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Especializao em Gesto Empresarial

Especializao em Gesto Empresarial

Disciplina Gesto de Processos

Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa


So Lus, Abril de 2012

Especializao em Gesto Empresarial

Instrutor
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializao em Gerenciamento de Projetos (Faculdade Pitgoras) Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional

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Apresentao dos Participantes

Entrevista em Trio (10 min)


Nome: rea de atuao: Formao: Caracterstica Pessoal: Expectativas em relao disciplina

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Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas

Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia Participe! Aproveite!

Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra


Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado

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Cronograma das Aulas

Horrio 08h00 -10h30 10h30 -10h45 10h45 -12h00

14/04/2012 (Sbado) Conceitos fundamentais de processos de negcios Intervalo Concebendo processos

28/04/2012 (Sbado) Gesto de processos Intervalo Indicadores de Desempenho Almoo

12h00 -14h00

Almoo

14h00 -15h35
15h35 -15h50 15h50 -18h00

Mapeamento de Processos
Intervalo Mapeamento de Processos

Melhoria do processo
Intervalo Avaliao Escrita

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Ementa

Estudo de funes e tarefas. Organogramas. Levantamentos de cargos, funes e procedimentos. Fluxogramas de papis e servios. Mapa de Contexto. Rupturas. Racionalizao de Procedimentos. Anlise do pessoal e descrio de funes. Conexes possveis de tarefas. Sistemas de arquivo. Leiaute.

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Objetivo Geral

Capacitar os participantes a aplicarem os conceitos e ferramentas de gesto de processos para garantir a previsibilidade os objetivos organizacionais e a melhoria da forma por meio da qual os processos de podem ser geridos.

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Objetivos Especficos

Entender abordagem de processos como fundamento de gesto Conhecer a metodologia de gesto de processos Analisar a diferena entre gesto funcional e gesto por processos Explicar a importncia de substituir o enfoque vertical e departamentalizado das organizaes por uma viso horizontal, por meio dos seus processos, para alcanar maior eficincia Entender a hierarquia de processos Mapear processos Elaborar procedimentos operacionais Definir indicadores de processos

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Contedo Programtico
1. Conceitos fundamentais de processos de negcio 1.1 Apresentao 1.2 Introduo Gesto de Processo 1.3 Conceitos bsicos 1.4 Processos 1.5 Classificao de processos 2.1 Cadeia de Valor 2.2 Hierarquia dos processos 2.3 Construindo o processo 2.4 Desdobrando o processo 2.5 Viso geral da gesto de processos 3.1 Medio e controle de processos 3.2 Indicadores de gerenciamento de processos 3.3 Melhoria de processos

2. Gesto de processos

3. Indicadores de desempenho

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos Aplicao de exerccios prticos; Dinmica de grupo; Workshop; Apresentao de Filmes

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Avaliao de Aprendizagem

Avaliao individual escrita com questes de


mltipla escolha e questes subjetivas (6,0 pontos) Atividades em grupo (4,0 pontos)

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Referncias
ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011

BARBAR, Saulo. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006
BELLO, Joo Dal. Gesto sistmica de processos educacionais na construo de um instituio de ensino superior privada autossustentada. ). Porto Alegre: (Dissertao de mestrado profissionalizante em engenharia), UFRG, 2004 CAMPOS, V. Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 COLOMBO, S. S. et al (Coord.) Gesto educacional: uma nova viso. Porto Alegre: Artmed, 2004 DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008.

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Referncias
GAITHER, N e FRAZIER, G. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Ed Pioneira, 2001. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2012. So Paulo: FNQ, 2012 GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.40, n.4, p.8-19, Out./Dez. 2000. JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business process management. Oxford: Elsevier, 2008 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. MALAGONI, Denise S. Gesto de processos e indicadores de desempenho. (Apostila) So Lus: FAMA, 2011 MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administrao de processos.4. ed. so Paulo: Atlas, 2011

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Referncias
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004. RITZMAN, L. P e KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Prentice-Hall, 2004. VALLE, Rogrio e OLIVEIRA, Saulo B. Anlise e modelagem de processos de negcio: Foco na Notao BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. So Paulo: Atlas, 2009 WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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UNIDADE I

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS PROCESSOS DE NEGCIO

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Apresentao Como se prepara uma xcara de caf?

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Apresentao
Concluses do Exerccio
Diferentes perspectivas da mesma atividade comum Diferentes abordagens para modelagem No h um nico caminho correto; mas existem caminhos errados Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser detalhados Uso de recursos caf, xcara, pires, caneca, colher, leite, acar, gua, etc. Por onde comear? Por onde terminar?

Pode um caf bom vir de um modelo pobre?


Um modelo perfeito produz um caf bom?

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Reflexo inicial
Fato?
Leitura e debate do artigo As empresas so grandes colees de processos Jos Ernesto Lima Gonalves (RAE, Jan/Mar 2000)

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Reflexo inicial
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. No faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que faz a diferena em termos de concorrncia. Um bom processo um ativo da organizao Um mau processo um risco da organizao

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Questes a serem respondidas?


Como a gesto sistmica pode contribuir para a melhoria do desempenho de uma IES privada? Como conseguir o comprometimento dos diversos profissionais participantes da gesto para a viso sistmica dos processos educacionais? Quais os principais processos educacionais para a cliente? formao do aluno /

Que caractersticas uma IES privada deve ter para ser referncia nos diversos processos educacionais? Uma IES privada autossustentada, possui cursos atualizados, com a comunidade, infraestrutura adequada, docentes de reconhecida capacidade e gesto eficaz. Como a IES est inserida neste contexto? As expectativas do aluno sobre o curso que frequenta e a IES quando de seu ingresso esto sendo atendidas? Em que medida?

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Motivao para a Gesto por Processos

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Gesto de Processos x Gesto por Processos

Neste caso a preposio faz a diferena, mas no faremos uma discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos:

Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos


Gerenciamento por Processos: a prtica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios mudando a estrutura da organizao.

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Viso Sistmica

Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

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Introduo a gesto de processos


Visualizando a empresa como sistemas
A empresa como um sistema adaptvel
INFLUENCIAS DO AMBIENTE
GOVERNAMENTAL ECONMICA CULTURAL

INPUTS

PROCESSO DO SISTEMA (HORIZONTAL )

$
CAPITAL MATRIA PRIMA TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS DEPT. A DEPT. C DEPT. B OUTPUTS GERNCIA

ACIONISTAS

MERCADO FORNECEDOR

DEPT. E

DEPT. D

PRODUTOS/ SERVIOS

MERCADO RECEPTOR

PARCERIAS

SOLICITAO

PRODUTOS/ SERVIOS

CONCORRNCIA

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Viso Sistmica da organizao

Atividades que agregam valor Fluxo de informaes

Fonte: NBR ISO 9011:2008

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Viso Sistmica da organizao

Modelo de Excelncia em Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

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Viso Sistmica da organizao Sistema em uma IES

Fonte: Colombo ,2004

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Introduo a gesto de processos


Como os gestores normalmente representam o funcionamento da empresa?

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

PRODUO

MARKETING E VENDAS

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Introduo a gesto de processos


Organizao Tradicional

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Introduo a gesto de processos


O que falta num organograma tradicional de empresas?

Clientes

Produtos e servios

Fluxo de atividades

Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz.

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Introduo a gesto de processos


Os trs aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na viso sistmica ou horizontal

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

PRODUO

MERCADO E VENDA

NOVAS IDIAS DE PRODUTOS PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS DESENVOLVIMENTO PROJETOS DO PRODUTO PLANTAS INDUSTRIAIS ORDEM VENDAS

NECESSIDADE MARETING PROMOES

PESQUISA

CLIENTE

SOLICITAO PRODUTOS MATERIAIS

FORNECEDORES

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Introduo a gesto de processos


Organizao com enfoque em processos

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Introduo a gesto de processos


A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como um sistema.

Atividades inter-relacionadas Melhorias de desempenho residem interfaces funcionais Interfaces crticas tornam-se visveis O organograma passa a ter como propsitos: Mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel gerencial

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ANTES

DEPOIS

Metas para as reas funcionais

Metas para os processos essenciais

As pessoas passam a trabalhar num processo e no mais numa rea.

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Exerccio 1 - Leitura do Texto 1: 15 minutos

Em grupo de 5 pessoas, realizar a leitura do texto entendendo o

processo de gesto.
Debater e apresentar as concluses.

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Abordagens
Abordagem vertical ou departamentalizada:
Responsabilidades definidas nas descries de cargos ou atribuies de departamentos.
Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o departamento de vendas?). Objetivos e metas definidos para os departamentos.

Abordagem por processo:


Responsabilidades definidas nos documentos do processo. Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender?). Objetivos e metas relacionados aos processos. Cliente interno prximo. Rapidez e agilidade para visualizar as falhas.

Dificuldade para visualizar o cliente interno.


Dificuldade ou demora para visualizar as falhas.

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Viso por processo x Viso funcional

Empresa

obstculos ao fluxo dos processos

Processo X

obstculos da Hierarquia depto. A depto. B

Processo Y

depto. C

depto. D

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Viso por processo x Viso funcional

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Os processos na IES

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Os nveis de gerenciamento da empresa


Os trs nveis de desempenho da empresa so:

1. Nvel organizacional ou estratgico

ACIONISTAS

FUNO A

FUNO B

FUNO C MARKETING

PRODUTOS/ SERVIOS

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O nvel organizacional traduz:


Relao empresa - mercado Macro - funes na empresa

Variveis que afetam este nvel de desempenho: estratgias objetivos e critrios de medio estrutura organizacional alocao de recursos

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Os nveis de gerenciamento da empresa 2. Nvel de processos

ACIONISTAS

FUNO A

FUNO B

FUNO C MARKETING

PROCESSO 1

PROCESSO 2 PRODUTOS/ SERVIOS PROCESSO 3

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No nvel de processo: A empresa produz produtos e servios por meio de processos interfuncionais

processo de desenvolvimento de produtos


processo de vendas

processo de produo
processo de distribuio

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No nvel de processo:
Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de processos deve-se garantir que:

Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes Os processos funcionam efetiva e eficazmente Os objetivos dos processos e medies so direcionados para os clientes e os requisitos da empresa

Os processos so as principais variveis para se atingir os objetivos da empresa e sua eficincia e efetividade devem direcionar as decises organizacionais.

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Os nveis de gerenciamento da empresa 3. Nvel operacional


No nvel operacional os processos so realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas

FUNO A

FUNO B

FUNO C

ACIONISTAS

$
PROCESSO 1

PROCESSO 2 PRODUTOS/ SERVIOS PROCESSO 3

MARKETING

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No nvel operacional:
As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:

treinamento definio de responsabilidades avaliao do desempenho reconhecimento

Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os processos dos negcios permitem.

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Conceitos bsicos Processo:


Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).

INSUMOS

PRODUTOS

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Componentes do processo
Entradas, geradas pelos fornecedores = matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo;

Processos ou atividades de converso ou gerao de valor agregado;


Sadas, entregues aos clientes = resultado do processo; aquilo que recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes, materiais e equipamentos, materiais processados.

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Componentes do processo
Regras: So os documentos(Poltica, procedimentos, manuais, regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo. Exemplo: Poltica da Qualidade Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infraestrutura (equipamentos, instalaes e etc.)

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Componentes do processo

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Componentes do processo

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Outros conceitos

uma sequncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.

INSUMOS

PRODUTOS

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Agregao de valor aos processos

ENTRADA

SADA

Processo
Informaes Produtos Servios
Informaes Produtos Servios

Agregao de valor

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Agregao de valor aos processos

Processo: Escovar os dentes

ENTRADA
gua Escova Creme dental Pessoa - Agente

Escovar os Dentes

SADA
Dentes Higienizados

Agregao de valor
Dentes protegidos contra a crie

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Agregao de Valor a um Servio

SERVIO

ANTES..

DEPOIS..

Atendimento Mdico Limpeza Pblica Projetos de Engenharia Processamento de Dados Cabeleireiro

Algum problema de sade Ruas sujas Idia ou necessidade Dados brutos Aparncia pouco elegante

Sade restabelecida Ruas limpas Idia transformada em soluo tcnica Informaes processadas Elegncia e beleza

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Agregao de valor aos processos da IES

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Vdeo Fixao do conceito de processo

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importante saber que:

O cliente no percebe somente o resultado da atividade e/ou servio prestado, mas sim a sequncia/srie de atividades/eventos diferentes gerados pela empresa durante a prestao do servio/entrega do produto: ele percebe o processo.
O processo passa/pode rea/Departamento. passar por mais de uma

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Inter-relao:

Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a sada de um a entrada do outro...

Processo

S
E

Processo

S
E

Processo

Processo

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Inter-relao (Cliente Fornecedor interno):

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Interao entre processos

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Processo Registro de Notas e Frequncia

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Exerccio 2 Definindo Cliente e Fornecedores Internos


Em Equipe, identifique um processo da IES, defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s) interno(s). Represente em forma de diagrama

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Cadeia de fornecimento

... podendo formar uma cadeia de fornecimento

Requisitos

Requisitos

C
Input

Processo Fornecedor

Output

F
Input

Processo C Organizao F

Output

C
Input

Processo Cliente

Output

Realimentao

Realimentao

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Diagrama de processo Neste diagrama pode-se ver os elementos bsicos do processo


Fornecedor
Pessoal

Organizao
Controles Ambiente

Cliente

B C

E D

F Processo
Mtodos

Produto

Insumos

Materiais

Equipamentos

Entrada

Transformao

Sada

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Processo

Uma vez que todo processo deve ter...

Um objetivo a ser atingido

Um responsvel (somente um ...)

Um Fornecedor

Um cliente

.. quais so as caractersticas destes elementos?

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Objetivo

Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da Empresa

Portanto cada processo deve ser medido em relao aos seus objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da Empresa. Os objetivos dos processos tem origem em: Objetivos da Empresa; Requisitos dos Clientes; Informaes de Benchmarking

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Responsvel

O papel do responsvel :
Definir e documentar o processo
Estabelecer as medies e limites de controle Fazer com que o processo seja entendido por todos Providenciar treinamento do pessoal Identificar e implantar as modificaes necessrias Monitorar o processo e tomar decises sobre aes corretivas Melhorar permanentemente o processo

Documentar as mudanas e melhorias do processo


Supervisionar as atividades de benchmarking

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Responsvel

Os principais critrios para a seleo do responsvel so:

Reponsabilidade e envolvimento

Autoridade

Capacidade de liderana

Conhecimento do processo

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Fornecedor

So requisitos para o fornecedor:

Especificao do produto Quantidades Prazo de entrega

Servios associados/assistncia tcnica


Ser formalizado atravs de contrato ou acordo

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Cliente

necessrio identificar quem so os clientes do processo


Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo, quantidade, adequao ao uso, facilidade de utilizao e percepo de valor. Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do cliente podem ser utilizadas tcnicas tais como: entrevistas abertas ou estruturadas questionrios entrevistas com grupos de foco estudos de reclamaes e consultas dos clientes

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IES Voltada aos processos A organizao educacional voltada aos processos deve possuir as seguintes caractersticas:
Dar destaque aos alunos / clientes, produtos e fluxos de trabalho, como principais foco das atividades
As funes somente se justificaro na medida do atendimento aos fluxos de trabalho o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as diretrizes bsicas dos relacionamentos internos, sempre visando a realizao dos produtos e servios.

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UNIDADE II

GESTO DE PROCESSOS

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Gerenciamento de Processos

Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuao operacional e gerencial para cada atividade que o compe, com o objetivo de se estabelecer a situao desejada para sua consecuo.

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A Estratgia e os processos

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A Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva

Atividades de suporte

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Exemplo da Cadeia de Valor de uma IES

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Hierarquia dos processos

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Estrutura dos processos

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Estrutura dos processos

rvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO SUB-PROCESSO PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES
TAREFAS

ATIVIDADES
TAREFAS

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Estrutura dos processos


Macro-processo: um processo que usualmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma como a organizao funciona; Processo: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada (output) para um cliente; Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividades: So coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.

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Estrutura dos processos

rvore de Processos MACRO-PROCESSOS

Macroprocesso (ex.: Gesto de Pessoal e Gastos) abrange toda a organizao geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final multidisciplinar

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Estrutura dos processos

rvore de Processos ... PROCESSO

PROCESSO

Processo (ex.: Compras e Suprimentos) Partes importantes dos macroprocessos Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos Realizado atravs de diversas reas da organizao

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Estrutura dos processos

rvore de Processos ... SUB-PROCESSO

SUB-PROCESSO

Sub-processo (ex.: Suprimento de Servios) Realizado em uma rea especfica da organizao Resultados parciais, objetivos, porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adio de valor

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Estrutura dos processos

rvore de Processos ... ATIVIDADES

ATIVIDADES

Atividade (ex.: Licitao) Realizada por uma clula de trabalho (uma ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado.

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Estrutura dos processos

rvore de Processos ...

TAREFAS

TAREFAS

Tarefa (ex.: Enviar edital) a menor diviso atividades, ou seja:

do

trabalho

dentro

das

Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.

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Estrutura dos processos

Mapa geral de processos


Processos Gerenciais

Desenvolvimento de Produtos e Servios

Marketing e Vendas

Faturamento

Atendimento ao Cliente

Planejamento da Produo

Produo

Instalao

Processos de Suporte
Processos Gerenciais Processos de Negcio Processos de Suporte

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Mapeamento e melhoria dos processos

A identificao e o mapeamento dos processos so um importante passo para a obteno de melhorias e o aprimoramento de seu desempenho em termos de eficincia e eficcia. As empresas que no so capazes de identificar seus processos encontram dificuldades em direcionar os esforos das equipes para os objetivos pretendidos. A identificao dos processo permite uma viso clara do funcionamento da organizao e estabelece uma base confivel para a medio e o controle.

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Mapeamento Processos IES

Os processos educacionais de uma IES podem ser classificados em: Estratgicos Operacionais Os estratgicos decorrem das diretrizes da mantenedora, do planejamento estratgico, do contedo no PDI e nas aes de direo nas Instituies Os processos operacionais oportunizam IES de realizar seus objetivos e metas.

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Mapeamento Processos IES

A parte visvel da estratgia da IES so os seguintes processos: Processo de captao de clientes Processo do curso Processos de apoio Processo de biblioteca Processo de registro acadmico Processo financeiro Processo de tecnologia da informao Processo de avaliao institucional

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Mapeamento Processos IES

Exerccio 3 - Descrever o objetivo dos processos


Cada equipe dever escolher um dos processos da IES e descrever o seu objetivo

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Os objetivos da melhoria dos processos

Conseguir que os processos sejam mais eficazes, produzindo os resultados desejados; Conseguir que os processos sejam mais eficientes minimizando o uso de recursos; Fazer com que os processos se adaptem s constantes mudanas nas necessidades dos clientes e do mercado; Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa em ambiente competitivo e melhor aproveitar as oportunidades de crescimento.

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Fazendo acontecer

IMPLEMENTANDO A GESTO DE PROCESSOS

Passo a Passo...
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Mapeamento dos processos

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Mapeamento dos processos

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Mapeamento dos processos

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Mapeamento dos processos

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Mapeamento dos processos

h)

Definir a sequencia e a interao dos processos, elaborando um fluxograma que contenha apenas os processos identificados, sem o detalhamento das atividades;
Realizar anlise crtica da definio de processos obtida (juntar pessoas e fazer um Chico est tudo ok ou faltou algo?)

i)

j)

Realizar ajustes de lacunas, interferncia ou sobreposies existentes.

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Mapeamento dos processos

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Exerccio 4 Fluxograma do processo


Cada equipe dever escolher um dos processos da IES e discutir a interao dos processos e apresentar o fluxograma geral Apresentar e analisar as concluses.

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Estrutura de uma coordenao educacional

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Processo de educao formal

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Processo de biblioteca

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Processo de avaliao institucional

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Processo financeiro

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Processo de registro curricular

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Processo de tecnologia da informao

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Processo de vestibular

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Mapeamento dos processos

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Mapeamento dos processos

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Mapeamento dos processos

Especializao em Gesto Empresarial

Mapeamento dos processos

Especializao em Gesto Empresarial

Mapeamento dos processos

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Documentao dos processos

A documentao dos processos permite comunicao do propsito do processo e consistncia da ao


Seu uso contribui para:

a a

atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade


prover treinamento apropriado assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade prover evidncia objetiva avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto de qualidade

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Documentao dos processos

Cada organizao determina a amplitude da documentao necessria e os meios utilizados


Isto depende de vrios fatores como: tipo e tamanho da organizao, complexidade e interao dos processos, complexidade dos produtos, requisitos do cliente,

requisitos regulamentares aplicveis,


demonstrao da capacidade do pessoal e grau necessrio para demonstrar atendimento de requisitos do processo.

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Documentao dos processos

A documentao do processo pode incluir:


Procedimentos, instrues de trabalho, desenhos fornecem informaes sobre como realizar atividades de forma consistente Especificaes estabelecem requisitos Diretrizes estabelecem recomendaes ou sugestes Registros fornecem evidncia objetiva de atividade desempenhada ou de resultados alcanados

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Documentao dos processos

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Documentao dos processos

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A Padronizao - Princpios

A padronizao dentro das empresas possui quatro princpios bsicos, que no devem ser esquecidos:

Simplificao Consenso dos envolvidos Treinamento Anlises crticas regulares

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A importncia da Padronizao

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contnua

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Vantagens da padronizao para o executante

Fazer o melhor, com menor esforo Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da Gerncia Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia

Estimular a participao e o envolvimento


Maior segurana no ambiente de trabalho

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Vantagens da padronizao para o supervisor

Avaliar por resultados e no por sentimentos Eliminar a interferncia frequente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens frequentes da Gerncia Eliminar o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exerccio do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe

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O que a padronizao no significa

Padres rgidos, limitadores de criatividade Inibir a flexibilidade das pessoas Engessar a empresa Eliminar a necessidade de treinamento

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Vdeo Fixao padronizao

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Exerccio 5 Padro
Cada equipe receber duas folha A4 e seguir as instrues do instrutor.

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Modelagem de Processos

VAC

VAC

VAC

FAD EPC

PROCEDIMENTO

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Modelagem de Processos

VAC - Value Added Chain Diagram Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus desdobramentos. Dever ser usado para diferenciar claramente os diversos nveis de detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo no tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.

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Modelagem de Processos
FAD - Function Allocation Diagram Modelo utilizado para representar uma viso resumida do menor nvel do processo que contm as entradas, sadas, regulao e suporte sem representar um fluxo temporal de atividades.

Entradas: Todos os insumos e informaes que sero transformados ao longo do processo.


Sadas: Todos os produtos/servios gerados pelo processo. Regulao: Todas as legislaes, normas tcnicas, polticas e regulamentos internos e externos que regem o processo em questo. Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificao. Suporte: Tudo que apia a transformao do produto. Ex.: mquinas, sistemas, pessoas, infra-estrutura.

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Modelagem de Processos
EPC - Event Driven Process Chain Modelo utilizado para demonstrar uma viso do fluxo de execuo das atividades, decises, eventos e dependncias lgicas (inter-relaes) do menor nvel de processo, explicitando as reas envolvidas, suas responsabilidades e atividades crticas. Para obter um modelo equilibrado, deve-se: Organizar as atividades segundo sua sequncia lgica de evoluo e relevncia, mantendo o mesmo nvel de detalhamento para todas as atividades do fluxo; Detalhar as atividades at o nvel de execuo por uma nica funo, ou seja, se a atividade mapeada executada por duas ou mais funes, necessria detalh-la ainda mais; Alinhar, na medida em que os processos so mapeados, as interfaces internas e externas rea, de forma que as sadas de um processo sejam refletidas como entrada de outro processo.

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VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notao

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FAD (Function Allocation Diagram ) - Notao

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Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notao

rea 1

rea 2

rea 3

rea 4

rea 5

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UNIDADE III

INDICADORES DE DESEMPENHO

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Gerenciamento Operacional

Objetivo
Implementao do plano

Desenvolvimento do plano

Reconhecimento do sucesso

Estabeleciment o de novas metas

Nossa meta fazer com que hoje o processo seja melhor que ontem e amanh seja melhor que hoje.

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Gerenciamento Operacional de Processos

Existem quatro importantes componentes no gerenciamento operacional dos processos:

gerenciamento dos objetivos gerenciamento do desempenho gerenciamento dos recursos gerenciamento das interfaces

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

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Medio e Controle de Processos

144

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Exerccio 6 Definindo Indicadores de Desempenho


Cada equipe dever: Definir os indicadores de desempenho para um processo da IES Definir diretrizes para a obteno dos dados e o clculo dos indicadores Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue.

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Os Indicadores de Gerenciamento de Processos


Por que fazer medies?

Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o processo cumpra os requisitos do cliente.

Para isto necessrio: quantificar as expectativas dos clientes avaliar a necessidade de efetuar medies medir o comportamento atual do processo ajustar o processo caso haja discrepncias medir periodicamente para assegurar o controle

Se no posso medir, no posso controlar.

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Representar graficamente um processo no suficiente

A representao grfica permite visualizar melhor seus componentes e inter-relaes.

No entanto, para o quadro ficar completo necessrio medir tambm as caractersticas de qualidade que estabelecem o comportamento atual do processo.

As caractersticas de qualidade tambm ajudam a predizer o comportamento futuro.

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Medio e controle de processos

Todo processo tem caractersticas mensurveis.

Se medirmos estas caractersticas estaremos em condies de entender melhor o que se passa com o processo e, portanto, poderemos control-lo e melhor-lo. No possvel compreender algo que no se pode medir. Se no possvel compreend-lo, no possvel melhor-lo.

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Medio e controle de processos

As medies devem ser feitas somente onde houver benefcio baseado em objetivos definidos

As medies devem contribuir na tomada de decises e no somente para acumulao de informaes.

149

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Medio e controle de processos

As medidas dos resultados parciais e totais de um processo no so suficientes

Para compreender o andamento do processo conveniente converter essas medidas em indicadores.

Um indicador um valor que se obtm comparando dois dados, logicamente relacionados, referentes a um comportamento de uma atividade ou processo, dentro de um perodo de tempo especificado

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Medio e controle de processos

Um sistema de medies fornece aos gerentes uma base para: definir objetivos de desempenho para seus subordinados conhecer o desempenho da empresa identificar desvios de desempenho que devam ser eliminados comparar o desempenho com o planejado identificar o desempenho que deva ser recompensado tomar decises efetivas relativas a recursos, planejamento, polticas, prazos e estrutura operacional

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Medio e controle de processos

Um sistema de medies fornece aos empregados uma base para:

conhecer o que esperado para sua funo monitorar o seu prprio desempenho identificar oportunidades de melhoria de desempenho

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Estruturando a Medio

O desempenho de um sistema de gesto influenciado pela estruturao dos indicadores de desempenho.

necessrio que sejam estabelecidos indicadores em diferentes nveis, de forma a assegurar o alinhamento dos esforos de toda a equipe com os objetivos estratgicos da organizao.

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Passos para Estruturar a Medio

1 passo definir os objetivos estratgicos (qualidade, custo, agilidade) A definio dos objetivos estratgicos
OBJETIVOS O QUE DEFINIR Objetivos financeiros NVEL ESTRATGICO Objetivos organizacionais MEDIDAS APLICADAS Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado

Objetivos relacionados a clientes Objetivos dos processos que so crticos para as vantagens competitivas Objetivos dos processos que so crticos para o sucesso dos processos

Satisfao, reteno, participao de mercado e participao de conta


Qualidade, custo, tempo, lanamento de novos produtos Satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios

NVEL DE PROCESSO

Objetivos dos processos

NVEL OPERACIONAL

Objetivos das funes

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Passos para Estruturar a Medio

2 passo definir indicadores de desempenho para os objetivos estratgicos

3 passo relacionar os objetivos estratgicos com os processos

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Passos para Estruturar a Medio

4 passo definir os objetivos dos processos

5 passo definir os indicadores de desempenho dos processos

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Os objetivos dos indicadores de processos

derivam de estratgias que visam atender:

os acionistas os clientes
Este fluxo de informao, de cima para baixo, permite, muitas vezes, identificar processos inteiramente novos que devem ser implantados para encantar o cliente e atingir os objetivos.

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Estes indicadores identificam os processos crticos da organizao

So aqueles em que a empresa deve exceder as expectativas. Devem ser capazes de: gerar valor capaz de atrair e manter clientes em segmentos de mercado definidos como estratgicos satisfazer as expectativas de retorno financeiro dos investidores

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Passos para Estruturar a Medio

6 passo definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos diversos nveis de gesto (freqncia de anlise, responsvel pela anlise e forma de apresentao)

Exemplo

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Passos para Estruturar a Medio

7 passo estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratgicos

8 passo desdobrar as metas nos diversos nveis da organizao

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Fixando Objetivos e Metas


COMO DEVERIA SER

O OBJETIVO UM PONTO DE REFERNCIA PARA MEDIR A EFICCIA DO DESEMPENHO DEVE SER: AMBICIOSO ALCANVEL PRAZO DETERMINADO

INDICADOR

META
OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO

COMO

AS METAS SO MAIS ELEVADAS QUE OS VALORES PADRES PRATICADOS E SUSTENTAM O CONCEITO DE MELHORIA CONTNUA

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Medio de processos

Os processos so medidos, principalmente, com base em trs conjuntos de medidas

Tempo

Qualidade
Custo

Este conjunto de medidas permite avaliar a eficcia, a eficincia e a produtividade dos processos

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Medidas de tempo do processo

Os tempos de ciclo podem ser medidos de vrias formas.


O incio do ciclo pode corresponder ao instante em que:
o pedido do cliente recebido o pedido do cliente ou o lote de produo programado as matrias-primas so pedidas para o pedido ou lote de produo programado as matrias-primas so recebidas a produo do pedido ou lote iniciada

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Medidas de tempo do processo

O final do ciclo pode corresponder ao instante em que: a produo do pedido ou lote acumulada o pedido ou lote est estocado em forma de bens acabados, prontos para serem despachados o pedido despachado o pedido recebido pelo cliente

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Medidas de qualidade

Os indicadores da qualidade medem se a empresa faz o que deve ser feito, partindo das necessidades do cliente interno ou externo. Estabelecem o nvel de eficcia da empresa. So externos ao processo e esto direta ou indiretamente associados a satisfao dos clientes

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Medidas de custos do processo

Em geral a anlise de custos baseados em atividade permite que a empresa avalie o custo de seus processos.

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Exerccio 6 Indicadores de Desempenho x Objetivos


Cada equipe dever: Identificar os indicadores de desempenho dos processos e sua interao com os objetivos da IES

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Indicadores processos educacionais

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Indicadores processos administrativos: vestibular

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Indicadores processos: Registros e controle acadmico

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Indicadores processos: Educao formal e sala de aula

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Indicadores processos Biblioteca

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Indicadores processos avaliao institucional

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Indicadores processos tecnologia da informao

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Indicadores processos administrativo: Financeiro

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Indicadores processos administrativos: Marketing

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O desenvolvimento de um sistema de informao


A localizao dos pontos de medio

Sistema de Medio
Pessoal Medidas Ambiente

B C

E D

F Processo
Mtodos

Produto

Insumos

Materiais

Equipamentos

Sistema de Medio

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A realizao das medies e anlise dos dados


Fazendo as medies

A melhor pessoa para fazer as medies aquela que realiza a atividade, pois h imediata realimentao e a pessoa ter a melhor compreenso do trabalho.

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A anlise dos dados Definies

Anlise crtica verificao profunda e global de um processo quanto a requisitos, objetivando identificar problemas e propor solues. Desempenho Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avali-los e compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Tendncia comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo, geralmente de trs resultados consecutivos.

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:

7 6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia favorvel. Desempenho acima do referencial comparativo.

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:

10 8 6 4 2 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia favorvel. Desempenho abaixo do referencial comparativo.

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:

7 6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia favorvel.

Desempenho no d para avaliar, ausncia de referencial comparativo. 182

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:

7 6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia negativa. Desempenho acima do referencial comparativo.

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:

7 6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia negativa.

Desempenho no d para avaliar, ausncia de referencial comparativo. 184

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:

7 6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia no tem tendncia.

Desempenho igual ao referencial comparativo.

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Anlise dos dados obtidos Situaes possveis:


7 6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 REF

B O M

Tendncia trs anos iguais no tendncia, manuteno (porque est estvel).

Desempenho no d para avaliar, ausncia de referencial comparativo. 186

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Exemplo
MELHOR

RECLAMAO DE CLIENTES - RC
6

NMERO DE RECLAMAES

4
4

2
2

1
1

0
0 REAL 01 REAL 02 REAL 03 REAL 04 META 05

0
JAN

0
FEV

0
MAR

0
ABR

0
MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

MESES 2005
REAL MENSAL META REAL PERODO

ANO

Desempenho ?

Tendncia ?

Aes ?187

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Aes para o gerenciamento do desempenho

Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro sistemtico de incidncias no Processo. Esta ao implica: definir o esquema de reunies da equipe do processo; definir a documentao a ser analisada nestas reunies, a qual ser a base para identificar incidncias e oportunidades de melhoria de forma permanente.

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Aes para o gerenciamento do desempenho

Acompanhamento dos indicadores: Redefinio dos objetivos fixados; Modificao do plano de ao (novos requisitos, indicadores); Identificao de pontos fracos e a conseqente definio das oportunidades de melhoria; Desenvolvimento, implantao e acompanhamento das oportunidades de melhoria detectadas.

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Grfico de melhoria do processo


B O M

100 95 Meta 2

Nvel de desempenho

90 85 80 75 Meta inicial

Meta 1

70

12

18

24

Meses

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Exerccio 7 Anlise indicadores de Desempenho


Cada equipe dever: Analisar os indicadores de desempenho apresentados

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Gerenciamento de Processos

Como evitar problemas na implantao do Gerenciamento de Processos?

??? ??

Vincular o gerenciamento de processos estratgia da organizao Levar em conta a cultura da organizao Adaptar o estilo de gesto s novas necessidades Cuidar da comunicao

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Gerenciamento de Processos

Como evitar problemas na implantao do Gerenciamento de Processos?

?? ? ??

Considerar o novo enfoque nas polticas de recursos humanos Estar consciente da importncia de entender e gerir as relaes entre a estrutura funcional e os processos Entender suficientemente as relaes inter e intra processos Alinhar os sistemas de gesto e a gesto estratgica de processos

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Gerenciamento de Processos Quais os benefcios do Gerenciamento de Processos?

FOco no que vital para o negcio


Busca constante da satisfao cliente interno ou externo do

Aumento da eficcia nas atividades crticas


Acompanhamento dos indicadores

Maior gerao de valor

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Muito Obrigado a Todos!


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