GERENCIA DEL TALENTO HUMANO MODULO I.

LA GESTIN HUMANA Y LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO PROCESOS DE GESTIN HUMANA POR COMPETENCIAS
1

REFLEXIONES INICIALES
Los resultados financieros son la consecuencia de crear valor potenciando las capacidades organizacionales y las inversiones en el capital intelectual.

Solo se valora aquello que agrega valor

Jac Fitz-enz

REFLEXIONES INICIALES

Lo importante no es el conocimiento sino como lo aplicamos para contribuir al logro de los resultados

QUE HACE HOY LA DIFERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES ? En la mayora de las empresas, estn dejando de ser actores diferenciadores :

El capital. La tecnologa. La informacin. Bienes de produccin y servicios Se ha demostrado en los ltimos aos que son las personas el activo ms relevante de una organizacin ya que son quines generan los resultados o las prdidas, y de quines depende en gran medida la sostenibilidad de una empresa. Actualmente, el talento mueve al capital
4

 La gente efectiva da resultados, la inefectiva da explicaciones.

LA EFECTIVIDAD
Es el grado en que una persona u organizacin logra los resultados esperados .

EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA

REFLEXIONES INICIALES
Concepto del mundo ? Concepto de organizacin ? Concepto de trabajo ? Concepto de trabajador ? Cules son hoy los retos del rea de Gestin Humana ? Cul es el rol de las personas en las organizaciones modernas ? Cual es la finalidad de la gestin por competencias ?

CONCEPCIN DEL MUNDO

GLOBALIZADO. BLOQUES DE PODER. ALTA TECNOLOGA. ECONOMA DE CONSUMIDORES. CLIENTES MUY EXIGENTES. SISTEMA GLOBAL DE COMUNICACIONES. ALTO NIVEL DE COMPETITIVIDAD.

GLOBALIZACION
ECONOMA

IMPACTO

SOCIAL

POLTICA

INCERTIDUMBRE MONTAA RUSA

RELACIONES LABORALES

RIQUEZA

POBREZA

POLARIZACION SOCIEDAD DESIGUALDAD

INCLUIDOS

INJUSTICIA SOCIAL

E XCLUIDOS

GLOBALIZACIN

Cambios socio-econmicos con efectos ssmicos

La globalizacin de los mercados y de la tecnologa.

La democratizacin de la informacin y de las expectativas. La conexin universal de las gentes. El aumento exponencial de la competencia. Cambio en la creacin de riqueza: de la inversin financiera a la inversin
intelectual y en relaciones humanas.

Fuerza laboral libre. Mercado de contratistas de conocimientos. Condiciones permanentemente inciertas.

10 10

LOS GRANDES CAMBIOS

Globalizacin Apertura La revolucin Tecnolgica La Revolucin en las Telecomunicaciones De un mundo cableado a uno Inalmbrico.

El mundo es plano.
Acceso abierto al Conocimiento El talento humano como ventaja competitiva no copiable. Un Talento Humano con nuevas competencias y Habilidades

11

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO NOS HA SUPERADO

Por la expansin del conocimiento a travs de la ciencia y la tecnologa. Por la creacin de las comunicaciones instantneas. Por la proliferacin de redes de informacin y datos. Por apego a prcticas del pasado. Por no cambiar paradigmas. Por seguir siendo y haciendo lo mismo. Por no cambiar nuestra ACTITUD frente al cambio.

12

LA ORGANIZACIN SISTEMA ABIERTO

Estructura inteligente, dinmica, cambiante y abierta que procesa , produce, aprende y se regula en forma sistmica, asimilando y determinando el medio ambiente.
Caractersticas : Inteligente Regula Asimila : : : procesa , aprende, aplica y experimenta. establece avances y filtros para la accin. potencializa los aciertos y amortigua los desaciertos.

Determina

produce e influencia el medio ambiente .

13

CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACINES

DINMICAS Y CAMBIANTES. FLEXIBLES Y PLANAS. RELACIONES DE ALTA CALIDAD. RPIDAS Y PROACTIVAS. INNOVADORAS. VISIN A LARGO PLAZO. APRENDIZAJE Y LECTURA PERMANENTE DEL ENTORNO. CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERS.

14

FINALIDAD DE LA ORGANIZACIN
Satisfacer las necesidades del mercado y del cliente externo.
Satisfacer las necesidades del cliente interno. Satisfacer las necesidades de los dueos y accionistas. Satisfacer las necesidades de la comunidad.
15

LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI

VARIABLES

NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

Planificacin Paradigma Tipo de trabajador Estructura organizativa Management Lder Contrato psicolgico Compromiso Seleccin Recompensas

Tecnologa y estrategia Gestin de Procesos Conocimiento Plana Persona Emocional y generalista Autoconfianza Basado en el desempeo Por habilidades Por contribucin
16

Arquitectura organizacional.
Elementos que constituyen el comportamiento de la organizacin:

17

PROTAGONISTAS DE LA PERMANENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

EMPLEADOS ( Agregan valor)

CLIENTES ( Retornan capital)

ACCIONISTAS ( Asignan recursos)

18

CONCEPCIN DEL TRABAJO

TAREAS RETADORAS E INTERESANTES. BASADO EN PROYECTOS. INDIVIDUAL Y EN EQUIPO. COORDINACIN POR EL MISMO NIVEL. HABILIDADES MLTIPLES. FUENTE DE INGRESO. FUENTE DE DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

19

CONCEPCIN DEL TRABAJADOR

ALTO NIVEL DE COMPETENCIAS . GENERADOR DE VALOR. ALTA CREATIVIDAD E INNOVACIN.

EMPODERADO.
CAPACIDAD DE ADAPTACIN. CONOCEDOR DEL ENTORNO. PROACTIVO. HUMANIZACIN INTEGRAL.

20

21

GESTIN ESTRATGICA. Que buscan hoy las organizaciones ?

Maximizar el rendimiento del capital humano. Innovar y crecer rentablemente. Optimizar costos. Atraer el mejor talento. Salvaguardar su capital intelectual. Desarrollar competencias y mejorar el desempeo organizacional, grupal e individual. Mantener, retener y potenciar el capital humano. Satisfacer las necesidades de los grupos de inters de la empresa.

22

 La transformacin Empresarial exige un nuevo papel de la gestin humana, para vincularla a la estrategia del negocio e integrarla con las competencias organizacionales

El reto del rea de gestin humana es hacer que la gente haga la diferencia, mediante la creacin de valor.

23

Las personas en las empresas

Costo/Gasto
( Empleado - nmina)

Inversin
(Contribucin a los resultados

valor agregado)

24

LAS NUEVAS REALIDADES

El Talento Humano, habilitado para : Liderar la innovacin en procesos, productos y servicios. Desarrollar Relaciones con los clientes. Crear redes Internas y Externas. Aprender y desaprender con velocidad. Ms Cosmopolita- Ms generalista. Con Gran movilidad y Flexibilidad. Con mucha seguridad personal. Multilinge. Remunerado por resultados.
25

GESTIN POR COMPETENCIAS Para que ?

Mejorar Desempeo

Mejorar Resultados

Mejorar Satisfaccin

Clientes

Personal

Accionistas

Comunidad

Sociedad
26

27

GENTE

Misin Visin Valores Objetivos

A L I N E A C I O N
Perfiles de cargo

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL Direccionamiento Estratgico PLAN DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL OPERACIN

Objetivos y estrategias Cadena de valor Personas Procesos Tecnologa

Planes de desarrollo y Carrera

MODELO DE COMPETENCIAS
Seleccin de personal Evaluacin desempeo Compensacin

La Empresa una red de valor agregado

RECURSOS PRODUCTOS

PROCESOS

MERCADO

EFICIENCIA

EFICACIA

EFECTIVIDAD
29

CADENA PRODUCTIVA DE VALOR

ENTRADA ENTORNO
INSUMOS: R. HUMANO R.FINANCIEROS INSTALACIONES INFORMACION MAQUINAS-TEC. MATERIA PRIMA

PROCESOS

F I L T R O
BIENES O SERVICIOS PRECIO PRODUCTO FINAL

SALIDA MERCADO CLIENTE CONSUMIDOR COMPETITIVIDAD (EFICACIA)

I ADMINISTRATIVOS L OPERATIVOS

T CONTROL R TRANSFORMACION
O COSTO PRODUCTIVIDAD (EFICIENCIA)

EFECTIVIDAD

RETROALIMENTACION
30

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
PLAN ESTRATEGICO
(PPP)
RESULTADOS

COMO ATRAER

COMO RETENER

31

Factores Claves para el xito

En cada perodo se debe analizar el impacto sistmico, la relacin causa efecto, de las dimensiones de Creacin de Valor

Perspectiva del Aprendizaje Desarrollo e Innovacin

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva del Cliente y el consumidor

Perspectiva de los Accionistas e Inversionistas

Capital Humano

Estructura

Tiempo

Endeudamiento

Capital Estructural
Autonoma Creatividad Innovacin Capital Relacional

Tecnologa
Procesos Tamao Informacin Interconectividad Logstica

Servicio
Calidad Costo Servicio posventa

Margen operacional
Flujo de caja EVA Rentabilidad

32

EVOLUCIN DE LA RIQUEZA

33

 Como lograr una mayor productividad y competitividad en las organizaciones ?

Desarrollando competencias Cambiando hbitos y actitudes

Eliminando las actividades que no generen valor

Eliminando el desperdicio.

Estableciendo mediciones e indicadores de gestin

34

 Como lograr una mayor productividad y competitividad en las organizaciones ?

Consolidando la cultura del trabajo en equipo.
Conformando alianzas estratgicas Fomentando la innovacin y la creatividad Reconociendo y valorando el trabajo de la gente Lectura constante de los cambios en el entorno
35

TENDENCIAS EN LA GESTIN DEL TALENTO

Alineamiento estratgico entre la organizacin y R.H. Gestin Humana por competencias. Compensacin total. El pago por resultados rompe la equidad interna. Los talento humanos contribuyendo a la caja de la Cia. Lder de productividad humana conocedor del negocio.
36

TENDENCIAS EN LA GESTION DEL TALENTO

Las compensaciones de acuerdo con la creacin de valor (eva) Retencin de talentos con dinero y oportunidades de desarrollo Alto contacto entre las personas Lder de productividad humana administrando el conocimiento Lder de gestin humana moldeando actitudes y hbitos
37

Las personas en las empresas

Costo/Gasto
( Empleado - nmina)

Inversin
(Contribucin a los resultados

valor agregado)

38

LA PLANEACION DE RR.HH.

La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta efectividad como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.
39

Si reconocemos que el TALENTO HUMANO es un gran factor diferenciador:

Cul es el comportamiento

que todos los empleados a la luz de la nueva realidad deben tener para que la empresa y l sean exitosos ? Qu debe saber ? Qu debe hacer ?

40

En que debe cuestionarse el rea de G.H. :

Cul es nuestro negocio? de dnde surge nuestra fuente de ingresos? Cul es el entorno del negocio en el que nos encontramos? Cul es el mercado? A qu negocios podramos entrar? Cules seran los planes y cmo impactara gestin humana? Qu participacin tiene gestin humana en estas decisiones?

En qu negocio deberamos incursionar? Podra hacer sugerencias gestin humana?

Cules son nuestros recursos para satisfacer las necesidades del negocio, tanto ahora como en el futuro?

Quines son nuestros competidores? Cmo compiten en el tema de capital humano?

Cmo competiremos nosotros?
41

Cmo potenciar el negocio con una gestin humana estratgica

El Rol de Gestin Humana como Generador de Negocio

Cuntas personas en su organizacin conocen

los objetivos estratgicos ? Cuntos saben exactamente cules son los resultados financieros deseados?

42

El Rol de Gestin Humana como Generador de Negocio Para posicionarse en el largo plazo, ya no es posible ver a G.H. como un componente aislado de la estrategia del negocio. En el pasado G.H. se vea solo como un centro de costos cuyas mtricas estaban diseadas por ellos mismos y no comprendan el retorno de la inversin en el capital humano. (Milton Perkins)
43

MEJORAR LA RENTABILIDAD Maximizar valor al accionista. Maximizar beneficios operativos. Minimizar costos productivos.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

MEJORAR RENDIMIENTO T.H. Mejora de la capacidad de direccin. Mejora del rendimiento individual. Mejora de la satisfaccin de la gente

MEJORAR CALIDAD PROCESOS Y SERVICIOS

Mejora de las competencias de los

empleados. Mejora de la satisfaccin de los clientes.
44

Perspectiva Financiera

Maximizar el valor agregado

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

MAPA DE ENLACES (BSC)

Perspectiva del cliente

Generar confianza en el cliente

Entender necesidades clientes Disear soluciones clientes
Aumentar efectividad personal
Mejorar competencias

Perspectiva Procesos claves

Dar mejor servicio clientes

Perspectiva Aprendizaje

Mejorar ambiente de trabajo

45

Alineacin Estratgica y el Proceso de Gestin Humana

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Supervivencia Crecimiento Rentabilidad Productividad Calidad Reduccion de costos Participacion en el mercado Nuevos mercados y clientes Competitividad Good Will

OBJETIVOS DE LAS PERSONAS

Salarios
Beneficios Estabilidad Calidad de Vida

Satisfaccin
Oportunidades Participacin Pertenencia

46

VISIN (Querer ser) MISIN (Razn de ser) VALORES (Brjulas)

Objetivos (Qu-Cundo)
(P)

Estrategias
(Cmo lograrlo)

DIRECCIN PLANEACIN ESTRATGICA

Planes de accin
( H ) (Ejecucin)
GESTIN

RESULTADOS (Verificar gestin)

(V)
ALINEACIN CONTRIBUCIN T. H.

SELECCIN - DESARROLLO COMPETENCIAS - EVALUACIN DESEMPEO - RETRIBUCIN

ALINEAMIENTO DE LA GESTIN HUMANA CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

47

VALOR AGREGADO DE G. H. Y SU CONTRIBUCIN AL NEGOCIO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Socio Estratgico

Asesor Organizativo/ RRHH

Servicio

Apoyando la consecucin de resultados a travs de Iniciativas apropiadas de RRHH

Facilitador del Cambio Adaptando la organizacin y su cultura de manera proactiva ante los constantes cambios

Prestando servicio a los Empleados gestionando aquellas transacciones repetitivas de RRHH que refuercen iniciativas

Atraccin del talento Desarrollo del talento Retencin del talento Competencias compromiso Alineamiento organizativo/ gestin del cambio

Clima Compensacin y beneficios Planeacin T. H. Mentoring Organizacin que aprende

Nominas Admon. beneficios Seguridad laboral Admon. Personal Indicadores

48

Contribucin de G.H. al logro de los objetivos organizacionales

Una vez definidas las estrategias de la empresa respecto a como se van a lograr los objetivos y metas establecidas, se debe analizar :

Cul es el papel que el T.H. va a jugar para contribuir al logro de los objetivos. Que competencias se deben desarrollar en las personas. Cul es la estructura ms apropiada. Cules son los sistemas de comunicacin a utilizar. Que capacitaciones se deben realizar. Que incentivos se van a implementar para que la gente cumpla con los compromisos adquiridos. Que indicadores de gestin se van a establecer para medir las metas que se van a lograr.
49

Cadena de Valor
Representacin de los componentes con los cuales una empresa estructura sus propuestas al mercado. Interrelacin de las actividades que permiten a una organizacin competir y diferenciarse de la competencia, agregando valor a la operacin y al proceso en su conjunto.

50

51

Valor agregado de un servicio :

52

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y SU APORTE DE VALOR

QUE SE ENTIENDE POR GESTIN DEL CONOCIMIENTO ? Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente.
Recoger Conocimiento Conocimiento

VALOR
Personal Distribuir
53

Organizacional

CAPITAL INTELECTUAL
QUE ES CAPITAL ? Es el conjunto de recursos con potencial de ser invertido en la creacin de valor econmico.
Capital Relacional o Externo Capital Humano

Redes con Clientes Proveedores Aliados, competidores, gobierno...

Capital estructural o interno

Capital Intelectual

Conocimientos actitudes,aptitudes, motivacin y creatividad de la gente.

Conocimiento de propiedad de la empresa: marcas, patentes, licencias, mtodos, softwar, tecnologa, know-how, informacin, good will...

54

1. Transferencia de conocimiento. 2. Apropiacin del conocimiento.

6.Realimentacin

PROCESO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

3. Validacin del conocimiento. 5.Documentacin y registro del conocimiento. 4. Creacin de nuevo conocimiento.

55

Cmo lograr una gestin efectiva del conocimiento ?

El empresario debe formularse las siguiente preguntas claves y responder a ellas de acuerdo al objeto empresarial : Cul es el trabajo que debemos hacer?, Qu conocimiento se requiere para hacer el trabajo? Cmo podemos llevar el conocimiento a la gente que lo necesita? Cmo podemos capturar y compartir el conocimiento?, Cmo se relaciona el conocimiento con la estrategia empresarial ?

Tipo de formacin requerida para hacer ms competitiva la Cia.

56

57

A quin debe agregar valor la organizacin ?

ACCIONISTAS. Generando valor econmico que compense su inversin.

EMPLEADOS. Retribucin por resultados, pago por desarrollo o certificacin de competencias.

CLIENTES. Productos de calidad y precio razonable. SOCIEDAD. Aporte al progreso del pas (RSE).

58

De qu manera las reas de G.H. agregan valor a la organizacin :

Desarrollando capacidades organizacionales (Formando habilidades/destrezas/conocimientos y Actitudes que permitan realizar actividades EFECTIVAS que contribuyan al logro de los objetivos). Ha medida que se aumentan las capacidades organizacionales se agregar un mayor valor para los distintos grupos de inters, generndose ventajas competitivas y una mayor sostenibilidad en el mercado. Mejorando los diferentes procesos de G.H., los cules deben responder a las necesidades de la empresa, generando resultados que contribuyan a su vez a mejorar la capacidad organizacional.
59

De qu manera las reas de G.H. agregan valor a la organizacin :

Implementado prcticas para mejorar la eficiencia de los procesos y el desempeo individual. El rea de G.H. debe convertirse en un aliado estratgico del negocio. G.H. a travs del desarrollo de competencias hace la diferencia y responde a los retos de la competitividad.

Potenciando el conocimiento de la gente de acuerdo con las exigencias del mercado y los objetivos de la compaa.
Moldeando una nueva cultura, hbitos y actitudes.
60

Factores para construir valor desde la Gestin Humana

1. Comprender las realidades externas del negocio

5. Roles y competencias de los profesionales de G.H.

Propuesta de VALOR desde G.H.

2. Servir efectivamente a los grupos de inters

4. Rediseo del rea de G.H.

3. Diseo de prcticas exitosas de G.H.

61

SERVIR EFECTIVAMENTE A LOS GRUPOS DE INTERS INTERNOS (Gerentes de Lnea).

COMO LES GENERO VALOR A LOS GERENTES DE LNEA ?

AUDITANDO Y CREANDO CAPACIDADES ORGANIZACIONALES CRTICAS

Qu son las capacidades organizacionales ?

Son las habilidades, destrezas y experiencias que tienen la compaas para usar sus recursos de manera efectiva, para hacer las cosas bien desde el principio, obteniendo los resultados que el NEGOCIO espera obtener .
Representa lo que la gente piensa y lo que son capaces de lograr. Es el tejido que une las ESTRATEGIAS con las TCTICAS para alcanzar los resultados deseados.
62

SERVIR EFECTIVAMENTE A LOS GRUPOS DE INTERS INTERNOS (Gerentes de Lnea)

LAS 11 CAPACIDADES ORGANIZACIONALES CRTICAS :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Talento (Competencia + compromiso + contribucin) Velocidad. Cultura compartida. Responsabilidad. Colaboracin y Trabajo en Equipo. Aprendizaje. Marca de Liderazgo (Es el sello que caracteriza a una Cia. y que marcan la diferencia). 8. Conectividad con el cliente. 9. Unidad o Coherencia Estratgica. 10. Innovacin. 11. Eficiencia. *Ejercicio de Auditora de capacidades organizacionales. (Ver anexo pg 4)
63

Ejercicio de Medicin de prcticas de gestin humana.

Diagnostique el nivel de efectividad de su organizacin en cada una de las prcticas que se definen a continuacin. Use la escala de 0 a 10, donde 10 identifica las prcticas de categora mundial. ESTRATEGIA

DEFINICIN

Puntaje (0=Bajo 10=Alto)

COMPRAR DESARROLLAR

Adquirir nuevo talento reclutando individuos fuera de la organizacin o al interior de los departamentos o divisiones. Entrenar o desarrollar el talento a travs de educacin, entrenamiento formal en el cargo, rotacin de puestos, asignacin a grupos especiales o aprendizaje por medio de la accin. Movilizar a las personas adecuadas a travs de la organizacin y hacia posiciones superiores. Asociarse con Consultores, contratistas, clientes o proveedores externos a la organizacin, por medio de acuerdos que transfieran habilidades y conocimientos. Suprimir personas con bajo nivel de desempeo o con desempeo por debajo de lo esperado. Retener empleados con alto potencial de crecimiento y con talento que es valorado.
64

PROMOVER TOMAR PRESTADO

DESPEDIR AFIRMAR

LA ARQUITECTURA DE LOS INTANGIBLES Que tan bien construye valor intangible la organizacin ?
3. Competencias Tcnicas

4. Capacidades Organizacionales

2. Estrategia clara y convincente

1. Cumplimiento de promesas a los grupos de inters

En los recuadros en blanco evale su organizacin de 1 ( muy bajo) a 5 ( muy alto).

65

EL NUEVO ANLISIS DE VALOR Se centra en 3 activos interdependientes :

FINANCIEROS : dinero en caja o bancos,
bonos-acciones-efectivo.

FSICOS

: edificios-vehculos, infraestructura-equipos.

INTANGIBLES : capital humano

La MAYOR inversin de la Ca. (70%)

capital estructural capital interrelacional.

66

VALOR TOTAL DE UNA EMPRESA

ACTIVOS INTANGIBLES Estructura Estructura Competencia Externa Interna individual (Gestin, (Know how, (Marcas, estructura, Conocimientos clientes, patentes, habilidades, relaciones con mtodos, educacin, proveedores). I&D, Softwar). experiencia).

PATRIMONIO (Valor en libros) Activos tangibles Menos deudas

67

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIN DEL CAPITAL HUMANO (ROI)

En la Economa del conocimiento las PERSONAS son :

La palanca del beneficio.

La clave de los resultados

Todos los dems activos son inactivos, recursos pasivos (inertes) que precisan de la intervencin del capital humano para generar valor

68

Factores del C.H. que influyen en los resultados de la Cia.

Las caractersticas que el individuo aporta al trabajo. (inteligencia/actitud/energa/compromiso). La capacidad individual (Aptitud/creatividad).

de

aprendizaje.

La motivacin individual para compartir informacin y conocimientos. (Espritu de equipo/orientacin a resultados).

69

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIN DEL CAPITAL HUMANO (ROI)

Qu afecta la generacin de ingresos ?

La disminucin de gastos. Las mejoras en : los tiempos de proceso, los planes de incentivos, el desarrollo del talento humano , la atencin al cliente, la calidad de los productos o servicios y el precio, afectan la generacin de INGRESOS (resultados), creando ventajas competitivas.
CAPACIDAD INTELECTUAL : Es el TALENTO de una empresa para obtener valor a partir de su CAPITAL INTELECTUAL.

70

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIN DEL CAPITAL HUMANO (ROI) CICLO DE DATOS GENERACIN DE VALOR Fase 1
Inversin en C.H.
Planificacin C.H. Adquisicin C.H. Retencin Mantenimiento Desarrollo Evaluacin

Fase 2
Aplicacin del C.H. ( Aporte de valor a travs de mejoras) Procesos Actividades Tareas
Eficiencia manejo de los recursos

Fase 3
Valor agregado al cliente por mejoras diferenciales en :
Calidad de productos o servicios Precio Tiempo entrega Servicio al cliente

R E S U L T A D O S

Eficacia en el cliente.

E F E C T I V O S

CAPACIDAD INTELECTUAL
71

ANALISIS FINANCIERO TRADICIONAL (Tablero de Indicadores de Activos tangibles)

Contabilidad estndar

Balance general

Cuenta de resultados

72

EL PLAN DE NEGOCIO ESTRATGICO LA CARRERA DEL ROI ANALISIS FINANCIERO ACTUAL (BSC)
(Tablero de Indicadores de Activos tangibles e intangibles)
Lograr Objetivos Econmicos MET Rentabilidad A Met

Capital Financiero Capital Humano

a
Capital estructura l Capital interrelacional

Punto de partida del Plan de negocios : saber cuales son los objetivos a alcanzar

CAPACIDAD INTELECTUAL
Direccin-gestin de la carrera.
73

EL PLAN DE NEGOCIO ESTRATGICO LA CARRERA DEL ROI

Preguntas :
Dnde queremos estar ? Qu datos necesitamos captar y gestionar para llegar a la lnea de meta? Quin debera generar qu tipo de datos ?

Cundo los necesitamos ? Cmo conseguiremos esto de la forma ms eficiente y efectiva? Con qu rapidez y en qu direccin se est moviendo la competencia? (benchmarking).
74

Cmo medir la contribucin del capital humano a los objetivos de la empresa

Esfuerzo capital humano

Interaccin

Resultados financieros

xito econmico
75

Unidades de medida para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros: FICH : Factor de ingresos del capital humano. VEA : Valor econmico agregado. VEHA : Valor econmico humano agregado. ETCs : No. Empleados a tiempo completo y temporales. FCCH : Factor de costo del capital humano. VACH : Valor agregado del capital humano. ROICH : Rendimiento de la inversin del capital humano. VMCH : Valor de mercado del capital humano.

76

Ejemplo de datos econmicos AO 2011 de la EMPRESA ABC para poder aplicar las frmulas que miden la contribucin del capital humano en los resultados del negocio:

Ingresos ..$ 12.000.000.000 Gastos .$ 10.000.000.000 Nmina empleados ,prestaciones, aportes . $ 4.000.000.000 Costo personal temporal ..$ 380.000.000 Costo ausentismo ...$ 90.000.000 Costo rotacin de personal ...$ 20.000.000 Empleados (ETCs).. (300) Temporales (ETCs).. (50)
Nota : Se pueden incluir costos de capacitacin y desarrollo, mantenimiento y retencin.

77

Unidades de medida para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros:

FICH : Factor de ingresos del capital humano : Unidad de medida tradicional : Ventas o ingresos por empleado a tiempo completo. FICH = Ingresos (ventas) / ETC (Solo Tiempo completo)
FICH = 12.000.000.000/300 FICH = $40.000.000 por empleado a tiempo completo. Unidad de medida actual : El mercado actual cambi el denominador corporativo de empleado a tiempo completo a equivalente a tiempo completo (ETCs) con lo cul se incluyen adems de los empleados a tiempo completo, los de tiempo parcial y temporales.
78

Frmulas para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros:

VEA : Valor econmico agregado. VEA = Beneficio operativo neto despus de impuesto Costo del capital Ejemplo : Una empresa tiene una UODI de $500, un c* de 12% y su capital
es de $2.000, entonces se tiene:

VEA = UODI - c* x capital VEA = $500 - (12% x $2.000) VEA = $500 - $240 VEA = $260 Lo cual indica que ha creado valor por $260.

VEHA : Valor econmico humano agregado. VEHA = Beneficio operativo neto despus de impuestos Costo del capital ETCs (No. Total mano de obra)
79

Frmulas para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros:

FCCH : Factor de costo del capital humano para la empresa :

FCCH = Salarios + prestaciones + aportes(S.S.-parafiscales) + mano de obra temporales + costo ausentismo + costo de rotacin. Ejemplo : FCCH = 4.000.000.000 + 380.000.000 + 90.000.000 + 20.000.000 FCCH = $ 4.490.000.000 Costo ETCs = 4.490.000.000 / 350 (empleados+temporales)

Costo ETCs(Mano de obra) = $ 12.828.571 por trabajador.

80

Frmulas para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros:

VACH : Valor agregado del capital humano.

VACH = Ingresos

(Gastos- (Salarios+prestaciones+aportes)) ETCs

(Se examina el beneficio o la rentabilidad del promedio de los empleados)

- (10.00.000.000 4.000.000.000) 300 VACH = 6.000.000.000 / 300 VACH = $ 20.000.000 es el beneficio o rentabilidad por empleado.
VACH = 12.000.000.000 Si incluimos todos los costos de C.H. tendremos :

VACH = 12.000.000.000 - (10.00.000.000 4.490.000.000) 350 VACH = 6.490.000.000 / 350 VACH = $ 18.542.857 es el Beneficio o Rentabilidad promedio por ETCs (Empleados + temporales)
81

Frmulas para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros:

ROICH : Rendimiento de la inversin del capital humano. ROICH = Ingresos (Gastos- (Salarios+prestaciones+aportes)) Salarios + prestaciones + aportes ROICH = 12.000.000.000 ( 10.000.000.000 4.000.000.000) 4.000.000.000 ROICH = 6.000.000.000/ 4.000.000.000 ROICH = $ 1.5 por empleado.

Si incluimos todos los costos de C.H. tendremos : ROICH = 12.000.000.000 (10.000.000.000 4.490.000.000) 4.490.000.000 ROICH = $ 1.44 por ETCs (Empleados +temporales) Por cada peso invertido en costos de C.H. sin que vare el gasto total ($10.000.000), obtendremos un ratio ms bajo del beneficio o rentabilidad del capital humano.
82

LA CAPACITACIN COMO INVERSIN

83

Frmulas para entender la relacin del capital humano con los resultados econmicos y financieros:

VMCH : Valor de mercado del capital humano. VMCH = Valor mercado Valor contable ETCs VMCH = 20.000.000.000 5.000.000.000 350 VMCH = $ 42.857.142 es el valor que aporta cada empleado al mercado.

84

ROI DE LA CAPACITACIN

ROIC : Rendimiento de la inversin en capacitacin.

ROIC = Beneficio bruto programa de capacitacin - Costos del

programa Costos del programa Beneficio bruto por el programa : $ 10.000.000 Costo programa (10 participantes) : $ 4.000.000 Beneficio neto : Beneficio bruto-costo del programa ROIC = Beneficio neto / costo programa x 100 ROIC = 6.000.000 x 100 4.000.000

ROIC = 150%.
85

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO MODULO II. PROCESO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

86

REFLEXIONES INICIALES
Las organizaciones vienen enfrentando diferentes retos que les ha llevado a redefinir su Visin, Misin, estructura, estrategias y procesos, acciones todas orientadas a lograr mayores niveles de competitividad. Una de las estrategias claves para el logro de estos propsitos es la Estrategia de Gestin Humana la cual esta orientada a ser generadora de valor a travs de sus diferentes procesos: Seleccin, Capacitacin y Desarrollo, Compensacin, Gestin del Desempeo y Plan de sucesiones. Este compromiso supone la necesaria redefinicin de su papel en la organizacin lo cual exige romper con el modelo tradicional denominado Funcionalista el cual ha consistido en el desempeo de funciones desarticuladas e independientes e implementar el modelo Estratgico, es decir procesos y acciones articuladas y orientadas a contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.

87

REFLEXIONES INICIALES

Ahora la brecha no es

entre los que tienen y los que no tienen, sino entre los que saben y los que no saben
Dou tapscott.

88

De que sirve contar con el motor de un ferrari ?

Si el piloto (Gerente) no acredita las competencias requeridas para hacer funcionar a pleno el ferrari ? (La empresa)
89

Las competencias como integracin de saberes :

SABER Conjunto de conocimientos Tcnicos y de gestin (Marco tericoSon desarrollables)

COMPETENCIAS

SABER HACER Habilidades y destrezas fruto de la experiencia y del aprendizaje (Marco prctico-Son desarrollables)

SABER SER O ESTAR

Comportamientos, personalidad-valores (Marco actitudinalPoco desarrollables)
90

Componentes de una Competencia

Conocimiento + Habilidad + Actitud

SABER PODER QUERER

Video competencias innatas y adquiridas

91

COHERENCIA DE LAS COMPETENCIAS

Motivacin

CC OO HM EP RE ET NE CN IC AI A

INTENCIN (Motivacin) ACCIN (Objetivos-Metas)

Metas y Objetivos

X
I

T RESULTADOS (Desempeo)
Desempeo

92

COHERENCIA DE LAS COMPETENCIAS

93

GESTIN POR COMPETENCIAS Para que ?

Mejorar Desempeo

Mejorar Resultados

Mejorar Satisfaccin
(Agregar valor grupos de inters)

Clientes

Personal

Accionistas

Comunidad

Sociedad
94

Gestin de Competencias
Similar a como en el rea tecnolgica
se habla de capacidad instalada (el potencial de los equipos), se habla en el rea del talento humano del potencial humano (lo que los colaboradores son capaces de hacer).

Por

lo tanto, la gestin de competencias es el homlogo de la gestin tecnolgica, y busca incrementar y direccionar estratgicamente el potencial humano de la organizacin.
95

ADQUISICIN Poner a disposicin de las empresas las Competencias necesarias

GESTIN DE COMPETENCIAS

ESTMULO Movilizar las competencias disponibles para optimizar los resultados

DESARROLLO Contribuir a la Evolucin de las competencias para anticiparse a los cambios estratgicos

96

La gestin por Competencias permite:

ADQUIRIR COMPETENCIAS

POTENCIALIZAR COMPETENCIAS

MODELO INTEGRAL

VALOR AGREGADO PARA LA ORGANIZACIN

MATENER COMPETENCIAS

97

BENEFICIOS

EMPRESAS
Contribuir a la COMPETITIVIDAD y PRODUCTIVIDAD de la Empresa

Promover el desarrollo del TRABAJADOR como TALENTO Definir un sistema de COMPETENCIAS a tono con las exigencias del ENTORNO PRODUCTIVO Estimular la POLIVALENCIA entendida como la capacidad que tiene el trabajador de ser COMPETENTE en: Operaciones, tareas y procesos.

CAPITAL INTELECTUAL
QUE ES CAPITAL ? Es el conjunto de recursos con
potencial de ser invertido en la creacin de valor econmico.
Capital Relacional o Externo

Capital Humano

Redes con Clientes Proveedores Aliados, competidores, gobierno...

Capital estructural o interno

Capital Intelectual

Conocimientos actitudes,aptitudes, motivacin y creatividad de la gente.

Conocimiento de propiedad de la empresa: marcas, patentes, licencias, mtodos, softwar, tecnologa, know-how, informacin, good will...

99

Gestin humana basada en competencias

LA VISION ESTRATEGICA a diferencia de la VISIN FUNCIONALISTA parte de concebir La Gestin Humana como un subsistema de la organizacin que interacta con los dems subsistemas (Produccin, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la organizacin determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos. Con esta perspectiva sus procesos estarn alineados a la misin y visin organizacionales como el norte que gua los procedimientos organizacionales. Desde este punto de vista es claro entender que La Gestin Humana se constituye en el medio por excelencia de ayudar a la organizacin y a las dems reas a cumplir con sus propsitos, a travs de sus diferentes procesos.
Video de carvajal

100

Gestin humana basada en competencias

2. Seleccin 1.Diseo del puesto

3. Gestin del desempeo

Direccin Estratgica T.H. Gestin por Competencias

8. Plan de carrera.

4. Valoracin del potencial

7. Plan de sucesin. 6.Compensacin

5. Formacin y desarrollo.

101

1. DISEO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES :

En las fases de este proceso, las acciones estarn orientadas a identificar cules son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un desempeo sobresaliente desde un principio (Competencias de Diferenciacin) y poder garantizar que desde la ejecucin misma de la tarea los resultados estn alineados con las estrategias del negocio. Como complemento de este proceso est el diseo de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las caractersticas personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado . Es el caso de un cargo cuyo factor crtico de xito sea la constante innovacin, se requerir para garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientacin al logro entre otras; caractersticas que sabemos, no se logran a travs de programas de capacitacin o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrn iguales resultados.
102

2. SELECCIN Y CONTRATACION: Este proceso est orientado a reclutar y seleccionar a travs de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de seleccin ser la identificacin de las competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeo exitoso del cargo. Pasarn a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizs la misma preparacin universitaria bsica, para dar relevancia a las competencias de diferenciacin, sin importar otros factores pues son estas las que garantizaran un desempeo exitoso.

103

3. FORMACION Y DESARROLLO: Preocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humana ha sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su funcin es planear y ejecutar programas de capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del negocio. Si comparamos los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores, surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso.

104

3. GESTION DEL DESEMPEO:

Es importante distinguir entre evaluacin del desempeo, la cual ha estado asociada a calificacin de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la Gestin del desempeo como accin orientada a elevar el nivel de calidad en el desempeo. Desde esta perspectiva ser necesario entonces cotejar las caractersticas del puesto y sus requerimientos, con el Curriculum Vitae es decir la formacin acadmica y profesional as como el grado de actualizacin de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo anterior se desprendern los planes de accin tanto de los aspectos positivos para desarrollar potencial como de los aspectos negativos para corregir deficiencias. El plan de accin estar orientado a la realizacin de cursos cuando se trata de apalancar la capacitacin; formacin en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza tcnica o administrativa; definicin de indicadores de gestin que sern definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolucin para analizar las causas de su desviacin y poder establecer los correctivos pertinentes.
105

4. COMPENSACION BASADA EN COMPETENCIAS: Tradicionalmente la retribucin del personal ha estado en funcin de aspectos como la antigedad o el reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada en competencias; esto supondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de los objetivos del negocio en trminos de resultados tangibles.

La compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor nmero de funciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso para la persona y eso le ser compensado; es una forma de retribucin variable.

106

5. PLANES DE SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.

107

TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS: Se denominan TCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situacin, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se utilizan para verificar o medir competencias son: Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones . Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros.

108

TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS: Ejercicios En Grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad, Inteligencia Prctica, Capacidad de Escucha. Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy especificas. Encontrar Hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solucin al problema dado. Se evaluarn finalmente aspectos como Rapidez en Encontrar La Solucin, Capacidad De Sntesis y Manejo del Tema; En todos sus aspectos. Ejercicios de Escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un vdeo, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har el evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de Competencias los Test De Aptitudes, Cuestionarios De Personalidad, Valoracin De Rendimiento, Tcnicas Proyectivas, entre otros.
109

SELECCIN POR COMPETENCIAS Que es la seleccin ?

Actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales de un conjunto de personas que les diferencian de otras y que les hacen ms idneos, ms aptos y ms cercanos en un conjunto de caractersticas y capacidades determinadas de antemano.....
Alvaro de Ansorena

110

MODELO TRADICIONAL

MODELO DE COMPETENCIAS

Prediccin basada en Prediccin basada en inferencias realizadas con base observacin de comportamientos. en factores de personalidad y aptitudes. La validez de la prediccin se Alta validez predictiva obtenida obtiene al evaluar el durante el proceso de seleccin. desempeo en el trabajo. Basada en perfiles asociados con Basada en perfiles ideales, resultados exitosos. sin impacto directo en los resultados.

111

112

1.Planeacin de la seleccin:
Define los objetivos que se desean lograr en el proceso y la forma como se va a llevar a cabo. Se toman decisiones orientadas a facilitar la consecucin de las personas con mayores probabilidades de desempearse exitosamente, que estn disponibles para cuando se requieren y para lo cual la inversin de recursos (tiempo, dinero) sea razonable. En esta etapa se responden las siguientes preguntas: Cules son las caractersticas del cargo que se va proveer?Cul es su contribucin a la organizacin? Cul es el perfil que se requiere de las personas para ocuparlo? Cul es el perfil de competencias organizacionales o funcionales? Cules son las condiciones que se van a ofrecer? Cuntas personas se necesitan? Para cundo? Podr proveerse este cargo por medio de una promocin, o requerir buscarse en el mercado? Qu etapas se van a llevar a cabo? Quienes participarn en ellas? Utilizaremos recursos internos o contrataremos (outsourcing) la realizacin de la seleccin?
113

2. Reclutamiento:
Son los procedimientos utilizados para atraer a los candidatos con potencial para ocupar los cargos dentro de la organizacin. En esta etapa se contestan las siguientes preguntas: Dnde se podrn encontrar los candidatos?Qu fuentes de reclutamiento conviene usar? Se har reclutamiento interno, externo o mixto? Cul es la oferta en el mercado de recursos humanos?Qu tan difcil ser conseguir a la persona con el perfil definido? Cul es la imagen de la empresa? Cmo hacerla atractiva para los potenciales candidatos? Quin har el reclutamiento?Qu medios y recursos debe utilizar?

114

FUENTES DE RECLUTAMIENTO :

Investigacin interna de candidatos Investigacin externa :

- Internet redes especializadas en seleccin y banco de candidatos. - Avisos de prensa o revistas especializadas. - Contratacin outsourcing de la seleccin con especialistas. - Referenciacin con otros colegas de seleccin. - Congresos y/o seminarios. - Bolsas de empleo especializadas, Universidades.

115

3. Preseleccin:
Consiste en la escogencia de los candidatos que cumplen con los criterios objetivos o requisitos bsicos de estudios y experiencia, dominio de idiomas, etc. la cual se lleva a cabo mediante el estudio de la Hoja de Vida de los candidatos. La entrevista inicial o de preseleccin tiene como objetivo ampliar la informacin del candidato para determinar si cumple con los requisitos. Se centra en el anlisis de la experiencia, expectativas y motivaciones del candidato pero tambin se aprovecha para brindar informacin sobre la empresa y el cargo para que ambas partes tengan elementos para confirmar si tienen inters en continuar con el proceso de seleccin. En esta etapa se contestan las siguientes preguntas: Cules candidatos cumplen los requisitos bsicos? La informacin proporcionada en la Hoja de Vida es confiable? La impresin obtenida en la entrevista es positiva de acuerdo con el comportamiento observado? Cules podran ser buenos prospectos para continuar con ellos el proceso de seleccin? Existe un inters real del candidato de trabajar en nuestra organizacin?Le atrae el cargo? Las condiciones ofrecidas le parecieron atractivas? 116

4. Evaluacin:
Es la etapa en la cual se obtiene informacin detallada sobre el cumplimiento de los requisitos de tipo tcnico (conocimientos y experiencia especfica), psicolgico (competencias, motivacin, aptitudes), social (manejo de relaciones, habilidades sociales) y, en algunos casos mdicos (salud, condiciones fsicas).

En esta etapa se contestan las siguientes preguntas:

Qu tipo de predictores (instrumentos de evaluacin : tipos de pruebas y entrevistas)) se van a aplicar ? Quines deben participar en el proceso de evaluacin? Tienen el entrenamiento necesario? La informacin obtenida es suficiente y vlida para predecir el desempeo del candidato? La evaluacin aport informacin confiable sobre el perfil de competencias del candidato?
117

5. Decisin:
Consiste en analizar la informacin obtenida para decidir cul o cules candidatos cumplen en mayor medida con el perfil definido y las expectativas de la organizacin.
Las preguntas que se responden en esta etapa son: Cul candidato tiene mayores probabilidades de desempear con xito el cargo? Cul podr adaptarse mejor a la cultura de la organizacin, sus valores y filosofa? Cul se adaptar mejor a las caractersticas del grupo y del jefe? Cul tiene potencial para proyectarse dentro de la compaa?

118

119

PRUEBAS PSICOTCNICAS
Aptitudes Numricas : se trata de operaciones elementales y problemas sencillos de razonamiento numrico. Aptitudes de Razonamiento : se trata de series de nmeros, de letras, de figuras, domins, monedas, etc. Capacidad administrativa : Archivos, ordenacin alfabtica, resistencia a la fatiga, deteccin de errores.

Capacidad de retencin : Memoria visual, memoria auditiva, memoria lectora. Capacidad mecnica : Palancas, problemas mecnicos.
120

PRUEBAS PSICOTCNICAS
Wartteg, 16pf, IPV, T.A.T, C.A.T, DAT, Pata Negra, Dibujo de la familia, Test de la Figura Humana entre otras.
Mi perfil profesional se complementa con el manejo de pruebas psicolgicas como: Wartteg, 16pf, IPV, T.A.T, C.A.T, DAT, Pata Negra, Dibujo de la familia, Test de la Figura Humana entre otros.

121

Ejemplo de Niveles de competencias a evaluar en un ASSESSMENT CENTER Cargo : Asistente de servicio al cliente.

27

PREPARACIN DE LA ENTREVISTA SELECCIN

Conocer el entorno del cargo. Conocer la ficha de requerimientos. Familiarizarse con la hoja de vida.

Planificar la entrevista : Tiempo, lugar,

temas a tratar, tcnicas a utilizar.

Identificar aspectos a documentar o a

aclarar con el candidato.
123

Gua para la entrevista

1. Bienvenida. Crear ambiente de confianza. 2. Explicar en qu consiste el proceso y dar claridad sobre la posibilidad de hacer preguntas. 3. Entrar a cada mbito en los que se mueve la persona: laboral, educativo, familiar y social. 4. Despedida. Preguntar las dudas que se hayan presentado sobre la empresa, el cargo o el proceso. Caractersticas entrevista por competencias : 1. Se basan en el plan estratgico de la organizacin y las competencias requeridas para el cargo.

2. Estn orientadas para que el entrevistado responda siempre en primera persona.

3. Siempre estn referidas a situaciones pasadas del candidato y no a generar su opinin
124

Entrevista de incidentes crticos

Las entrevistas de personal por competencias
procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico.

Se enfoca en conocer y verificar las capacidades,

destrezas y habilidades demostradas en situaciones anteriores, su foco ya no son cuntos diplomas tiene?.

125

La forma de proceder despus de lanzar una pregunta retrospectiva (o flash- back) sobre una competencia conductual es la siguiente :

Situacin: Qu pas? Dnde?Cmo? Cundo?Con quin?

Tarea: Cul era su papel? Qu deba hacer? Para qu? Qu se esperaba de usted?
Resultado: Cul fue el efecto? Qu indicadores vio? Cmo lo supo? Qu pas despus?

Accin: Qu hizo? Cmo? Qu pas? Por qu? Qu hicieron los otros?

126

PREGUNTAS CLAVES EN SELECCIN POR COMPETENCIAS Que conoce Ud. de nuestra empresa ? Que le puede aportar a la empresa ? Por qu desea el cargo ? Por qu cree Ud. que es el candidato idneo para el cargo ? Que competencias posee ? Fortalezas debilidades ? Describa una situacin o experiencia de trabajo ? Cmo resolvi la situacin o el problema ? Que acciones tom ? Cmo las hizo ? Cul fue el resultado obtenido ? Cmo contribuy Ud. al resultado ? Que logros obtuvo en los trabajos anteriores ? Qu problemas solucion ? Cul fue el motivo de su retiro ? Su mayor logro como profesional ? Qu metas tiene ? Relaciones familiares ? Tiempo libre ?

Videos entrevistas por 127 competencias

SEGUIMIENTO AL PROCESO DE SELECCIN

Tres medidas que se deben tomar para asegurar que el sistema est permitiendo contratar trabajadores con desempeo superior :

Valor

Despus de unos meses de funcionamiento, se debe hacer seguimiento sobre el desempeo de los trabajadores contratados, para verificar si estn consiguiendo los resultados esperados. Una forma de hacerlo es comparar el desempeo de los trabajadores identificados por el proceso de seleccin como autnticos candidatos sobresalientes y el desempeo de los que segn dicho sistema eran capaces de ofrecer un buen desempeo pero no uno superior.

predictivo:

128

Equidad: La mejor manera de comprobar si el sistema funciona

con equidad, es recoger sistemticamente informacin sobre aspectos tales como sexo, raza, e incapacidades fsicas de los candidatos y luego controlar si el xito en la seleccin se correlaciona con alguna caracterstica individual que no debera influir en la decisin de seleccin. No es ninguna sorpresa que los sistemas de seleccin basados en competencias tienden a ser ms equitativos que los basados en caractersticas personales.

Costo/ efectividad: En la mayora de los puestos de trabajo

es posible calcular el valor econmico asociado a un desempeo superior. Dependiendo de la complejidad del puesto es corriente que los trabajadores con desempeo superior rindan de 150% 200% que los trabajadores de desempeo medio. Por esta razn, el costo de implantar un sistema de seleccin basado en competencias se cubre rpidamente con los beneficios que de l se derivan.
129

BENEFICIOS ADECUADO PROCESO DE SELECCIN

Mayor rendimiento y contribucin en el logro de metas. Disminucin del ndice de rotacin. Mejoramiento del clima laboral. Incremento de la motivacin. Contribucin a la buena imagen de la empresa. Ubicacin adecuada del personal en los cargos. Mejores resultados y rentabilidad. Obtencin de informacin para programas de capacitacin. Satisfaccin de necesidades individuales y de la organizacin. Ingreso de talentos competentes. Estabilidad laboral.

130