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Instrutor
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializao em Gerenciamento de Projetos (Faculdade Pitgoras) Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional
Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas
Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia Participe! Aproveite!
12h00 -14h00
Almoo
14h00 -15h35
15h35 -15h50 15h50 -18h00
Mapeamento de Processos
Intervalo Mapeamento de Processos
Melhoria do processo
Intervalo Avaliao Escrita
Ementa
Estudo de funes e tarefas. Organogramas. Levantamentos de cargos, funes e procedimentos. Fluxogramas de papis e servios. Mapa de Contexto. Rupturas. Racionalizao de Procedimentos. Anlise do pessoal e descrio de funes. Conexes possveis de tarefas. Sistemas de arquivo. Leiaute.
Objetivo Geral
Capacitar os participantes a aplicarem os conceitos e ferramentas de gesto de processos para garantir a previsibilidade os objetivos organizacionais e a melhoria da forma por meio da qual os processos de podem ser geridos.
Objetivos Especficos
Entender abordagem de processos como fundamento de gesto Conhecer a metodologia de gesto de processos Analisar a diferena entre gesto funcional e gesto por processos Explicar a importncia de substituir o enfoque vertical e departamentalizado das organizaes por uma viso horizontal, por meio dos seus processos, para alcanar maior eficincia Entender a hierarquia de processos Mapear processos Elaborar procedimentos operacionais Definir indicadores de processos
Contedo Programtico
1. Conceitos fundamentais de processos de negcio 1.1 Apresentao 1.2 Introduo Gesto de Processo 1.3 Conceitos bsicos 1.4 Processos 1.5 Classificao de processos 2.1 Cadeia de Valor 2.2 Hierarquia dos processos 2.3 Construindo o processo 2.4 Desdobrando o processo 2.5 Viso geral da gesto de processos 3.1 Medio e controle de processos 3.2 Indicadores de gerenciamento de processos 3.3 Melhoria de processos
2. Gesto de processos
3. Indicadores de desempenho
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos Aplicao de exerccios prticos; Dinmica de grupo; Workshop; Apresentao de Filmes
Avaliao de Aprendizagem
Referncias
ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011
BARBAR, Saulo. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006
BELLO, Joo Dal. Gesto sistmica de processos educacionais na construo de um instituio de ensino superior privada autossustentada. ). Porto Alegre: (Dissertao de mestrado profissionalizante em engenharia), UFRG, 2004 CAMPOS, V. Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 COLOMBO, S. S. et al (Coord.) Gesto educacional: uma nova viso. Porto Alegre: Artmed, 2004 DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008.
Referncias
GAITHER, N e FRAZIER, G. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Ed Pioneira, 2001. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2012. So Paulo: FNQ, 2012 GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.40, n.4, p.8-19, Out./Dez. 2000. JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business process management. Oxford: Elsevier, 2008 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. MALAGONI, Denise S. Gesto de processos e indicadores de desempenho. (Apostila) So Lus: FAMA, 2011 MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administrao de processos.4. ed. so Paulo: Atlas, 2011
Referncias
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004. RITZMAN, L. P e KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Prentice-Hall, 2004. VALLE, Rogrio e OLIVEIRA, Saulo B. Anlise e modelagem de processos de negcio: Foco na Notao BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. So Paulo: Atlas, 2009 WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I
Apresentao
Concluses do Exerccio
Diferentes perspectivas da mesma atividade comum Diferentes abordagens para modelagem No h um nico caminho correto; mas existem caminhos errados Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser detalhados Uso de recursos caf, xcara, pires, caneca, colher, leite, acar, gua, etc. Por onde comear? Por onde terminar?
Reflexo inicial
Fato?
Leitura e debate do artigo As empresas so grandes colees de processos Jos Ernesto Lima Gonalves (RAE, Jan/Mar 2000)
Reflexo inicial
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. No faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que faz a diferena em termos de concorrncia. Um bom processo um ativo da organizao Um mau processo um risco da organizao
Que caractersticas uma IES privada deve ter para ser referncia nos diversos processos educacionais? Uma IES privada autossustentada, possui cursos atualizados, com a comunidade, infraestrutura adequada, docentes de reconhecida capacidade e gesto eficaz. Como a IES est inserida neste contexto? As expectativas do aluno sobre o curso que frequenta e a IES quando de seu ingresso esto sendo atendidas? Em que medida?
Neste caso a preposio faz a diferena, mas no faremos uma discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos:
Viso Sistmica
Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012
INPUTS
$
CAPITAL MATRIA PRIMA TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS DEPT. A DEPT. C DEPT. B OUTPUTS GERNCIA
ACIONISTAS
MERCADO FORNECEDOR
DEPT. E
DEPT. D
PRODUTOS/ SERVIOS
MERCADO RECEPTOR
PARCERIAS
SOLICITAO
PRODUTOS/ SERVIOS
CONCORRNCIA
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
PRODUO
MARKETING E VENDAS
Clientes
Produtos e servios
Fluxo de atividades
Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
PRODUO
MERCADO E VENDA
NOVAS IDIAS DE PRODUTOS PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS DESENVOLVIMENTO PROJETOS DO PRODUTO PLANTAS INDUSTRIAIS ORDEM VENDAS
PESQUISA
CLIENTE
FORNECEDORES
Atividades inter-relacionadas Melhorias de desempenho residem interfaces funcionais Interfaces crticas tornam-se visveis O organograma passa a ter como propsitos: Mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel gerencial
ANTES
DEPOIS
processo de gesto.
Debater e apresentar as concluses.
Abordagens
Abordagem vertical ou departamentalizada:
Responsabilidades definidas nas descries de cargos ou atribuies de departamentos.
Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o departamento de vendas?). Objetivos e metas definidos para os departamentos.
Empresa
Processo X
Processo Y
depto. C
depto. D
Os processos na IES
ACIONISTAS
FUNO A
FUNO B
FUNO C MARKETING
PRODUTOS/ SERVIOS
Variveis que afetam este nvel de desempenho: estratgias objetivos e critrios de medio estrutura organizacional alocao de recursos
ACIONISTAS
FUNO A
FUNO B
FUNO C MARKETING
PROCESSO 1
No nvel de processo: A empresa produz produtos e servios por meio de processos interfuncionais
processo de produo
processo de distribuio
No nvel de processo:
Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de processos deve-se garantir que:
Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes Os processos funcionam efetiva e eficazmente Os objetivos dos processos e medies so direcionados para os clientes e os requisitos da empresa
Os processos so as principais variveis para se atingir os objetivos da empresa e sua eficincia e efetividade devem direcionar as decises organizacionais.
FUNO A
FUNO B
FUNO C
ACIONISTAS
$
PROCESSO 1
MARKETING
No nvel operacional:
As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:
Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os processos dos negcios permitem.
INSUMOS
PRODUTOS
Componentes do processo
Entradas, geradas pelos fornecedores = matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo;
Componentes do processo
Regras: So os documentos(Poltica, procedimentos, manuais, regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo. Exemplo: Poltica da Qualidade Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infraestrutura (equipamentos, instalaes e etc.)
Componentes do processo
Componentes do processo
Outros conceitos
uma sequncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.
INSUMOS
PRODUTOS
ENTRADA
SADA
Processo
Informaes Produtos Servios
Informaes Produtos Servios
Agregao de valor
ENTRADA
gua Escova Creme dental Pessoa - Agente
Escovar os Dentes
SADA
Dentes Higienizados
Agregao de valor
Dentes protegidos contra a crie
SERVIO
ANTES..
DEPOIS..
Algum problema de sade Ruas sujas Idia ou necessidade Dados brutos Aparncia pouco elegante
Sade restabelecida Ruas limpas Idia transformada em soluo tcnica Informaes processadas Elegncia e beleza
O cliente no percebe somente o resultado da atividade e/ou servio prestado, mas sim a sequncia/srie de atividades/eventos diferentes gerados pela empresa durante a prestao do servio/entrega do produto: ele percebe o processo.
O processo passa/pode rea/Departamento. passar por mais de uma
Inter-relao:
Processo
S
E
Processo
S
E
Processo
Processo
Cadeia de fornecimento
Requisitos
Requisitos
C
Input
Processo Fornecedor
Output
F
Input
Processo C Organizao F
Output
C
Input
Processo Cliente
Output
Realimentao
Realimentao
Organizao
Controles Ambiente
Cliente
B C
E D
F Processo
Mtodos
Produto
Insumos
Materiais
Equipamentos
Entrada
Transformao
Sada
Processo
Um Fornecedor
Um cliente
Objetivo
Portanto cada processo deve ser medido em relao aos seus objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da Empresa. Os objetivos dos processos tem origem em: Objetivos da Empresa; Requisitos dos Clientes; Informaes de Benchmarking
Responsvel
O papel do responsvel :
Definir e documentar o processo
Estabelecer as medies e limites de controle Fazer com que o processo seja entendido por todos Providenciar treinamento do pessoal Identificar e implantar as modificaes necessrias Monitorar o processo e tomar decises sobre aes corretivas Melhorar permanentemente o processo
Responsvel
Reponsabilidade e envolvimento
Autoridade
Capacidade de liderana
Conhecimento do processo
Fornecedor
Cliente
IES Voltada aos processos A organizao educacional voltada aos processos deve possuir as seguintes caractersticas:
Dar destaque aos alunos / clientes, produtos e fluxos de trabalho, como principais foco das atividades
As funes somente se justificaro na medida do atendimento aos fluxos de trabalho o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as diretrizes bsicas dos relacionamentos internos, sempre visando a realizao dos produtos e servios.
UNIDADE II
GESTO DE PROCESSOS
Gerenciamento de Processos
Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuao operacional e gerencial para cada atividade que o compe, com o objetivo de se estabelecer a situao desejada para sua consecuo.
A Estratgia e os processos
A Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Atividades de suporte
ATIVIDADES
TAREFAS
ATIVIDADES
TAREFAS
Macroprocesso (ex.: Gesto de Pessoal e Gastos) abrange toda a organizao geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final multidisciplinar
PROCESSO
Processo (ex.: Compras e Suprimentos) Partes importantes dos macroprocessos Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos Realizado atravs de diversas reas da organizao
SUB-PROCESSO
Sub-processo (ex.: Suprimento de Servios) Realizado em uma rea especfica da organizao Resultados parciais, objetivos, porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adio de valor
ATIVIDADES
Atividade (ex.: Licitao) Realizada por uma clula de trabalho (uma ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado.
TAREFAS
TAREFAS
do
trabalho
dentro
das
Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.
Marketing e Vendas
Faturamento
Atendimento ao Cliente
Planejamento da Produo
Produo
Instalao
Processos de Suporte
Processos Gerenciais Processos de Negcio Processos de Suporte
A identificao e o mapeamento dos processos so um importante passo para a obteno de melhorias e o aprimoramento de seu desempenho em termos de eficincia e eficcia. As empresas que no so capazes de identificar seus processos encontram dificuldades em direcionar os esforos das equipes para os objetivos pretendidos. A identificao dos processo permite uma viso clara do funcionamento da organizao e estabelece uma base confivel para a medio e o controle.
Os processos educacionais de uma IES podem ser classificados em: Estratgicos Operacionais Os estratgicos decorrem das diretrizes da mantenedora, do planejamento estratgico, do contedo no PDI e nas aes de direo nas Instituies Os processos operacionais oportunizam IES de realizar seus objetivos e metas.
A parte visvel da estratgia da IES so os seguintes processos: Processo de captao de clientes Processo do curso Processos de apoio Processo de biblioteca Processo de registro acadmico Processo financeiro Processo de tecnologia da informao Processo de avaliao institucional
Conseguir que os processos sejam mais eficazes, produzindo os resultados desejados; Conseguir que os processos sejam mais eficientes minimizando o uso de recursos; Fazer com que os processos se adaptem s constantes mudanas nas necessidades dos clientes e do mercado; Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa em ambiente competitivo e melhor aproveitar as oportunidades de crescimento.
92
Fazendo acontecer
Passo a Passo...
93
94
95
h)
Definir a sequencia e a interao dos processos, elaborando um fluxograma que contenha apenas os processos identificados, sem o detalhamento das atividades;
Realizar anlise crtica da definio de processos obtida (juntar pessoas e fazer um Chico est tudo ok ou faltou algo?)
i)
j)
Processo de biblioteca
Processo financeiro
Processo de vestibular
109
110
a a
A Padronizao - Princpios
A padronizao dentro das empresas possui quatro princpios bsicos, que no devem ser esquecidos:
A importncia da Padronizao
Estabilizar os processos
Fazer o melhor, com menor esforo Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da Gerncia Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia
Avaliar por resultados e no por sentimentos Eliminar a interferncia frequente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens frequentes da Gerncia Eliminar o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exerccio do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe
Padres rgidos, limitadores de criatividade Inibir a flexibilidade das pessoas Engessar a empresa Eliminar a necessidade de treinamento
Exerccio 5 Padro
Cada equipe receber duas folha A4 e seguir as instrues do instrutor.
Modelagem de Processos
VAC
VAC
VAC
FAD EPC
PROCEDIMENTO
Modelagem de Processos
VAC - Value Added Chain Diagram Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus desdobramentos. Dever ser usado para diferenciar claramente os diversos nveis de detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo no tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.
Modelagem de Processos
FAD - Function Allocation Diagram Modelo utilizado para representar uma viso resumida do menor nvel do processo que contm as entradas, sadas, regulao e suporte sem representar um fluxo temporal de atividades.
Modelagem de Processos
EPC - Event Driven Process Chain Modelo utilizado para demonstrar uma viso do fluxo de execuo das atividades, decises, eventos e dependncias lgicas (inter-relaes) do menor nvel de processo, explicitando as reas envolvidas, suas responsabilidades e atividades crticas. Para obter um modelo equilibrado, deve-se: Organizar as atividades segundo sua sequncia lgica de evoluo e relevncia, mantendo o mesmo nvel de detalhamento para todas as atividades do fluxo; Detalhar as atividades at o nvel de execuo por uma nica funo, ou seja, se a atividade mapeada executada por duas ou mais funes, necessria detalh-la ainda mais; Alinhar, na medida em que os processos so mapeados, as interfaces internas e externas rea, de forma que as sadas de um processo sejam refletidas como entrada de outro processo.
rea 1
rea 2
rea 3
rea 4
rea 5
UNIDADE III
INDICADORES DE DESEMPENHO
Gerenciamento Operacional
Objetivo
Implementao do plano
Desenvolvimento do plano
Reconhecimento do sucesso
Nossa meta fazer com que hoje o processo seja melhor que ontem e amanh seja melhor que hoje.
gerenciamento dos objetivos gerenciamento do desempenho gerenciamento dos recursos gerenciamento das interfaces
144
Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o processo cumpra os requisitos do cliente.
Para isto necessrio: quantificar as expectativas dos clientes avaliar a necessidade de efetuar medies medir o comportamento atual do processo ajustar o processo caso haja discrepncias medir periodicamente para assegurar o controle
No entanto, para o quadro ficar completo necessrio medir tambm as caractersticas de qualidade que estabelecem o comportamento atual do processo.
Se medirmos estas caractersticas estaremos em condies de entender melhor o que se passa com o processo e, portanto, poderemos control-lo e melhor-lo. No possvel compreender algo que no se pode medir. Se no possvel compreend-lo, no possvel melhor-lo.
As medies devem ser feitas somente onde houver benefcio baseado em objetivos definidos
149
Um indicador um valor que se obtm comparando dois dados, logicamente relacionados, referentes a um comportamento de uma atividade ou processo, dentro de um perodo de tempo especificado
Um sistema de medies fornece aos gerentes uma base para: definir objetivos de desempenho para seus subordinados conhecer o desempenho da empresa identificar desvios de desempenho que devam ser eliminados comparar o desempenho com o planejado identificar o desempenho que deva ser recompensado tomar decises efetivas relativas a recursos, planejamento, polticas, prazos e estrutura operacional
conhecer o que esperado para sua funo monitorar o seu prprio desempenho identificar oportunidades de melhoria de desempenho
Estruturando a Medio
necessrio que sejam estabelecidos indicadores em diferentes nveis, de forma a assegurar o alinhamento dos esforos de toda a equipe com os objetivos estratgicos da organizao.
1 passo definir os objetivos estratgicos (qualidade, custo, agilidade) A definio dos objetivos estratgicos
OBJETIVOS O QUE DEFINIR Objetivos financeiros NVEL ESTRATGICO Objetivos organizacionais MEDIDAS APLICADAS Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado
Objetivos relacionados a clientes Objetivos dos processos que so crticos para as vantagens competitivas Objetivos dos processos que so crticos para o sucesso dos processos
NVEL DE PROCESSO
NVEL OPERACIONAL
os acionistas os clientes
Este fluxo de informao, de cima para baixo, permite, muitas vezes, identificar processos inteiramente novos que devem ser implantados para encantar o cliente e atingir os objetivos.
So aqueles em que a empresa deve exceder as expectativas. Devem ser capazes de: gerar valor capaz de atrair e manter clientes em segmentos de mercado definidos como estratgicos satisfazer as expectativas de retorno financeiro dos investidores
6 passo definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos diversos nveis de gesto (freqncia de anlise, responsvel pela anlise e forma de apresentao)
Exemplo
O OBJETIVO UM PONTO DE REFERNCIA PARA MEDIR A EFICCIA DO DESEMPENHO DEVE SER: AMBICIOSO ALCANVEL PRAZO DETERMINADO
INDICADOR
META
OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO
COMO
AS METAS SO MAIS ELEVADAS QUE OS VALORES PADRES PRATICADOS E SUSTENTAM O CONCEITO DE MELHORIA CONTNUA
Medio de processos
Tempo
Qualidade
Custo
Este conjunto de medidas permite avaliar a eficcia, a eficincia e a produtividade dos processos
O final do ciclo pode corresponder ao instante em que: a produo do pedido ou lote acumulada o pedido ou lote est estocado em forma de bens acabados, prontos para serem despachados o pedido despachado o pedido recebido pelo cliente
Medidas de qualidade
Os indicadores da qualidade medem se a empresa faz o que deve ser feito, partindo das necessidades do cliente interno ou externo. Estabelecem o nvel de eficcia da empresa. So externos ao processo e esto direta ou indiretamente associados a satisfao dos clientes
Em geral a anlise de custos baseados em atividade permite que a empresa avalie o custo de seus processos.
Sistema de Medio
Pessoal Medidas Ambiente
B C
E D
F Processo
Mtodos
Produto
Insumos
Materiais
Equipamentos
Sistema de Medio
A melhor pessoa para fazer as medies aquela que realiza a atividade, pois h imediata realimentao e a pessoa ter a melhor compreenso do trabalho.
Anlise crtica verificao profunda e global de um processo quanto a requisitos, objetivando identificar problemas e propor solues. Desempenho Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avali-los e compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Tendncia comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo, geralmente de trs resultados consecutivos.
B O M
B O M
B O M
Tendncia favorvel.
B O M
B O M
Tendncia negativa.
B O M
B O M
Exemplo
MELHOR
RECLAMAO DE CLIENTES - RC
6
NMERO DE RECLAMAES
4
4
2
2
1
1
0
0 REAL 01 REAL 02 REAL 03 REAL 04 META 05
0
JAN
0
FEV
0
MAR
0
ABR
0
MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
MESES 2005
REAL MENSAL META REAL PERODO
ANO
Desempenho ?
Tendncia ?
Aes ?187
Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro sistemtico de incidncias no Processo. Esta ao implica: definir o esquema de reunies da equipe do processo; definir a documentao a ser analisada nestas reunies, a qual ser a base para identificar incidncias e oportunidades de melhoria de forma permanente.
Acompanhamento dos indicadores: Redefinio dos objetivos fixados; Modificao do plano de ao (novos requisitos, indicadores); Identificao de pontos fracos e a conseqente definio das oportunidades de melhoria; Desenvolvimento, implantao e acompanhamento das oportunidades de melhoria detectadas.
100 95 Meta 2
Nvel de desempenho
90 85 80 75 Meta inicial
Meta 1
70
12
18
24
Meses
Gerenciamento de Processos
??? ??
Vincular o gerenciamento de processos estratgia da organizao Levar em conta a cultura da organizao Adaptar o estilo de gesto s novas necessidades Cuidar da comunicao
Gerenciamento de Processos
?? ? ??
Considerar o novo enfoque nas polticas de recursos humanos Estar consciente da importncia de entender e gerir as relaes entre a estrutura funcional e os processos Entender suficientemente as relaes inter e intra processos Alinhar os sistemas de gesto e a gesto estratgica de processos
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