informao e pela base de conhecimento Resultados Contexto, objetivos estratgicos, metas, indicadores e controles de governana eficazes e eficincia Cadeia de valores e mapeamento dos processos bem definidos Recursos humanos com as competncias e habilidades adequadas, sistema de informao e suporte que apoiem a gerao de valor, base de conhecimento definida 48
Nvel de Processos
Nvel de Implementao

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Alinhamento da execuo estratgica

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Negcios Integrao Funcional

Strategic Alignment Model (SAM)

Domnios Estratgicos: Negcios

Competncias: Como voc consegue se diferenciar dos seus concorrentes?

Strategic Alignment Model (SAM)

Domnio de Infraestrutura: Negcios

Strategic Alignment Model (SAM)

Strategic Alignment Model (SAM)

Strategic Alignment Model (SAM)

Strategic Alignment Model (SAM)

Como usar o Strategic Alignment Model

Identificar os domnios mais fortes e mais fracos

Entender o relacionamento entre os domnios quando ocorrer mudana na estratgia

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Cada perspectiva formada por at 3 componentes:

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Execuo Estratgica TI como Despesa

A Estratgia de Negcios direciona tanto a Infraestrutura de TI quanto de Negcio

Estratgia de Negcios Escopo Competncias Governana

Estratgia de TI Escopo Competncias Governana

Infraestrutura de Negcios Estrutura Processos Habilidades

Infraestrutura de TI Infraestrutura Processos Habilidades 25

Adequao estratgica Integrao funcional Alinhamento transversal

Alinhamento da execuo estratgica

Alinhamento da transformao tecnolgica

Alinhamento do potencial competitivo

Alinhamento do nvel de servio

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Alinhamento da transformao tecnolgica

Alinhamento do potencial competitivo

Alinhamento do nvel de servio

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Mensuram a contribuio da TI para a estratgia do negcio

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1.2 Entendimento da TI pelo Negcio 1.3 Aprendizado Organizacional

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