ADM 612 Estructura y diseo organizacional

Parte I

DISEO

herramienta para la gerencia Debe responder a demandas estratgicas y no a problemas personales o polticos Dirigido a resolver problemas Visin organizacional > planes estratgicos -> diseo Perspectivas del diseo
Estrategias y ejecucin en el trabajo - organizacin es para la ejecucin de tareas para lograr estrategias que crean valor en consumidor y accionistas:

Diseo apoya estrategias Facilita el flujo de trabajo Permite el control efectivo gerencial Crea tareas medibles

Individuo, sociedad y cultura - organizacin satisface las necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de la organizacin (dentro y fuera)

Como las personas encajan en el diseo Como afecta estructura de poder entre las reas Valores y creencias Afecta tono del estilo operacional de la organizacin Aspectos culturales dan direccin al comportamiento del individuo

Diseo organizacional

organizacin estratgica composicin estructura de unidades relacin entre unidades sistemas de informacin, control, medicin mtodos y procedimientos tecnologa de trabajo organizacin operacional recursos de trabajo sistemas de recompensas sistema fsico de trabajo diseo de trabajo individual

Cambios

estrategias redefinicin del trabajo cultura/poltica crecimiento cambios staff diseo inefectivo

Materias que provocan cambios

tecnologa de informacin trabajo en equipo conocimiento colectivo, juicios y destrezas

reas a estudiar:

personas, cultura, trabajo visin, misin, estrategias, objetivos-plan diseo - comprende decisiones sobre la configuracin de los arreglos formales de la organizacin, estructuras formales, procesos y los sistemas que componen la organizacin.

Sistemas de motivacin, reclutamiento, evaluacin y medicin Contribuye al tipo de desempeo en la organizacin. Para lograr una misin es necesario tener un diseo apropiado

conducta trabajo ejecucin (performance) Procesos medulares (Core competence) mezcla de competencias (internas o externas) que dan ventaja competitiva

Deficiencias

ver una de las partes y no el todo dirigir por soluciones y no por problemas disear por asuntos personales o sociales

Competicin organizacional
La nica forma de competir es a travs de obtener la ventaja competitiva que provee la arquitectura y la forma en que est estructurada y coordina a las personas y los procesos para maximizar su capacidad nica a travs del tiempo, sin importar los cambios continuos del ambiente competitivo en que se encuentra

Herramientas gerencias que se utilizan para lograr resultados

sistema de medicin sistema de recompensas seleccin y desarrollo sistema de evaluacin

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Propsito Materiales estructurales Estilo arquitectnico (diseo) Tecnologa colateral no es necesaria para la construccin pero sin ella no se puede utilizar la estructura

MODELO DE CONGRUENCIA comportamiento organizacional

Organizacin va a ser ms eficiente mientras mayor sea el grado de congruencia entre los componentes. Es la habilidad de la organizacin para competir y tener xito. arreglos formales organizacionales incluyen aspectos explcitos y relativamente estables de la organizacin. fit congruencia, ajuste o armona consistencia entre los componentes debe haber armona entre equipo gerencial, estrategias y diseo Modelo

Relacin entre los componentes Abstraccin simplificada de la realidad

convertir recursos en oferta gerencia debe identificar gapsen la ejecucin diseo organizacional tarea recursos humanos

Modelo de congruencia

Identificar tareas de la sub-unidad (Key success factors) Identificar y entender caractersticas de los empleados (clima organizacional) Identificar elementos del diseo de organizacin Identificar el nivel de ejecucin (performance) de la sub-unidad Trazar historia organizacional (nfasis en tareas y recursos) Identificar relacin entre variables anteriores: personas, tareas, historia y sub-unidades.

INPUT

ambiente clientes, preferencias, requerimientos, impacto en cantidad, precio, calidad del ofrecimiento. Imponer restricciones, provee de oportunidades. Recursos Historia influencia del pasado (manejo de crisis, evolucin en los valores)

ESTRATEGIA

Visin -> estrategias Conjunto de decisiones gerenciales de cmo asignar recursos de acuerdo a demanda restricciones y oportunidades. Estrategias -> mercados -> productos y servicios, ofrecimientos, tecnologa, competencias distintivas > llevan a ventajas competitivas sostenibles. Ninguna estrategia va a tener xito si no es consistente con la estructura y la capacidad cultural de la organizacin Reto gerencial disear y construir una organizacin capaz de lograr los objetivos estratgicos. Estrategias relacionadas a objetivos medibles

OUTPUT

Se describe los procedimientos organizados, su ejecucin y efectividad par crear productos. Los servicios con un grado de recuperacin y la ejecucin de los individuos y los grupos. xito en lograr los objetivos establecidos Usos de los recursos y como utilizar nuevos recursos Cun bien se puede reposicionar la organizacin ante nuevas oportunidades

TRABAJO - TAREA

actividades bsicas naturaleza del trabajo que se realiza y los patrones de flujo de trabajo conocimiento y destrezas que se necesitan estrs y nivel de incertidumbre ambiente de tarea tecnologas objetivos de desempeo (eficiencia y efectividad - satisfaccin empleado)

GENTE RECURSOS HUMANOS

responsable por hacer el trabajo destrezas, competencias, experiencias, patrones de comportamiento y demografa caractersticas del individuo y aspectos culturales

ORGANIZACIN FORMAL

Estructuras, procesos y sistemas

Estructura estable, autoridad, lnea de comunicacin y relacin de tareas. Procesos secuencia de pasos definidos, actividades mtodos operacionales

gerencia estratgica gerencia de negocio Gerencial

Sistemas aplicacin tecnolgica fsica o social que permite el desempeo del trabajo. Da direccin.

Tipos de organizacin
cerrado control total de variables - Paradigma de Control (arreglo mecanicistas - Burn & Stalker) se utiliza mecanismo para asegurar que conducta sea consistente con decisiones. abierto ambiente controla algunas variables (arreglo orgnico Thompson) comunicacin multidimencional, menor control y participacin mayor en toma de decisiones.

Mecanismos de control, sistemas de recompensas, localidad y ambiente de trabajo. Consistentes con las estrategias.

ORGANIZACIN INFORMAL

guas no escritas cultura organizacional patrones de procesos prcticos y relaciones polticas normas aceptables de comportamiento clima, poder, normas, valores, liderazgo y relaciones organizacin informal puede suplantar la formal cuando pierde relevancia a la nueva realidad de trabajo.

Teoras
que afectan la organizacin

TEORIA DE SATISFACCIN (Brum)

producto de la interaccin del individuo con el ambiente y la organizacin para provocar direccin a la conducta de este. Efectividad y eficiencia -> satisfaccin del empleado recompensa que se recibe debe ser igual o exceder la recompensa esperada

TEORA DE EQUIDAD (Portter y Loyder)

ejecucin -> recompensa intrnseca y recompensa extrnseca -> satisfaccin tarea tiene que ser congruente con el sistema de recompensa recompensa tiene que ser justa y equitativa

TEORIA SELF PERCEPTION APPROACH

Persona tiene que dar explicacin a su conducta.

SISTEMA DE MEDICIN

Se disea tomando la necesidad de retroalimentacin de los empleados. Retrocomunicacin sistema importante porque establece logros y resultados

TEORIA DE INNOVACIN - diferenciacin (critical success factor)

se requiere un tipo de organizacin diferente requiere estructura separada de R&D se necesita transferencia de tecnologa de RD a operacin de produccin (viabilizar las ideas) a mayor diferenciacin mayor necesidad de integracin para el lograr el xito de la organizacin estructura debe responder al ambiente (open system): competencia, suplidores, tecnologa, regulaciones, clientes, entre otros. Polo estable predecible comportamiento sistema, menos disposicin al cambio. Polo voltil menos predecible, disposicin al cambio.

Ventaja competitiva

competencias distintivas - llevan a ventaja competitiva innovacin, servicio al cliente y reduccin de los costos resources allocation destinar recursos a un producto en particular

TEORA DE DIFERENCIACIN

Respetar la especializacin al trabajar en departamentos diferentes desarrollan orientaciones cognoscitivas y emocionales diferentes. Especializacin es importante porque si no se disminuye la capacidad de responder a demandas externas.

A mayor diferenciacin mayor necesidad de integracin Al eliminar la diferenciacin se puede eliminar la especializacin

Tipos de diferenciacin
horizontal grado de diferencia entre las unidades, orientacin de los miembros, carcter de las actividades que realizan y su escolaridad y preparacin. vertical cantidad de niveles jerrquicos de la organizacin. espacial grado de dispersin geogrfica de la ubicacin oficinas, plantas y personal de la organizacin.

Conceptos importantes para la organizacin

Diseo de la organizacin da direccin a la conducta de los individuos y a la informacin que se procesa. Estructura estar determinada por el ambiente en que opera la organizacin. Integracin calidad de colaboracin entre los departamentos. Resultados que se van a lograr sern por estructura, procesos, elementos fundamentales del diseo Visin corporativa - las estrategias deben armonizar con la estructura Decisiones de los seres humanos estn relacionadas por consecuencias a corto plazo, esto afecta su comportamiento. Proceso de DIVESTITURES eliminar reas o empresas que no sean rentables para utilizar esos recursos en sectores ms rentables.

PROCESAMIENTO DE INFORMACIN

Diferentes tareas exigen diferentes requerimientos en procesamiento Diferentes diseos organizacionales proveen diferentes capacidades de procesamiento Efectividad organizacional ser ms efectivo si su capacidad de procesar informacin satisface la necesidad de informacin de la tarea

AGRUPACIONES ESTRATGICAS

actividad especializacin resultados se agrupa por productos o servicios usuarios - consumidores o geogrficamente

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Es un proceso para ver la organizacin en todo su alcance, relacin entre las personas, tareas, estructura formal, prcticas informales y comportamientos.

describir sistema identificar problemas determinar donde no encaja

PROCEDIMIENTO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnstico de la organizacin Definir problemas Ejecucin o rendimiento

PASOS

Identificacin sntomas Identificar pobre ejecucin buscar nuevos datos de los sntomas Especificar Insumo (input) buscar informacin sobre conocimiento de sntomas ambiente organizacional, recursos, aspectos crticos e historia. (misin, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos) Identificacin resultados (output) produccin, ejecucin y efectividad Anlisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional. Definir especficamente resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratgicos generales. Luego medir con precisin diferencia entre los esperado y lo logrado. Identificacin del problema Identificar gaps entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados. Determinar costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe medir rendimiento organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento individual. Describir componentes organizacionales Buscar causas ms que resolver los problemas Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO, ORGANIZACIN FORMAL Y ORGANIZACIN INFORMAL Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o limitadas Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologas. Considerar asuntos estratgicos antes de enfocar en pequeeces para no hacer cosas errneas eficientemente. Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar informacin paso anterior) Generar hiptesis sobre las causas de problemas buscar correlacin entre la pobre congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados esperados. Despus de identificar los problemas se debe probar la hiptesis. Identificar plan de accin concreto bsqueda de cambios en especfico hasta predecir consecuencias de acciones propuestas, seleccionar accin, implantar y evaluar resultados.

REINGENIERA Hammer & Champy

estructuras de control - hacer uso de las mismas donde se justifique econmicamente reingeniera significa olvidarse de cmo se realizaba el trabajo y decidir como se puede hacer mejor. Reducir trabajo que no aade valor

ESTRUCTURAS JERRQUICAS (ESTRUCTURAS HORIZONTALES) Frank Ostroff

Estructuras verticales:

tareas fragmentadas y sub-especilistas gerente busca mejor persona para realizar tarea, evala y recompensa. Burocracia departamental funcional negocio estable predecible nueva tecnologa competencia global mercado cambiante empleados con mayor responsabilidad y participacin

Hechos:

trabajo se realiza sobre competencias medulares. Mejorar la productividad eliminacin de operaciones que no agregan valor Se enfoca en competencias mltiples y se adiestra a los recursos y se desarrolla sistema de mtrica para medir las mismas. Establecer estructuras colaborativos Se promueve el equipo no al individuo. Diseo se ajusta a la organizacin, teniendo en cuenta la posicin, metas y la capacidad de las personas. Estructura horizontal reduce la burocracia y elimina el trabajo que no aade valor a la firma. Espacio de trabajo de ser ms significativo y satisfactorio.

Algunos tericos dicen:

Clevelan liderazgo de desinformados requera

estructuras de control y orden

Bower y Hout (Ciclos rpidos) - Rapidez en

que fluya la informacin, las decisiones y los materiales a travs de la organizacin para satisfacer a clientes ms rpidamente.

Peter Senge (organizaciones de aprendizaje)

para ser un verdadero aprendiz se requiere ser ignorante e incompetente organizaciones de aprendizaje se caracterizan por el mejoramiento de la productividad y ambiente de trabajo cerca de lo que aprecian.

Conceptos importantes

Arquitectura incluye la estructura formal, el diseo de las prcticas de trabajo, la naturaleza de la organizacin informal o su estilo de operacin, el proceso de seleccin, socializacin y desarrollo de personas. Ventaja competitiva es el grado en que se: motiva, facilita, y permite a individuos o grupos interactuar ms efectivamente con clientes, el trabajo y con cada uno. Incrementar la capacidad para trabajar con incertidumbre Apoderamiento crear oportunidades para la accin No hay diseo perfecto, medir alternativas y establecer un balance (trade-off)

ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO Nadler y Tushman

Diseo tiene que tener la atencin a los clientes (FOCUS) desarrollar formas y proceso que faciliten la atencin al cliente. Desarrollar unidades autodirigidas redisear el trabajo El trabajo debe estar guiado por direcciones claras, objetivos especficos, entendimientos de resultados esperados y la medicin de rendimiento. Variaciones se deben detectar desde el principio y controlar las fuentes antes de ser inspeccionadas fuera de la unidad de trabajo. Sistemas tecnolgicos y sociales estn entrelazados para producir el rendimiento ptimo Informacin relevante debe fluir adecuadamente. Se debe compartir y estimular la motivacin del individuo, flexibilidad en la asignacin de trabajos y en la resolucin de problemas. Recursos humanos debe complementar y fortalecer el apoderamiento de los equipos de trabajo e individuos. Las estructuras, cultura y procesos deben apoyar el diseo Organizacin y trabajadores deben tener la capacidad de autoconfigurarse a si mismos para satisfacer las condiciones de trabajo.

Competing by Design Nadler y Tushman

el nuevo driver de la arquitectura organizacional debe ser el incrementar la productividad, calidad y el enfoque hacia el cliente. Factores crticos propsito, estructura de materiales y tecnologas colaterales deben integrar; trabajo, estructuras, cultura de la organizacin, gente, tecnologa e informacin que optimice y encaje (fit) para producir un alto rendimiento. Tecnologas colaterales son las nuevas estrategias gerenciales y procedimientos de recursos humanos que posibiliten la seleccin, adiestramiento, motivacin y recompensa de las personas en forma consistente con el nuevo diseo. Los procesos de alto desempeo deben ser simples (la complejidad nunca se comporta bien) y los procesos simples requieren trabajos complejos. Reingeniera ignora las implicaciones sociales. Ventaja competitiva arquitectura (como se coordinan y estructuran las personas y los procesos) impacto como individuos y colectivo. Modelo organizacional marco conceptual que predice la relacin entre los recursos. Enfocar en la importancia de la arquitectura,

las fronteras entre grupos enlaces entre procesos relaciones personales y culturales interaccin entre los factores sociales y tecnolgicos

Conceptos importantes

Focus- toda organizacin consiste de una secuencia de procesos que transforma la tecnologa bsica y los materiales en ofrecimientos que se llevan a los mercados (Porter, 1985). Las unidades en las que est presente este concepto brinda a sus integrantes beneficios no solo a nivel individual sino tambin colectivo. La responsabilidad de manejar una operacin resulta sumamente estimulante para muchas personas, que estn prestas a ser reconocidas tanto por sus iniciativas, como por su creatividad y agresividad gerencial. Leverage- capacidad para derivar ventaja competitiva o de escala de los recursos comnmente compartidos por una organizacin. Estos pueden ser en reas de comn diseo, tecnologas bsicas, capacidad productiva, redes de distribucin, servicio al cliente, entre otras.